1、石药集团生产信息系统建议解决方案l 文档说明此文档系售前需求调研报告，适用于石药集团生产信息报表项目。l 文档类别本报告是在双方项目组通过对石药集团各业务部门交流、调研的基础上，结合浪潮集团通软有限公司在制药行业信息化项目设计、开发和实施中的成功经验编写而成的，属于用户需求调研文档。该报告是编制系统实现方案、确认业务需求、指导项目实施的基本依据。l 文档依据各部门调研问卷和相关岗位管理制度调研记录l 简称与术语定义l 编制工具Microsoft Word 2003Microsoft Visio 2003Microsoft Excel 2003l 使用对象石药集团高层领导；石药集团负责本报告评审2、的相关人员；石药集团参与本项目的相关人员；浪潮集团参与本项目的相关人员。目 录1.石药生产信息系统41.1调研状况41.2现状描述41.2.1业务现状41.2.2典型报表内容61.3业务分析111.3.1存在问题111.3.2业务需求131.4建议方案151.4.1业务优化151.4.2项目规划171.4.3项目目标181.4.4系统架构201.4.5主要功能211.4.6各子公司客户端管理231.4.7项目实施方案241.4.8系统保障策略291. 石药生产信息系统1.1 调研状况调研范围：1、 集团总部生产部、采购部、品质部2、 集团下属子公司：中润、中诺、华荣、维生、新诺威5家公司的生产3、部、技术部和车间调研目的：1、 通过对总部生产部进行的调研，了解集团高层对项目的期望和目标以及报表业务需求。2、 通过对下属子公司的调研，了解子公司对报表系统的业务需求。充分考虑报表系统，今后在集团以及下属子公司的良好应用；兼顾子公司对报表系统的需求，使系统具备良好的扩展性。1.2 现状描述石药集团有限公司高度重视信息化建设，目前已经构建了总部的财务系统，部分公司的物流系统、生产系统、实验室管理系统，部分公司还应用了MES系统，各个公司的基本情况不太一样。有的是偏重于管理信息系统，有的偏重于工控系统。1.2.1 业务现状1、当前集团总部及下属子公司处于一个局域网中。其中中润（内蒙）和新诺威是通4、过VPN与集团总部连接的。2、当前石药集团有限公司目前在财务、采购库存以及销售方面都进行了不同程度的信息化系统建设。调研的几家公司中， 中润、中诺、华荣、维生正在应用浪潮GS财务软件。 中润为浪潮GS物流系统。 新诺威财务、物流为浪潮PS8.5 中诺物流为oracle ERP系统。维生正在实施浪潮GS物流。而生产运营信息方面则一直未开展信息化建设，现在集团生产计划部仍然通过手工报表的方式实现对整个集团生产信息报表的管理。对于生产数据的采集、汇总、分析缺少统一的生产运营信息平台。3、 当前集团内部上报的管理报表，均为Excel格式，报送方式主要为电子邮件和传真。4、当前的报表分类：按专业口径：分5、产量技术、物耗能耗、质量报表等按报表周期：分日报、周报、月报、半年报、年报4、当前数据报送流程1.2.2 典型报表内容以集团总部几个重点报表处理、分析为例，介绍石药集团的报表内容、数据采集范围、上报流程。 具体报表请见相关样表文档。共计300张左右。1.2.2.1 财务部编号需求名称需求概要处理的主要基础数据(或报表) 生成的主要结果涉及下属单位2总指标包括利润、利税、销售收入（含税）、销售收入（不含税）、三项费用（营业费用、财务费用、管理费用）。完成数据由集团财务部在月结后统一录入。各种财务会计报表石药集团主要财务指标表等报表数量1张全部下属单位1.2.2.2 生产部 编号需求名称需求概要处6、理的主要基础数据(或报表) 生成的主要结果涉及下属单位1生产技术报表根据各公司的生产技术类报表加工成集团所需的相关报表。