1、房地产开发各阶段成本控制要点立项成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、 新征土地征地费用 少交或晚交，力争减免项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。 拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用项目部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本项目部、设计部负责2、 买断项目买断内容明确买断内容明细项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成付款总额2、为公司争取最大利益项目部负责付款时间周期长、次数多项目部负责三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部、项目部负责手续风险与项目付款时间直接挂钩。项目部负责3、 合作开 发合作方式符合集团要求，有利于北京公司；项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成分成比例双赢原则；项目部负责交房时间尽可能地延后交房，工程部负责交房标准不低于合同中交房标准项目部负责付款总额付款时间选择有利于公司利益的方式项目部负责项目部负责规划成本控制示意图控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、 规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析市政状况信息分析规划要点3、确立可行性研究设计任务书可行性设计变更设计部负责，项目、审算、销售部配合（2）方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算审算部负责，设计部配合2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，项目部、销售部协作方案设计招投标设计部方案设计评审招投标评审委员会（2）报批注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规4、范性，材料完整项目部负责，设计部配合3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核设计部负责，知会各部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责制订经营指导书审算部负责（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标专家评审内部评审招投标评审委员会设计调整设计部负责4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料自己专业人员勘察设计部负责，工程部协助（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式由专家进行桩基形式和桩基结构评审（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计（1） 施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因5、素，在扩初图基础上确立施工图设计要求设计部和工程部负责，其他部门协助（2） 报建（3） 报施图（4） 审图（5） 施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责，工程协助，知会销售部（6） 面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部负责，工程部协助6、销售包装设计结合营销费用控制施工招投标7、装修方案设计（1） 方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助（2） 材料设备选型市场信息调研根据设计要求确定装修材料和设备设计部负责（3） 招投标制订设计任务书设计部负责，销售部协助评审招投标评审委员会8、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估6、市场调研销售部负责有针对性扩充建筑物功能设计部负责，销售、工程部协助（2）市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件项目部负责（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额设计部负责，项目部协助招投标招投标评审委员会（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析智能化内容控制销售部负责招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性设计部负责，工程部协助9、设计变更（1）设计调整费用（2）设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助详见工程现场变更管理规范10、材料设备7、（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部负责，工程部协助（3）采购招投标招投标评审委员会详见设备材料采购规范其他费用招投标成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、投标单位的选择1、 资质2、 管理水平3、 技术力量4、 历史记录5、 资金实力6、 合作经历1、 建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。2、 从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。3、 主办部门推荐五家投 标单位报招投标工作 组。1、 工程部负责工程监 理招投标合同；2、 设计部负责设计、环境、装修招投标合同。3、 审算8、部负责材料设备招投标合同。4、销售部负责营销、包装招投标合同。详见招投标管理规范第8条至15条和招投标管理程序4、招投标工作 小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导 招投标评审委员会审核主管领导批准。