1、xx集团控股有限公司xx集团控股有限公司成本管控制度文件汇编发 布 令发 布 令集团总部、各下属公司：为便于查阅，集团成本管理部对已发布的成本管控制度和文件收集、整理、修订，完成了xx集团成本管控文件汇编，现正式发布实施。集团总部、各下属公司：为便于查阅，集团成本管理部对已发布的成本管控制度和文件收集、整理、修订，完成了xx集团成本管控文件汇编，现正式发布实施。集团副主席：集团副主席：前言前言“在学习中进步，沉淀成套路”。经过十三年的发展，xx集团在成本管控方面，已经总结形成了独特的日趋完善的成本管控体系和方法。围绕“保品质、降成本、控风险、提高竞争力”的指导思想，集团成本管理部从全过程成本管2、控的角度出发，通过总结、修订，编制了本xx集团成本管控文件汇编（2018 版），用于指导全集团项目开发各阶段成本管控工作，是集团各相关部门及下属公司在项目开发过程中进行成本控制的行动纲领，请各部门及下属公司认真学习和贯彻落实。对于在执行中发现的问题和不足，请及时向集团成本管理部反馈。本汇编下发后，集团成本部将组织宣讲、培训、考试及检查，以确保所有相关人员对本文件汇编达到融会贯通并自觉执行。集团总监：修 订 说 明修 订 说 明基于集团之前已发布的成本管控文件，集团成本管理部针对其中不明确的和未涉及的内容进行了修订和新增，具体明细如下：1、xx集团控股成本管理制度依据集xx行字2017055 号3、关于处理设计变更及现场签证事宜的规定对 4.2.2 条进行修订；2、xx集团控股工程预结算管理制度 依据集xx行字2017213 号 关于加快施工单位争议问题处理的通知，增加 4.2.6.3 条内容；3、xx集团控股目标成本管理制度依据集xx行字2017374 号关于禁止在招标流程审批中随意调整目标成本及开展自查工作的通知对5.2.1 条进行修订；4、xx集团成本考核工作指引依据集xx行字2017258 号关于加强方案图与施工图成本管理的通知对四、（一）、3、3）条进行修订；5、xx集团成本考核工作指引依据集xx行字2017395 号关于修订工程变更率统计口径的通知对四、（二）、3、3）条进行4、修订；6、新增编写快速开发项目的成本管控办法；7、新增编写xx集团改造项目成本管理办法；8、新增编写xx集团最新成本管理责权；9、新增编写xx集团控股成本检查评比实施细则；10、新增编写启动会、方案会、听证会成本工作指引；11、新增编写桩基工程成本管控工作指引；12、新增编写软装工程成本管控工作指引；13、新增编写园林景观工程结算工作指引。注：文件正文内容中标注下列线的为本次修订内容。集团成本管理部目录目录第一章系统类成本管理制度.0（一）xx集团控股成本管理制度.1（二）xx集团建造成本系统控制规范（2018 版）.7（三）xx集团控股明源成本系统使用管理制度.8（四）快速开发项目的成本管控5、办法.18（五）xx集团控股工程预结算管理制度.24（六）xx集团控股目标成本管理制度.35（七）xx集团改造项目成本管理办法.46（八）xx集团最新成本管理责权.51第二章操作指引类文件.56（一）xx集团控股项目成本核算和分类指引.57（二）xx集团全过程成本管控办法的工作指引.81（三）xx集团成本考核管理办法.92（四）集团控股成本检查评比实施细则.100（五）启动会、方案会、听证会成本工作指引.103（六）xx集团控股成本采购信息管理工作指引.107（七）xx集团土方工程成本管理工作指引.113（八）桩基工程成本管控工作指引.118（九）规范主体工程成本控制的工作指引.121（十）软6、装工程成本管控工作指引.129（十一）园林景观工程结算工作指引.134（十二）预结算工作作业指引.139第三章研发成果.149（一）地下室、裙房结构布置与成本关系.150定量对比分析研发成果.150注：本书中的所有文件所附电子版附件以集团成本部提供的最新版本为准。注：本书中的所有文件所附电子版附件以集团成本部提供的最新版本为准。-0第一章第一章系统类成本管理制度系统类成本管理制度-1(一)xx集团控股成本管理制度(一)xx集团控股成本管理制度-2xx集团控股成本管理制度xx集团控股成本管理制度1、目的1、目的1.1 为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，合理有效地降低各项成本费用，7、提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定xx集团控股成本管理制度（以下简称“本制度”）。1.2 本制度作为集团公司内部成本管理制度，指导项目开发全过程成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，进一步规范目标成本的管理，促进目标成本管理标准化。1.3 本制度的基本原则是：指导、协助、监督及控制。2、适用范围2、适用范围本制度为集团内部成本管理制度，适用于集团及各下属地产公司。3、职责3、职责3.1 集团成本管理部负责本制度的制定、修改、指导和解释。3.2集团成本管理部参与下属地产公司成本部组织的房地产市场调研。3.3 集团成本管理部负责目标成本的审核、组织集团层评审、报批和下发，下属地产公司成本部8、负责目标成本的编制、组织下属地产公司评审和上报。3.4 集团成本管理部负责动态成本管理的跟踪、落实情况，下属-3地产公司成本部负责编制“动态成本表”，当任一细项成本科目的实际成本超过目标成本时，按相关授权要求及时向集团成本管理部和执行部门发出预警提示。3.5 集团成本管理部建立成本信息平台，及时收集各地区各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据；3.6 集团成本管理部/下属地产公司成本部对工程预算、结算进行审核（以集团最新颁布的责权手册为准），项目竣工结算完成后，下属地产公司成本部负责进行项目成本管理后评估。3.7 资料管理：有关成本管理资料档案，下属地产公司成本部要进行分类、9、编号，建立有关目录和台帐，包括电子文档，每月由下属地产公司成本部与集团成本管理部对接，核对当月报送文档，保证资料完整性，统计分析文件处理的及时性。3.8 信息管理：根据成本管理信息系统的功能设置，以及集团的管理要求，下属地产公司成本部需将成本管理中关键数据全面、真实、及时地录入信息系统，集团成本管理部通过信息系统掌握下属地产公司的成本管理工作的进程和成果，并通过专项审核，检查信息系统中数据的完整性与真实性。4 4、主要内容、主要内容4.14.1目标成本管理目标成本管理4.1.1 目标成本：在不同阶段根据现有信息所制订的项目成本，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责-4任10、考核指标的基础文件。4.1.2 目标成本按项目开发进度的不同阶段，编制各个阶段性的控制成本。第一版：项目定位阶段的估算成本。第二版：建筑方案确定后的目标成本。第三版：主体施工图阶段的修正目标成本。下属地产公司成本部负责各阶段目标成本的编制，并按集团最新颁布的责权手册发起审批。4.1.3 下属地产公司成本部必须时刻监控成本动态，建立预警机制，预测成本动态变化，随时就可能超成本的细项对相关高管和责任部门进行预警，以防患未然，达到事前控制的效果；未经预警审批的，不得调增细项成本。4.24.2 变更签证管理变更签证管理4.2.1发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减，11、经批准后，方能实施签证。4.2.2 现场签证必须由施工单位、工程监理和甲方项目部主管工程师及成本部现场预算工程师现场共同确认，并由工程审计审定，单一认可、事后补签及未经批准的现场签证均不予承认；但遇紧急情况(如抢险等),项目部负责人可先电话告知相关部门后做出处理,但必须按审批程序两天内补办签证手续。a、原则上设计变更和现场签证在书面通知后方可执行；b、口头设计变更和现场签证最迟 10 个工作日内提出书面确认，否则视为放弃计量。（此条应列入合同中）4.2.3 现场签证必须一份通知单对应一份签证，不得分解签证,如有附图的,需甲乙双方签字确认。隐蔽及返工工程如有照片资料应-5作为签证的附件。4.2.12、4 已发生的签证，若最终被确认为违反招标书、合同书或预算取费原则的，将予以废除。（此条应列入合同中）4.2.5如下属地产公司无工程审计岗位的,按审批权限进行审批。4.2.6 累计变更总额控制在建筑工程施工图预算造价的 3%范围内。4.34.3 工程预结算管理工程预结算管理4.3.1 所有施工图预算、工程量清单、标底和合同暂定价、合同补充、设计变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，按集团最新颁布的责权手册权限审批。4.3.2 工程实施过程中发生的重大变更、月进度款、签证、索赔等需确定费用的计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，按集团最新颁布的责权手册权限审批。4.3.3 编制工13、程预算/拦标价，按国家颁布的“建筑工程工程量清单计价规则”和当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格首先按集团集中采购价及历史低价，其次参考当地信息价和市场价。4.3.4 工程预算/拦标价的工程量计算书编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。4.3.5 工程施工图预算审核必须认真负责，其误差率不得大于5%，并且进行预算分析，按“项目经济技术指标表”填表。4.3.6 竣工结算由集团/下属公司以集团最新颁布的责权手册-6权限进行审核、复审和审批。其审核误差率下属公司不得大于 2%，集团复审误差率不得大于 1%，并且进行结算分析，待项目竣工结算完成后，14、下属地产公司成本部负责进行项目成本管理后评估。按“项目经济技术指标表”填表。5.附则5.附则本制度自颁布之日起执行。6、附件6、附件6.1工程预结算审核工作流程工程预结算审核工作流程.doc6.2项目经济技术指标表项目经济技术指标表.xls7、支持性文件7、支持性文件集团责权手册-7（二）xx集团建造成本系统控制规范（2018 版）（二）xx集团建造成本系统控制规范（2018 版）（另附分册）（另附分册）-8（三）xx集团控股明源成本系统使用管理制度（三）xx集团控股明源成本系统使用管理制度-9xx集团控股明源成本系统使用管理制度xx集团控股明源成本系统使用管理制度一、目的一、目的为规范明源成15、本系统操作流程，明确各部门职责，保证明源成本系统数据的及时性、完整性、准确性，提高信息化管理水平，特制定本管理制度（以下简称本制度）。二、适用范围二、适用范围本制度适用于集团及各下属地产公司。三、职责三、职责1.集团成本、采购、财务职能部门1.集团成本、采购、财务职能部门1）负责对本制度进行修订，为下属公司提供指导与解释。2）不定期对本制度的执行情况进行监督、检查。3）协调、解决各部门在明源成本系统使用过程中存在的问题及矛盾。4）就系统中存在或需要完善的问题及时与明源公司沟通、协调。5）负责对明源成本系统中相关模块进行及时维护。2.下属公司成本部2.下属公司成本部1）负责明源成本系统中项目概况16、楼栋信息、成本科目、成本构成项、目标成本的及时录入、修改，合约规划与成本构成项的对应。2）负责建造成本范围内的非合同及预估变更的及时录入，并对建造成本范围内的合同、非合同、变更签证（含预估变更、预计变更-10及正式变更）、零星委托及时拆分，按集团规定的分摊原则及时对产品进行成本分摊，按时生成动态月报等。3）监督及督促下属公司采购、工程部门及时录入合同、零星委托等信息。4）对动态成本实时进行监控，如发现成本超标，应按责权及时上报集团。5）负责合同结算信息的及时录入、及时拆分。6）监督项目部工程变更（预计变更、变更申报、正式变更）及时录入系统。3.3.下属公司采购部下属公司采购部1）及时、完整地17、将审批通过的合约规划录入系统。2）及时、完整录入合同及补充协议等信息。3）负责对定标、合同、补充协议等业务发起流程审批。4）根据供应商录入规范及时完整的录入供应商资料。4.4.下属公司项目部下属公司项目部1）工程变更（预计变更、变更申报、正式变更）及时录入明源成本系统。2）零星委托及时、完整的录入明源成本系统。3）工程类合同付款计划、付款申请的录入，确保信息完整。5.5.下属公司财务部下属公司财务部1）付款申请的及时审核，确保符合集团财务规章制度2）付款信息及时登记。-116.6.下属公司其它部门下属公司其它部门1）按责权及系统要求及时录入付款计划、付款申请，并发起相应审批。2）其它需要完成的18、业务。四、业务数据管理规范：四、业务数据管理规范：1.1.项目初始化规范项目初始化规范1）标准科目规范包括成本科目、合约规划模板、成本构成项模板，由集团相关部门管理，下属公司没有权力修改。标准科目由集团成本及采购（合约规划部分）根据集团成本管理需要及各下属公司项目管理需求进行定期修订，以满足成本控制需求。2）公司科目管理规范包括公司级科目设置及项目级科目设置，均由成本科目、合约规划、成本构成项三部分组成，公司级科目由下属公司成本部对标准科目引入，项目级科目由下属公司成本部对公司级科目引入，本级不能修改上一级引入的科目及成本构成项，但可以根据需要增加成本构成项（包括建立下级成本构成项），下属公司19、可以根据成本需求对公司级科目进行补充，作为本公司所属项目级科目引入的模板。为了保证可操作性，下属公司从上一级引入的合约规划可以根据需要进行删、改。3）基础信息建立规范a)项目建立规范-12新建项目由下属公司 IT 建立并授权（如下属公司无 IT，由集团IT 代建）。b）在方案评审通过后 2 周内，由下属公司成本工程师负责完成项目描述、产品构成（“产品”是指有产权的业态，凡配套会所、物管用房、幼儿园、学校等无产权的配套设施不属于产品，不能在楼栋信息中单独建立）、项目建面组成说明、项目描述、项目进度描述、面积、户数、层数等信息（下属公司设计部在方案评审通过后提交以上信息），成本部负责人审核数据准确20、性及完整性。4）合同类别设置规范由集团采购管理部门维护，应保证各下属公司的正常使用。5）业务参数设置规范按照明源成本系统的分级管理，由集团及下属公司 IT 职能进行维护。6）指标信息管理规范指标信息根据系统楼栋信息自动生成，下属公司成本部应在每个阶段的目标成本录入前及时保存指标信息。7）权限设置规范集团 IT 负责主导权限体系建设方案，下属公司 IT 负责授权！2.2.目标成本规范目标成本规范1）目标成本编制规范方案及施工图目标成本应在目标成本审批完成后一周内由下属公司成本部录入明源成本系统，数据录入时，各成本构成项应填写测-13算基础、测算数量、测算单价、单位、所属产品构成等完整信息。2）过21、程调整规范当合同未签订时，科目及合约规划动态成本由系统默认为：动态成本目标成本+过程调整。过程调整是根据目标成本制定情况，对未签订合同的动态成本基于目标成本基础上的调整。由下属公司成本部负责编制。3.3.合约规划建立规范合约规划建立规范下属公司采购部应在合约规划审批完成后 5 天内及时录入明源成本系统，合约规划经审批后原则上不允许对合约范围及合约数量进行调整，如因项目需求必须进行调整，按相关管理制度要求报批后方可执行。合约规划录入系统时应在备注中列明完整的承包范围。所有工程、设计、咨询类合同发标前必须完成成本构成项对应合约规划的调整，保证合约规划范围与招标范围一致，每个合约规划（行政、营销、土22、地类合约规划除外）随时都有对应的目标成本。在合约规划建立的同时，对已建立的合约规划进行相关部门的授权。4.4.招投标管理规范招投标管理规范招标项目应于工程定标前，由下属公司采购部录入完整的基本信息、邀标单位及评定情况、招标过程文件、相关合同，并按集团权责发起定标审批流程。5.5.合同订立规范合同订立规范1）合同登记规范-14下属公司采购部应在合同签定后一个工作日内及时录入已定合同，已定合同必须对应相应的合约规划。零星委托录入要求同合同，由下属公司项目部录入。合同录入信息必须完整，包括但不限于合同名称、合同类别、所属项目、甲、乙方名称、合同类型、合同金额等所有信息。所有合同必须在合同录入当天完成23、合约规划对应，具备成本及时拆分的条件。合同与合约规划的对应由下属公司成本部完成，下属公司采购部必须在合同录入当天以邮件形式告知成本部。营销、行政类合同可以不对应合约规划。已录入合同的基本信息（包括但不限于合同编号、合同名称、合同类别、所属项目、甲方单位、乙方单位、签字人、合同性质、合同类型、合同币种、合同金额、签约日期、合约规划、形成方式、造价性质等）必须完整、正确，相应的审批文件及合同扫描件需在合同录入的同时上传系统。除无法明确归属到项目的营销类、行政类合同之外，其它必须录入项目中，不得录入公司下。设计、工程类合同，不论是否分摊到多期，均必须录入项目下。2）文档管理规范合同录入同时需将合同文24、本扫描附件上传至系统对应合同的相关文档条目中，采购部门负责录入。6.6.签证、变更规范签证、变更规范凡下发通知单的变更/签证，均须先录入预计变更，并录入估算金额、通知单编号等完整信息，及时拆分。当通知单-15内容已完成且办理签证后，根据签证修改预计变更并发起审批，经审批后转化为正式变更，原预计变更拆分金额自动归零，并对正式变更重新拆分。预计变更必须在通知单下发当天由下属公司项目部完成录入，正式变更必须在现场成本与施工单位核对完成当天发起审批。对于没有通知单的预估费用，如材料涨价、暂定价合同中的工程量变化等原因造成费用变化，由下属公司成本部在合同登记中及时录入预估变更费用，且及时拆分。7.7.合25、同结算规范合同结算规范工程完工并经验收后，按照合同约定，结算经双方核对确认后 2天内，由下属公司成本部负责在系统中录入合同结算信息。8.8.付款管理规范付款管理规范1）付款计划编制各部门职员于每月倒数第四个工作日下班前编制下月付款计划。2）付款计划审核各部门主管于每月倒数第三个工作日下班前审核下月付款计划。3）资金计划审核审核后的付款计划会自动进入到下月的资金计划，各公司财务部资金专员于每月倒数第二个工作日下班前审核下月的资金计划，资金计划审核后，对应付款计划将变为计划内，反之计划外4）资金计划调整集团资金部职员于每月倒数第一个工作日，根据各公司财务部资-16金专员审核后形成的资金计划，结合实26、际资金情况，对下月资金计划提出调整意见，各下属公司自行调整各自资金计划。5）付款申请审核后的付款计划才可以进行付款申请，各部门职员根据付款计划提交付款申请，各公司财务会计审核付款申请。6）实付款登记各公司财务部出纳根据付款申请进行实付款登记，没有实付款登记的付款计划将自动进入到下月的资金计划中。9.9.供应商管理规范供应商管理规范详见集团采购部供应商管理制度10.10.动态成本规范动态成本规范1）动态成本归集与分摊规范下属公司成本部应及时对合同、非合同、变更进行拆分，成本拆分工作时间为（以明源录入时间为准）：总包工程应在合同签订并录入明源成本系统后5天内完成，分包工程应在合同签订后2天内完成，27、设计变更、现场签证及预估变更应在录入系统当天进行拆分。2）动态成本监控规范数据由系统自动生成，供成本人员对动态成本与目标成本实行对比分析。3）产品分摊规范按集团最新分摊原则在完成目标成本录入后 2 天内及时进行分摊。-174）项目产品分析规范数据由系统自动生成。11.报表管理规范11.报表管理规范1）成本月报：在每月底前由下属公司成本部手动生成，数据应及时、准确、完整。下属公司应在报送集团成本前，按月报内容要求对月报进行完善。2）材料价格管理：按集团要求，月底前由成本部对材料价格进行更新。-18（四）快速（四）快速开发项目的开发项目的成本管控办法成本管控办法-19快速开发项目的成本管控办法快速28、开发项目的成本管控办法一、目的：一、目的：为了有效解决快速开发项目在发展过程中因前期策划和设计时间过短而产生的项目方案不完善、方案到施工图差异大、施工图深度和细度不够、整套换图频繁、设计变更和签证多等造成项目建造成本高、动态成本管控难的问题，按照快速开发项目和常规开发项目的不同特点，对现行的成本管控制度，做如下补充和完善。二、适用范围：二、适用范围：本办法适用xx集团及各下属地产公司三、快速开发项目和常规开发项目三、快速开发项目和常规开发项目以拿地后七个月开盘为目标的项目按照快速开发项目进行成本管控；不以拿地后七个月开盘为目标的项目及商业、酒店、综合体类项目按照常规开发项目进行成本管控。项目启29、动会上需确认项目是属于快速开发项目还是常规开发项目。四、快速开发项目的成本管控四、快速开发项目的成本管控1.快速开发项目的设计方案由集团设计公司根据评审结果发起方案确认审批，审批内容最少包括规划指标、成本考核指标、方案图纸，经过审批确认的设计方案方作为模拟清单招标的依据。2.快速开发项目的总包合同采用模拟清单招标，招标工作和施-20工图设计同步进行并在出图之前完成，不进入项目开发的关键线路。3.