系统内有关数据集团技术指标、产量总表（日报）、各公司生产日报发酵单位日报集团技术指标、产量总表（月报）各公司生产月报等报表数量198张2产销存报表报表中有当月计划产量、各品种销量、销价、销额及库存，有上月各品种成本，大部分数据需要从供销存系统中取数。系统内有关数据集团产销报表制剂类公司产销存报表等。报表数量15张全部3总指标类报表加强对各子公司生产计划指标与实际产量、进度监控分析，及时采取相应的管理措施；方针目标年计划、月计划报表数量11张4物耗指标类报表加强对各子公司的物耗7、管理，通过同期、跨期物耗的同比、环比得出科学合理的物耗定额，从而为考核、修正物耗定额提供准确的数据依据。从而达到良性循环；报表数量99张1.2.2.3 采购部 编号需求名称需求概要处理的主要基础数据(或报表) 生成的主要结果涉及下属单位1采购数据报表主要包括大宗原材料的采购量、价格、库存。与物流系统接口，可从供销存系统中取数。集团级市场分析汇总月度采购计划子公司周报表等报表数量15张全部下属单位1.2.2.4 市场部编号需求名称需求概要处理的主要基础数据(或报表) 生成的主要结果涉及下属单位1回款、应收帐款报表主要包括各子公司的日回款金额，累计回款金额，回款率、截止到当日的应收帐款金额。与销售8、系统接口，可从供销存系统中取数。报表数量11张1.2.2.5 品质部编号需求名称需求概要处理的主要基础数据(或报表) 生成的主要结果涉及下属单位1质量信息报表各自公司报送质量报表，经品质部加工后，报送集团领导。各自公司质量报表产品质量台帐报表数量11张全部子公司1.3 业务分析1.3.1 存在问题石药集团有限公司目前在财务、采购库存以及销售方面都进行了不同程度的信息化系统建设。而生产运营方面一直未涉及，现在集团生产计划部仍然通过手工报表的方式实现对整个集团生产信息报表的管理。对于生产数据的采集、汇总、分析、处理缺少统一的生产运营信息平台。目前集团领导所需要的大部分报表都是由集团各个部室按照一定9、的要求和格式下发给下属子公司，由下属公司对口的部门进行填报，在规定日期通过邮件或者传真方式上报生产计划部，然后由生产计划部负责录入加工整理。各种涉及生产管理的基础信息分别保存在不同的微机内，经过人工整理、汇总、统计、加工、分析后生成各类报表，为集团领导层的决策提供支持。目前随着数据量的不断增大，统计要求的不断提高，上述这种手工报表的处理模式逐步暴露了种种问题，极大的影响了石药集团及下属子公司的工作效率：1、大量的基础信息来源于各个子公司，涉及到的产品种类多达数百个，需要加工处理的数据量相当大，过程繁琐、工作量巨大。导致报表的实效性差，并且极易造成数据误差，出错率高。2、各种基础和汇总的信息、数10、据分别保存在不同的微机内，数据分散管理，不系统、不集中，对汇总信息的检索、查询以及分析十分不便，远远不能满足实际需求。3、基础数据和信息分散在不同的微机内成为不安全的因素，一旦某台微机出现故障或发生问题，很有可能造成数据丢失从而造成不必要的损失。4、 由于大量基础信息多数处于手工处理状态，缺乏数据仓库，数据无法深度挖掘分析，集团各级领导不能及时掌握生产现状，致使无法为集团领导提供更有力的决策支持。5、数量庞大。当前得到的信息显示数量最多的生产技术报表共246张左右。其中：“产量技术类报表”有132张左右；“能耗、物耗类报表”有88张左右；“质量类报表”有22张左右；“计划类报表”有44张左右。11、另外，总指标、产销存报表、回款及应收帐款报表、采购报表共30张左右。如此众多的报表增大了编制者的工作量，对查阅者无形中也增加了负担，不利于提高工作效率。6、格式复杂化、多样化。在现有报表中一个很显著的特点是格式复杂多样，规则不统一，甚至同一份报表，不同的公司报送的名称和格式都有差别。给报表查阅带来极大不便。比如：上报给集团的产量技术日报，中润公司叫做中润产量技术日报表；维生公司叫做维生生产进度日报；华荣公司叫做华荣生产日报，这样极易产生混淆。