1、145DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE标杆瞄准决策系统解析万科成本控制的秘诀ThatHow to Control CostExplain The Secret一、万科的成本劣势传统意义上，万科的成本一直高于同行。首先因为万科坚持规范经营，很难拿到便宜的土地。在市场不规范时期，只能拿到第二手甚至第三、四手的地，土地储备被认为是万科的弱项。进入 2 0 0 1 年，当市场逐步走向规范之后，全国主要中心城市土地已开始公开招投标，土地出让和供应政策进一步向市场化运作靠拢，更规范、更透明。对于具备规模优势、资金实力的企业，对于擅长市场化运作、资金规2、模相对占优的万科，土地储备已不再是弱项，万科总体协议土地储备达到将近1 0 0 0 万平米，除土地储备结构需进一步优化，土地供应基本无虞。其次是万科坚持建筑品质方面毫不松懈，所以带来成本上的差异。二、万科成本控制的总体战略“要获得更大的利润，就应该尽量多地降低成本”，这是所有企业的共识，但如何降低成本，各个企业没有统一答案。在大多数的房地产公司都设有一个预决算部门，负责项目的预算、决算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部，但财务部对具体的工程决算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，3、许多开发商都难以回答清楚。地产业的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，在任何行业中，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。在外来资本的不断涌入，技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪：成本控制的竞争。解析万科成本控制的秘诀滕国翰中国房地产决策情报总第 4 1期146决策情报DECISION INTELLIGENCE房 地 产 整 合 服 务 系 统导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的4、构成更加多样化。万科是如何在成本差异基础上有效控制成本，建筑优质产品、化劣势为优势赢得客户与市场？1、设立成本管理中心（1）引入目标成本管理办法，设立成本管理中心房地产开发的周期很长，如果问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。万科将与成本有关的职责理顺为：成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基本成型之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地结合起来。1 9 9 9 年以前，和大多数房地产公司一样，万科唯一和成本管理相关的部门叫做“预结算部”。该部门5、的工作是进行合同预算和结算，完成招标、成本管理方面的一些责任仍交于财务部，由于财务部对工程结算不懂行，无法确定成本的节约点在哪里。因此，万科将预结算部改为成本管理部，具体的做法并不是想象中的取消部门或人员变动，而是职责本身的扩大和延伸。最重要的依然是在全公司范围内树立成本管理的思想。（2）利用 I T技术，加强成本管理能够跨越地产业漫长产业链的部门是财务部门，对一个具有相当规模的公司，成本和利润拥有最强的凝聚力。成本管理系统所驱动的批量成本信息的直接沟通也促进了公司组织结构的扁平化。组建于1 9 9 8 年的I T信息中心担负着统一管理信息化的功能，当基于网络的信息应用发展到了业务运作的阶段，6、万科将I T信息中心移至财务部。通过财务部门对数据的汇聚能力将工程管理、销售业务、物业管理和资金管理整体协调起来，保证公司整体数据通畅，这其中，成本管理系统软件是基础系统之一。据悉，将信息管理和财务管理结合起来已是新鸿基、华润等大型集团通行的做法。普遍认为，该做法对于具有复杂流程的公司来说更加适宜。不过，因为权能集中，这些公司必须考虑配以更具操作性的检审、考核程序来保证日常管理的顺畅和明晰。因此万科与金蝶的联手真正让成本管理控制走向扁平化，启用金蝶成本管理软件，通过 I T技术和管理手段对成本进行严密的控制。2 0 0 1 年，万科与金蝶共同开发的房地产成本管理系统投入正式运营。这套名为 K/7、3 成本管理系统的软件，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，即时的异地传输功能使万科分布在1 4 个城市的分公司可以同步了解成本构成情况，降低了人员现场了解的147DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE标杆瞄准决策系统解析万科成本控制的秘诀差旅费用，每天每个公司把帐目定时传到总部，加强了财务方面的整体监控。