快速开发项目招标前要明确详细的规划指标和特殊的设计要点、项目的开发计划、项目的交楼标准等资料，要调查本项目所在地的市场材料人工价格，准确编制模拟清单，结合项目的实际情况参照类似项目编制完善的招标文件和合30、同文件；4.快速开发项目在下属公司收到集团设计公司提供的经评审通过的方案图后两周内，编制完成快速开发项目的目标成本并报集团审批，审批后的方案版目标成本作为动态成本考核目标；施工图正式出图后，下属公司成本部根据报审后的施工图两周内完成施工图版目标成本测算，若测算结果介于方案版目标成本的97%100%，则不必进行施工图版目标成本审批，而仍以审批后的方案版目标成本作为动态成本考核目标；若测算结果在方案版目标成本的 97%100%之外，则须按照集团责权进行施工图版目标成本审批，审批后的施工图版目标成本作为动态成本考核目标。动态成本应控制在动态成本考核目标以内，若超出目标值 03%，须按集团责权进行超目31、标成本预警；若超出目标值 3%以外，则按集团责权进行动态成本强控；5.快速开发项目在完成正式方案报建文本、上报政府相关部门批准前和完成正式施工图、上报审图公司审核前，下属公司要完成设计指标的方案图与施工图的对比和报审，并完成相应的成本测算和对比。若存在面积和成本指标超出评审方案的情况，下属公司设计部须-21发起审批，经下属公司成本部、下属公司高管、集团设计公司、集团成本审核，报集团董事局副主席审批。6.正式施工图必须由下属公司设计部组织工程、成本进行内部图纸会审并形成书面审图记录。经过会审并由下属公司设计部签字确认的施工图才可下发执行。正式施工图发出后不允许以图纸发放代替设计变更。若有图纸修改32、，必须以设计变更的形式发出，并在图纸上标注变更部位和列出变更的具体内容；如因特殊情况需要整套图纸替换，必须按集团设计公司的施工图设计成果审批流程进行审批。整套换图不可超过一次。6.快速开发项目在招标文件和合同中要明确施工图发出后 60天内，承包方必须配合发包方完成施工图的算量和模拟清单转包干及协议的签署工作；若因图纸及开发计划调整原因，致使总包模拟清单转包干无法执行的项目，可采用分步结算形式。分步结算可按结构封顶、二次结构（砌体、抹灰等）、竣工分三个阶段结算，每个阶段的结算成果必须明确对应的图纸、设计变更等相关资料，并按照总包结算的责权进行审批。按时完成模拟清单转包干的总包，可适当提高进度款付33、款比例作为鼓励。7.快速开发项目的工程变更签证率按 2.3%控制，对于已完成施工、办理完正式签证手续的工程变更签证单，当累计金额达到 100 万元时可以计入当期工程产值按照工程进度款付款比例支付。-228.快速开发项目的总包结算在项目入伙后 6 个月内完成。快速开发项目的结算分析和数据库资料在项目入伙后 6 个月内完成并提交集团成本。9.快速开发项目的交楼标准由下属公司设计部牵头，组织工程部、营销部、成本部讨论后确定，形成地区性统一的标准。10.快速开发项目可按照标准化设计成果的应用情况不同区分进行设计指标确定和设计成本考核。标准化设计成果应用面积超过70%的项目，先确定设计考核指标后做方案设34、计，严格按成控规范作为上限进行设计成本考核；标准化设计成果应用面积低于70%的项目，先确定设计方案后确定设计考核指标，按照确定的设计考核指标进行设计成本考核。11.快速开发项目的措施费按产品分类采用建筑面积单价包干，按政府规定的竣工查账建筑面积进行措施费结算。五、常规开发项目的成本管控五、常规开发项目的成本管控1.常规开发项目的总包合同在施工图经评审后采用工程量清单招标，从工程量清单编制到定标的整体招标时间按 45 天控制，招标时间列入项目开发的关键线路。2.常规开发项目的项目开发计划要根据项目特点和项目具体情况编制和审批确定。3.常规开发项目施工图发出后不允许整套换图，施工过程中发生的设计变35、更必须在图纸上标注变更部位和列出变更的具体内容。4.常规开发项目以成控规范作为参考，根据经审批的项目设计-23方案制定设计考核指标和进行设计成本考核。5.常规开发项目的其他成本管控事项参照快速开发项目执行。六、附则六、附则本办法自颁布之日起执行。七、支持性文件七、支持性文件集团责权手册集团成本管理制度-24(五)xx集团控股工程预结算管理制度(五)xx集团控股工程预结算管理制度-25xx集团控股工程预结算管理制度xx集团控股工程预结算管理制度1、目的1、目的明确工程预结算程序及结算争议解决方法，加强工程结算的规范化及标准化管理。2、适用范围2、适用范围本工作制度适用xx集团及各下属地产公司。336、职责3、职责3.1 集团成本管理职能部门负责集团总部发起的工程预结算工作，同时监督指导各下属地产公司的工程预结算工作，并按照集团颁布的最新责权手册对下属地产公司的预结算进行审核、审批，以及协助下属地产公司成本部解决与施工单位的结算争议问题。3.2 下属地产公司成本部负责当地项目的预结算工作，确保预结算结果的准确、及时及相关资料规范、完整，并按照集团颁布的最新责权手册及时报集团成本管理职能部门审核、审批，积极配合集团成本管理职能部门的审核、审批工作，及时提供需要的相关资料，对集团成本管理职能部门提出的疑问及时回复、解释。3.3 下属地产公司项目部负责在工程竣工验收合格后,按本工作制度或合同督促37、施工单位报送结算资料，对工程结算资料的完整性、真实性、规范性以及是否满足合同结算条件等内容进行审核且负全责,并按照集团颁布的最新责权手册对工-26程竣工结算事项走审批程序。4 4、主要内容、主要内容4.14.1 清单、预算、标底编制清单、预算、标底编制4.1.1 所有工程量清单、施工图预算、标底价和合同暂定价、合同补充、设计变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，总包、铝合金及幕墙施工图预算须报集团审批，其它均参照集团颁布的最新责权手册施工图预算流程进行审批。4.1.2 工程量清单的工程量计算书编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。4.1.2.1 工38、程量计算书按所采用的定额章节子目顺序进行。4.1.2.2 钢筋抽料应标明所在的层数、轴号、梁号、依据的图纸编号。4.1.2.3 分部分项工程量的计算要注明层数、轴号、图纸编号，出处要详细。4.1.2.4 园建、绿化要标明具体位置。4.1.3 下属地产公司编制的合同包干总价工程量清单偏差率要求控制在 2%以内（以定标清单为基准）。4.1.4 总包工程无论是包干总价还是按实结算，均要编制主体施工图预算及标底，主体施工图预算及标底要在总包工程开标之前编制完成，并按责权手册要求报集团备案。4.1.5 编制施工图预算，材料、人工和机械价格首先参照集-27团集中采购价和标准价、历史低价，其次参照当地信息价39、和市场价。4.1.6 工程预算书应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面，包括但不限于如下内容：*工程概况、范围、内容，预算所使用的定额名称、年份、取费依据文件的文号。*材料调差所依据的材料价格文件。*工程取费类别。*预算包干费、总包服务费等的相关规定。*下浮的百分比。4.1.7 下属地产公司编制的施工图预算偏差率要求控制在5%以内（以集团复审为基准）。4.1.8 预算要按附件六：集团行字 243 号附件数据库及时进行数据分析积累。4.1.9 标底的编制是在施工图预算的基础上根据市场和投标情况进行调整，标底在开标之前不能向任何无关人员泄露。4.24.2 结算审核结算审核4.2.14.2.1 结40、算审核程序和时效性要求结算审核程序和时效性要求4.2.1.1 总价包干的工程结算4.2.1.1.1 工程竣工经验收合格后，施工单位根据合同要求将结算书报送项目部,项目部在 7-10 天内对资料的完整性、规范性、真实性及是否满足合同结算条件进行审核,完成项目结-28算审批流程,并报送下属公司成本部，下属地产公司成本部收到完整、规范的结算资料后 15-30 天完成审核且与施工单位核对完毕。如资料不完整，由下属地产公司成本部督促项目部及施工单位在 5 天内补齐所缺资料。下属地产公司成本部将初审结果及结算资料按集团颁布的最新责权手册报下属公司高管审批。4.2.1.1.2 下属地产公司成本部将下属地产公41、司高管审批确认过的初审结果及结算资料按集团最新颁布的责权手册报送集团成本管理职能部，集团成本管理职能部在收到规范、完整的结算资料后 10-15 天内完成复审。集团成本管理职能部将结算复审结果按集团颁布的最新责权手册报相关高管或董事会审批。4.2.1.1.3 按照责权手册，需要集团事中审核的结算，下属地产公司成本部在将初审结果报下属公司高管审批前,可先将初审情况、初审结果及时与集团成本管理职能部沟通。如为总包工程,为节约时间,下属地产公司可分批与集团成本管理职能部进行沟通。4.2.1.1.4 按照责权手册，需要集团事后审核的结算，下属地产公司可以报下属公司高管审批后，与施工单位在工程竣工结算造价42、表签字确认，集团事后复核。4.2.1.2 按实结算的工程4.2.1.2.1 审核程序同 4.2.1.1 条，时间要求详见下表：-29按实结算的工程结算时间要求表工程类别施工单位报送时间项目部审核时间(含结算审批)下属公司成本部初审时间(含核对时间)集团成本管理部复审时间结算总价大于 200 万元，小于 3000万元（含）竣工验收合格后 15-25天内收到完整规范资料后10-15天内收到完整、规范的资料后20-35 内收到完整、规范的资料后15-30 天内结算总价大于 3000 万元，小于 5000万元（含）竣工验收合格后 20-30天内收 到 完整 规 范 资 料后15-20天内收到完整、规范43、的资料后30-50 内收到完整、规范的资料后25-40 天内结算总价大于 5000 万元竣工验收合格后 30-40天内收 到 完整 规 范 资 料后20-30天内收到完整、规范的资料后40-90 天内收到完整、规范的资料后30-60 天内4.2.1.3 上述时间节点要求,如果合同有明确约定按合同执行,合同无约定或约定不明确按本工作制度执行,节点时间包括下属地产公司成本部与集团成本管理职能部的交流沟通时间。4.2.1.4 审核过程中,如涉及资金安排等需要财务部门配合,则及时通知财务部门参与。4.2.24.2.2 结算资料规范化和完整性要求结算资料规范化和完整性要求4.2.2.1 结算资料的规范性44、及完整性必须符合附件一“工程结算资料指引”的要求，对不符合要求的结算资料，接收部门有权退回给报送部门或施工单位，报送部门或单位对被退回的结算资料进行补充、完善后重新再报,并由报送部门或单位承担因结算资料不符合要求延误时间的责任。-304.2.2.2 结算资料一式两份，要求详见附件一“工程结算资料指引”。4.2.2.3 施工图纸、竣工图纸应为纸质的，且图纸必须经相关部门签字盖章确认，该竣工图非用于交档案馆图纸，此竣工图为可用于竣工结算的施工图且能反映实际施工内容，结算图纸的有效性由项目部负全责。4.2.2.4 所有结算资料的接收与返还均应有合同约定的授权人书面签收。4.2.34.2.3 结算审核45、规范化要求结算审核规范化要求4.2.3.1 下属地产公司成本部负责所在地项目的结算审核，确保结算审核的准确性、及时性。原则上，所有结算在下属地产公司要经过初审和复审两道关。结算初审人员和复审人员均要在结算造价审批表和结算汇总表上签字。4.2.3.2 按实结算的装饰、园建和绿化工程，竣工验收合格，在办理结算之前，施工单位报竣工图之后，成本工程师、监理、项目部主管工程师、工程审计与施工单位人员共同进行现场核量，打印标到竣工图相应部位上（禁止将工程量手写标到竣工图上）签字确认，或者做成数量认可清单进行签字确认，做为结算依据。4.2.3.3 凡总价超过 100 万元（含）的结算，必须做结算分析报告，随46、结算资料一起报送，结算分析报告中要包含与类似项目的指标对比分析。100 万元以下的结算要按数据库要-31求进行分析。4.2.3.4 下属分公司成本部负责项目竣工结算后的成本评估，将实际成本与目标成本对比分析，编写特殊案例，总结经验教训，并统计有关产品、合同和成本的数据，分析相关指标，形成知识积累（及时填写成本数据库），提出成本管理建议。4.2.3.5 下属分公司工程预结算需对外委托时，必须先上报集团分管高管进行审批，且分公司成本部必须派专人复核并报分管领导审批确认后方可进行下一步招标或核对工作，审批采用文件审批单。4.2.3.6 下属分公司成本部负责将已完成的预/结算工作成果及时录入中。4.247、.44.2.4 准确性要求准确性要求4.2.4.1 地区公司审核准确率应控制在 2%范围内（且金额大于 5000 万元的结算审核误差控制在 50 万元以内，金额3000-5000 万元的结算审核误差控制在 20 万元以内,金额200-3000 万元的结算审核误差控制在 5 万元以内）,集团复审准确率应控制在 1%范围内（且总包的结算审核误差控制在 25 万元以内，金额 3000-5000 万元的结算审核误差控制在 5 万元以内,金额 200-3000 万元的结算审核误差控制在 3 万元以内）。误差率不含争议洽谈部分造价。4.2.54.2.5 结算集团复审要求结算集团复审要求4.2.5.1 各下48、属地产公司在工程竣工验收后，应将准备结算-32的工程结算计划提前一个月报集团成本管理部。原则上，各下属地产公司每月月底报一次结算计划，要求详见附件五“结算台帐月报”。4.2.5.2 下属地产公司成本部完成结算审核及与施工单位核对完成后 5 个工作日内负责按责权手册将结算资料整理齐全报送集团成本管理职能部。报送至集团复审的结算汇总表上要有下属地产公司成本部相关人员的签字（邮件、书面形式均可）。4.2.5.3 下属地产公司要积极配合集团成本管理职能部的复审工作，及时提供集团成本管理职能部需要的相关资料，如招标文件、施工单位投标文件、会签合同等。对集团成本管理职能部提出的疑问及时回复、解释等。4.249、.5.4 集团将复审结果及时告知下属地产公司,下属地产公司对复审结果如有疑问或异议,应及时与集团沟通,集团给予回复,如下属地产公司对结算复审结果无异议或未提出异议,则按集团最新颁布的责权手册报批,下属地产公司应按审批结果执行。4.2.64.2.6 结算争议解决方法结算争议解决方法4.2.6.1 需要报送集团事中审核的结算，如果施工单位对下属公司成本部的审核结果有异议，且无法协商一致，则由下属公司成本部将争议内容与自己的解决办法一起报集团成本管理职能部，集团成本管理职能部根据具体情况提出解决办法。-334.2.6.2 下属公司成本部按照集团成本管理职能部的解决办法与施工单位协商，必要时集团成本管50、理职能部参与协商，如施工单位接受集团的争议解决办法，则按集团颁布的最新 责权手册审批；如施工单位不能接受集团成本管理职能部的争议解决办法，则将争议内容及集团成本管理职能部确定的争议解决办法按责权手册审批权限一起报集团相关领导最终确定。4.2.6.3下属公司收到施工单位提出的书面索赔报告7天内必须做反应；若下属公司在收到施工单位提出的书面索赔报告30 天内不能解决争议，需上报集团；下属公司第一负责人对解决施工单位索赔问题负总责。4.2.6.4 如果按责权手册只需要集团事后审核的结算，施工单位和下属公司成本部之间的争议原则上由下属公司自行解决。5 5、名词解释、名词解释5.1 事中审核的结算：根据51、责权手册，按实结算金额大于 200 万元，总价包干结算增加额大于原包干价的 8%，或结算增加额大于 50 万元的结算，此类结算需要集团审批。（以集团颁布的最新责权手册为准）5.2 事后审核的结算：根据责权手册，按实结算金额小于 200 万元（含），总价包干结算增加额小于原包干价的 8%（含），或结算增加额小于 50 万元（含）的结算，此类结算不需要集团-34审批，但集团可以事后抽查。（以集团颁布的最新责权手册为准）6、附则6、附则本制度自颁布之日起执行。7、相关附件7、相关附件附件一：工程结算资料指引工程结算资料指引.xls附件二：工程竣工结算项目审批表(下属分公司)工程竣工结算项目审批表（下52、属公司）4.doc附件三：工程竣工结算造价审批表(下属分公司)工程竣工结算造价审批表（下属地产公司）.doc附件四：工程结算资料目录工程结算资料目录.xls附件五：结算台帐月报(下属分公司)结算台帐月报.xls附件六：集团行字 243 号附件 数据库-35(六)xx集团控股目标成本管理制度(六)xx集团控股目标成本管理制度-36xx集团控股目标成本管理制度xx集团控股目标成本管理制度1、目的1、目的为提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；为集团及各下属地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范，特制定本管理制度（以下简称本制度）。2、适用范围2、适用范围本制53、度适用于集团及各下属地产公司。3、术语和定义3、术语和定义3.1 目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。3.2 动态成本：动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。3.3 阶段目标成本：按项目开发进度的不同阶段，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。4、职责4、54、职责4.1 集团成本职能部门-374.1.1 负责本制度的制订、修改、指导与解释。4.1.2 不定期对本制度的执行情况进行监督、检查。4.1.3 对下属公司上报的目标成本进行审核，并负责在集团层面内组织评审及报批。4.1.4 负责对下属公司上报的动态成本、月报等进行审核。4.2 下属公司成本部4.2.1 负责对本制度贯彻实施。4.2.2 及时、准确编制目标成本并完成在下属公司范围内的审批。4.2.3 及时对合同、设计变更、现场签证、预估变化进行统计及拆分，对使用明源成本管理系统的项目，目标成本及动态成本均应在系统中及时体现。4.2.4 按时上报动态月报。4.2.5 对预估超标的情况及时发出预警55、及强控流程。4.2.6 根据项目招标要求，及时对合约规划进行调整，确保合同与合约规划对应范围一致。4.2.7 监督限额设计指标的落实。应将限额指标在施工图合同中明确，限额指标没有的应根据当地市场情况在合同中明确限额设计。5 5、目标成本管理、目标成本管理5.15.1 编制原则编制原则-385.1.1 原则上各阶段目标成本编制，由项目所在地下属公司负责完成，报集团成本职能部门审核，如项目所在地无分公司或分公司无成本部，则由集团成本职能部门负责编制。5.1.2 各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本方案阶段目标成本施工图阶段目标成本）。5.1.3 成本部门只负责建造成本的编制56、，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理（行政管理除外）、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中）。5.1.4 编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，参照市场及行业水平、结合本企业管理水平及现有同类项目数据库编制。凡限额指标及地区基准价有的，可参考限额指标及地区基准价，但不得超过相应的限额指标和基准价；限额指标及地区基准价没有的，可参照同类型已完工项目造价指标，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。5.1.5 在方案阶段及主体施工图目标成本编制过程中，除按模板57、格式完成本科目及成本构成项的目标成本，同时还应根据采购部门提供的具体项目合约规划对目标成本进行拆分，必须做到合约规划与成本构成项的对应，且合约规划总金额应等于对应的成本构成项总金额，在具备明源成本管理软件上线的-39公司，目标成本必须在明源成本管理系统中完成。5.25.2 调整调整5.2.1 目标成本一经审批，必须严格执行，且不得随意调整；禁止在招标流程审批中随意调整目标成本。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化，导致目标成本执行困难或无法执行，可对目标成本进行调整。但每年只能调一次，时间为当年的 12 月底开始，次年 2 月初完成（含审批）。5.2.2 每年的 12 月底，由下属公司58、成本部对目标成本进行调整，并就调整的内容、结果与集团成本职能部门沟通且取得一致意见后，由下属公司成本部组织设计、营销、财务等相关职能部门进行评审，评审通过后由各职能部门负责与集团对口部门沟通，在集团与下属公司各对口部门取得一致意见后，按集团最新责权手册在下属公司范围内进行会签，并于次年 1 月初将会签后的目标成本报集团成本职能部门，集团成本职能部门在收到完整的目标成本及相关资料后 5 天内按集团最新责权手册完成审批流程，审批通过后下发给下属公司执行。5.2.3 如在沟通过程中发生争议，则由集团成本分管高管裁决。