对于报表内容多家公司之间也有差别，而且每一个报表文件其中包含的子表也不一样。等等像类似的问题在当前的报表体系中是很普遍的现象。7、报送过程反复。现在石药的12、报表存在报送过程反复的情况。以计划类报表为例，报表往往是下级单位编制后上报，上级部门将反馈意见一起发还给报送者，如此反复多次，虽然是以电子邮件传送，却也免不了来来回回的粘贴、复制。一份报表从开始制作到成功报送一般需要5天左右时间，时间最长的年度方针目标报表制作时间达到1个月时间。8、数据处理自动化程度低。由于当前大多数是采用Excel来制作报表，就造成表中定义的计算公式，容易无意中造成改动，会影响后期的数据准确性。或者在跨表计算时会出现定义过程繁琐，自动处理程度低，对报表工作的效率是极大的影响。1.3.2 业务需求1、集团财务部建立各类财务报表和财务数据的报表、汇总、合并、分析系统。为集团领导13、掌握下属公司的运营状况、企业绩效提供必要的查询、统计、分析功能。2、集团生产部所有相关的生产技术报表，在系统中出具，建成生产技术信息平台。方便高层领导的查阅。对于关键的生产技术指标要提供报警功能。强调对关键的生产技术指标的图形分析功能。3、集团采购部主要的采购信息均出自公司的进销存系统，无系统的当前是采用手工管理，建立与各进销存系统的接口，在系统中可以查阅相关采购信息。4、集团品质部5、中润公司单耗趋势分析图（能耗、质量、技术）/天/周/月；综合趋势分析图（能耗、质量、技术）/天/周/月； 各种报表的数据以批次为主线，即由某个批次的成品可以追溯到部分原料批号。 提炼、合成工序的生产时间分析； 14、各车间要求有权利查看上、下工序的相关质量指标；7、中诺公司物耗、成品入库数数据采用当前ORACLE 系统中导出的数据（文本格式或者Excel格式）。能源数据采用手工录入方式。8、维生公司能源数据采用当前工控机导出的数据（Excel格式），无工控机管理的部分电力消耗数据采用手工录入方式。物耗数据要求使用浪潮GS物流系统的车间领料数，系统未完善前采取手工录入。对于关键的生产指标需要提供报警功能。由于是连续生产方式，所以物耗统计采用周盘点方式。同一产品会根据关键指标的不同进行分级管理。在制品的产量转到下月统计，在制品的物耗统计在当月。车间报表要有审核流程。主要岗位的批生产记录纳入系统管理。202车间15、的能耗数据要求核算到岗位，当前有现行表格。预计进行生产进度管理，当前无相关报表运行。9、华荣公司对OD值、PH值、溶解氧等进行曲线分析，当前没有相关报表。生产周报包含外购半成品的信息。10、新诺威公司报表中的收率、物耗等指标需要自动生成。批收率需要与生产人员关联，以用于员工的收入考核。相关数据均取自批生产记录。现在的生产日报最大的难点是：不同的产品之间的结帐日期往往是不同的（由于生产进度不同），这会导致报表的统计难度很大。在能源月报中月产量与月能耗由于二者的结帐日期不一致，会导致月单耗时中存在误差，报表中需要注意此问题。公司产销存日报中的库存数要与销售订单关联，来了解针对某一销售订单的产销存情16、况。生产日报与生产月报并不是完全累计关系，需要进行人工调整。当前没有能源周报，以后需要添加此类报表，当前没有明确的管理思路。关键生产技术指标需要提供纵向和横向分析图表。某些报表格式需要自己进行订制。对于生产限额管理，当前无此类报表，需要建立此类相关报表。1.4 建议方案1.4.1 业务优化通过上述分析，我们不难看出，石药当前的报表业务不够规范、数量过多、格式标准化不足是主要的问题。所以对于当前的报表业务进行优化是势在必行的。而且优化工作也应该走在信息化建设的前面，将规范后的业务纳入计算机管理是信息化建设中科学而合理的做法。如果计算机管理系统建立起来之后，再进行业务优化，就会造成系统中沉淀大量的17、垃圾数据，对日后的查询分析造成不可估计的影响。