1、房地产成本及预结算管理规定为促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。一、 成本及预结算管理的总体原则1、 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识，并贯彻于日常工作中；2、 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3、 合同化管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等2、；4、 目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；5、 内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。6、 可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。二、 成本及预结算管理职责 1、审算部是项目建设成本的监控中心，对项目概算、预算、结算的准确性、及时性负责，对成本动态信息失真、失时导致的3、成本超付、成本决策延误和错误负直接责任，对未按集团有关规定及本规定履行管理职责造成的建设成本失控负直接责任； 2、设计部门对已确定设计方案的经济性、合理性负责，对已确定设计方案的预算超概算负责，对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责，对规划设计费用超预算负责；对未履行集团有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任； 3、项目建设部门是项目建设成本的发生中心和责任中心，对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任； 4、工程管理部门是项目建设部门的监督及协助部门，对甲供、甲控材料、设备超目标成本负责，对项目4、建设部门未执行公司管理规定的失查负责，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任； 5、销售管理部是销售成本的发生中心和责任中心，对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责，对客户提出的设计变更及提高产品（不含室外工程）档次（交工标准）的设计变更、现场签证而造成的项目收益减少负责，对未履行集团有关规定及本规定造成的销售成本失控负直接责任； 6、财务部是项目完全成本的监控中心，对项目完全动态成本的信息失真、失时导致的成本失控负责；对开发间接费用超投资概算负责；对审算部概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责；对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成项目成本失控负直接5、责任；三、项目前期及开工前准备阶段1：项目可行性研究1） 在项目正式达成合作意向前，设计部门应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计方案，明确说明每种方案下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积，提交销售部、财务部、审算部；2） 销售部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式下可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平作出预测，提交财务部；3） 审算部应客观、谨慎地编制不同设计方案下项目建设成本投资估算给财务部；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据。4） 财务部应在审算部6、“建设成本投资估算”及销售部“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，客观估算项目的开发间接费用及资金成本，计算出不同方案下，项目的完全成本；并结合销售部售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，提交给项目谈判部门及公司领导决策。5） 上述各部门的工作应在公司领导交付任务后，分别以书面形式按公司要求及时完成（最长不超过2天），并经部门经理签字确认；6） 项目部门应根据公司决策，按总部要求，及时编制项目可行性报告，可行性报告需经上述部门负责人及分管老总、总经理签字同意后方能报出。7） 可行性报告中的项目成本概算在不能有效提高售价的情况下，是项目的目标控制成本，是投资的上限，项目的设计、工7、程、销售、财务等均应在该成本范围内进行相关业务操作。2、规划设计及施工图设计1） 规划设计方案原则上应由设计部门会同销售管理部、工程管理部、审算部，通过招投标办法进行确定；审算部应依据项目可行性报告中的投资估算，提出主要项目的投资限额报设计部，设计部经审核后，保证在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过该限额；2） 规划设计方案初步确定后，设计部应组织外部权威专家、审算部、工程管理部、销售管理部，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，提出规划方案的成本降低办法；并对规划方案是否符合项目建设成本投资估算进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字8、，报分管领导及总经理批准后，由设计部负责落实调整方案；3） 