5.2.4 报送的目标成本报送资料包括目标成本调整审批表、调整后详细的目标成本、调整59、的理由及原因、调整前后目标成本的对比分析（至少应细化至二期科目，必要时应细至成本构成项）、经济测算等。-405.35.3 操作流程操作流程5.3.1 项目投资测算阶段目标成本5.3.1.1 按附件目标成本测算表格式，根据相关部门提供的目标地块信息、产品定位、公司经营思想，结合拟开发项目特征，参照同类项目成本数据、数据库、限额指标等资料编制项目投资测算，应力求准确。5.3.1.2下属地产公司在收到设计部门提交的完整规划指标后 5 个工作日内完成测算，并上报集团，集团成本职能部门在收到测算 3 个工作日内完成审核，交集团经办部门（营销部门或投资部门），由经办部门添加至项目经营策划书并按最新责权手册60、报集团高管审批。5.3.1.3投资测算作为项目经济评价的一个基本数据，是 项目经营策划书的重要组成部分，是指导方案设计的造价依据，也是方案目标成本的控制上限。5.3.2 方案阶段目标成本5.3.2.1根据下属地产公司确定的核算对象及项目开发计划及详细方案设计，按项目、分期、各种业态、不同的产品形式进行编制。方案阶段目标成本应比投资测算精细，每项费用应细化至成本构成项，且不得大于投资测算，经公司经营决策确定发生重大方案调整除外。方案阶段目标成本是对下属公司经营考核的依据之一。5.3.2.2 按集团最新责权，收到设计部门提供的经评审通-41过的方案图后两周内，由下属公司完成目标成本的编制、本公司范61、围内的评审及与集团各对口部门的沟通、下属公司范围内的会签，并将已会签的目标成本报集团审批。5.3.2.3 集团成本职能部门收到下属地产公司会签的目标成本及相关资料 5 个工作日内，按最新责权手册报批，报批完成后下发执行。5.3.3 主体施工图阶段目标成本5.3.3.1 以方案阶段目标成本为基础，按项目、分期、各种业态、不同的产品形式进行目标成本编制，该阶段目标成本应比方案阶段更精细，每项费用必须细化至成本构成项，且不得大于方案阶段目标成本。主体施工图阶段的目标成本作为对下属公司经营考核的依据之一。5.3.3.2 在主体施工图完成后一个月内，由下属公司完成目标成本的编制、本公司范围内的评审及与集62、团各对口部门的沟通、下属公司范围内的会签，并将已会签的目标成本报集团审批。5.3.3.3 集团成本职能部门收到下属地产公司会签的目标成本及相关资料 5 个工作日内，按最新责权手册报批，报批完成后下发执行。5.3.3.4 目标成本报送资料包括目标成本调整审批表、详细的目标成本、方案及施工图阶段目标成本对比分析（至少应细化至二期科目，必要时应细至成本构成项）、经济测算等。-425.3.45.3.4 其它其它5.3.4.1 目标成本为公司机密信息，应注意保密，各分公司及集团成本部门在报批过程中征求各部门意见时，只提供与其职能有关的目标成本信息。5.3.4.2 在招标阶段开标之前，成本部门不提供目标成63、本，如按最新责权要求需提供估算价，则提供相应估算价。5.3.4.3 各下属公司应严格按本制度规定的时间、格式、内容等及时报送目标成本，对于延迟报送、报送资料不全等情况计入季度考核中。5.3.4.4 各阶段目标成本必须在规定时间内完成，如不能完成则当月月报的目标成本为零，并反映到集团经营管理月报中。5.3.4.5 各阶段目标成本在沟通过程中如发生争议，则由发生争议的下属公司归口业务部门组织集团及下属公司各相关部门开会讨论确定。6 6、动态成本管理、动态成本管理6.1 动态成本是反映项目开发过程中预估发生的实际成本，是成本控制的关键环节，务必要求准确、及时、真实。对明源成本管理系统已上线的公司，其64、项目动态成本必须在系统中体现，保证成本的真实性。6.2 动态成本的组成：未签合同时，动态成本等于对未来发生费用的预估；合同签订但未结算时，动态成本等于合同价、设-43计变更、现场签证及预估变更的总和；已经结算的工程，动态成本等于结算价。6.3 合约规划是以合同形式体现的目标成本，也是招标、施工的指导依据，其合理与否直接关系到成本控制的效果。在招标过程中，拟招标工程的合同范围必须与对应的合约规划范围一致，如不一致，则由下属公司采购部及时对合约规划进行拆分、合并、调整，并由下属公司成本部对合约规划与成本构成项进行关联对应，但合约规划总的目标成本保持不变。6.4 在项目开发过程中，必须及时、准确将合65、同、设计变更、现场签证、预估变更费用拆分至相应的成本构成项中。成本拆分工作时间：总包工程应在合同签订并录入明源系统后 10 天内完成，分包工程应在合同签订后 3 天内完成，设计变更、现场签证及预估变更应在录入系统时及时拆分。6.5 超标预警及强控：在目标执行过程中，必须时时将目标成本与动态成本进行对比，应及时对预计的超标情况按最新责权手册发出预警及强控流程。6.6 动态月报：在每月的 5 号前将上月的动态月报集团成本部，由集团成本汇总报集团管理层。表格形式：明源成本管理系统已上线的项目，按本制度附件“8.3动态成本月报”格式填报；明源成本管理系统尚未上线的项目，仍按原动态月报格式填报。6.7 66、如项目（如分期则指单期）结算成本已占动态成本 96%-44以上，则该目不需报动态成本。7.7.附则附则本制度自颁布之日起执行。8 8、附件、附件8.1目标成本测算表目标成本测算表.xls8.2项目利润测算表项目利润测算表.xls8.3动态成本月报成本月报.xls8.4成本超标预警强控审批表成本超标预警强控审批表（集团总部）.doc成本超标预警强控审批表（下属地产公司）.doc总建造成本超标预警强控审批表（集团总部）.doc总建造成本超标预警强控审批表（下属地产公司）.doc8.5目标成本审批表目标成本审批表（集团总部）.doc目标成本审批表（下属地产公司）.doc8.6 目标成本会签表目标成本67、会签表（集团总部）.doc目标成本会签表（下属地产公司）.doc8.7 目标成本调整审批表目标成本调整审批表（集团总部）.doc目标成本调整审批表（下属地产公司）.doc-459、支持性文件9、支持性文件集团责权手册集团成本管理制度-46(七)xx集团改造项目成本管理办法(七)xx集团改造项目成本管理办法-47xx集团改造项目成本管理办法xx集团改造项目成本管理办法1、目的1、目的旧改项目相比正常的新建项目，工程比较复杂，成本控制难度大，为加强旧改项目的成本控制及管理水平，特制定本管理办法（以下简称本办法）。2、适用范围2、适用范围本办法适用于集团及各下属地产公司。3、职责3.1 集团成本职能68、部门3、职责3.1 集团成本职能部门3.1.1 负责本制度的制订、修改、指导与解释。3.1.2 不定期对本办法的执行情况进行监督、检查。3.2 下属公司成本部3.2 下属公司成本部3.2.1 配合工程等相关部门对旧设备、材料的登记管理。3.2.2 及时对拆除内容进行签证，并按隐蔽工程要求做好资料存档。3.2.3 完成本办法规定的其它工作。3.3 下属公司项目部3.3 下属公司项目部3.3.1 进场后组织成本、人力等部门对旧设备、材料的登记造册。3.3.2 协助成本部完成工程量的签证。3.3.3 完成本办法规定的其它工程。3.4 下属公司其它部门3.4 下属公司其它部门3.4.1 完成本办法规定69、的工作内容。-484 4、旧设备、材料的管理、旧设备、材料的管理4.1 项目部进场后及时组织下属公司成本、行政及人力部门对旧设备、旧材料进行清理，并进行造册、登记，并由参与人员签字后原件留人力部门存档，项目部及成本部各留复印件一份。4.2 旧设备及旧材料的处理、变卖须按责权流程审批后方可进行。4.3 旧设备及材料的审批：4.3.1 总价 50 万元以上旧设备、材料处理，并由下属公司采购发起，成本及分管高管、总经理审核后，报集团成本、采购审核，最终由集团成本分管高管审批；4.3.2 总价介于 1050 万元的旧设备、材料处理，由下属公司采购发起，成本、分管高管、总经理审批，报集团成本、采购备案；70、4.3.3 总价 10 万元（含）以下的旧设备、材料处理，由下属公司采购发起，成本及分管高管、总经理审批。4.3.4 总价 10 万元以上旧设备及材料处理，原则上须经三家以上单位议标确定，审批表单按文件审批单执行。5 5、招标管理、招标管理5.1 在出正式施工图前，须由下属公司设计部组织成本部、工程部、商业公司、酒店公司、物业公司等相关公司及部门进行图纸会审，并形成会审纪要。5.2 改造工程招标前，下属公司设计部须提供改造方案及经过会审的招标图纸，如涉及拆除，须将拆除的范围、做法在旧建筑竣工图纸上清晰标注。5.3 下属公司成本部根据设计提供的改造范围及做法编制招标-49清单，招标清单编制完成后71、发给设计部，由设计部对改造内容及做法进行复核，复核无异议后发给采购进行招标。5.4 鉴于旧改项目的拆除及加固范围、做法不确定性较大，招标清单中应另外考虑常用拆除及加固做法的补充清单，做法由设计及工程提供，避免因施工中发生合同外单价引起的争议。5.5 招标合同中，应对施工范围、施工界限及合同外单价的量、价计算方式进行详细说明。6 6、签证管理、签证管理6.1 对于拆除工程，须在拆除前由施工单位提供拆除的方案及报价，经项目部专业主管工程师、现场成本工程师及项目部负责人审核确认后方可施工，方案中应明确旧设备、旧材料的回收利用。6.2 拆除工程应在拆除前对拆除部位进行拍照，并由项目部现场工程师、现场成72、本工程师与施工单位三方共同对拆除数量及价格进行签字确认，确认单上同时明确施工工艺。6.3施工过程中现场工程师及现场成本工程师应对施工单位的实际施工方式与施工方案进行对比，并进行拍照，根据实际施工方式复核价格的合理性。6.4 对于没有合同单价的内容，应先定价再施工。定价前先由施工单位报送施工方案及造价，现场工程师审核施工方案的合理性及必要性，现场成本审核价格的合理性。6.5 对于隐蔽工程，应在工程完工后、隐蔽前，由专业主管工程师、现场成本工程、施工单位对工程量及价格进行确认。6.6 凡涉及到索赔的事项，应在下发通知单的同时，下发索赔通知单，且索赔通知单与工程通知单编号要进行对应，防止索赔遗漏。-73、506.7 现场计量中应尽量避免按工日计算的计量方式。7、结算管理7、结算管理7.1 工程竣工经验收合格后，由项目部专业主管工程师发函督促施工单位在规定的时间内报送结算。7.2 施工单位报送的结算先由项目部专业主管工程师审核结算资料的完整性、规范性及真实性，结算资料达到要求方能流转到成本部，否则，成本部有权拒收。7.3 下属公司成本部根据合同、变更签证、竣工图纸等结算资料审核结算，审核完成并与施工单位核对后按集团制度报批。7.4 对于结算中的争议，由下属公司成本部与集团进行提前沟通，沟通意见一致后与施工单位进行洽谈，必要时集团成本参与洽谈，并将洽谈结果报高管审批。8、其它8、其它8.1 项目部74、应在进场后及时收集原有工程竣工资料（如建筑、结构、综合管线竣工图等），并作好归档工作。8.2 项目部进场后须对原有场地、场貌进行拍照留底。8.3 本办法主要针对改造项目特点制定，未提到的事宜，按xx集团已下发的相关责权、制度执行。-51(八)xx集团最新成本管理责权(八)xx集团最新成本管理责权-52-53-54-5556第二章第二章操作指引类文件操作指引类文件57（一）xx集团控股项目成本核算和分类指引（一）xx集团控股项目成本核算和分类指引58xx集团控股项目成本核算和分类指引xx集团控股项目成本核算和分类指引1.目的1.目的为规范集团的项目成本核算，正确计算开发产品的成本，便于成本资料的75、比较和分析，根据集团成本管理需要，结合国家颁布的有关会计准则、会计制度的相关规定，制定本作业文件。2.适用范围2.适用范围本指引文件主要适用于公司作为发展商所开发的所有房地产项目。对于公司投资或参与开发的项目（包括基建项目）也可参照执行。3.职责3.13.职责3.1 集团总部负责建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，并督导各地区公司正确归集和分配开发成本及费用。3.23.2 各地区公司成本管理部门负责根据项目具体情况，结合其公司和各部门提供的信息，规划和编制各阶段的项目成本并及时报集团成本管理部门备案、确认。各地区公司成本管理部门同时对执行情况进行动态监控和调整，定期向集团成本管理76、部门反馈各阶段项目成本（尤其是目标成本）的变动情况，自觉接受集团成本管理部门的监督、指导，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。3.33.3 各地区公司财务管理部门应负责建立该公司的成本核算责任制，并协助集团不断完善成本核算基础工作，改进59成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督和指导。3.43.4 本作业文件的解释、修改和监督执行工作由集团成本管理部门统一负责。本管理部门统一负责。4.4.工作程序工作程序4.14.1 成本核算的一般步骤：成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。第77、二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本费用。第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊的成本费用在各成本核算对象之间的分配方法和标准。第四步：将归集的开发成本费用按集团确定的方法和标准在各成本核算对象之间进行分配。第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。第六步：正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，按具体核算对象分别结转完工开发产品成本。第七步：正确划分可售面积、不可售面积(最终由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反60映各成本核算对78、象的成本情况。4.24.2 成本核算对象的确定成本核算对象的确定4.2.14.2.1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。4.2.24.2.2 成本核算对象的确认流程：下属公司成本管理部门根据项 目开发节奏组织下属公司各业务部门研究并提出成本核算对象的建议，该建议由下属公司职能部门与其对口集团职能部门协商一致后，交下属公司高层审核，此后再按集团要求履行审批程序。4.2.34.2.3 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情79、况，确定具体成本核算对象。1）单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预 算所列的单项开发工程为成本核算对象。2）在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。3）对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。614）成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。5）同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。6）同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结80、构划分成本核算对象。7）根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。4.34.3 成本科目的设置成本科目的设置项目成本科目的设置应兼顾成本管理、财务管理、合同管理的需要。根据房地产项目特点，结合项目成本核算的一般要求，公司房地产项目的成本科目分为成本类和财务类，两大类的设置基本相同，本指引就成本类进行详细描述。下属公司成本管理部门应按集团成本管理系统的要求，明晰相关81、成本构成项，特别是本指引附表所述的财务科目。1）土地获得价款（A10000）2）开发前期准备（B10000）3）主体建筑工程费（C10000）4）主体安装工程费（C20000）5）主体精装饰工程费（C30000）626）室外工程（D10000）7）配套设施工程费（E10000）8）间接费用（F10000）9）期间费用（G10000）4.3.14.3.1 土地获得价款（土地获得价款（A10000A10000）指为取得土地开发使用权而发生的各项合同和费用，包括以下内容：1 1）政府地价及大市政配套（）政府地价及大市政配套（A11000A11000）包括土地出让金（转让）、土地开发费、土地使用费、土82、地超期开发补交的地价、土地变更用途补交的地价、土地登记和公告、土地契税、耕地占用税、设计超面积补交的地价、大市政配套费等。2 2）合作款项（）合作款项（A12000A12000）包括补偿合作方地价、合作开发成本、合作开发税金及土地交易成本等。3 3）红线外市政设施（）红线外市政设施（A13000A13000）包括红线外道路、红线外给水、红线外排水、红线外供电（室外高压电）、红线外供气、红线外供暖、红线外通信、红线外绿化、管线铺设费、接口补偿费等建造费。4 4）拆迁补偿（）拆迁补偿（A14000A14000）包括地上（地下）建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、农作物补偿费、危房补偿费、拆迁管理、绿化83、迁移、市政设施迁移、动迁支出、安置支出（安置房）等。4.3.24.3.2 开发前期准备（开发前期准备（B10000B10000）指在取得土地开发权之后，项目开发前期的水文地质勘察、63测量、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、报批报建、三通一平、临时设施等前期费用。包括以下内容：1)1)勘察设计（勘察设计（B11000B11000）a)a)勘测丈量（勘测丈量（B11100B11100）包括初勘、详勘、地下管线测量和查询、地形标高及界桩测量、施工控制点、红线点、复线、定线、沉降观测、变形和位移观测、氡气检测、预售查丈、竣工查丈、基础地质雷达检测、冲孔桩勘测、其他放线、原状地形测量、支护勘察、基坑84、土石方测量、其他测量测绘等。b)b)规划设计（规划设计（B11200B11200）包括概念设计、规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、大堂走道电梯厅等装饰设计、其他装饰设计、园林景观设计、市政设计、燃气设计、人防设计、消防设计、智能化设计、外立面深化设计、空调设计、灯光设计、方案招标补偿、方案评审、规划设计模型制作、效果图设计制作、设计修改和调整、设计优化和咨询、制图、晒图、建筑研究用房、支护设计、会所钢结构及幕墙设计、会所装饰设计、设计顾问、临建设计、泳池技术服务、地基软土处理设计、铝合金门窗深化设计、室内装饰设计优化、机电二次设计及其他规划设计等。2)2)报批报建（报批报建（B120085、0B12000）包括质检、安检、规划管理、小配套费、招标代理、标底编制、招标管理和服务费、交易中心手续费、专家劳务费、合同备案费、合同印花税、设计审查费（含施工图审查、超限审查等）、地名公告费、环境评估费、日照分析、交通影响分析、可行性研究、抗震设计审查、供电贴费、管网建设费、白蚁防治、消防配64套设施费、防雷审查、人防报建费（人防易地建设）、路口开设费、散装水泥专项资金、新材料基金（或墙改专项基金）、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、水电气增容、保函担保、雨污水排水方案、水土保持服务费（水土保持方案设计）、其他政府报批报建等。3)3)前期工程费（前期工程费（B13000B13000）a86、)a)三通一平（三通一平（B13100B13100）包括临时道路、临时用电（含临时管线铺设、改造、迁移，临时变压器租赁或购买、安装、调试、校验、启动及拆除等）、临时用水、场地平整（含场地清运费、旧房拆除）等。b)b)临时设施（临时设施（B13200B13200）包括临时围墙、临时围板、临时办公室（含临时办公室的租金、建造、装饰、配置、维修、家具等）、临时场地占用费（含施工用临时占道费、临时借用空地租用费）、开工典礼等。4.3.34.3.3 主体建筑工程费（主体建筑工程费（C10000C10000）项目开发过程中所发生的应列入主体土建预算内的各项费用。包括：1)1)基础（基础（C11000C1187、000）a)a)土石方（土石方（C11100C11100）包含土石方挖运、回填及土石方其他土石方工程等。b)b)护壁（坡护壁（坡）（C11200C11200）包含护坡（壁）、边坡支护及其他护坡等。c)c)地基处理（地基处理（C11300C11300）包含管桩供货和施工、人工挖孔桩、强夯、试桩及其他地基处理等。65d)d)其他基础工程（其他基础工程（C11400C11400）包含降排水及其他基础工程。