详见招投标管理规范第8条至15条和招投标管理程序2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：1、工期；2、工程造价或取费标准；3、质量要求；4、付款方式；5、招标范围；6、结算方式；7、验收标准；8、投标注意事项；9、废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；10、 接标时间；11、开标时间；12、定标方法；13、投标单位补充意见；14、标准合同条文；15、图纸、9、其他要求等。1、主办部门起草、制定招投标标准文本1、工程部负责工程监 理招投标合同；2、设计部负责设计、环境、 装修招投标合同。3、审算部负责材料设备招投 标合同。4、 销售部负责营销、包装招投标合同。详见招投标管理规范第6条、第16条至20条、和招投标管理程序2招投标工作组审核招投标评审委员会审核；主管领导批准；详见招投标管理规范第6条、第16条至20条、和招投标管理程序评标和定标1、 技术性评标和定标2、经济性评标定标优先顺序1、 技术评标2、 经济评标3、 合作经历1、 技术部门负责技术评标2、 审算部负责经济标书的评标3、 财务部负责审核广告包装费详见招投标管理规范第21条至33条、和10、招投标管理程序综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定。主管领导批准详见招投标管理规范第21条至33条、和招投标管理程序施工环节成本控制示意图控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、设计变更环节变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。审算部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。甲方项目代表执行修改的工期评估。审算部成本管理员负责计算变更后的成本现状。详见工程变更管理办法“工程变更的控制办法”？变更的审核签11、认根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。经办部门？详见工程现场签证管理规范第二条、第十三条。设计变更通知单。发生变更项目的负责人详见工程现场签证管理规范第5到第8条。变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门详见工程现场签证管理规范第九到第十二条。变更的审批主管总经理审批后方可进行变更。主管总经理详见工程现场签证管理规范第十三条。2、施工现场签证1、 签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。 经办部门（设计部或工程部）2、 签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。详见工程现场签证管理规范12、第十条。3、 签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。详见工程变更管理办法“工程变更的控制办法”？4、 签证的审批施工洽商通知单发生变更项目的负责人详见工程现场签证管理规范第5到第8条。必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。主管总经理详见工程现场签证管理规范第十四条。5、 签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。资料工程师详见工程现场签证管理规范第十八、十九条。审图1、 扩初图会审2、 施工图会审3、 分项、分部图会审413、 各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。甲方技术负责人详见施工环节成本控制要点三、“审图”总分包配合费1、 分包方式2、 分包内容分包的责任界定通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。甲方代表详见施工环节成本控制要点四、“总分包配合费”材料供应选型材料供应方式材料计划预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。设计部主要解决的是材料供应对施工环节成本的影响，详见施工环节成本控制要点五、“材料供应”先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。审算部组织工程部参加限时编制材料计划。材料14、计划签认。甲方代表要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。经办部门工程款的支付付款进度工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量详见付款审批程序规范附件2：“工程款付款流程”付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。主管副总或总经理材料及设备采购成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、材料进场计划采购招投标及订立合同时间暂缺工程部招投标规范中未提及生产周期与工程进度相配合具体参照标准暂缺运输周期具体与采购点远近相对应安装、验收周期与工程进度相配合交叉作业时间与工序安排相联系2、材料的性能价格比15、市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。审算部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。审算部详见招投标管理规范第六、七条和设备材料采购规范第四条3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。经办部门（工程部或设计部）详见付款审批程序规范附件3“甲供材料付款流程”和附件7“采购类付款流程”4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量甲方工地代表或专业工程师负责监控验收详见设备材料采购规范第八条16、质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部投入使用后的质量验收物业公司5、材料保管与保修材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者工程部详见设备材料采购规范第九条、第十三到十六条材料保修用合同的方式明确保修责任和保修期销售成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、营销方案1、 费用总额1、 确定费用目标总额项目部详见营销费用管理规范2、 市场信息收集3、 营销计划4、 营销预算2、 根据各种相关因素确定具体计划和费用销售部5、 营销方案审批3、征求各方面意见，按审批流程操作主管总经理详见营销操作流程规范2、营销现场费用1、 现场销售人工费用1、 销售人数控制2、 销售17、工作进度控制3、 奖励办法控制销售部部门经理？