下面将阐述优化思路：建议优化工作主要通过合理分类、减少数量、统一格式等几方面来进行。合理分类：建议将现在纷繁复杂的报表按照生产部的统一规划分为：总指标、生产技术报表、产销存报表、回款及应收帐款报表、采购数据报表。生产技术报表又分为：计划部分、产量及技术指标部分、能耗及物耗指标部分、质量指标。然后将现有的报表分门别类归入上述分类即可。统一格式：有了上述分类的基础，就可以针对每一个分类下的报表进行格式规范化管理。实际现在从集团角度已经有一部分报表进行了格式统一，只是统一格式下发到各子公司后，在报表编制过程中由于各种非主观原因造成格式有了变化，随着日积月18、累变化会越来越大。这也是Excel报表的又一个问题。格式规范后在未来的系统中，我们可以通过权限设置来限制格式的修改，没有权限的人是无法修改格式的，这就杜绝了无意差错的产生。减少数量：通过调研匡算当前的报表大概有300张左右。其中大多数集中在生产技术报表（250张左右）部分。这样大量的报表对于报表编制者和审阅者都无形中造成了压力。这也是石药集团规划此项目的初衷之一，以信息化手段规范报表管理，有效减少报表数量。所以有了以上两步优化工作后，接下来就可以水到渠成的减少报表数量。比如：现在有一种表叫分品种产量报表，是每个公司按照自己的产品来统计分析的一系列数据。每家公司都会有一份此类报表，10家公司就是19、10张报表。在未来的系统中这就是一张报表，只要选择不同的公司，系统就会自动展现关于所选公司的产量报表，由此10张报表就变成了1张。 再如：有一份表叫做产量技术日报，当前是每家子公司有一张此表，在未来的系统中这只是一张产量技术日报，根据选择的公司不同，系统会自动展现所选公司的报表。所以，必须经过前期的甄别和优化过程，减少当前报表数量庞大的问题，以此降低报表数量大给管理造成的负面影响。1.4.2 项目规划通过前期的调研，并结合我们在其它项目的相关经验，经过审慎考虑，我们建议项目需要尽可能缩短实施周期，争取在较短的时间里使集团领导看到一个较理想的结果，感受到系统所带来的规范性和方便性，以对后期的工作20、投入更高的热情和关注程度。所以我们建议将项目在数据采集的广度和深度方面限于集团和子公司层面（不包含生产车间），主要侧重于规范集团和子公司层面的信息报送工作。当前项目主要目标是构建数据采集、数据管理体系。借助于浪潮ERP提供的生产运营信息系统从数据收集、信息呈现、统计分析入手，解决数据分散、统计不精确、数据传递效率低下、数量众多、规范性差无法为生产运营管理提供快速、准确、可靠的信息的问题。通过局域网或因特网使子公司层面和集团层面用户能够上报或查询生产运营数据信息。浪潮生产运营信息系统利用计算机硬件、网络、通讯以及数据采集、数据管理等多种成熟的技术，集成集团的多个来源数据，通过数据采集系统，将与生21、产相关的其它信息系统的运营数据转化为我们的生产管理信息，并且通过恰当的手段在适当的时间内传递给相关人员或部门。为集团的生产运营管理提供强有力的支持。浪潮生产运营信息系统主要包括数据采集、数据管理、数据展现等几个部分。在当前的生产信息管理项目应用成熟、稳定之后，则可以考虑在子公司的生产车间层面开展信息化建设，全面实施浪潮ERP制药行业版的生产管理系统。生产管理系统包含生产数据管理、生产计划管理、车间管理、文件管理等模块，通过生产管理系统的全面实施帮助各生产单位实现生产各环节的精细管理，同时可以方便的将生产管理数据顺畅的纳入到我们当前的生产信息管理系统，从而达到生产管理的管控一体化的目的。1.4.22、3 项目目标1、通过局域网或因特网使公司级和集团用户能够通过该系统方便、快捷顺畅的完成生产数据信息的上报或查询工作。建立网络和计算机软件为基础的数据采集、处理，汇总、分析、查询的公共数据平台。形成统一的信息报送载体。