1)1)结构和建筑及粗装饰（结构和建筑及粗装饰（C12000C12000）裙楼（C12100）、塔楼（C12200）。包含裙楼及塔楼的钢材、模板、砼、砌筑、防水、保温、措施、屋顶构架等（架空层结构列88、入裙楼，没有裙楼的直接计入塔楼，转换层结构并入塔楼）。2)2)楼内门窗（楼内门窗（C13000C13000）a)a)入户门（C13100）、b)防火防护门（C13200）、c)其他室内门窗（C13300）4.3.44.3.4 主体安装工程费（主体安装工程费（C20000C20000）项目开发过程中所发生的应列入主体安装预算内的各项费用。包括：1)1)给排水（给排水（C21000C21000）a)给排水水泵（C21100）b)其他给排水设备（C21200）包含水表、成品水箱、直饮水设备、太阳能等其他给排水设备。c)给排水安装工程（C21300）。1)1)燃气（燃气（C22000C22000）包括89、燃气安装、燃气开通、燃气点火、燃气综合、其他燃气，但不含燃气监理、燃气报警、燃气抄表。2)2)强电（强电（C23000C23000）a)电梯（C23100）含电梯供货、安装(改装)、运输等66b)低压设备（C23200）包含三箱(配电/电表/控制)、低压柜及其他低压设备等。c)变压器（C23300）d)发电机（C23400）e)高压柜（C23500）f)电气安装工程（C23600）包含总包电气安装、变电箱安装及其他电气安装等。1)1)弱电（弱电（C24000C24000）包括宽带网络系统、语音通信系统、楼宇自控系统、远程自动抄表及空调计费系统、安全防范系统、信息发布系统、背景音乐广播系统、卫星90、电视系统、LED 电子显示屏、设备防雷系统、家居安防系统、可视对讲系统、一卡通门禁管理系统、一卡通停车场管理系统、弱电预留预埋、燃气报警、燃气抄表及其他弱电等。2)2)暖通空调（暖通空调（C25000C25000）包括空调主机、冷却塔、空调水泵、空调风机、换气扇、空调安装、通风风机、新风系统、通风安装、预留预埋、采暖工程及暖通空调其他部分等。3)3)消防（消防（C26000C26000）a)消防风机（C26100）包括消防风机及电梯风机。b)消防水泵（C26200）c)消防箱（C26300）包含消防水箱，消防灭火器箱、消防栓箱及其他消防箱。d)其他消防产品（C26400）包含消防指示灯、消防应91、急灯、气压罐、水泵结合器67及其他消防产品。e)消防安装工程（C26500）包括消防水、消防电、防排烟、气体灭火及其他消防安装。4.4.54.4.5 主体精装饰工程费（主体精装饰工程费（C30000C30000）1)1)公共部位精装饰（公共部位精装饰（C31000C31000）a)a)大堂精装饰（C31100）包括大堂、首层电梯厅、首层通道、首层洗手间室内精装饰及相关饰品等。b)室内大堂以外公共精装饰（C31200）包括非首层电梯厅、平层通道、电梯轿厢精装饰、楼梯间及楼内消防通道、公共洗手间及饰品、楼梯栏杆等。c)屋面精装饰（C31300）包括屋顶装饰、屋面瓦及屋面其他精装饰等。d)外立面精装92、饰（C31400）包括雨蓬、各出入口、外墙涂料、外墙砖、裙楼石材、幕墙、擦窗机、室外围栏（含窗栏杆）、单元门、大堂门、外立面铝合金门窗、广告位、百叶、格栅、外立面装饰构架等。2)2)户内精装饰（户内精装饰（C32000C32000）包括厨房、卫生间、厅房、户内门、阳台和露台（不含栏杆）的精装饰费用。4.3.64.3.6 室外工程（室外工程（D10000D10000）1)1)社区管网（社区管网（D11000D11000）a）室外给排水（D11100）包括雨污水系统、室外化粪池等。68b）室外采暖（D11200）包括采暖管道系统、热交换站、锅炉房费用等。c）室外燃气（D11300）d）室外消防（D93、11400）e）室外高低压（D11500）包括高压线路工程、低压线路工程、配电站等。f）室外智能化（D11600）g）其他社区管网（D11700）2)2)园林环境工程费（园林环境工程费（D12000D12000）指项目所发生的园林环境造价，包括：a a）园林绿化（园林绿化（D12100D12100）包括区内、区外绿化支出，如乔木、灌木、草坪、花卉等其他绿化。b b）硬质铺装（硬质铺装（D12200D12200）包括块料石材铺装、地砖铺装、卵石碎石铺装等其他硬质铺装。c c）景观小品（景观小品（D12300D12300）包括雕塑、花钵、景墙、景石、假山、休憩桌椅、环廊、水沟、水渠、水池、水塘、跌94、水、涉水踏步、亲水平台、桥梁、喷泉、临水栏杆、临水围护、遮阳、避雨等其他景观小品。d d）园林环境水电安装（园林环境水电安装（D12400D12400）包括园林景观给水、园林景观排水、室外照明（含建筑物本体灯光亮化工程）、室外背景音乐、泛光照明等其他园林景观安装。e e）社区围墙（社区围墙（D12500D12500）包括永久性围墙、围栏及大门等。69f f）室外道路（室外道路（D12600D12600）道路铺设、停车设施等。g g）室外零星设施（室外零星设施（D12700D12700）包括标识(含指示、示意图等)、园林景观土方、永久护坡及架空层装饰等。4.3.74.3.7 配套设施工程费（配套95、设施工程费（E10000E10000）指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。包括以下几类：1)在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出。2)在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出。3)开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让，在取得经营收益权时，发生的没有投资来源的费用。4)对于产权、收入归属情况较96、为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、公司的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如公司通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立核算。5)该成本项目下按各项配套设施设立明细科目进行核算，如：a a）社区配套及服务用房（社区配套及服务用房（E11000E11000）：70包括非独立产权会所、非独立产权康体中心、非独立产权幼儿园、非独立产权学校、非独立产权活动室、物业管理用房、居委会、社区警务室、岗厅、独立设备用房、车棚及其他配套服务用房等。b b）地下室土建工程（地下室土建工程（E12000E12000）：包括地下室结构及粗装97、修（含钢材、模板、砼、砌筑、防水、保温等）、地下室其他措施费、地下室人防设施及异地人防收费等。c c）运动设施（运动设施（E13000E13000）：包括运动及儿童游乐设施、非独立产权球场、非独立产权游泳池及更衣室等附属及其他运动设施等。d d）交通设施（交通设施（E14000E14000）：包括市政道路、天桥、车站及停车设施及其他交通设施等。e e）环卫设施（环卫设施（E15000E15000）：包括垃圾收集站、环卫室及其他环卫设施等。4.3.84.3.8 间接费用（间接费用（F10000F10000）与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出以及与项目营销推广有关的费用98、支出。1)工程管理（工程管理（F11000F11000）a a）工程监理（工程监理（F11100F11100）：指支付给聘请的项目管理或工程监理单位的费用，包括主体监理、燃气监理等。b b）预结算编审（预结算编审（F11200F11200）：包括前期清单编审、预结算编审、结算编审及其他预结算编审等。c c）行政管理（行政管理（F11300F11300）：71包括直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。d d）竣工质检（竣工质检（F11400F11400）：包括桩基检测、基础检测、竣工验收、竣工资料备案及室内环境检测等费用。e e）其他工程管理（其99、他工程管理（F11500F11500）：包括工程保险、材料检验、竣工图编制、施工合同外奖金（如：赶工奖、进度奖、质量奖）等。2)2)展示区工程费（展示区工程费（F12000F12000）包括样板房及销售中心设计、施工、装饰、家具和饰品布置、维修等。对于主体内的样板间的设计、装饰以及家具、饰品、布置等费用，可收回部分从总费用中扣除3)3)资本化利息（资本化利息（F13000F13000）指直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，和汇兑收益的净额。4)4)物业管理完善（物业管理完善（F14000F14000）包括物业管理基金、公用设施维修基金、其他专项基金、物业管理开办、物管用房装饰及其他100、物业管理完善费用等。5)5)其他间接（其他间接（F15000F15000）包括不可预见费、变更签证（含设计变更、现场签证、其他变更）及其他天正部分费用等。4.3.94.3.9 期间费用（期间费用（G10000G10000）1)1)管理费用（G11000）2)财务费用（G12000）3)营销费用（G13000）724.44.4 成本费用的归集与分配成本费用的归集与分配1)1)土地成本的分摊计算土地成本的分摊计算单独一期开发的项目，其土地成本一次性计入项目开发的土地成本。分期开发的项目，每期的土地成本计算按每期项目占用总项目土地面积的比率分摊总土地成本。每期内有不同类型的开发产品（按别墅、高层住宅101、商业等分类），应当单独计算各类型产品应分摊的土地成本。分摊标准是以各类型可售产品占地面积为权数将该期总土地成本分摊到各类型产品。2)2)配套费用及间接费用的分摊配套费用及间接费用的分摊同一开发期内的公共配套费用及间接费用，按各产品类型的建筑面积分摊到各类型产品的开发成本里。为多期服务的成本较高的公共配套成本，应当在各期内分摊。其成本应当按各期占地面积占项目总面积比率分摊跨期配套设施的成本。对于还未发生支出，但将来要建设，应由本期承担的部分跨期配套设施成本，应当根据总规划方案按实际用地面积在本期开发成本里计提。3)3)贷款费用的计算摊销贷款费用的计算摊销贷款费用由集团财务提供4.54.5 开发102、成本的结转开发成本的结转开发成本的结转相关表格由集团财务提供，成本部协助完成1.1.支持性文件支持性文件成本控制系统项目结转相关表格2.2.相关记录相关记录73成本月报xx集团控股项目成本核算和分类指引补充规定之房地产开发成本的归集与分配1.目的及适用范围1.目的及适用范围1.1 本补充规定修订了项目成本核算和分类指引第 4.4 条，其他条款不变，适用于公司所有测算节点的经济测算、开发成本的归集与分类、开发产品的成本核算等。1.2 所有测算节点的经济测算，特别是拟投资阶段的经济测算，需选择多个成本分配方案进行经济测算，从而选定对企业最有利的方案实施，选定的方案报集团成本部、财务部备案。2.主要103、变化点2.主要变化点2.1 增加开发产品、开发成本按不同业态、不同类型开发产品核算；2.2 改变原来开发产品按建筑面积均分开发成本，改为按测算结果选择分配方法核算，从而不同业态、不同类型开发产品成本不同；2.3 规范了操作要点。3.产品分类、核算及数据要求3.产品分类、核算及数据要求3.1 公司不同类型的开发产品按开发目的分为二类：出售的开发产品、持有或出售与持有相组合的开发产品，公司应按开发目的分类制定各类型产品分摊的成本，以利于合理节税：出售的开发产品74以成本与售价相配比原则分配各类型开发产品成本；持有或出售与持有相组合的开发产品以尽可能低的原则分配持有类型的开发产品成本。3.2 金蝶 104、EAS 系统中新增设开发产品 2（1405.003）并按项目分期核算，下设子明细科目（普通住宅、别墅、商业、酒店、写字楼、车库、其他）分类核算每期的不同类型开发产品。若按期实际结转时有区分南区、北区或 ABC 区等，核算收入、成本时应区别明细核算。原开发产品科目余额应一并结转至开发产品 2 相对应的明细科目。3.3 明源成本系统单独按产品类型核算明细开发成本，由成本部按既定规则分摊确认核算，财务部负责检查，并对配套设施等需要二次分摊的成本按可售部分的建筑面积分摊进入开发产品成本。上述按产品类型分类核算开发成本在软件系统未实现前，用 EXCEL 表做台账过渡实施。3.4 项目成本数据要求：结算面105、积以竣工查丈面积为准，其中有产权地下车库按套内面积计算，当未能有效取得车库的套内面积时按每个 15 平方米计算结算面积；结算地价成本以实际签订合同的金额为准；结算建安成本以成本管理软件的数据为准，待发生成本数据由成本管理部进行复核签字确认，上述建安成本数据应与目标成本对比,说明重大差异及其原因；开发间接费由财务管理部取金蝶软件科目余额即可，其核算内容包括了下属公司与项目相关的工程部、设计部、采购部、投资与开发部等部门相关费用。754.4.房地产开发成本的归集与分配房地产开发成本的归集与分配4.14.1 成本分摊确认表成本分摊确认表项目出售的开发产品成本分摊方法持有或出售与持有相组合的开发产品成106、本分摊方法分配原则选定方法土地成本A1、政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类型核算,同一地块存在不同类型产品，再按 A2 或(4-2)公式计算各类型产品分配的土地成本(公式选择参照分配原则第二种情况)B1、政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类型核算,同一地块存在不同类型产品，再按 B2 或(4-2)公式计算各类型产品分配的土地成本(公式选择参照分配原则第二种情况)1、若有A1、B1 情况，按第 1 种方式分配土地成本；2、若无A1、B1 情况，出售的开发产品坚持收入与成本的配比原则，即 A2、A3、A4 分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟高原则来选定分摊方法；3、持有或出售与107、持有相组合的开发产品应使得持有物业分配成本较低，即B2B3B4、B5B6 分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟低原则来选定分摊方法。A2、若不存在 A1 情况，无论是否分期，按基础地价比例加权计算各类型产品建筑面积的权重，并按此权重分配土地成本B2、若不存在 B1 情况，无论是否分期，按各类型产品实际建筑面积占项目总规划建筑面积比率分配土地成本A3、若不存在 A1 情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，再按 A2 公式计算本期各类型产品分配的土地成本B3、若不存在 B1 情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，再按 B2 公式计算本期各类型产品分配的土地成本4、若不存在 A1108、B1 情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，(4-2)同一期内按各幢楼基底占地面积占本期土地面积比率计算各幢楼土地成本后，再按本幢楼各类型产品实际建筑面积占本幢楼总建筑面积比率计算本幢楼各类型产品分配的土地成本，汇总后得出本期各类型产品成本建安成本A5、直接成本法：别墅、商业、酒店、写字楼与普通住宅分配建安成本的比率不低于行业标准 1.18：1B5、按可售部分的建筑面积平均分摊建安成本B6、直接成本法：按受益原则实际支出分摊建安成本单独建设的公共配套设施开发成本7、有产权部分不参与二次分配8、无产权部分按可售部分的建筑面积参与二次分配非独立建设的其他配套设施成本、间接费用9、能分清直109、接受益对象采用直接成本法，否则按可售部分的建筑面积分配成本借款费用此表在确定目标成本时由下属地产公司财务部依据测算结果选择分配方法，成本部执行，并将此成本分摊确认表和附件房76地产发成本的归集与分摊标准报集团成本部、财务部备案，下面就具体的分配方法说明如下：4.24.2 土地成本的分摊计算土地成本的分摊计算4.2.1 土地成本定义：土地成本指在金蝶 EAS 系统中核算的土地费用，包括政府地价和大市政配套费、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费、土地相关税费、其他土地费用。4.2.2 获取土地的要求及分摊公式：投资部获取土地时应查询当地该项目所属片区最新的普通住宅、别墅、商业、酒店、写字楼等基110、准地价，并尽可能取得当地政府部门盖章认可（或官方网站公示为准），用普通住宅（有产权车库、配套设施视同普通住宅）单价作基数计算出不同类型物业地价的比例作系数（若不能取得，可用产品售价倒推得出，也可采用行业比率 1.52：1），以各类型产品规划建筑面积乘系数除以总系数建筑面积，求出各类型产品权重比率，并按此权重比率分配地价，其权重公式为（以下简称公式一）：）系数写字楼建筑面积（别墅、商业、酒店、配套建筑面积普通住宅、产权车库、系数积各类型产品规划建筑面*公式二：同一期各幢楼应分土地成本）（各幢楼基底占地面积各幢楼基底占地面积公式三：总规划建筑面积积各类型产品实际建筑面4.2.3 土地成本分摊计算具111、体方法4.2.3.1 出售的开发产品土地成本分摊方法4.2.3.1.1 政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类77型核算,同一地块存在不同类型产品，再按下述 4.2.3.1.2 的方法或4.2.3.1.4 中（4-2）的方法计算各类型产品分配的土地成本；4.2.3.1.2 若不存在上述 4.2.3.1.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况，无论是否分期，按基础地价比例加权计算各类型产品建筑面积的权重（公式一），并按此权重分配土地成本；4.2.3.1.3 若不存在上述 4.2.3.1.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况并分期，按报建分期占地面积占项目总占地面积比率分清各期成本，再按 112、4.2.3.1.2 方法计算本期各类型产品分配的土地成本，其他期不同类型产品土地成本按此方式类推；4.2.3.1.4 若不存在上述 4.2.3.1.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，(4-2)同一期内按各幢楼基底占地面积占本期土地面积比率计算各幢楼土地成本后，再按本幢楼各类型产品实际建筑面积占本幢楼总建筑面积比率计算本幢楼各类型产品分配的土地成本，汇总后得出本期各类型产品成本。4.2.3.1.5 若有上述 4.2.3.1.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况按上述 4.2.3.1.1 方式分配土地成本，其公式选择以分配给商业、酒店、别墅、写字楼113、成本熟高原则；否则坚持收入与成本的配比原则分配土地成本，即上述 4.2.3.1.2 至上述 4.2.3.1.4中分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟高原则来选定分配方案。4.2.3.2 持有或出售与持有相组合的开发产品土地成本分摊方法；784.2.3.2.1 政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类型核算,同一地块存在不同类型产品，再按下述 4.2.3.2.2 方式（公式三）或 4.2.3.2.4 中（4-2）方法计算各类型产品分配的土地成本；4.2.3.2.2 若不存在上述 4.2.3.2.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况，无论是否分期，按各类型产品实际建筑面积占项目总规划建筑面积114、比率（公式三）分配土地成本；4.2.3.2.3 若不存在上述 4.2.3.2.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况并分期，按报建分期占地面积占项目总占地面积比率分清各期成本，再按上述 4.2.3.2.2 方法（公式三）计算本期各类型产品分配的土地成本，其他期不同类型产品土地成本按此方式类推。4.2.3.2.4 若不存在上述 4.2.3.2.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，(4-2)同一期内按各幢楼基底占地面积占本期土地面积比率计算各幢楼土地成本后，再按本幢楼各类型产品实际建筑面积占本幢楼总建筑面积比率计算本幢楼各类型产品分配的土地成本，汇总后115、得出本期各类型产品成本。