2 0 0 2年底，万科利用该系统对全部 8 0多个项目的目标成本和实际成本进行比较，万科的员工感受到明显的差异，不仅每平米的结算误差大为缩减，而且大幅度地提高了效率，以上海万科为例，在员工人数基本稳定的情况下，顺利完成了比去年增加一倍8、的工作量。纵向集成后的成本信息和财务信息一样，需要进一步在横向上建立一个数据平台，使不同地点、不同部门的管理资料形成信息共享。在新建的成本信息平台上，该系统严格区分了查询权和录入修改权，譬如：签属合同工程部独享录入权，而其它不同层次的管理者通过统一的查询权限可即时了解成本信息。对权限的合理配置实现了这一平台可操作性。另外，以成本管理系统为基础的管理同时涉及资金结算这一重要环节。万科的资金结算中心软件通过和总账系统的接口、在各分公司、结算中心、银行系统之间联动沟通。2、引入“战略供应商概念”，建立集团统一的采购模式2 0 0 1年 3月，万科出台了材料设备采购规定，推出了新的采购模式。新模式以“9、统一采购”为原则，引入“战略供应商”概念。模式包含四个层次，顶层是集团战略供应商采购，第二层是区域战略供应商采购，第三层是网上招投标采购，底层是不适用招标的小额直接采购。（1）集团统一采购的背景万科发展初期一直沿用的分散采购模式，议价力大打折扣。有时同一产品同一厂家，不同地区的公司轮流去洽购，耗费大量人力物力不说，最后拿到的价钱还不一样。1 9 9 2 年，万科确定以中高档城市居民住宅的成片开发为主要业务发展方向到 1 9 9 9 年万科完成调整，再次进入扩张轨道。急剧的扩张，采购的额度急剧的加大，成本的上升直接影响利润的增长，采购成为万科进行整合改造的重点，势在必行。（2）初步建立电子商务平10、台，统一采购，上行下效2 0 0 0年 5月，联动电子商务有限公司成立，w w w.a-h o u s i n g.c o m成为万科建材采购的电子商务平台。同年 1 0 月，a-h o u s i n g.c o m试运行，1 2 月正式投入使用。集团明令要求各地公司：所有采购业务必须在网上完成。效率提高了，以前从招标到成交，起码一两个月，现在招标书上网没几天，投标的就来了。所有文件都基于互联网生成，菜单式的，点击就行。由于所有交易资料都集中到网上，提高了交易透明度，也避免了过去因为人员调整变动而导致历史资料丢失的弊端。就像建起了一座图书馆。以前找别人要资料，还得看他高不高兴、能不能给，现在11、只要上网就能查到历史成交资料。例如：最近成都公司要购买一批灯具，相中了一家企业。有关采购人员到网上一查，发现深圳万科曾经向这家企业采购过，成交价比这次对方报价低很多。成都公司据此力争，指出对方报价中的不合理因素，立即把价格压了下来。（3）引入“战略供应商”概念采购并不仅仅是招标，最关键的还是要达成交集团战略供应商采购区域战略供应商采购网上招标采购小额直接采购中国房地产决策情报总第 4 1期148决策情报DECISION INTELLIGENCE房 地 产 整 合 服 务 系 统易，购买到适用的、价廉物美的东西，获得优质的售后服务。选择产品、选择合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。互联网、电子商务只12、是一种工具，其最根本的意义是改造企业的运作模式，万科的电子商务不是做秀：有了商务，再用互联网工具去改造它，并且在改造的过程中找到新的机会。就是像万科周刊一样，是一种文化侵略。关键不是网上和网下的差别，而是集中与分散的区别。只有通过批量、规模采购，才能在与厂家接触的时候处于优势地位。如：万科在a-h o u s i n g.c o m上发布了一份万科企业股份有限公司柴油发电机组统一采购招标书 标的：住宅用柴油发电机，功率 1 0 0-1 0 0 0千瓦；数量：集团需求。随后，洁具、电梯、涂料三份统一采购招标书也陆续发布。历时两个月，网上招标结束。宾士发电机（深圳）有限公司、美标（中国）有限公司、13、广州日立电梯有限公司以及卜内门太古漆油（中国）有限公司成为万科第一批集团战略供应商。四家供应商和万科签署了为期一年的战略合作协议书。此后一年内，万科各地产公司的相关需求将不再具体招标，而是按照协议书里具体规定的价格和付款条件直接上网采购。有关资料显示，战略供应商提供给万科的产品价格，是万科历史上同类采购产品中最低的。价格降低了，质量与品质并没有降低，成本得到优势控制。万科评选合作供应商有七大优先原则:资质等级优先、品牌优先、质量优先、价格优先、供应商的服务承诺优先、与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。签约的战略供应商，是在很多家有着同样著名品牌、同样优秀产品和服务的供应商之14、间综合比较而得出的结果，是最优的选择。万科与他们合作，既可以获得价格优惠，又拥有产品和服务的品牌保证，确保万科产品的优良品质和价格优势。b u y i n g p o w e r（购买力）越大，b a r g a i n i n g p o w e r（议价力）就越大，要求也比其它买家高。这对供应商是一种正面的压力，推动供应商改善产品和服务，提高效率。