2、通过计算机系统提供的信息交换和共享以及灵活的权限控制功能，逐步解决公司间信息共享困难和数据失真的现象，满足集团的管理需要。 3、通过数据采集系统将现有浪潮、Oracle系统导出的Excel格式报表数据导入本系统，经过处理使其成为生产运营基础信息，为后续的信息集成、分析打好基础。4、以数据共享和交换为基础，逐步建立并完善辅助决策支持系统以及建立支持生产业务系统的良好扩展性。5、通23、过系统的实施，使石药集团的生产数据信息管理制度更加健全、工作更加规范有序。使集团对下属子公司的各项生产技术工作的监督管理工作更加方便、快捷、准确度高。对于全方位、多角度的生产运营管理打下坚实的基础。1.4.4 系统架构1.4.5 主要功能从系统构架流程图中，我们可以细分为用于定义数据及相关属性的数据管理；定义加工类型、分析方法的系统管理；以及用于查询、预警的数据输出。下面分别介绍一期项目的主要功能：数据采集数据采集是为了建立数据管理体系而进行的基础工作，目的是通过标准地、高效地定义方式制定数据的采集要素，并通过转出、转入等手段快速复制到另一个站点之中。定义完毕数据采集要素之后，数据采集点可以通24、过局域网或因特网连接到生产运营信息系统的数据采集子系统之中，按照规则手工录入、Excel表格导入，或者从在用生产系统发送；也可以通过局域网或因特网将离线录入的数据传送到生产运营管理系统数据采集子系统之中进行数据后期处理工作。系统会在数据采集系统按照石药集团的信息管理需求分为总指标、生产技术报表、产销存报表、汇款及应收帐款报表、采购数据报表等几部分分门别类进行管理，便于录入人员按照原有管理习惯进行报表数据的采集。 同时系统能够提供表单的自定义平台，可以根据非常规需求进行报表的自由定制，以满足不同的个性化需求。数据采集主要包括下列工作内容：n 标准定义 协调多个应用系统的相同采集要素的转换，数据规25、范统一，其中包括报表编码、报表类别编码、单位编码等；n 标准导入 快速复制标准采集要素到其他采集系统之中，减少重复定义；n 报表格式定义 定义生产运营信息各个分子系统的录入与显示报表格式；n 报表公式定义 定义报表内的数据项关系，以及报表间数据项的关系；n 报表数据处理 定义报表数据处理过程中的特殊或容错处理方案；n 报表录入 通过多种方式将生产运营数据录入到数据采集系统；n 报表转出(入) 快速传送(复制)采集要素到其他采集系统之中，减少重复定义；n 报表导出(入) 快速传送(复制)运营数据到其他采集系统之中，减少工作量；数据管理采集到的数据通过系统内置的数据分析引擎、数据挖掘引擎、图形分析26、引擎、预警引擎等，进行数据汇总、分析、统计，按照石药集团统一设置的报表和查询、统计模板生成各种数字报表、报警信息、分析图形等，通过展现系统呈现给相关领导和工作人员。数据管理是数据的运算处理，容错调整，勾稽检查等工作的定义过程，一但定义完毕，系统可以实现自动计算，也可以在制定的时间进行全面计算，汇总产生生产运营结果供查询、报警之用。n 报表公式处理 根据数据的计算公式，对采集的数据进行必要的运算；n 报表汇总统计 根据组织结构层次定义，报表分类依据，报表关系定义，定期或实时计算汇总；n 报表数据透视 根据报表间的数据关系，生成不同类型的数据报表；n 报表输出 根据计算的最终结果，系统将数据加载到27、呈现数据存放处；数据展现数据展现是整个运营信息管理的表现形式。系统通过局域网或因特网及时将生产运营信息的结果在适当的时候传送给需要的人员或机构。系统会在展现系统按照石药集团的信息管理需求分为总指标、生产技术报表、产销存报表、汇款及应收帐款报表、采购数据报表等几部分分门别类进行管理，便于查阅者按照原有习惯进行报表数据浏览。系统会保存子公司在每年、每季度、每月、甚至是每天报送的原始数据。并提供日常工作所需要的各种数据的查询、汇总、分类等业务需求。