在下达施工图委托设计前，审算部门应及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计部门、工程管理部协商确定限额设计指标，经各部门经理批准后，由设计部负责在施工图设计委托书中，向设计单位明确该设计限额；4） 设计部在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计预算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；原则上，应依据以往设计质量，扣留5%-15%的设计费作为质量保证金；5） 施工图初步完成后，设计部门必须在两天内对施工图设计的合理性、9、技术经济性进行细致的审查后，移送工程管理部及审算部进行审查，审算部必须在两天内对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见经审算部经理签字后给设计部门；6） 设计部应在综合各部门意见的基础上，在设计院的施工图提交5天内，组织工程部管理部、审算部、项目建设部门及设计院，进行施工图设计及各分部图纸会审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；7） 确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、设计部经理及分管领导、审算部经理签字后，方能移交项目建设部10、门，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，设计部、工程部、项目建设部门、审算部门必须各存一份；8） 设计部门对施工图的合理性、技术经济性负责；审算部可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；9） 确定施工单位后，设计部应在正式签定合同前，组织项目建设部门、审算部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致；10） 规划设计方案确定后，审算部应依据规划方案，对投资概算按工程项目进行分解，编制整个项目或分区的建设项目目标成本控制指导书，经各成本责任部门讨论通过后，作为项目目标成本，下达各部门执行。3：施工图预算编制1） 施工图确定后11、，设计部应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，经设计负责人、设计部经理签字后，连同按公司管理制度批准的交工标准给审算部；2） 工程建设部门应在施工图确定2天内，以书面形式，编制与成本有关的施工组织措施，根据图纸型号提供不少于三家的主要设备、材料厂家，经部门负责人及分管领导批准后报审算部；3） 所有施工项目都必须编制施工图预算。审算部应在收到设计部门提供的正式施工图及工程建设部门施工方案后，在15天内（小型项目7天内）与项目建设部门协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁工程建设部门或其他部门单独与施工单位议价发包12、工程；4） 若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需项目建设部门提出申请，经审算部、分管老总及总经理批准后方可执行；若主体工程需先开工后编制施工图预算，还需报分管副总批准；5） 主体工程施工图预算及与施工单位核对工程量（含钢筋抽量）可以请专业的乙级以上造价中介机构完成，审算部负责监督、控制和抽查；中介单位编制的施工图预算，审算部必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经预算部门经理签字、分管公司领导批准后方能定稿；6） 施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，审算部应尽早与施工单位核对并确13、定，作为双方工程付款及将来的结算资料；7） 审算部在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经审算部经理、分管领导批准后报设计部，设计部应在2天内与设计单位洽商寻求改进；8） 审算部对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；财务部作为对审算部的监督部门，应视情况对审算部编制或审核确认的预算找其他外部专业机构进行复审。4：工程招标投标1) 原则上除零星工程及政府垄断工程外，其他工程必须通过公开招投标确定施工单位；2) 供电、自来水、煤气等之外的工程在正式招投标前,设计部必须确定施工图，审算部必须编制完14、施工图预算，如确因经营需要,需采取无图纸费率招标先确定施工单位,需由项目建设部门、审算部经理签字后，报分管老总及总经理批准，若为主体工程，尚需报深圳总部财务部批准；3) 工程招标以预算作为标底，审算部应负责对标底保密，不得向任何部门、单位或个人透露预算或标底情况；4) 招标文件由项目建设部门和审算部共同编写，其中审算部负责招标文件中有关价格、取费、付款等经济条款文字的编写,项目建设部门负责其他文件的编写;5) 招标书中必须明确主要材料的种类、型号、厂家、品牌，材料厂家由项目建设部门提供可选单位，设计、审算、工程管理部门共同确定；6) 审算部应对初步选定的中标书中，工程量、单价等和我方编制的标底15、详细核对，并就差异部分与投标单位达成一致,并在正式签定合同时，明确经协商一致的中标书为合同的一部分，并明确为将来结算的依据；7) 具体招投标办法按公司相关管理规定执行。