4.2.3.2.5 若有上述 4.2.3.2.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况按上述 4.2.3.2.1 方式分配土地成本，其公式选择以分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟低原则；否则坚持持有的物业分配成本较低的原则，即上述 4.2.3.2.1 至 4.2.3.2.4 分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟低原则来选定分配方案。794.34.3 建安成本分摊计算建安成本分摊计算4.3.14.3.1 出售的开发产品出售的开发产品直接成本法，指在明源系统核算各项建安成本时就分清各类型产品成本，具体分摊标准和分摊对象见附表。一般情况下要求此直接成本法下商业、酒店、写字楼与116、普通住宅分配建安成本的比率不低于行业标准 1.18：1。4.3.24.3.2 持有或出售与持有相组合的开发产品持有或出售与持有相组合的开发产品4.3.2.1 建安成本分摊有两种方法，选择持有开发产品成本较小的方案为佳。4.3.2.1.1 按可售部分的建筑面积平均分摊计算建安成本，其中车库为有产权、非单独独立建造的可售套内面积。4.3.2.1.2 直接成本法，指在明源系统核算各项建安成本时按受益原则分清各类型产品成本，具体分摊标准和分摊对象见附表。4.44.4 配套费用及间接费用的分摊方法配套费用及间接费用的分摊方法4.4.14.4.1 单独作为过渡性成本对象核算的公共配套设施开发成单独作为过渡117、性成本对象核算的公共配套设施开发成本（学校、会所、公园等）分摊方法本（学校、会所、公园等）分摊方法4.4.1.1 有产权部分不参与二次分配;无产权部分坚持受益原则分配，按可售部分的实际或建筑面积二次分配给其他类型物业，具体为:4.4.1.1.1 同一开发期内按各类型产品可售部分的建筑面积分摊到各类型产品的开发成本。4.4.1.1.2 为多期服务，应当在各期内按可售部分的建筑面积分摊。对于还未发生支出，但将来要建设，应由本期承担的部分80跨期配套设施成本，应当根据总规划方案按实际建筑面积在本期开发成本里计提。计提的成本金额由成本部提供。4.4.24.4.2 其他配套设施成本其他配套设施成本、间接118、费用的分配参照建安成本分配间接费用的分配参照建安成本分配方法。方法。能分清直接受益对象采用直接成本法，否则按可售部分的建筑面积分配成本。4.54.5 借款费用分摊标准借款费用分摊标准属于不同成本对象共同负担的，能分清直接受益对象采用直接成本法，否则按可售部分的建筑面积分配成本。6.6.机制机制财务部参与投资经济测算，在测算的基础上提出分期建议，参与报批报建的前期规划工作，以利于合理调节成本杠杆优化税务筹划工作。成本的具体分配以测算结果为依据，以成本部、财务部出具的成本分摊确认表为核算原则。本补充规定从下发之日起执行，未竣工结转项目均适用此补充规定。附件：房地产发成本的归集与分摊标准房地产发成本119、的归集与分摊标准.xls81（二）xx集团全过程成本管控办法的工作指引（二）xx集团全过程成本管控办法的工作指引82xx集团全过程成本管控办法的工作指引xx集团全过程成本管控办法的工作指引一、目的一、目的保障快速开发战略的贯彻执行，规范各阶段成本管控工作，消除一切影响开发进度的因素，明确项目实施过程中各个阶段必须完成的重点工作及相关要求。二、适用范围二、适用范围本工作指引适用xx集团及各下属地产公司。三、目标成本管理三、目标成本管理目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实120、项目的目标成本，目标成本管理的重点是加强指导设计及前期成本控制的力度。1、项目启动会召开前，由设计部门提前 3 天提供项目规划要点、设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目启动会应顺延；项目启动会后 3 个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、财务等相关部门专项优化会议，重点进行地下室面积优化；2、方案评审会召开前，由设计部门提前 5 天提供项目规划指标、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后 5 个工作日内，121、与83相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到目标成本中；3、目标成本编制的原则：已有项目开发经验数据的，各项指标数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行调整；4、方案阶段目标成本编制完成后 10 个工作日内，成本管理部门完成各项限额设计指标，由设计部门落实到对应的设计任务书及设计合同中；5、方案阶段目标成本编制完成后 15 个工作日内，成本管理部门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解到相关责任部门，由对应责任部门确认控制；6、方案阶段目标成本编制完成后 15 个工作日内，采购管理122、部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编制工作；7、成本管理部门须密切跟进采购计划，每项合同的拟定标金额都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成本的必须编制对应改进措施；8、目标成本一经审批，必须按已审批目标成本严格执行且不得随意调整。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化等客观原因，导致目标成本执行困难或无法执行，可根据的实际执行情况，定期将目标成本进行调整报批，原则是调整至合理可控范围；849、根据目标成本编制过程中的实际情况，总结经验，逐步完善目标成本编制办法及编制细则。四、设计方案优化四、设计方案优化设计阶段的成本控制是一件投入小、收益大、见123、效快的工作，成本控制的重点转移到设计阶段上来，主要是应用限额设计，限额设计是促使设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到以最小投入取得最大产出的有效途径，确保产品品质及成本双优。1、结构及粗装饰工程1.1 施工图设计合同中，必须落实结构指标，各项指标均须满足建造成本系统控制规范要求；1.2 在方案图、扩初图、施工蓝图出图之前，成本管理部门要求设计部门提供电子图给结构优化公司进行结构优化，待成本管理部门复核优化数据并将复核结果报集团成本管理部备案后，方可出正式施工蓝图。1.3 按照集团挂网 关于加强建筑扩初及施工图设计质量管理的通知（集xx行字2015221 号）规定开展施工图会审工作124、。2、土方工程、基坑支护工程、桩基工程2.1 土方工程招标时，采购管理部门须提供场地原始标高图作为招标文件附件，土方工程完工后由甲方、土方施工单位、主体工程施工单位三方共同书面确认收方标高；2.2 基坑支护工程及基坑排降水工程开展招标工作前，施工方案必须报集团总工室确认，招标方式优先采用总价包干，如果采用单85价包干方式进行招标的，须将相关招标资料报集团成本管理部备案；2.3 桩基工程招标前必须进行方案比选，选定方案报集团总工室确认后方可开展招标工作。3、园林景观工程3.1 园林景观工程方案设计阶段，由成本管理部门提供设计限额指标，并由设计部门落实到设计任务书及设计合同中；3.2 项目定位为超125、高档的，项目展示区成本指标可超出 建造成本系统控制规范规定指标，但展示区的景观面积需严格进行控制，并报集团成本管理部备案；3.3 绿化工程中所有影响效果的大乔木，须由采购、设计、成本部门联合进行选苗，其中 5000 元/棵以上的乔木优先采用甲供；3.4 景观工程中所需使用的硬质铺装材料，投标单位依据设计样板提供材料样板，设计部门定标前需确认封存，定标后及时移交至项目现场；3.5 园林景观工程设计方案完成后，成本部门根据设计部门提供的电子版图纸对软景、硬景（铺装、道路及石材）及水景的设计面积进行测算，并提出相应的成本优化建议；3.6 园林景观工程方案设计阶段需明确消防道路的基底建筑做法，并由设计126、部门落实到景观施工图中；3.7 园林景观工程方案设计阶段，由成本部门提供苗木价格清单作为方案设计选苗参考依据。4、精装修工程864.1 精装修设计方案阶段由成本部门提出限额设计标准，采购部门将精装修工程中已完成战略采购的材料样板提供给设计部，由设计部落实到设计任务书及设计合同中；4.2 精装修工程中使用的材料，任何部门不能指定单一品牌，投标单位依据设计样板提供材料样板，相关部门应及时确认封存，定标后及时移交至项目现场；4.3 精装修交楼标准的项目，精装修方案设计必须提前启动，在结构设计方案确定前完成或同时完成（建筑图纸与二次精装修图纸设计应紧密配合，避免前后矛盾，引起成本上的浪费）；4.4 后127、期需开展改造工程的部位，临时围堵材料的选用须经成本管理部门确认后方可执行；4.5 样板房精装修标准及套数遵循总价控制原则，并由营销管理部门确认后实施；4.6 项目展示区尽量避免设置临时样板房，临时样板房的主体造价应单独核算，不需营销部门确认；4.7 精装修（会所部分除外）工程设计图完成后，设计单位须提交成本测算，由成本部门进行复核备案。5、铝合金门窗、百叶及幕墙工程5.1 铝合金门窗工程须单独开展二次方案设计，由成本管理部门提供设计限额指标，并由设计部门落实到设计任务书及设计合同中，成本管理部门对设计方案中各项指标进行复核，不满足限额指标的方案需进行设计方案优化，待优化完成后方可开展招标工作；128、875.2 铝合金门窗必须按集团设计标准图集进行设计；5.3 设计深化方案完成后，设计单位需提供电子版图纸，由成本部门测算窗地比，并将成果反馈到设计部门；5.4 铝合金门窗工程招标时，投标单位依据设计样板提供材料样板，并相关部门应及时确认封存，定标后及时移交至项目现场；5.5 五金件的选型应根据项目定位及使用部位的差异情况确定不同的品牌及档次；5.6 招标文件及工程量清单编制中明确工程计量口径统一为按洞口尺寸计量；5.7 工程实施过程中，项目部对现场使用的型材、玻璃、五金配件进行抽样检查并将检查结果报成本、采购管理部门备案；5.8 幕墙工程招标前必须进行方案比选，选定方案报集团确认后方可进行招129、标。6、外立面装饰工程6.1 立面方案完成后，要求设计部门提供电子图给成本部门进行测算；6.2 外立面深化设计完成后，测算外墙各类材料（涂料、墙砖、石材）比例，并与控制指标进行比较分析；6.3 外墙装饰工程招标时投标单位依据设计样板提供材料样板，并相关部门应及时确认封存，定标后及时移交至项目现场；6.4 外墙饰面工程实施过程中须进行现场试样，并经设计部及相关部门确认后方可大面积施工；886.5 后期可改造为房间的偷送面积阳台部位须单独出具工程通知单，明确要求此部位的施工标准，原则是进行简单涂料施工；6.6 外墙饰面工程如由甲方单独分包的，由工程部门组织主体施工单位与外墙饰面工程分包单位进行技术130、交底。7、室外管网工程7.1 室外管网工程包含排水管道（雨、污水）、供水管道（自来水管、中水管）、热力管道、煤气管道、通讯及智能管网（电话、有线电视、宽带网等）及电力管线，此类一般都是政府垄断工程，尽量争取采用招标方式确定施工单位，保证合理的经济效益，如果只能直接委托确定施工单位的，优先采用总价包干合同；7.2 管网工程检查井施工完成后，工程管理部门必须组织监理、项目部进行验收，核查检查井砖砌及抹灰情况并完成验收记录（照片存档）；7.3 管网工程沟槽施工完成后，工程管理部门必须在隐蔽前组织监理、项目部进行验槽，并提供验槽记录（照片）；7.4 管网施工完成后须进行试压检验，检验完成后方可覆土进行131、下一步工序；7.5 设计管理部门须对项目部进行现场技术交底，加强对管网平面及高程控制，安排合理的施工顺序，避免造成反复开挖；7.6 管网工程隐蔽前，工程管理部门组织设计、成本、采购、监理对工程中使用材料的材质进行复核验收，并提供验收报告；7.7 成本管理部门办理结算须现场核查检查井的实际施工数量，89复核与竣工图的一致性；7.8 管网布线方案须根据项目具体情况进行优化，包括管线布置尽量减少交叉，与道路和建筑物平行布置，检查井较多的管线应尽量布置在绿化区域内，减少路面设置检查井数量，控制检查井总体数量，道路上污水（雨水）检查井间距在 15 米以上；7.9 化粪池的设置应遵循增加单体容量，减少单体132、数量原则；7.10 合理计划室外管网工程的施工次序，保证与主体施工、园林环境施工的有序进行，避免交叉作业引起的冲突或返工；7.11 室外预埋给排水管道、管道井工程与室外道路工程可同时招标，由同一家单位施工，避免作用交叉引起的扯皮现象；7.12 检查井及管道基础做法要在设计图上注明采用标准图集号及具体页数，不能笼统地设计为按标准图集施工。五、动态成本管理五、动态成本管理动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，是对目标执行情况的检验，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便及时分析问题、制定对策，以期达到成本可控的目的。1、以单期项目为单位，采购、成本管理部门建133、立完整的过程管理台帐，包括现场签证、设计变更、工程通知单、零星工程委托书、结算台帐，及时跟进项目的变更、签证、零星委托及相关洽商记录、成本预估、预警的发生情况，实施反映项目动态成本；2、成本管理部门须密切跟进工程施工过程，充分了解设计变90更及现场签证的实施情况，加强变更签证管理，实行月结月清，保证项目动态成本的准确性、结算计划的可执行性及减免结算纠纷；3、所有工程、材料设备类合同应建立共享信息平台，包括招标文件、评标文件、合同文本、价格清单均在平台上备案；4、成本管理部门定期进行成本巡查，现场抽查项目成本资料与台帐、月报数据的符合性、一致性。六、计划管理六、计划管理计划管理是根据发展需要，合134、理地组织利用人力、物力和财力资源，筹谋全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。计划管理的工作涵盖开发、采购、资金、付款、结算各项计划的编制及跟进。1、项目一级开发进度计划经集团审批挂网后 5 个工作日内，工程部门编制完成二、三级计划并提交给采购管理部门，采购管理部门应在收到工程部门二、三级计划 5 个工作日内编制完成对应的采购计划并提供到成本管理部门，保证一级计划的完成时间；2、成本管理部根据采购管理部门的计划编制相应的成本工作计划，包括招标清单编制及预算、评标、总体结算等工作完成时间节点；3、成本管理部门依据工程部门的工程形象进度，按常规的资金支付比例估算应支付的工程款金额，编制项目年135、度资金计划；4、工程管理部门每月月底前编制次月付款计划，成本管理部门根据工程形象进度计划及合同付款约定进行复核，并在每月工程款91支付审批时核实实际支付情况；5、成本管理部门按统一格式每月编写成本月报，月报内容必须包括本月计划实际完成情况及次月工作计划，随成本月报上报备案。七、签证及结算管理七、签证及结算管理按集团最新挂网成本系统现行制度及指引（汇总）中相关管理文件执行。八、其他八、其他本工作指引自公告之日起生效，请遵照执行。92（三）xx集团成本考核管理办法（三）xx集团成本考核管理办法93xx集团成本考核管理办法xx集团成本考核管理办法一、考核目的一、考核目的为强化集团的成本管理意识，加强136、成本控制，结合集团发布的建造成本系统控制规范（以下简称成本规范），制订本办法。二、考核对象二、考核对象设计公司，根据各专业组所负责专业及项目不同进行区分考核。下属公司，根据所负责开发项目进行考核，不做区分。三、考核范围及考核周期三、考核范围及考核周期新开工项目：从方案图设计工作到工程竣工验收全过程的成本控制情况进行考核。在建项目：从当前施工到工程竣工验收阶段的成本控制情况进行考核。考核周期：每隔两月进行一次。四、考核标准及考核指标四、考核标准及考核指标根据成本规范并结合实际情况，将项目建设全过程分为图纸设计阶段和实施阶段来考核。其中：（一）、图纸设计阶段1、责任人设计公司项目负责人为方案图阶段137、对成本控制的第一责任人，下属公司设计分管高管为配合责任人。2、成本控制标准94根据不同的阶段对成本影响大的参考指标为考核项，集团成本管理部提供的成本规范中相关指标，包括但不限于：1）建筑类指标：售建比、地下车位指标、赠送比、窗地比、外立面系数、层高、大堂指标、标准层面积、会所面积等；2）结构类指标：钢筋含量、混凝土含量等；3）园林景观指标：展示区园林占园林面积比、展示区园林指标、非展示区园林指标等;4）室内精装修指标：大堂指标、标准层指标、会所指标等。3、考核流程1）集团成本管理部根据拿地合同中限定的地块指标要求和成本规范规定，针对性的对项目的建筑、结构、园林景观、室内精装修等四类指标提出具体138、的成本目标值，且该成本目标值应按照权责手册规定，经过集团分管高管审核认可，并赋予相应的权重。形成设计阶段成本配合指标表（以下简称指标表），并由相关责任人及分管高管签字确认，形成约束性文件；2）设计公司设计人员根据指标表中的限额成本要求开展方案图设计工作，集团成本管理部成本控制小组应在此阶段根据设计人员提供的设计资料及时配合、计算、反馈各项指标，与设计人员共同优化设计中间成果，确保各项设计指标的可控性；3）分公司应对以下两个过程节点进行报审：（1）、在完成正式方案报建文本、上报政府相关部门批准前；（2）、在完成正式施工图，上报审图公司审核前；95具体的报审程序要求如下：分公司设计部须将方案报建图139、或施工图的各项面积指标与方案评审会确定的指标进行对比，并将差异情况进行说明（有关指标内容详附件），发送到分公司成本部，抄送到集团设计公司、集团成本管理部，由分公司成本部进行成本测算和对比。如有面积和成本指标超出评审方案的情况，分公司设计部须发起审批，经分公司成本部、分公司高管、集团设计公司、集团成本审核，报集团董事局副主席审批。施工图经过审图公司审核完成后的一个月内，分公司成本部须将面积及成本指标分析结果报集团成本管理部，并在三个月内完成施工图成本预算和分析报告，作为成本核算的最终依据。4）集团成本管理部每隔两月（以该考核月 25 日为截止日）对设计公司各在设计项目图纸的各项指标的实际值进行测140、算，并依据指标表目标值进行对比。计算方式：偏差率=实际值/目标值*100%注：（1）偏差率为 100%，得 90 分；（2）偏差率以 1%为单位，负偏差每增加 1%，得分减少2 分；正偏差每增加 1%，得分增加 1 分，根据各指标的权重，汇总得分，并进行排名（不足 1%的，四舍五入）。（3）定义：正偏差为对成本控制有利的偏差，负偏差为对成本控制不利的偏差计算出单项指标后，按权重计算得分排名，并将测算结果及排96名告知集团设计公司，并经设计公司确认无误后，再报集团运营管理部，详见附件：设计阶段成本反馈指标表；如集团设计公司对测算结果及排名存有异议，可向集团成本管理部提交书面申诉材料，集团成本管理141、部认为申诉合理，可调整测算结果及排名。5）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,考核方法为：（1）对排名前 2 位且得分高于 90 分的设计负责人进行通报表扬；（2）对排名后 2 位且得分低于 80 分的设计负责人进行通报批评；设计公司管理部将对其当月计划考核得分扣掉/增加 20%，。4、设计阶段目标成本的变更项目成本目标值一经确定，原则上不能更改。如确因实际情况需要更改的，应由要求更改部门发起更改申请，经集团分管高管审批同意后，集团成本管理部方可进行调整，并形成新的指标表，并由相关责任人及分管高管重新签字确认，用于指导设计部门调整及控制。（二）、项目实施阶段1、责任人下属公司总142、经理/董事长为成本控制的第一责任人；2、成本控制标准97集团成本管理部提供的实施阶段分解成本控制指标，即项目的目标成本。3、考核流程1）集团成本管理部根据审核通过的图纸测算出项目的目标成本并分解；2）工程建设各专业人员根据进度计划开展项目建设工作，成本人员在此过程中应及时配合、计算、反馈各项指标，与各专业人员共同确保各项目标的可控性；3）集团成本管理部每隔两月统计各项目发出变更的金额与目标成本比较，计算工程变更签证率。工程变更签证包括：（1）因现场工程管理导致签证；（2）因设计变更导致签证：实际现场处理有两种方法，一种转换为工程签证单；另一种并入结算中；不管何种处理方式，只要是在施工蓝图之后，143、会引起成本变化，都要有预估价或者结算价；（3）因配合营销导致签证；（4）其他。