同时提供完善灵活的权限管理机制，使各级人员只能查看自己权限范围内的报表内容。n 综合查询 通过表格、图形、声音等多种方式及时展现生产运营信息数据的结果，以28、便及时作出决策；n 综合信息查询 生产运营信息系统，经过授权管理后开放使用。 集团领导、中层领导能够及时掌握运营情况，迅速进行决策； 分子公司能够及时掌握生产情况，开展采购、营销活动；上级机关、交流单位能够及时获得上报数据，协调相关工作。1.4.6 各子公司客户端管理1. 子公司客户端只要登录系统就可以上报数据。2. 除企业登录系统直接上报外，企业可以以Excel格式文件上报（上传附件）。3. 系统提供了当子公司上报的数据有特殊情况时，子公司可填写相关的情况说明的功能。4. 子公司在线填报数据后可以在线打印。5. 子公司可以查看本公司的历史数据。6. 子公司代码、子公司名称，等基本信息是不需要29、企业填写的，由系统自动生成。1.4.7 项目实施方案作为国内最大的信息技术产业公司、最大的信息技术服务公司、以及知名的企业咨询服务公司，浪潮不仅在先进的信息技术上有独特的优势，并且相信能帮助石药集团有限公司利用先进的信息技术实现企业的业务改造方面取得巨大的成功。通过实施的成千上万个信息系统所积累的经验，我们总结出一套成熟、统一的方法论来指导我们的咨询/实施顾问为石药集团有限公司进行企业管理咨询和生产管理系统实施。我们提供生产管理信息系统实施方法及有关的项目实施保证措施的内容，来保证项目的成功：l 项目实施方法论l 项目实施策略l 项目总体计划l 项目工作要点l 项目实施中的培训l 项目管理l 30、系统验收l 售后服务1.4.7.1 浪潮实施方法论l 实施路线图：实施路线图为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，并且通常用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速地、高质量地生成一个新的系统。根据不同企业实际情况，我们总结了三种实施策略：瀑布法、分步法、试点法。瀑布法：所有软件模块同时展开实施，并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联密切，并且产品已经很成熟的条件下。该方法能使系统的整合性很明显，数据比较流畅，上线后的应用效果最好。风险之处在于难于把握好系统的整体性，必须保证软件产品的成熟度，否则会31、由于一个软件模块的失败或问题导致其他模块的被动。试点法：先在试点企业进行系统的运行，在确保可行性的原则下，再推广到其他企业。用于集团性企业的实施。该方法通过试点，验证了系统的可行性，降低的实施风险，树立了实施模样，提炼了真实的实施经验用于复制，对整个项目的推动起到很大的作用。风险之处在于试点单位的选择要慎重，一定要在业务上具备代表性，企业配合上要落到实处。分步法：先上线一部分模块，在此基础上再逐步上线其他模块。适用于存在客户定制开发模块的项目，或部分模块是另外一些模块的数据基础，或由于双方资源的问题导致部分模块实施时间推迟的情况。该方法能使双方逐步提交显著的成果，逐步见到上线产生的效果，但风险32、之处在于前期对系统的整体规则要仔细，否则后期的模块集成度会打折扣，影响项目质量。l 项目管理：项目管理就是对定义好的实施工作任务进行控制，并且及时处理资源、成本预算、时间进度等各方面的冲突及问题，使项目的目标最终得以实现。主要包括以下内容：项目团队管理：包括项目组织结构的规划、角色及职责定义、汇报关系、人员配置、成员教育、成员变动管理、团队活动等，重点强调客户的业务骨干全职参与到业务实施小组，形成推动项目实施及后期维护的主力军。项目范围管理：包括实施范围的合理划分（组织范围、业务范围等）、明确定义、变更管理流程、控制要点等。重点强调了如何分析项目范围的变更对项目整体的影响力。