中间环节减少了，供给更贴近需求，成本就有了降低的空间，尽管产品售价降低了，赚到的好处未必减少，供应商节省下来的人力物力，将用到售后服务、新产品开发上；万科降低成本后所得到的利益，一部分将让利给消费者，另一部分将使万科的业绩有更好表现，回馈广大股东15、。作为战略供应商，美标、广日公司已经深刻体会到“战略合作”带来的广袤商机。中城房网主要成员之一、很早就在a-h o u s i n g.c o m上进行采购的河南建业，已经参与了万科的广日电梯捆绑采购。广日除了向河南建业报出令人惊喜的低价外，还承诺提供各种轿箱装修组合、维护站等优厚条件。据王石介绍，6 0-8 0%的中城房网成员都会实行网上采购，其中不少成员也希望通过战略合作方式达到节省采购流程、降低采购成本的目的。“如果可以拿到很好的价格，我们为什么不利用你的战略供应商？”中城房网成员在各地都是非常优秀的发展商，战略供应商非常愿意和这些优秀的发展商合作。8 0%的中城房网成员实行网上采购，其16、中不少成员也希望通过战略合作方式达到节省采购流程、降低采购成本的目的。（4）万科整合后的优势成本万科享受到了战略伙伴的绝对优势。深圳万科看149DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE标杆瞄准决策系统解析万科成本控制的秘诀中了美标公司的一款洁具，但该洁具的水箱容量超出了万科的设计标准。正当深圳万科进退两难的时候，美标公司表示：已经根据要求设计出新的型号，请万科尽管下定单！这就是规模的优势！万科发展电子商务决不是盲从和跟风，万科建立建材统一采购网站有其必然性和优势：其一，经过近几年的机构、人员调整，万科已经形成了相当的专业规模，已具备建材统一采购的17、条件。其二，国内建材市场年交易额达到2 4 0 0 亿元，如果网站获得2 的市场份额，就可以有4 8 亿元的交易量，发展前景广阔。其三，很多建材供应商已经组织了各种形形色色的网络和联盟，而建材需求方仍是一盘散沙，万科已经走在同行业的前面。其四，大规模的统一采购，大幅降低建材采购成本。大的购买规模，大的议价力，稳定的供应商和产品渠道，减少中间环节，保证产品质量。这就是“万科化”的采购模式专业、规范、透明。成功运营联动电子商务公司运营 a h o u s i n g c o m的目的，王石董事长 是想万科通过 a h o u s i n g c o m提供的网上采购方案，对传统的采购模式进行改造，18、增加交易的透明度和供应商的选择范围，依托万科集团的品牌与采购规模优势，降低采购成本，提高交易效率以及保证材料的供应品质，保证万科产品的优良品质和价格竞争优势3、规划设计-前期控制成本的关键在一个房地产项目中，规划对项目的成本控制、利润获取起决定作用。一个桶能装多少水，取决于最短的那块木板的长度。如果把最终利润看成桶中的水，成本就是从缺口漏出去的水。而这些“木板”就是与成本有关的各个管理环节，包括设计、工程、财务和一线执行部门。规划设计是事前控制成本的关键环节。规划设计的不经济、不合理，直接导致设计变更、现场签证频繁，使工期、质量和进度受到影响，造成成本的浪 费。项目前期周密规划对不可预见成本的19、控制是很关键的，因此万科成立了一个新的部门：万创设计研究中心，万创担负着项目初步规划、工艺改进、材料把关、样板间装修装饰等多方面，同时，它还担负着更重要的一个使命：为万科培养优秀的职业经理人。房地产企业未来领袖既有规划设计经验，也能把控全程跟踪。从而有效控制成本，获取更多利润。4、加强客户关系管理降低客户成本（1）除了生产成本还有什么成本可以降低呢？控制生产成本是企业最容易想到的一个方法，但如果因此而降低了产品质量和服务水准，则将得不偿失。生产成本不可能无限度降低；控制生产成本当然重要，但它并不是唯一重要的事情。除了生产成本还有什么成本呢？客户成本！降低客户方的交易成本，是企业最不容易想到的一20、个方面，尤其是客户的心理成本，常常遭到忽略。但它恰好也是最容易以较少成本换取较大收益的一个方面。万科客户满意度调查的结果显示，新客户在等待收房的漫长过程中，因对项目进展情况不了解而产生的焦虑心理，是影响客户总体满意度的重要因素之一。此外，销售流程是否有利中国房地产决策情报总第 4 1期150决策情报DECISION INTELLIGENCE房 地 产 整 合 服 务 系 统于节约客户的时间？传递的信息是否让客户有充分安全感？客户的意见是否得到了足够的听取和重视而不致郁积？这些问题都直接关乎企业利润的消长。（2）什么是客户成本？“客户成本”指的是，企业为了争取并且留住每个客户所必须付出的代价。没21、有人会从素不相识的卖物者手中购买完全一无所知的产品。企业获得任何新客户的过程，都是一个传递产品信息并获取对方信任的过程。而这一过程是需要付出成本的。另一方面，每位现有客户都有随时流失的可能。他们或许因为对前次交易的结果不满而离去，或者因为对企业的记忆淡化而离去，或许因为竞争对手的诱惑而离去。为了挽留他们，企业需要了解和提高客户对每次交易的满意程度，需要不断强化和改善自己在客户心目中的印象。而这些都需要付出代价。获得陌生人的信任是困难的。营销学的常识也告诉我们，获得一个新客户的成本远远大于留住一个老客户。