统计方法统计方法：以合同为基础，分别统计各合同因现场工程管理导致签证、因设计变更导致签证、因配合营销导致签证及其它原因引起的签证，最后汇总，工程变更率=（各合同实际发生的工程变更累计总金额）/各合同实际完成的累计产值*100%；月度工程变更金额：本月发生的所有变更签证总金额；分子的统计按发生实际金额统计，即正负变更额可以抵消，为98鼓励设计优化，设计优化产生的负值可以扣减，但 2017 年瘦身工作转化的设计变更除外；所有的零星委托合同均计入变更签证金额；补充协议凡是与原合同有差异的部分均计入变更签证金额；采用工程量清144、单招标的工程以招标图作为基准版本，采用模拟清单招标的工程以模拟清单转换的图纸作为基准版本，如后续发生整版换图，第一次整版换图引起的成本差异不计入设计变更金额，但第二次及以后整版换图引起的成本差异则全部计入设计变更金额；总包工程按已经完成的进度产值，分包工程按分包合同金额。并将测算结果告知各下属公司，经其确认后，按从低到高排名报集团运营管理部，详见附件：实施阶段工程变更统计表；如测算项目累计工程变更率超过 1.5%,则集团成本管理部应及时给予预警，牵头组织审计小组对该项目成本进行审查，并视检查情况提出整改措施、督办执行。4）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,考核方法为：对排名前145、 2 位且累计工程变更率不超过 1.5%的公司第一责任人进行通报表扬；对累计工程变更率超过 1.5%的公司第一责任人进行通报批评。根据xx集团月计划考核管理办法中的相关规定：第一负责人如被通报批评/表扬一次，集团运营管理部将对其当月计划考99核得分扣掉/增加 20%。五、五、此考核管理办法由集团运营管理部及集团成本管理部联此考核管理办法由集团运营管理部及集团成本管理部联合制定，集团主席审批后实施。合制定，集团主席审批后实施。六、六、本考核管理办法自发布之日起执行。本考核管理办法自发布之日起执行。附件一：设计阶段成本配合指标反馈表、设计阶段成本差异表附件二：实施阶段工程变更统计表责任单位：集团运146、营管理部责任单位：集团运营管理部 集团成本管理部集团成本管理部二一七年九月八日100（四）xx集团控股成本检查评比实施细则（四）xx集团控股成本检查评比实施细则101xx集团控股成本检查评比实施细则xx集团控股成本检查评比实施细则1、目的1、目的1.1 为提高下属公司成本部的成本管控能力、规范成本检查方法，特制订本细则。1.2 主要对日常成本管控的工作质量、及时性和数据的准确性进行检查，用数据、资料分析评比成本管控状况，持续提升成本管控水平，对下属公司的成本工作做全面检查，同时针对重要成本工作做专项检查，及时发现并处理重要成本工作中存在的问题。1.3 统一成本检查评比的组织、方法和流程。2、适147、用范围2、适用范围本细则适用于集团公司及各下属地产公司的成本评比检查工作。3、组织3、组织3.1 集团成本管理部负责统一协调所有下属地产公司的成本评比工作，负责每季度组织一次所有下属地产公司的成本检查评比工作。3.2 各区域公司成本职能部门负责统一协调本区域下属地产公司的成本检查评比工作，负责每两月组织一次本区域下属地产公司的成本检查评比，其中可有四次与集团组织的同步进行。并负责跟踪、督导本区域下属地产公司成本部对存在的问题及时整改。4、职责4、职责4.1 集团成本管理部1024.1.1 负责集团成本检查评比办法的制定、修订、解释。4.1.2 负责组织季度成本评比工作，编制评比报告。4.1.3148、 检查成本工作中存在的问题，并督促整改。4.1.4 对成本资料进行检查，检查资料真实有效性、规范性、及时性。4.1.5 根据每次评比结果提出奖惩，树立“内部标杆”。4.1.6 负责集团内成本管理经验及教训的总结和推广。4.1.7 在每次巡查过程中，针对重要成本工作进行检查。4.2 区域公司成本管理部4.2.1 负责组织本区域下属地产公司成本检查评比工作。评比方法与集团检查评比要求一致，频次不得低于每两月一次，其中有四次可与集团组织的检查评比同步进行，评比明细内容包括但不限于集团检查明细内容。4.2.2 负责编制本区域下属地产公司成本检查评比报告，报区域公司管理层和集团成本管理部。4.2.3 负149、责根据评比情况，制定区域公司层面纠正、预防措施，并跟踪落实。4.2.4 根据集团成本管理部安排，派人员参与集团层面的成本检查评比。4.2.5 对各下属地产公司的重要成本工作进行重点检查。4.3 分公司成本部（含项目公司）4.3.1 负责贯彻落实集团成本检查制度，组织好本公司的成本自103查工作。4.3.2 负责落实成本检查评比问题整改，对集团成本管理部所发出的成本评比报告，在一周内向集团成本书面回复。4.3.3 根据成本管理部安排，派人员配合集团层面的成本检查评比。4.3.4 对重要成本工作进行定期自查，并对存在问题及时整改。5 5、检查评比主要内容及办法、检查评比主要内容及办法5.1 成本检150、查评比包括重要成本工作检查和日常成本工作检查。5.2 重要成本工作检查评比范围包括新项目采用工程量清单的招标的执行情况、现场成本管理、索赔事项、成本系统控制规范落实情况等，评比范围可以阶段性的修订，最终以挂网的成本巡查通知为准。集团成本部组织每季度进行巡查，并进行评分和评比。5.3 日常成本工作检查评比范围包括制度表格的运用、招标管理、关键成本工作管理、变更签证、零星委托管理、结算管理、部门管理检查等几方面内容。主要检查自上次检查评比以来所有新增加的成本工作内容，并抽查上次检查的内容，了解评比项目整改情况。在检查评比过程中，随机抽取一个或几个项目。5.4 集团成本部在巡查后，将各项目巡查的信息151、录入 重要成本工作巡查评分表（见附件二）中，评分表由分公司成本部和集团成本管理部一式两份存档。在巡查时，分公司成本部需提供存档备查。6 6、评分办法、评分办法6.1 检查评分计算方法104重要成本工作检查和日常成本工作检查得分各占季度巡查得分的 50%，如本季度检查内容有缺项，则此项检查内容不参与评分，按比例折算出成本工作检查得分。6.2 评分计算表格重要成本工作检查评分表 Z，详见附件二序号巡查评分（满分 100 分）得分备注新项目采用工程量清单的招标的执行情况（满分 20分）0现场成本管理情况检查（满分 20 分）0索赔事项（满分 20 分）0成本系统控制规范落实情况（满分 40 分）0小152、计0日常成本工作检查评分表 R，详见附件三序号巡查评分（满分 100 分）得分备注制度表格运用（满分 5 分）0招标管理（满分 15 分）0关键成本工作管理（满分 40 分）0变更签证、零星委托管理（满分 20 分）0结算管理（满分 15 分）0部门管理（满分 5 分）0小计0.001056.3 评分计算方法6.3.1 分公司成本部综合得分 X，详见附件一：X=Z+R+加分项+扣分项Z=20%+20%+20%+40%50%R=5%+15%+40%+20%+15%+5%50%符号说明：Z分公司成本部重要成本工作检查得分；R分公司成本部日常成本工作检查得分；新项目采用工程量清单的招标的执行情况；现153、场成本管理情况检查；1索赔事项；2成本系统控制规范落实情况；制度表格运用；招标管理；索赔事项成本管理；变更签证、零星委托管理；结算管理；部门管理；6.3.2 加分项说明：向集团成本提了建设性的意见和成本管理新举措、新思路，并被集团采纳并推广的，加 15 分。106如本季度被集团或分公司通报表扬（挂网），一次加 5 分。6.3.3 扣分项说明：如本季度被集团或分公司通报批评（挂网），一次扣 5 分。7 7、评比报告、评比报告7.1 成本检查评比完成后由检查单位组织编制评比报告。本月末或次月初由集团成本管理部组织检查结果通报会。7.2 评比报告包括以下内容：评分及排名、奖惩情况、成本管理经验及教训154、的总结和推广等。8、管理措施、管理措施8.1 在集团成本管理部组织的检查评比中，排名后两名的成本部必须派出经理助理级别以上人员参加下次的巡查，不参加的在下次巡查中成本部综合评分中扣除 5 分。8.2 连续两次成本检查评比排名位于前三名，综合评分不低于90 分且无重大风险通报的分公司成本部，在下次集团层面的成本检查评比中可视情况进行免检。9 9、奖惩制度、奖惩制度9.1奖励措施9.1.1 对表现优秀的分公司成本部进行奖励。其中对第一名的分公司成本部奖励 5000 元，对第二名的分公司成本部奖励 2000 元；9.1.2 另设专项奖励 2000 元，以表彰在目标成本编制、动态成本控制、结算审核等方155、面有突出表现的分公司成本部。9.2 惩罚措施1079.2.1 对于存在重大成本管控问题的分公司，集团将对分公司进行通报批评，并可视情况报给集团风险管理部进行专项审计。9.2.2 对于每次检查评比综合评分低于 70 分的分公司成本部，将对所属分公司进行通报批评；对于每次检查评比综合评分低于 70分或排名最后一、二名的分公司成本部，由分公司第一负责人在检查结果通报会上检讨成本管理问题和汇报纠正措施。9.3 考核机制根据集xx行字2017427 号 关于集团月度计划考核体系调整的通知，本季度成本检查评分将作为分公司月度及年度组织绩效考核的依据。考核的加减分具体如下：9.3.1 被集团通报表扬或批评的156、，按照 xx集团月计划考核管理办法及修订说明的相关规定进行加减分。9.3.2 集团高管日常巡查情况和各下属公司项目工作量情况进行调节加减分。10、相关附件10、相关附件附件一：成本巡查评分汇总表附件二：重要成本工作检查明细评分表附件三：日常成本工作检查明细评分表成本巡查评分汇总表.xls重要成本工作检查明细评分表.xls日常成本工作检查明细评分表.xlsxx集团控股有限公司二一七年九月二十六日103（五）启动会、方案会、听证会成本工作指引（五）启动会、方案会、听证会成本工作指引104启动会、方案会、听证会成本工作指引启动会、方案会、听证会成本工作指引1.目的1.目的贯彻执行集团精细化管理，做好157、成本管控的工作，保证集团开发项目成本汇报的连续性、准确性、统一性。2.适用范围2.适用范围本工作指引适用xx集团开发的项目。3.工作内容3.工作内容启动会、方案评审会、价格听证会阶段的建造成本目标编制，汇报资料内容连续、标准统一。4.职责4.1 集团成本管理部4.职责4.1 集团成本管理部4.1.1 负责本指引的制订、修改、指导与解释。4.1.2 负责审核分公司编制的启动会、方案评审会、价格听证会阶段成本目标的合理性、汇报资料的准确性。4.2 下属公司成本管理部4.2 下属公司成本管理部4.2.1 根据集团下发的项目设计方案，编制启动会、方案评审会、价格听证会阶段的成本目标，并经分公司审核后，158、于启动会、方案评审会、价格听证会前 3 天将编制好的成本目标、汇报资料发送至集团成本管理部。5.操作指引5.操作指引5.1 启动会、方案评审会、价格听证会的成本目标的编制具体方法根据集团原有的相关规定执行，本指引主要是对以上会议的汇105报要求作详细规定。5.2 提交资料内容：5.2.1 提交成本目标编制的明细。5.2.2 汇报资料的具体内容：成本控制限额指标对比表、当前汇报方案成本、汇报方案成本与启动会阶段成本对比（启动阶段无）、汇报方案成本与方案评审会阶段成本对比（方案评审会阶段无）、汇报方案成本与近期同类型产品成本对比、汇报方案成本优化建议等六个方面。5.2.3 如各阶段的建造成本指标与159、上一次的成本有差异，在以上汇报内容附上建造成本的分项。（详见附表）5.3 操作流程：分公司成本部编制建造成本与集团成部沟通后-分公司成本部提交到分公司财务部-分公司财务部填写地价、汇总建造成本及销售收入、计算税费-反馈至分公司成本部-上报集团成本管理部。5.4 操作注意事项5.4.1 成本指标必须按物业类型进行分期、分摊，形成各产品的销售全成本。5.4.2 汇报各阶段的成本指标时，前一阶段的指标必须为集团正式审批的成本指标，分公司不得任意修改。5.4.3 如当前汇报的建造成本如与前阶段的有差异，会后按集团权责手册进行审批。6.6.支持性文件支持性文件106xx集团建造成本系统控制规范目标成本管160、理制度附件：启动会、方案会、听证会成本工作.ppt启动会、方案会、听证会成本工作.xls107（六）xx集团控股成本采购信息管理工作指引（六）xx集团控股成本采购信息管理工作指引108xx集团控股成本采购信息管理工作指引xx集团控股成本采购信息管理工作指引1.目的1.目的为使成本采购管理信息系统在公司各相关部门得到广泛应用，成为公司内部成本采购信息交流平台，做到资源共享和知识积累，并保持成本采购管理信息录入的及时性、准确性、完整性，提高工作效率，特制定本管理工作指引。2.原则2.原则保持信息的及时性、准确性、完整性；推进成本采购信息和管理过程标准化，包括标准化的数据结构、标准化的操作流程、标准161、化的输出报表形式；保持程序功能的持续改进、不断完善。以合同为主线，保证信息录入的及时完整、真实有效，过程做到流程规范、分类明晰、管理规范。3.适用范围3.适用范围成本采购管理信息系统的升级、使用、维护，以及成本管理所需信息的收集、整理与录入。4.主要内容：4.主要内容：4.1 信息化系统实施工作小组4.1.1 集团采购职能部门与集团成本职能部门共同讨论确定工作小组成员，并按照授权手册规定审批通过后正式任命。成员角色包括：组长一名、集团执行人员、集团数据录入人员、下属地产公司执行人员、下属地产公司数据录入人员。4.1.2 组长工作职责：明确软件管理系统的定位、开发方向，统109筹软件管理系统的实162、施。4.1.3 集团执行人员工作职责：实施软件管理系统的开发、培训工作，解决遗留的数据问题，及时解决软件管理系统在使用过程发现的所有问题。4.1.4 下属地产公司执行人员工作职责：对下属地产公司软件管理系统数据准确性负责。4.1.5 成本执行人员对合同变更（签证、索赔、罚款等）、结算、以及将来成本目标、成本动态的数据准确性负责。4.1.6 采购执行人员对供应商信息（名称是否重复、考察记录、履约评估、年度评估等）、招标管理信息、合同信息的数据准确性负责。4.1.7 财务执行人员对付款信息（付款申请、付款计划、付款审核等）的数据准确性负责。4.1.8 组员工作职责：负责数据的录入，具体分工如附件成163、本采购信息管理系统数据录入分工所示5.1 信息化系统实施与开发工作5.1.1 集团采购职能部门负责信息化系统采购部分和成本采购结合部分功能的实施及其二次开发工作。5.1.2 集团采购职能部门负责收集用户在使用过程中对系统提出的意见，在一定阶段，对意见进行需求分析，需求按照授权手册规定审批通过后，二次开发方可实施。6.1 信息化系统的基础维护工作1106.1.1 系统参数设定6.1.1.1 集团正式成立了新的分公司，集团采购职能部门负责提供在信息管理系统增加新公司的相关信息（包括公司名称、架构、关联项目公司、关联项目、期别）至集团 IT 部门，IT 部门负责系统参数的设定。6.1.1.2 在相关164、系统参数信息发生变化，集团采购职能部门负责提出变更需求，集团 IT 部门负责系统参数变更的实施。6.1.2 岗位与数据授权6.1.2.1 集团采购职能部门负责根据集团及下属地产公司架构特点，制定信息管理系统的岗位与数据授权方案，按照授权手册流程审批通过方可按照岗位与数据授权方案实施。集团采购职能部门负责提供岗位与数据授权方案，集团 IT 部门负责授权方案的实施。6.1.2.2 如果集团或者下属地产公司架构进行调整，进而影响信息管理系统的授权应用，集团采购职能部门负责提出修改方案，必要时组织会议讨论，修改方案按照授权手册流程审批通过后方可实施。6.1.3 用户授权6.1.3.1 集团及所有下属地165、产公司新入职、与本系统相关的员工，集团采购职能部门负责根据该员工所属部门、岗位、岗位与数据授权方案提出该用户的授权方案，集团 IT 部门负责用户授权的设定。6.1.3.2 如果员工岗位发生调整，相应授权也需要进行调整，实111施过程同新增用户。7.1 信息化系统的数据录入与检查7.1.1 需要录入系统的数据 需要录入信息系统的数据从内容上包括：供应商信息：基本信息、考察情况、履约评估情况、年度评估情况、信息反馈 招标工程信息：基本信息、邀请投标人、投标人投标情况、招标过程资料、关联中标合同 合同/非合同信息：合同基本信息、相关附件、合同关联信息 合同变更（签证、索赔、罚款等）信息：合同变更基本166、信息、相关附件 合同结算信息：结算基本信息（结算单号、结算金额、结算日期、保修金额、保修年限）、结算相关合同、相关附件 付款信息：付款申请、付款计划、付款审核、付款登记数据录入的分工数据录入的分工参考附件成本采购信息管理系统数据录入分工7.1.2 数据的检查7.1.2.1 集团采购职能部门负责检查下属公司供应商、招投标信息、合同信息录入的正确性7.1.2.2 集团成本职能部门负责检查下属公司合同变更目标成本数据录入的正确性1127.1.2.3 集团财务职能部门负责检查下属公司付款数据录入的正确性8.1 信息化系统的培训集团采购职能部门负责信息化系统的推广培训工作，培训范围包括系统描述、功能模块167、功能介绍、操作演示、系统工作小组组成、分工、授权方案等，培训人员可根据被培训人员对系统的掌握程度调整培训深度。8 附则附则本工作指引由xx集团控股有限公司集团采购职能部门拟定，其解释权归xx集团控股有限公司所有。9.附件9.附件成本采购信息管理系统授权方案、成本采购信息管理系统数据录入分工xx集团控股有限公司二 0 一七年一月十日113（七）xx集团土方工程成本管理工作指引（七）xx集团土方工程成本管理工作指引114xx集团土方工程成本管理工作指引xx集团土方工程成本管理工作指引1、目的1、目的土方工程成本增加在整个工程成本增加中占的比例较大，土方结算总价往往超出合同总价的 30%左右。土方工168、程的成本控制贯穿于设计、招标、施工和结算各个阶段，明确土方工程实施过程中各个阶段必须完成的重点工作及相关要求,以便更好地控制成本。2、适用范围2、适用范围本工作指引适用xx集团及下属各地产公司。3、操作指引3.1 设计阶段3、操作指引3.1 设计阶段3.1.1 尽量结合原有地形地貌，减少土方开挖外运如地势起伏较大的地块，在规划设计阶段最好结合原有地形进行整个项目的标高设计，尽量减少土方的开挖和外运工程量；如某项目原方案设计标高需要外运大量土方，经变更场地设计标高后，外运土方改为场内运输，这样可以大量节约成本。要求：在方案评审会上，集团设计院应对场地标高（原有地形标高、设计标高）进行说明。要求：169、在方案评审会上，集团设计院应对场地标高（原有地形标高、设计标高）进行说明。3.1.2 根据已有地质资料确定基坑或基槽开挖方案，为合约分判和现场施工提供技术支持现在合约分判工程量清单中的土方工程量大多为暂定量，给成本的预测带来不确定性，也给成本控制带来一定难度。要求：基坑开挖方案须由集团设计院总工室出审核意见后，方要求：基坑开挖方案须由集团设计院总工室出审核意见后，方115可实施。可实施。3.23.2 招标阶段招标阶段3.2.1 在条件允许的情况下尽量采用土方工程量包干的方式若土方工程量包干，结算土方工程量增减的风险由甲乙双方承担，根据以往结算情况往往有利于甲方。若土方工程量暂定，就会增加许多不170、确定因素，如放坡系数的确定，土方开挖前后标高测量精度和误差等，也给成本的动态控制带来不确定性。3.2.2 在合同条款中明确承包范围内的土方工程移交前后土方（标高）变化量的责任单位在土方合同中若包括基础土方回填后多余土方外运工程，在土方承包单位将施工场地移交给室外单位前要进行标高测量，土方承包单位接受场地时和将场地移交给室外单位前的多余土方要由土方承包单位负责外运，若由室外单位外运，价差（当室外单位土方合同单价高于土方承包单位的土方合同单价时）应由土方承包单位承担。若土方合同中未包括基础（基坑）回填后多余土方外运，则该部分土方应包括在室外土方施工合同中。3.2.3 在土方合同工程量清单中列明土方171、施工的具体范围、部位，超出合同约定范围且工程量较大的土方工程，应另行分判或委托，便于统计和控制成本。3.2.4 回填土需要场内运输（或部分需场内运输），工程量清单中列出包干运距的单价，以免出现合同外签证。116要求要求:由采购部落实到各个项目的土方工程的标准合同中由采购部落实到各个项目的土方工程的标准合同中，并由并由各个部门会签后方可实施。各个部门会签后方可实施。3.33.3 施工阶段施工阶段3.3.1 基坑土方大开挖，挖至地下室底板垫层位置，不允许超挖。超挖及换填，需要土方施工单位提交方案并经项目部确认后，方可实施。3.3.2 做好场地移交前后标高测量资料（方格网图）并三方签字确认，在场地移172、交总平面图中对标高变化较大的范围划分区域并加注说明。3.3.3 按实结算合同，必须由土方施工单位提交土方施工方案，经甲方确认后方可开挖。3.3.4 土方施工单位移交场地前要三方测量标高，并将资料交项目部、成本部各一份，及时做好相关核算、存档工作。3.3.5 在土方开挖前，项目部必须确认场内土方倒运方案，并把方案提交给分公司成本部、土方施工单位各一份。3.3.6 室外园建、道路、小区围墙基础土方、私家花园围墙基础和回填土方的标高及工程量控制。上述部位在开挖后隐蔽前要作好隐蔽验收记录，标明基础土方开挖深度并三方签字确认。3.3.7 标高点布置要合理、有代表性，减少土方计算误差。