项目变革管理：包括33、项目变革的识别定义、分析变革对企业及项目的影响力度、业务变革的执行方法等。项目沟通管理：包括分析沟通对项目的重要性，同时也强调了过分的沟通会造成工作质量低下，提供快速有效的沟通方法（会议、信息平台等）。项目进度管理：包括工作进度的度量方法、平衡进度、质量、成本的关系、进度控制原则等内容。项目质量管理：包括了项目交付物的定义、检测标准及控制方法。项目成本管理：包括了项目预算的计划、测量与分析（挣值法）、控制项目预算的方法等。项目风险及问题管理：包括风险及问题的识别、度量、分析、控制与反馈，重点强调了控制流程与解决方法。l 实施工具：实施工具是帮助项目快速规划、规范执行的有力支持，包括：项目实施模34、板：包括了项目实施过程中无论是管理工作还是执行工作任务所需要的模板文档，另外还包括了培训用的案例数据等。行业指南：包括了多个行业的产品实施指南，涵盖了各行业的标准业务流程及个性化解决方案，为行业产品的快速实施提供了直接的引导。我们的行业顾问可以直接复制成熟的标准信息进行系统的构建。项目管理平台：包括了项目管理使用的管理平台工具，主要包括：MS PROJECT、MS PROJECT SERVER、MS SHARE POINT等。l 实施服务：为保证项目实施质量，我们公司提供充分调用公司资源来保证项目成功，对项目的实施提供了各种服务与支持来保障客户持续改进，包括：管理咨询服务：在项目关键的时候，由35、经验丰富的管理咨询专家提供企业管理及业务流程的优化指导。培训教育：为保证系统上线后的正常运行，并保证客户对系统功能的再挖掘，提高整体效益，我们公司提供面向客户的标准培训服务。在线支持：为及时响应项目实施过程中或系统上线后的技术问题，我们公司提供及在在线服务，由认证的技术专家会对系统进行检测并修复。专家诊断：在项目的实施过程中，每一个影响系统性能的工作，我们都会安排相关方面的专家进行诊断（远程或现场），比如在系统安装完成后，需要对系统的运行性能、安全保障等进行诊断；系统设计完成后，需要由专家进行分析诊断，从而更加保证了实施质量。1.4.7.2 本项目实施方法结合石药集团有限公司信息化项目的目标及36、业务需求，我们建议按试点法的实施策略进行实施，具体实施步骤如下： 在本项目实施方法论中，我们遵循组织与计划、系统开发、试点上线准备、试点上线、推广准备、推广上线的步骤。项目的各项工作任务均围绕以下五个项目子流程来组织、执行、和管理。l 项目管理流程改进和系统实施相关的管理与控制，包括对管理层、项目小组、项目计划、项目范围及所需资源的管理。 按照企业的战略和目标规划、监督和交付项目的各项成果，项目人员和其它资源的有效使用，进度和质量管理。l 知识转移知识转移贯穿于整个项目过程，主要采用培训方式，使用户对系统的掌握由浅到深，最终能灵活运用。在每次的培训结束后，都需要进行培训效果的评估，以保证培训的37、质量。另外知识转移的另一种方式是及时解答项目实施过程中用户提出的疑问，指导用户的操作过程。l 开发管理开发管理主要包括系统开发阶段的工作内容，从用户需求调研、分析、设计、到开发测试。在这个过程中，要明确系统的业务蓝图、设计其实现方式，并严格控制定制开发的过程，最后对系统进行模拟以测试系统对业务的满足程度。l 系统试点管理试点管理包括了试点工作中的试点准备和试点上线两个阶段的工作，通过该过程的工作，完成试点单位上线目标，为系统的可行性进行最终验证。l 系统推广管理系统推广管理包括了推广工作中的推广准备与推广上线两个阶段的工作，通过前期整理好的标准数据、规范及文档，对推广阶段的用户进行数据准备，并38、对最终操作用户进行培训，数据导入后，即可进行上线运行及后期维护。1.4.8 系统保障策略1、集团统一规范报表的定义、发布、报送机制。这样使各公司的报表工作更加规范、有序，同时便于集团的统一管理。 