另一方面，由老客户“推荐购买”而获得的新客户，其获取成本可以得到显著的降低。因此善待每个现有22、客户，提高他们的满意度和忠诚度；留住他们，并通过他们发展新客户，是降低客户成本的必由之 道。（3）如何降低客户成本？树立客户服务理念万科始终坚持“以客户为中心”、“建筑无限生活”为核心理念，万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。2 0 0 2年底的时候，万科对它在全国 1 0个城市4 2 0 0 0 个客户进行了调查，万科老业主整体满意度为7 8，忠诚度为 5 6，新业主满意度 7 7，忠诚度为 5 0。除了这些数字之外，更多的客户满意体现在点滴的生活细节中：“有时候自己睡觉，衣服晾在外面，下雨了也不知道。万科物业的工作人23、员会敲门151DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE标杆瞄准决策系统解析万科成本控制的秘诀说，下雨了，你们家的衣服没有收进来。能做到这样细，我觉得蛮好的。”“国庆节业主自己粗心大意，把车停在停车场，车窗都没有关就去了上海。第二天就有管理处的人通知业主说车窗没有关，业主自己没有办法，就请管理处关照一下。没想到他们真的把闭路镜头对着业主的车，还派了个保安守在车旁。让业主非常感动！”“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。建立客户服务中心在 2 0 0 3 年24、9 月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的 4 个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中25、心会配备2 0 多人的力量，而整个深圳公司只有 1 7 0多人。建立文化沟通渠道万客会万科地产率先建立了自己的会员俱乐部“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。通过万客会，万科得到的是和客户建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。通过万客会，了解客户需求，明确市场动向，间接降低成 本。点滴积累，不断进步为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通26、过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受中国房地产决策情报总第 4 1期152决策情报DECISION INTELLIGENCE房 地 产 整 合 服 务 系 统特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。与客户面对面积极应对投诉如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，27、往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，9 9 的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：2 4 小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到 3 万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5 0 0 0 多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。王石也在多种场合阐明了万28、科对待客户投诉的态度：胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法途径解决问题的立场和诚意。目前，中国房地产市场日趋规范，房地产开发服务牵涉市场不确定因素的方方面面，出现问题在所难免。对于过程中产生的问题，万科从不回避，亦愿意承担。当问题发生之后，万科敢于面对、沟通解决。让万科在投诉中完美。结束语按照“波特的一般竞争战略”原则，追求客户最大价值的同时降低我们的成本。企业的利润来源，从短期看，是与客户之间每一次互利、双赢的交易行为；从长期看，是与客户之间相互理解、相互尊重、相互信任、相互忠诚的伙伴关系。因而，任何忽视客户需求的行为，就是损害自身短期利润的行为；任何伤害客户关系的行为，就是损害自身长期利润的行为。“客户是我们永远的伙伴”，这是万科的核心价值观之一。也是一个企业从另外一个途径进行成本控制、持续发展的必修之道。新经济时代的竞争是多层次的，市场越来越规范化，也就越来越透明，在有效控制成本的同时，保证产品品质是每一个新兴企业获取利润的根本模式。在任何行业成本控制能排序末位企业将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。加强企业核心竞争力，持续成本控制能力是企业持续发展、选择投资、扩张的重要标准之一。