5：合同管理1） 所有发生的经济事项都应签定经济合同；合同必须由我公司有关业务操作部门编写，不得采取由施工单位编写、我公司审查的方式签定合同；2） 合同应按公司有关管理规定审批后方能执行；建设成本范围内的合同作为完工结算及付款依据，合同条款必须与招标投标书中相应条款相吻合；3） 主办单位在合同签定后，应分地价、设计、主体、基础设施、配套、采购定货等分别加以编号，并分送审算部、财务部、业务操作及管理部门各一份；4） 工程建设部门应16、保证合同中，保修期按国家及公司规定时间签定，不得统一定为一年；在已经提供施工图的情况下，不得以施工面积重新计算增加而对合同价进行调整；对易出质量问题的部位（工程），除5%质量保证金外，应在付款安排中另外留有工程保修款；5） 审算部要要审核合同条款与招标投书相应条款是否吻合，保证合同中明确了主要材料设备、特殊材料的价格及供应厂家；明确了现场签证和设计变更的操作要求，作到相应合同条款具体、详细，减少将来可能的洽商变更。6） 各部门应妥善保管好所有合同，并在各自业务范围内，对合同执行情况进行动态控制；财务部、审算部应建立合同台帐，在收到正式合同的当天登记、入台帐并编号存档；台帐内容应包括合同名称、编17、号、合同内容、乙方单位、合同价、开竣工日期、保修期和保修金额、欠付款、应付款及备注说明等内容；合同台帐必须有通用性、可复查性并满足小区（组团）竣工后分项分部工程统计、汇总、分析的需要。四、项目建设实施阶段1、甲供、甲控材料设备1） 空调、电梯、水泵、锅炉、配电箱柜等价值大、质量要求高、维护期长的设备必须全部由甲方供货；对于质量要求高、客户敏感度高、批量大、易耗损的材料，应采取甲控方式进货，包括控制品牌、价格，如门窗、外墙装修材料、墙地砖、洁具、装饰性灯具、面板、屋面瓦、阳台栏杆、楼梯栏杆、防水材料、保温材料等；2） 甲控、甲供材料、设备由工程管理部门负责；价格的确定应按招投标的有关规定、程序，18、采取招标投标的办法，同类同标准厂家选择应不少于3家，由工程管理部门提供备选厂家，厂家的考察和市场调研工作由项目工程管理部部门、项目建设部门、审算部门共同完成；3） 甲供、甲控材料设备的有关招标文件编写、选定投标单位、签定定货合同由项目建设部门、工程管理部门、设计部、审算部进行；4） 甲控、甲供材料应由工程管理部门进行业务操作及实施情况的监督检查，审算部进行复查；5） 审算部应系统归纳整理甲供、甲控材料信息，配合集团网上建材采购的开展，负责有关价格、品种信息的提供，及已建小区用材料的分析、评估报告等；2、设计变更、现场签证及合同洽商1） 所有不需增减费用的设计变更及现场签证由项目建设部门填制“不19、增减费用的设计变更及现场签证”通知，由审算部确认、项目建设部门负责人及甲方代表签发后直接实施；审算部需对变更及签证事项进行认真分析，或进行实地查看，确认不需增减费用；2） 需增减费用的设计变更及现场签证需由主办部门填报审批表，连同变更或签证草图交审算部进行费用估算，5万元以内的，可在报批的同时，向施工单位签发增减费用的变更及签证通知进行实施；超过5万元的，必须完成审批手续后方能实施；3） 不需审批的设计变更以及先实施后审批的设计变更，当主办部门不是设计部或销售管理部时，下发设计变更通知前需电话征询销售管理部或设计部意见，并在正式通知施工单位时书面知会销售管理部或设计部；4） 增加费用的设计变更20、及现场签证通知单，1万元以内，由建设部门负责人、甲方代表及审算部签发，超过1万元的，必须另外由分管副总签发；5） 增减费用的设计变更及现场签证、合同洽商，必须按程序进行报批，估算金额在1万元以内的，由主办部门及审算部经理批准；1-5万元的，需分管老总批准；超过5万元的，需总经理批准；6） 严禁任何部门或个人自行与乙方签定设计变更及现场签证；项目建设部门对由我司承担费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证承担责任，审算部应保证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的费用不予结算；7） 审算部在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后，应在半天内完成变更及签证图分析或到现场21、场对已完成的及要发生的项目及工程量作出确认，需增减费用的按一单一编原则，完成增减费用的概算；8） 设计院变更、公司决策或设计部提出变更，以设计部为主办部门；销售客户提出的变更，以销售部为主办部门；现场签证、合同洽商及施工单位提出变更，以项目建设部门为主办单位；9） 主办部门必须事先会同审算部，明确设计部设计变更及现场签证的费用承担单位,若由外单位（或个人）承担，必须预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书；购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；10）规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目），设计部必须提供可能的多种方案，报审算部进行费用测22、算及方案成本比较，经专题会议讨论、总经理批准后方可实施；11）按程序完成审批的设计变更及现场签证，在签发完变更及签证通知后，主办部门要交审算部统一存档并编号；12）项目建设部门在通知施工单位实施设计变更及现场签证时，应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内向审算部申报预算，并向施工单位明确，申报时间超过3天后，则只计付终审价的70%，超过1个月不计付任何费用；13）审算部在收到乙方的预算后，应在5天内，审核完成并争取与乙方达成一致，作为最终结算的依据；若确定的预算超过概算，需另报分管老总及总经理批准；项目建设部门必须向施工单位明确，经协商一致的预算必须数字清楚，严禁涂改，涂改后的签证在完工后23、不能进行结算；14）设计变更及现场签证通知应分别送达监理公司现场监理人员及乙方项目代表，并由接受者签收；属延长工期类的现场签证，应由现场工地主管人员及总监理工程师根据合同规定，对照气象图表其它资料及时签证，报审算部核价并按规定审批；15） 