2、集团建立统一的报表格式。集团根据管理的需要，设计报表格式，下发各子公司按照统一的格式进行填报，从源头开始规范报表管理体系，以解决格式不规范以及报表冗余问题。3、对目前的所有报表进行分析，抽象出来主要指标，简化数据采集量，在一定程度上要打破原有的报表格式和采集数据的录入方式。4、在数据采集的广度和深度方面侧重于集团和子公司层面。这样做易于集中优势力量在相对较短的时间内获得一个较理想的效果。使集团领导39、能够在较短的时间内感受到系统所带来的管理上的效益，以对后期的工作投入更高的热情和关注程度。石药集团有限公司生产信息系统的建设实际上是希望将科学规范的管理制度在企业的建立和运行，如何保证作为支撑系统的IT体系架构的稳定性，并处理好项目定义和规划的所有其他系统的关系十分重要，同时在系统实施建立过程中如何处理业务流程需求和软件的差异，是一个重要的考虑因素。要保证这些方面的成功，需要有好的项目实施保障策略，在本方案中我们提出以下实施策略，来保证项目的成功：l 系统应用方案符合企业发展战略l 重视全员参与的作用l 明确清晰可行的项目范围l 统一设计、分步上线的总体策略l 系统标准化策略l 数据移植策略l40、 重视知识转移l 试点实施采用瀑布式策略l 推广实施采用滚动式策略以下我们将主要针对最后两个策略进行详细阐述：1.4.8.1 试点实施采用瀑布式策略试点工作决定着整个系统的可行性，所以如何尽快保证试点成功也是整个项目的关键。由于我们第一期项目是生产管理系统，大部分模块都是基于业务处理的，而业务处理强调的是数据集成性和快速反应性，所以我们建议采用瀑布式实施策略，即所有模块共同上线。为降低共同上线的风险，该策略强调上线前期需要进行充分的设计与测试。另外选择好试点单位也是保证成功的关键所在。首批试点单位上线前准备工作建议如下：采用业务模拟的方式对系统进行充分的测试确认预定系统试点上线日期及检查点拟定41、试点上线切换计划拟定失败恢复计划：拟定上线切换月份开始（当月1日）至试点上线系统切换正式运转，期间之日常工作该如何进行, 该如何保留单据, 是否该在既有系统上再作数据输入, 新系统在并行追赶期初值时, 是否可以掌握每日进度及质量, 又在何种情形下（例如, 因准备不足或数据质量欠佳时）必须决定回到旧系统工作, 并计划下一个上线日期。反复审核计划, 随时依照准备状况修正计划。1.4.8.2 推广实施采用组合滚动式策略对于大量分支机构推广，存在着大量重复性工作，上线过程往往有三种策略：顺连、并行、组合滚动式。三种策略各有其优缺点：顺连的推广是就是按实施模块或组织范围的排列，由一支实施队伍顺序执行，所42、需人力少，质量风险小，但项目周期长，同时从总体角度要承受变革的时间长；并行的推广就是根据模块或组织范围的多少成立对应的实施组织，如此多的实施组织同时进行实施，所需人力大，质量风险大，但项目周期短，同时从总体角度要承受变革的时间短；考虑到项目的总体时间计划，我们建议的推广策略是组合滚动式，简单解释如下。一个通常的上线过程包括培训、数据准备、系统切换和上线后支持四个过程，这四个阶段分别所需的人力资源是不同的，另外根据组织范围的要求，我们成立对应的实施团队对划分的大区进行并行实施，每个实施团队划分了培训小组、数据准备小组、数据切换小组及上线支持小组，各小组之间进行滚动作业，下面以每一团队的工作过程举例：培训数据准备上线后支持培训数据准备上线后支持培训数据准备上线后支持子公司 C时间轴上线切换培训数据准备上线后支持子公司 A培训数据准备上线后支持子公司 B培训数据准备上线后支持时间轴上线切换采用这种策略能够帮助石药集团有限公司在可控成本的基础上尽快的完成全集团系统的上线；同时在分布推广的过程中，可以更多的石药集团有限公司在项目实施过程中建立起的人才队伍进行推广，加快分步上线的速度。