3.3.8 施工阶段173、土方资料的签字确认要及时，确认后的资料必须三方各保留一份。1173.3.9 现场签证机械台班时要注明机械规格、功率或吨位，便于结算时套价。要求要求：由项目部落实到各个项目的土方开挖工程的实施过程中由项目部落实到各个项目的土方开挖工程的实施过程中，并同时发一份资料到各分公司成本部备案。并同时发一份资料到各分公司成本部备案。3.43.4 结算阶段结算阶段3.4.1 检查确认 3.1、3.2、3.3 是否按要求执行。3.4.2 检查确认资料是否齐全，放坡系数是否按土方开挖方案执行，有无书面确认依据。3.4.3 根据平均标高计算土方量时，划分计算区域尽量偏小，减少计算误差。3.4.4 有碎石或石粉换填174、的部位，要扣减回填土的工程量。3.4.5 根据施工图纸和标高记录，若无土质原因的确认资料，超挖和换填部分不予确认。要求：由各分公司成本部结算审核时严格把关，并在结算编制要求：由各分公司成本部结算审核时严格把关，并在结算编制说明中一一列明。说明中一一列明。4.4.附则附则本工作指引为指导性文件，适用于集团总部及下属地产公司土方工程的成本管控工作。集团成本管理部二 0 一七年七月二十五日118（八）桩基工程（八）桩基工程成本管控工作成本管控工作指引指引1191.流程要素1.流程要素1.1.流程目标：为了规范项目打桩原始记录，规范桩基结算流程，统一桩基工程结算的编制办法，提高桩基工程结算的及时性、准175、确性，对结算成果进行标准化，确保结算准确、完整，实现集团精细化管理目标。2.1.流程主要责任部门：成本部、工程部及项目部。2.适用范围2.适用范围2.1.xx集团所有经项目部经办的桩基工程管理工作；2.2.xx集团固定资产（工程类）的桩基结算管理工作；3.术语和定义3.术语和定义3.1.管桩、方桩：预应力高强度混凝土桩指采用离心成型的先张法预应力混凝土环形截面桩；3.2.灌注桩：在现场桩位上采用机械或人工成孔后，放入钢筋笼，并灌注混凝土而成的桩；3.3.人工挖孔桩：在桩位采用人工挖孔，每挖一节深即施工一节井圈护壁，反复向下挖至设计标高，经清孔后吊入钢筋笼、灌注混凝土而成的桩。4.职责4.职责4176、.1.成本部4.1.1.前期做好桩机设备进退场次数记录，如因项目分段施工而造成的桩机设备退场二次进场需做会签记录，作为结算的依据。对于管桩、方桩应做好进退场数量的记录；4.1.2 如现场采用自备发电机，合同中如未按项包干，而按实记录，则现场需记录发电机的进退场时间及台班运行记录，记录上需填写发电机的常用功率型号；1204.1.3.做好打桩记录，采用统一的打桩记录表，现场成本需每天与土建工程师、监理工程师进行现场桩基检查并在打桩记录上进行签字确认，该记录作为结算依据；4.1.4.负责工程预结算工作的准确性；4.2.项目部4.2.1.认真及时记好当天施工日志，纠违纠错不过夜，要求字迹工整，条理分明177、，前后一致，装订整洁，上交公司存档，以备查验；4.2.2.根据不同的桩基需在记录表中需体现桩基的桩号、桩径、规格尺寸、设计桩长、施工桩底标高、入土深度、钻杆数量、钢筋笼长度、配桩方案、施工桩顶标高、欠送/超送长度，有效桩长，打桩记录需经甲方项目工程师、现场成本、监理、桩基单位四方签字，方可作为结算的依据；4.2.3.执行上下班制度，坚守岗位，有事请假，对现场机械钻孔和回填强夯成孔实行全过程监督，晚上加班实行交接班制度，不留监管的时间空档，随时检查机械操作是否规范，确保单桩成孔质量和施工安全；4.2.4.负责将预结算资料移交成本部。5.5.相关附件相关附件附件一：方桩、管桩桩基记录附件二：灌注桩178、桩基记录附件三：人工挖孔桩桩基记录管桩、方桩桩基记录.xls灌注桩桩基施工记录.xls人工挖孔桩成孔记录.xls121（九）规范主体工程成本控制的工作指引（九）规范主体工程成本控制的工作指引122规范主体工程成本控制的工作指引规范主体工程成本控制的工作指引集团总部、各下属公司：为加强规范主体工程成本控制，做到权责明确、过程清晰、可追溯性、细节控制，现要求各部门按以下条款执行。一、往来资料的签收人员确定一、往来资料的签收人员确定1、总包单位进场后 5 日内提交授权书至项目部，明确其书面资料的接收人员，人数不少于 2 人，其中一人为首选接收人员，另一人为备选接收人员。资料接收人员若有变更，总包单位179、必须提前 5日书面告知。2、我司发给总包单位的所有资料发放窗口为项目部档案管理员，资料发放必须有总包单位授权人的书面签收记录。二、图纸收发与会审问题二、图纸收发与会审问题1、图纸收发1）不同版本施工蓝图中的图框内出图时间应按实修改，避免因此造成的版本不可认定。2）图纸版本的过程记录必须清晰、可查，招标用图、不同版本的施工用图均应有明确的接收人员、时间、份数。3）在新的一版图纸发放时，若上版施工图纸未开始实施，必须同时将上版施工图按照签收记录表全部回收处理（按档案管理制度处理）。若部分实施，需要返工的工作内容按实签证。若局部修改，在新图下发的同时必须回收被替代图纸。1234）主体工程在定标后，应180、优先采用设计变更形式来进行修改，若必须采用整版图纸进行变更，修改后的蓝图应对修改部位和内容进行详细说明，满足造价调整的有的放矢和准确性。2、设计交底与图纸会审1）图纸会审前，设计部牵头组织进行设计交底，设计交底工作主要内容为：设计部针对本工程特点对成本部、采购部、项目部及监理人员进行专项技术交底。2）包干价招标的主体图纸会审应在招标之前完成。按实结算的主体工程，在施工图纸下发后 15 日内，项目部组织进行公司内部图纸会审，内部会审的目的主要为错漏排查、经济性、优化建议的落实等。参与部门：设计、项目、成本、采购、工程管理部。3）总包单位进场后，15 日内由项目部组织进行全面图纸会审，会审参与人员181、包括：总包单位、设计院、监理、项目部、设计部、工程部、采购部、成本部等相关人员。避免在无图纸会审的情况下开始施工，减少损失浪费。三、施工组织设计会审与措施费的控制三、施工组织设计会审与措施费的控制1、总包单位进场且接到施工图后，10 日历天内提交施工组织设计至项目部。2、项目部在接到施工组织设计10 日内组织工程、成本、设计、监理共同完成会审，会审的主要方向为措施的必要性、经济合理性。1243、会审的重点：土方开挖方式、地基或基坑换填、砖胎模厚度及砂浆标号、塔吊布置、塔基、施工电梯布置与台数、一次性摊销模板的材料使用、止水对拉螺杆、马登筋、梁垫铁、抽水设备、降水措施、安全挡板搭设、安全网挂贴、182、乙方设备保护措施、防水材料施工工艺、钢筋连接方式、脚手架的搭设、材料堆放场地及二次倒运、安全文明施工措施、配合销售措施、施工进度及人材机计划等。4、会审完毕后，及时提出书面修改意见并返回给乙方，以便乙方修改和重新报批。5、项目部应监督总包单位在施工过程中全面落实 施工组织设计，若与施工组织设计相比较有偷工减料行为，项目部及时提出警告或索赔。6、在施工过程中发现不可行、过于保守和浪费的措施，项目部应从节约成本的角度出发，及时提出修改并书面告知乙方。四、主材价格的计价区间与时间点的现场确认四、主材价格的计价区间与时间点的现场确认1、主体合同内约定的各类主材计价区间、各工作面完成时间点及延误罚款，项183、目部对实际完成时间点及时确认并做好书面记录，以保证合同的完整准确履行性。2、目前我司的钢材及混凝土计价区间一般分地下结构施工期和地上结构施工期两个阶段，项目部应根据合同要求及时对主要工作内容的实际完成时间点进行确认，未完工的零星部位不应影响主要工作时间段的确认。125五、变更发放与跟踪落实五、变更发放与跟踪落实1、设计部对变更图纸的电子文档加强管理，并随同书面变更一同下发，以便计量计价之用。2、设计变更的发放，若涉及造价增减，必须有成本工程师的签字确认。3、所有的变更资料，必须发给现场成本工程师一份，主管工程师和现场成本工程师对变更的落实情况共同负责。4、工程通知单的发放应涵盖工程增加与减少两184、部分，对变更部位的现场施工情况进行描述，同时对该变更的处理应有明确的表述（并入竣工图纸计算还是签证），主管工程师及现场成本工程师对发放的完整性负责。六、甲定乙供材、价格信息中缺少的材料设备定价问题六、甲定乙供材、价格信息中缺少的材料设备定价问题1、总包合同签订 20 日内，项目部根据项目开发计划，及时准确的制定甲定乙供材、价格信息中缺少的材料设备进场计划，并与采购部、成本部全面梳理供方资源、招标清单、定标时间等事项，确保采购计划全面准确，从容不迫，最大程度避免事后定价和紧急定价。2、加强计划管理的前瞻性，项目部每月末根据工程实际进度对材料进场计划梳理和修正一次，并告知此采购部门对相应的工作计划185、进行调整。3、除定额中有明确的消耗量之外，在材料定价的同时应明确其消耗量、施工工艺、工作内容、技术参数等。1264、材料定价后，采购部将样品（两份）及时封存和移交至项目部，项目部对施工过程中样品样板的全面落实负责。七、签证、索赔、往来函件的时效性及法律风险应对七、签证、索赔、往来函件的时效性及法律风险应对1、甲乙双方的主张应采用书面形式，这里所述的书面形式不含数据电文等广义概念的书面形式。根据建设局标准备案合同，各类书面形式的时效性如下：1）工程师的口头指令应在 48 小时内给予书面确认；2）乙方应在收到施工图纸内 14 天内提交施工组织设计、甲方在收到施工组织设计 14 天内必须提出确认或修186、改意见，否则视为同意；3）甲方必须在乙方上报工程变更（数量认可单及签证）或工期顺延后 14 天内提出确认或修改意见，否则视为同意；4）索赔事件发生后 28 天内甲方必须向乙方提出索赔意见，否则视为甲方放弃索赔。2、我司发给乙方的书面文件，若乙方拒绝签收，项目部应及时以特快专递的方式送达合同中约定的乙方地址，法律上视为送达。3、甲乙双方的争议过程应有书面的记录，以示争议在处理中，避免上述的失效法律风险。4、项目部应积极应对乙方的来文来函，避免丢失、遗忘、积压等现象导致的我司法律风险。八、土方及换填工程、防水工程八、土方及换填工程、防水工程1271、土方工程的开挖前后的现状图及竣工图应由现场成本、187、项目部、监理公司、交接单位共同测量确认，包括基坑底边线、顶边线、标高、土方放坡系数、运距、土质等。2、若遇到爆破签证，必须在数量认可单和签证中明确土方扣除问题。3、严格控制石粉渣及软弱垫层的回填范围、厚度、价格，没有明确的甲方指令，乙方擅自扩大回填范围，甲方不予以签证。4、首层的土方回填应在条件许可的前提下先回填到一定标高后再进行上一层的施工，并在竣工资料中体现实际施工情况，最大程度节约顶架工程和房心回填成本。5、防水工程应制定专项施工图和竣工图纸来明确其施工范围。项目部对防水工程的实际施工部位应有明确记录并经乙方确认，主要争议点如结构联系梁板上下侧、阳台反边、凸窗底板上侧、阳台顶板、外墙腰线188、凹阳台墙地面、露台隔墙等处均应有明确的记录和说明。九、项目现场定价的有效竞争问题九、项目现场定价的有效竞争问题1、项目部在进行工程定价时，原则上参照招标程序，避免单一报价，供方资源由采购部全面支持，有类似工程定价的可以在评估材料变动后参考定价。2、紧急工程的定价，在定价单页眉处加注“紧急”字眼。紧急工程单价不得作为后续非紧急工程的定价参照。十、乙方主动提出增加造价的变更工程十、乙方主动提出增加造价的变更工程128项目部对此类变更工程应严加审核，避免出现大幅度超出规范要求的保守做法，由甲方出钱来免除因乙方施工质量差可能导致的保修责任。十一、本指引由集团成本管理部负责解释、组织修订，适用于集团总189、部及各下属地产公司的成本管控工作。集团成本管理部二一七年三月十日129（十）软装工程成本（十）软装工程成本管控工作管控工作指引指引130软装工程成本管控工作指引软装工程成本管控工作指引1.流程要素1.流程要素1.1.流程目标：实现软装成本管控的标准化、专业化、规范化，加强软装工程成本的过程监控；规范结算流程，统一结算的编制办法，提高软装工程结算的及时性、准确性，对结算成果进行标准化，确保结算准确、完整，实现集团精细化管理目标。1.2.流程主要责任部门：成本管理部。2.适用范围2.适用范围2.1.xx集团所有经项目部经办的软装工程管理工作；2.2.xx集团固定资产（工程类）的软装结算管理工作；3190、.术语和定义3.术语和定义3.1.软装：所谓软装饰，又叫软包，是指装修完毕之后，利用那些易更换、易变动位置的饰物与家具，如窗帘、沙发套、靠垫、工艺台布及装饰工艺品、装饰铁艺等，对室内的二度陈设与布置。3.2.软装包括：家具、布艺、灯具、餐具、镜子、装饰画、工艺品、装饰花艺等。4.招标所需资料4.招标所需资料4.1.所有需招标的软装、配饰物品必须按集团责权手册走完审批流程并有确定的软装工程设计方案后，方能进入招标程序。4.2.审批过的软装工程设计方案必须对物品规格、材质、样式等进行描述，并附有图样。4.3.有软装、配饰物品实物样板（如有实物样板必须提供）或零131配件、饰面材料等样板。4.4.成191、本部只对技术标评审合格的投标单位进行商务评标。有效的投标单位原则上不少于 3 家（含 3 家），对于有效投标单位少于 3家的将走直接委托流程。5.5.招标过程成本控制招标过程成本控制5.1.成本部根据设计、营销提供的软装、配饰物品设计方案编制软装物品投标报价清单。（软装物品投标报价清单模板见附件一）5.2.成本部根据设计方案、投标报价清单编制标底。5.3.成本部评标前必须确认投标单位已经提供符合招标要求的相应的软装、配饰物品样板或饰面材料（如饰面板、扪皮、扪布、油漆等）。5.4.成本部对商务标进行评标分析。评标分析中必须对物品的历史价、目标成本价进行对比，并对投标金额的合理性做出判断。5.5.192、成本部发起定标审批流程。6.6.供货过程成本控制供货过程成本控制6.1.软装、配饰物品摆放、布置完毕后 5 天内，现场成本人员牵头组织监理与供货单位共同对软装、配饰物品进行检查核对。按实际到货情况填报软装配饰检查表核对，软装配饰检查表必须有合同清单图片、现场实拍图片，变更情况描述。（软装配饰检查表模板见附表二），并签字确认。6.2.为保证所供软装、配饰物品的材质、规格尺寸、样式、数量与招标要求一致，检查必须根据封装样板对软装物品逐一进行核对和132拍照。6.3.对于材质、规格尺寸、样式与合同清单不一致的，必须查明是否有设计变更、变更的原因。如果有合法的设计变更资料，必须对新增的物品进行重新定价193、并走定价审批。如果没有设计变更必须通知项目部跟进处理并将处理意见反馈到成本部。成本部根据项目部的处理意见对物品进行重新定价并走定价审批。6.4.经成本、监理及供货单位共同签字确认的软装配饰检查表是软装工程的结算依据。7、办理结算7、办理结算7.1.成本部对软装合同的执行情况、变更的合法性及软装结算进行审核，并对结果的真实性负责。7.2.建立软装物品价格信息库，及时对价格进行更新。7.3.结算资料、程序按xx集团控股工程结算复审工作指引的要求执行。8、固定资产回收管理8、固定资产回收管理8.1.配合其他部门做好软装、配饰物品固定资产回收工作。8.2.对于需拍卖的物品进行定价，并走定价审批流程。9194、.支持性文件9.支持性文件9.1责权手册9.2预结算制度9.3xx集团预结算工作作业指引9.4xx集团住宅类软装品质管控专项办法13310.10.相关附件相关附件附件一：软装配饰物品投标报价清单（模板）软装配饰物品投标报价清单(模板）.xlsx附件二：软装配饰检查核对表（模板）软装配饰工程检查核对表（模板）.xls134（十一）园林景观工程结算工作指引（十一）园林景观工程结算工作指引135园林景观工程结算工作指引园林景观工程结算工作指引1.目的1.目的明确园林景观工程结算审核、复审管理方法，加强结算资料的规范、完整及标准化，确保结算资料的真实性。2.适用范围2.适用范围本工作指引适用xx集团及195、下属各地产公司的园林景观结算管理工作。3.原则3.原则规范、准确、完整。4.术语和定义4.术语和定义4.1 地径：又名基径，指苗木自地面至 0.3 米处，树干的直径，常用符号“d”表示。4.2 胸径：指苗木自地面至 1.2 米处，树干的直径，常用符号“”表示。4.3 冠幅：指苗木的分支的直径大小，采取最大的冠幅，常用符号“p”表示。4.4 苗木高：指苗木自地面至最高生长点之间的垂直距离，常用符号“H”表示。5.职责5.职责5.1.集团成本管理部5.1.1.负责本工作指引的制定、修改、解释并检查执行情况。1365.1.2.对 集团责权手册 要求复审的工程结算进行复审。（以集团最新颁布的责权手册为196、准）5.2.下属公司成本部5.2.1.按附件一“工程结算资料指引”要求对结算资料的规范及完整性进行审核、完善。5.2.2.对工程结算进行初审,并对初审结果负责。5.2.3.积极配合集团成本管理部的复审工作，及时提供集团成本管理部需要的相关资料。对集团成本管理部提出的疑问及时回复、解释等。5.3.下属公司项目部5.3.1.项目部主管工程师、监理、现场成本工程师或工程审计人员与施工单位对竣工图进行审核确认，确保竣工图中的园建施工范围、材料品种、规格、数量与现场一致。经成本工程师参与审核过的竣工图方能做为园建工程结算依据。竣工图未经成本工程师审核的不允许进入结算流程。5.3.2.苗木种植完后 3 个197、月内，项目部主管工程师、监理、现场成本工程师或工程审计人员与施工单位共同对所种植苗木进行现场确认，形成苗木种植清单（附件九）。苗木种植清单按照实际到场的苗木的种类（乔木、灌木、棕榈等）、规格（如地径、胸径、冠幅、苗木高、地被的种植密度等）、数量进行填写，确保清单所述与现场种植的实际情况一致。对于种类、规格等不符合要求的苗木应及时清退。对于规格、种类与合同不一致但经项目部确认接受的苗木，必须按实际种植的规格和种类重新定价和履行定价审批手续。经签字确认的苗木种植清单是园林绿化工程的结算依据，但不137做为竣工验收依据。5.3.3.工程竣工验收合格后,按本工作指引或合同以书面形式通知、督促施工单位报198、送结算资料。5.3.4.对工程结算资料的完整性、真实性、规范性、是否满足合同结算条件等内容进行审核,负责完成项目结算审批程序。5.3.5.对施工单位无法提供的结算资料,或附件一“工程结算资料指引”要求由项目部提供的结算资料进行补充、完善。5.3.6.负责将预结算资料移交成本部，并填写工程结算工作交接单。6.争议解决方法6.争议解决方法按xx集团控股工程结算复审工作指引执行。7.结算资料、程序的要求7.结算资料、程序的要求按xx集团控股工程结算复审工作指引执行。8.支持性文件8.支持性文件8.1 责权手册8.2 预结算制度8.3 xx集团预结算工作作业指引9.相关附件9.相关附件附件一：工程结算199、资料目录工程预结算资料目录.xls附件二：工程结算工作交接单工程结算工作交接单.doc附件三：工程结算通知书138工程结算通知书.doc附件四：工程竣工结算造价审批表工程竣工结算造价审批表.doc附件五、竣工结算书格式工程结算计算书的相关资料.xls附件六、工程结算造价分析报告工程结算造价分析报告.doc附件七、工程结算内部审核备忘工程结算内部审核备忘.doc附件八、竣工结算造价协议清单竣工结算造价协议清单.xls附件九、苗木清单苗木种植清单.xlsx139（十二）预结算（十二）预结算工作工作作业指引作业指引140预结算工作作业指引预结算工作作业指引1.流程要素1.流程要素1.1.流程目标：为200、了规范项目结算管理，规范结算流程，统一工程结算的编制办法，提供结算的准确性，对结算成果进行标准化，便于结算准确、完整，做到复核或抽查条理清晰。1.2.流程主要责任部门：成本部、工程部及项目部。2.适用范围2.适用范围2.1.xx集团所有经项目部经办的工程预结算管理工作；2.2.集团固定资产（工程类）的结算管理工作。3.术语和定义3.术语和定义3.1.工程预算：指在合同签署时由于图纸未全等原因造成合同总价为暂定的工程，在图纸齐全等各方面条件都具备的情况下，甲乙双方就该项工程的工程造价进行预算的全过程；3.2.竣工结算：指工程完工，验收合格以后，甲乙双方就该项工程的工程造价进行结算的全过程；3.3201、.结算条件：工程施工完毕，通过了监理、甲方或有关方面的验收，并且项目部同意可以办理结算，只有具备上述所有因素才能说具备结算条件。4.职责4.职责4.1.成本部4.1.1.负责核对工程预结算，其中预算工作在拿到图纸后分包工141程 1 个月内完成，总包工程 45 天内完成，结算工作在工程完工后分包工程 3 个月完成，总包工程 6 个月内完成；4.1.2.负责工程预结算工作的准确性。4.2.项目部4.2.1.负责审核确认工程预结算资料的真实性和准确性（含承包商所报预结算项目、材料、施工方法与现场实际施工的符合性）；4.2.2.负责将预结算资料移交成本部，并填写工程结算工作交接单。5.5.工程程序工202、程程序5.1.5.1.预结算计划编制预结算计划编制5.1.1.年度计划：每年年初通过明源软件将所有未结算或未完成预算的合同导出，与项目部沟通判断后，编制出该年度的预结算计划，年度计划需分摊到每个月的预结算计划中；5.1.2.月度计划：每月月底编制下个月的预结算计划，月度计划中的每份预结算都需与项目部沟通，沟通内容包括完工情况、是否具备预结算条件、资料提交时间、目前进展等。5.2.5.2.