审算部应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目标成本的影响、于次月5日前通报公司领导和相关部门；3、工程进度款审核及付款台帐1）甲方代表、审算部、财务部均应建立合同台帐，对进度款进行控制；2）施工单位进度款申报须附上已被甲方工程部和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成情况的工程形象进度表；3）甲方代表应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付24、；审算部应依据合同及确定的预算书、工程进度报告、工程检验报告审核工程进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；4）不符合上述要求的工程款支付，项目建设部门、审算部必须予以说明，不论金额大小，均需分管副总及总经理批准；5）财务部、审算部、甲方代表均需在款项支付的当天，及时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三方必须每月对付款情况核对一次；6）预结算部门应根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，及时配合项目建设部门编制资金计划提供相应的经济数据，主要应包括合同价、已付款累计、未付款等内容；4、项目成本动态反映及控制1） 审算部应在实际合同签定情25、况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，分别按集团统一标准的格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门；2） 财务部应在费用实际发生情况的基础上，对开发间接费用、销售费用按集团统一格式进行动态反映，并在审算部建设成本动态情况表基础上，对完全成本的动态情况进行反映，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门；3） 若项目动态成本总体超出目标成本100万元，审算部应在10号前，组织由总经理主持、分管副总及项目建设部门、工程管理部门、设计部门、销售部门参加的成本专题会议，讨论通过设计变更26、等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；4） 降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落实，审算部负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报；5） 审算部每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地作出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况作出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。五、项目竣工完成后期1. 竣工工程结算1） 工程项目按合同约定完成后，经工程管理部门、监理、质检等部门验收，并取得当地政府主管部门认可的验收合格证明后2天内，项目建设部门应向审算部提交27、工程结算申请表，审算部门在审核质检证明后办理竣工工程结算；2） 工程部门应在合同完成后2天内，以公司名义，向施工单位发出结算通知书，明确要求施工单位在10天内申报结算资料，并明确若乙方上报结算总价不得超出最终结算总价的15%，否则，将予以经济处罚；3） 工程部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交审算部，审算部应在工程部复核意见的基础上，在20天内完成主体工程结算的编制（其他工程应在10天内完成），并经内部复核后，填报工程结算审批表，报有关部门及领导审批；4） 结算额5万元以内的，由项目建设部门及审算部审批；5万元以上的，需报分管28、老总审批；超过10万元的，需总经理批准；结算额超过合同额或预算额的，均需分管副总及总经理批准；5） 超过50万元的结算件审算部应将全部结算资料提交财务部，未经过外部机构编制预算的，财务部应及时委托外部中介机构进行复审；6） 项目建设部门应会同审算部，在经批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，项目建设部、工程部应联合出具专项报告，报分管副总及总经理特批；7） 款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保修款；8） 审算部的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应29、具有100%的可复查性。2. 竣工项目成本决算1） 在工程竣工2个月内，审算部必须编制工程竣工决算书，对项目建设成本情况作出总结，对工程结算成本和目标成本作出对比分析，总结项目目标成本控制经验和教训，向各部门、公司管理层及总部进行通报；2） 审算部应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进行归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及收益进行归纳整理，并作出详细的说明，提交财务部等相关部门；3） 审算部应在工程竣工2个月内对各成本责任部门在项目成本控制中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责任人的成本考核建议；4） 审算部应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项种技术经济指标，纳入项目造价档案及材料库。六、附则：1、本制度由审算部负责解释，并监督执行；2、财务部应按本制度规定，对审算部进行监督；3、本制度经公司管理会议批准后实施。 第 9 页