2、 现场销售器具费3、 卖场、现场包装费4、 销售模型费用5、 宣传资料及礼品费6、 展销费？销售部专业经理和部门经理详见营销包装操作规范7、 计划额度控制额度内调剂和超额审批制度主管总经理详见营销费用管理规范3、媒体选择1、 媒体及广告代理公司信息收集和分析专人负责销售部详见营销包装操作规范2、 招投标先评后选的原则销售部详见营销包装操作规范内部评审销售部详见招投标管理规范招投标招投标评审小组？4、样板房装修1、 设计、装修市场信息收集制订装修目标成本总额设计部、销售部详见营销包装操作规范和设计规划管理规范2、 材料采购信息搜集材料、设备选型设18、计部详见设备、材料采购规范3、 信息采集及招投标招投标招投标评审小组详见招投标管理规范4、 样板房维护委托物业代管协议物业公司、销售部祥见物业管理规范5、 材料回收、保管和再利用建立材料设备清单使用登记闲置品评估和处理设计部负责，物业、销售部配合详见营销包装操作规范5、销售回款1、 销售折扣点待定销售前台负责待制订相关管理办法2、 回款周期待定销售前台负责，财务监督详见回款管理规范6、销售补充条款及承诺1、 承诺的给出制作楼书承诺分类营销部负责，设计、工程监督待制订相关管理办法2、 设计变更与承诺变更审批与知会制度承诺变更设计部负责，销售、工程协助7、客户交房1、 交房日期2、 保修期3、 质19、量补偿晚交房原因分类处理与施工队洽商延长保修期交房验收协议详见补偿管理规范8、其他1、 中介费待定2、 与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）严格按相关流程进行详见工程现场变更管理规范等工程预决算中的成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、钢筋用量的核实1、 施工图中的钢筋用量2、 洽商、变更的钢筋用量1、 选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作1、 财务部、审算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司。详见正在草拟中工程预决算管理规范2、 审算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作3、 工程20、造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况2、 3、审算部经理监督2、价差的调整1、 材料价差2、 人工价差3、 费用价差1、 严格执行合同中价差调整办法2、 及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况3、 当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策审算部材料组与预算工程师负责详见正在草拟中工程预决算管理规范3、洽商、变更的费用控制1、 图纸审核2、 因市场因素甲方对图纸的修改3、 现场签证1、 工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制2、 监理公司审图3、 施工单位审图4、 甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较5、 现场签证中，应明确发生费用的原因和责任21、1、 设计部负责建筑专业图纸质量的审核2、 工程部负责其他专业图纸的审核3、 工程项目部负责现场签证的监控4、 审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性详见正在草拟中工程预决算管理规范4、违约与索赔1、 工期2、 质量1、 甲方履行自己的合同义务2、 甲方督促乙方履行合同义务3、 工期与质量重视过程中控制1、 工程项目部负责施工合同中技术条款的监控2、 审算部负责施工合同中合同条款经济部分的监控详见正在草拟中工程预决算管理规范3、 配合管理4、 工程部项目经理负责各施工方的配合问题3、 工程项目部负责施工过程中协调、配合4、 停工、窝工5、 当造成重大停、窝工时，工程部与审算22、部及时进行停、窝工费用计算4、 审算部负责违约费用的核实期间费用的成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、财务费用1、 公司开发速度、规模与贷款计划1、 制定年度资金计划2、1、财务部负责年度资金计划详见付款审批程序规范中工程款付款流程、营销费用付款流程2、 地价款的支付3、3、 制定项目总体开发计划2、项目部负责项目总体开发 计划4、 工程款的支付4、 制定工程年度付款计划3、工程部负责工程年度付款 计划5、 销售回款的管理5、 制定年度销售计划4、销售部负责年度销售计划2、人工费用1、 薪金2、 岗位津贴3、 出差补助4、 加班补助及其他费用5、 奖金（含即时奖金）1、23、 依据总部人事部有关规定确定北京公司工资总额2、 依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助3、 依据北京公司奖优惩劣的政策确定奖金额财务部负责详见费用报销规范第15条至第19条、第26至第29条。3、行政管理费用1、 通讯费用1、 通讯费用实行限额报销总办与财务部负责详见费用报销规范第1条至第14条、第20至25条2、 交际费用2、 交际费用实行定额报销3、 车辆交通费3、 车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销4、 其他办公用品费物业管理中的成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文24、件1、委托物业管理1、 未销售的商品房2、 地产公司办公室3、 职工宿舍4、 样板间1、 制定委托管理邀约并致物业公司2、 物业公司就邀约项目提交物业管理方案3、 经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托管理协议详见物业管理成本控制规范中第8条2、资产委托经营1、 康乐中心2、 幼儿园3、班车1、 制定委托经营合同2、 物业公司就委托经营合同提交委托经营方案3、 经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托经营合同详见物业管理成本控制规范中第6条3、物业亏损或补贴1、 物业管理费亏损（含环境维护费）2、 取暖费亏损3、 水电费亏损（含差额部分）暂缺暂缺现阶段集团内物业公司正在筹建万科物业集团公司，如何处理物业亏损或补贴将出台相应政策。