预结算步骤及所关注的问题预结算步骤及所关注的问题5.2.1.当工程具备预结算条件后，项目部按每月预结算计划，给施工单位下发结算通知单催缴预结算资料；在结算通知单里可要求预结算资料提交的最晚时间、数据准确性及相关203、的惩罚措施。1425.2.2.预结算资料的组成（按摆放顺序由上而下，具体格式见附件）塑料装订封皮 结算封面（施工方必须盖章）编制说明 结算造价汇总表 结算书计价清单 签证单明细汇总（如无签证则可不要该表）甲供材汇总（如无甲供材则可不要该表）甲供材领用量（如无甲供材则可不要该表）土建甲供材（如无甲供材则可不要该表）安装甲供材（如无甲供材则可不要该表）总包管理费（如无总包管理费则可不要该表）现场量度记录（如无现场度量纪录则可不要该表）材料供货明细表（如无甲供材则可不要该表）扣款/索赔明细表（如扣款/索赔则可不要该表）材料调差表（如扣款/索赔则可不要该表）竣工验收报告、分部分项验收报告、材料验收报告204、等验收报告（一定要有监理、甲方的签字盖章及日期）合同复印件（主要指经济条款部分）结算对帐单（预算可不要该表）上述资料均为 1 式 2 份，其中 1 份必须为原件，且审核完成后由143甲方保留原件。5.3.5.3.预结算资料审核流程预结算资料审核流程5.3.1.施工单位直接将预结算资料提交到项目部，而不需经过监理。项目工程师在审核预结算资料时的要点如下：.5.3.1.1.工程预结算资料是否齐全、顺序是否恰当（具体资料参见 5.2.2.）；5.3.1.2.判断预结算资料的有效性，如竣工图纸的准确性，是否完全按图施工，范围是否准确，改动过程描述是否清晰；其中一份资料是否全部为原件，是否有涂改等等；5205、.3.1.3.审核完后填写工程结算工作交接单（见 4.2.2），工作交接单中合同及图纸需现场核量是否完成，项目经理必须审核并签字确认。并将两份预结算资料转交给成本部。5.3.2.项目部填写工程结算工作交接单的要点：5.3.2.1.工程结算工作交接单规定的必填项一定要填写完整；5.3.2.2.详细说明合同设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程、扣罚款等问题；5.3.2.3.结算交接单必须要有项目工程师和项目经理签名确认。5.4.5.4.成本部初审成本部初审5.4.1.预结算资料审核：5.4.1.1.资料的完整性（具体资料参见 5.2.2.加项目部填206、写的工程结算工作交接单）；1445.4.1.2.竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等是否填写完整，相应的签字、盖章是否完整；5.4.1.3.工程结算工作交接单中内容填写是否完整，项目部负责人是否签署；5.4.1.4.特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。如果预结算资料不合要求必须通知施工单位完善，或直接退回项目部，由项目工程师完善。5.4.2.审核预结算数据的要点：5.4.2.1.施工范围的确定；5.4.2.2.工程现场施工完成度（如园林、装修需核实施工现场）；5.4.2.3.计价方式；5.4.2.4.总包管理费、水电费、罚款/奖207、励单；5.4.2.5.甲供材的核对；5.4.2.6.结算对帐单的核对；5.4.2.7.超报费的扣除；5.4.2.8.如审核金额与送审金额存在差异，需施工单位确认签字；5.4.2.9.保修款的计取方式，保修期限。5.5.5.5.初审完成后，填写以下表格：初审完成后，填写以下表格：5.5.1.工程预结算审批表；5.5.2.工程预结算内部审核备忘；1455.5.3.造价分析表；5.5.4.工程结算造价分析报告；5.5.5.竣工结算造价协议清单（1 式 2 份）。填写上述表格需要注意的情况如下：5.5.6.工程预结算审批表填写注意：审核说明栏填写该工程结算的主要特征，如合同金额与结算金额有较大差异，需208、对原因进行详细说明。5.5.7.工程预结算内部审核备忘填写注意：能填写的尽量填写完整；成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有的表述；结算中发现的问题在简要说明中阐述。5.5.8.造价分析表填写注意：总包、铝合金、涂料、防水、园林、装修、桩基、道路管网、消防、空调、暖通，栏杆等工程的结算需填写此表，分析重点为工程量含量、造价含量等，部分表格按照附件内容，未有自行编制。5.5.9.竣工结算造价协议清单填写时注意：甲方公司名称因项目的不同，公司名称不一样，需要留意；保修金的期限一定要核对验收报告和合同约定；所有数据不得涂改；146 因结算过程中数据会经常改动，一定要注意大写人民币209、金额不要写错；上方施工单位名称一定要同下方乙方盖章得公司名称完全相同；填写完成后需要施工单位盖章签字。5.5.10.初审完成后，成本部须将结算资料装订好，装订顺序如下（摆放顺序由上至下）：工程预结算审批表 工程预结算内部审核备忘 造价分析表 结算拆分表 工程结算工作交接单 竣工结算造价协议清单（一式两份）预结算书（一式两份,分本装订，摆放顺序见 5.2.2.）5.6.5.6.成本部内部复审成本部内部复审复审的工作重点还是数据准确性及资料完整性。复审如果发现问题必须返回结算。重新进行结算。结算复审合格后方提交审批流程，在整个程序完成后，成本部将保留一份结算资料（原件），并将另一份结算资料返回到项210、目部，由项目部退回给施工单位办理结算款的支付；同时成本部须及时将结算拆分录入到明源软件中。5.7.5.7.集团成本管理部复审集团成本管理部复审5.7.1.5.7.1.按照相关流程上报集团成本管理部复审，复审的工作重点147还是数据准确性及资料完整性，发现问题返回分公司成本部重新结算，并提交集团成本管理的造价分析报告，格式与分公司的格式保持一致。7.7.支持性文件支持性文件7.1.责权手册7.2.预结算制度8.8.相关附件相关附件附件一：工程结算资料目录工程预结算资料目录.xls附件二：工程结算工作交接单工程结算工作交接单.doc附件三：工程结算通知书工程结算通知书.doc附件四：工程竣工结算造211、价审批表工程竣工结算造价审批表.doc附件五、竣工结算书格式工程结算计算书的相关资料.xls148附件六、工程结算造价分析报告工程结算造价分析报告.doc附件七、工程结算内部审核备忘工程结算内部审核备忘.doc附件八、竣工结算造价协议清单竣工结算造价协议清单.xls149第三章第三章研发成果研发成果150（一）（一）地下室、裙房结构布置与成本关系地下室、裙房结构布置与成本关系定量对比分析研发成果定量对比分析研发成果151地下室、裙房结构布置与成本关系定量对比分析研发成果地下室、裙房结构布置与成本关系定量对比分析研发成果高层住宅标准层层高、地下室层高与成本关系定量对比分析研发成果一、研发目的高层212、住宅标准层层高、地下室层高与成本关系定量对比分析研发成果一、研发目的1.项目单体成本中，结构成本（钢筋、混凝土、砌块、桩基等.）所占比重约为 50%,控制好结构成本，对于控制项目成本有着非常重要的意义。2.结构布置对于结构成本起着直接指导作用。而哪种结构布置更加合理、更加经济，需要有数据做为支撑，而数据则只有来自于大量的对比计算、市场调研与数据统计，包括成本部门的配合分析，故申报立项本课题。3.高层住宅标准层的层高不仅影响舒适度，对造价也有直接影响；地下室层高由于受到基坑开挖、基坑支护、地下水位的影响，对造价的影响更加直接。二、研发方法及技术路线二、研发方法及技术路线1.调查研究内部调研：调查213、xx已建成楼盘的设计图纸，并提取成本敏感部位的结构布置方案及成本数据；调查xx项目已建成楼盘的设计图纸，并提取目前设计楼盘常用层高的成本数据。同行考察：调查行业内成功项目的结构布置情况及其成本数据和常用层高的成本数据。2.选型计算并进行成本定量统计152将结构布置中对于成本影响敏感的部位进行对比计算，将计算结果交与成本部进行对比定量分析；对不同地下室层高进行对比分析计算，将计算结果交与成本部进行对比定量分析。3.综合综合整理后，提出xx项目的地下室和裙房结构布置参考、高层住宅标准层层高及地下室层高变化的成本量化指标。三、研发结论适用范围三、研发结论适用范围本课题的研究成果，将是一个在设计前期对214、于xx项目的地下室和裙房结构结构布置选型与成本的对比分析、高层住宅标准层层高和地下室层高与成本对比分析的工具性文件。本成果可以作为建筑方案设计、扩初施工图的控制性指导文件。适用于集团及下属公司设计管理层及设计管控人员。四、研发定量分析成果（一）四、研发定量分析成果（一）地下室和裙房在常见的约 8.1M*8.1M 的柱网中，不考虑层高因素，不同结构布置方案与成本关系定量分析结果如下：(一)地下室顶板覆土 1.2 米，考虑消防车的荷载情况（估算恒载 31KN/m2,活载 20KN/m2），项目综合成本从小到大的排列顺序为1、单向平行等间距两道次梁布置方案（假设造价=1）2、带柱帽的无梁楼板布置方案215、（约 1.06 倍）3、无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.15 倍）4、井字型次梁布置方案（约 1.2 倍）5、十字型次梁布置方案（约 1.35 倍）153(二)地下室顶板覆土 1.2 米，不考虑消防车的荷载情况（估算恒载 31KN/m2,3 活载 3.5KN/m2），项目综合成本从小到大的排列顺序为1、带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2、单向平行等间距两道次梁布置方案（约=1）3、井字型次梁布置方案（约 1.06 倍）4、十字型次梁布置方案（约 1.12 倍）5、无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.22 倍）(三)地下室顶板覆土 0.6 米，不考虑消防车的荷载情况（估算恒载 1216、8KN/m2,活载 3.5KN/m2），项目综合成本从小到大的排列顺序为1、带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2、单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.02 倍）3、十字型次梁布置方案（约 1.12 倍）4、井字型次梁布置方案（约 1.15 倍）5、无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.25 倍）(四)裙房商业或地下室中间楼板的荷载情况（估算恒载4.5KN/m2,活载 3.5KN/m2），项目综合成本从小到大的排列顺序为1、单向平行等间距两道次梁布置方案（假设造价=1）2、十字型次梁布置方案（约 1.1 倍）3、井字型次梁布置方案（约 1.12 倍）4、无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约217、 1.24 倍）1545、带柱帽的无梁楼板布置方案（约 1.3 倍）五、五、研发定量分析成果（二）研发定量分析成果（二）(一)高层住宅标准层层高与成本关系定量分析结果如下：1、6 度抗震地区，抗震等级三级，标准层层高每增加 100mm 每平米增加造价约 29 元2、7 度抗震地区，抗震等级二级，标准层层高每增加 100mm 每平米增加造价约 41 元(二)地下室层高与成本关系定量分析结果如下：1、普通开挖土方及土钉喷锚基坑支护条件下，地下室层高每增加 100mm 每平米增加造价约 32 元2、普通开挖土方及支护桩基坑支护条件下，地下室层高每增加 100mm 每平米增加造价约 36 元3、岩石开218、挖（动爆）及支护桩基坑支护条件下，地下室层高每增加 100mm 每平米增加造价约 40 元4、岩石开挖（静爆）及支护桩基坑支护条件下，地下室层高每增加 100mm 每平米增加造价约 64 元六、六、研发定量分析成果（三）研发定量分析成果（三）综合以上两个研发成果，在地下室常见的约 8.1M*8.1M 的柱网中，综合考虑层高因素，不同结构布置方案与成本关系定量分析结果如下：（一）地下室顶板覆土 1.2 米，考虑消防车的荷载情况（估算恒载 31KN/m2,活载 20KN/m2）1551、普通开挖+土钉墙支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无219、柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.1 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.2 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.33 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.47 倍）2、普通开挖+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.11 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.23 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.29 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.43 倍）3、动爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无220、梁空心楼板布置方案（约 1.11 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.26 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.38 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.52 倍）1564、静爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.14 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.45 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.53 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.68 倍）(二）地下室顶板覆土 1.2 米，不考虑消防车的荷载情况（估算恒载 31KN/m2,活载 3.5KN/m2）1、普通开挖+221、土钉墙支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.29 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.34 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.4 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.45 倍）2、普通开挖+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.3 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.39 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.44 倍）1575)十字型次梁布置方案（约 1.5 倍）3、动爆+支护222、桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.3 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.42 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.48 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.54 倍）4、静爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.36 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.69 倍）4)井字型次梁布置方案（约 1.75 倍）5)十字型次梁布置方案（约 1.8 倍）（三）地下室顶板覆土 0.223、6 米，不考虑消防车的荷载情况（估算恒载 18KN/m2,活载 3.5KN/m2）1、普通开挖+土钉墙支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.33 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.5 倍）1584)十字型次梁布置方案（约 1.6 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.63 倍）2、普通开挖+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.34 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.58 倍）224、4)十字型次梁布置方案（约 1.68 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.7 倍）3、动爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.35 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.63 倍）4)十字型次梁布置方案（约 1.73 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.75 倍）4、静爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.42 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 2 倍）4)十字型次梁布225、置方案（约 2.1 倍）1595)井字型次梁布置方案（约 2.13 倍）（四）地下车库中间楼板的荷载情况（估算恒载 4.5KN/m2,活载3.5KN/m2）1、普通开挖+土钉墙支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约=1）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.18 倍）4)十字型次梁布置方案（约 1.26 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.27 倍）2、普通开挖+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.0226、2 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.24 倍）4)十字型次梁布置方案（约 1.32 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.34 倍）3、动爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.02 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.28 倍）1604)十字型次梁布置方案（约 1.36 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.38 倍）4、静爆+支护桩支护条件下，项目综合成本从小到大的排列顺序为：1)带柱帽的无梁楼板布置方案（假设造价=1）2)无柱帽的无梁空心楼板布置方案（约 1.06 倍）3)单向平行等间距两道次梁布置方案（约 1.6 倍）4)十字型次梁布置方案（约 1.69 倍）5)井字型次梁布置方案（约 1.7 倍）综合以上结果：对于地下室顶板当必须考虑抗震的嵌固层要求时，应优先采用单向等间距平行梁布置方案；当可以不考虑抗震的嵌固层要求时，应优先采用带柱帽无梁楼板结构。多层地下室中间层楼板布置优先采用带柱帽无梁楼板或无梁空心楼板布置方案。七、七、成果的推广xx各下属地产公司在确定裙房与地下室的结构布置方案时均应根据本研发成果进行结构布置，以达到最经济合理的结构布置方案。在考虑住宅层高时，应综合考虑成本增加的定量结果来综合判断层高的合理取值。