1、本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）高绩效的中层管理（测试手册）目 录题本部分 题一 认识你的管理潜能 4 提二 你了解自己的生活节奏吗 5 题三 你能支配自己的时间吗 7 题四 沟通能力测试 8 题五 你了解激励吗 10 题六 需要层次调查问卷 11 题七 你能正确地评估下属的工作吗 13 题八 领导风格问卷（经理用） 14 题九 领导风格问卷（下属用） 16 题十 教练技能评估 18 题十一 团队角色问卷 19 题十二 团队冲突方式测试 22 题十三 你领2、导部门的能力如何 25测试指导部分 题一 管理潜能测试指导 31 题二 生活节奏分析 31 题三 “你能支配自己的时间吗”测试知道 32 题四 沟通能力测试指导 32 题五 “你了解激励吗”问卷答案 33 题六 需要层次分析 34 题七 评估下属的能力测试指导 36 题八 领导风格测试指导 37 题九 教练能力测试指导 45 题十 团队角色分析 46 题十一 团队冲突方式分析 47 题十二 领导部门的能力分析 48题 本 部 分 l 题本部汇集了管理能力的测试题和答题纸。请选择测试某种管理能力的试题，并按照要求的方式进行回答。测试的结果分析和答案在测试指导部分内。l 为了避免先入之见，请在使用3、题本部分之前，先不要参阅测试指导部分。题一 认识你的管理潜能 在学习高绩效的中层管理之前，先做一个测试，看看自己的管理潜能有多大？ 请在内填写入相应的分数。选“总是”填3分，先“有时”填2分，选“从不”填1分 总是 有时 从不 1、我可将个人和公司目标清楚地写出来，并且每天使其不断结合。 2、我将我的目标按重要程度排序以使不断提醒自己应该前进的方向。 3、从下属处我知道工作对他们的重要程度。 4、对于下属的工作指导我有信心。 5、我对于做的决定有信心 6、我同雇员的沟通通畅。 7、我同上级的沟通通畅 8、我关注于提高下属的工作能力 9、我在制订会影响甚至改变不属的有关决定时，我听取他们的反应。4、 10、对于工作的争执我不是走开不理。 11、当我做决定时，我会考虑其影响。 12、我通过说服而不是压服让下属接受我的想法。 13、当执行新的决定时，我留心它所产生的效应。 14、我会向同事解释决定产生的原因，而不仅仅是决定本身。 15、对于新工作方式的实行，我有耐心听取下属的反馈。 16、对于新工作，我有相应的应急措施，防止其一旦受阻不致影响全局 17、对于每天的工作我都有相应的计划。 18、我会仔细的听从下属的想法。 19、对于不同文化背景的人，我会有同意目标但不同方法的工作方式。 20、对下属的沟通，我可以做到清楚且能很好的理解他们的想法。 21、对于主持会议，我事先会将有关议程交给与会5、者，并且让他们知道会议的目地 22、无论是同个人还是同小组成员的会议，我都会提前准备。 23、当下属的工作取得成绩时，我及时表扬他们。 24、我避免将表扬和批评混为一谈。 25、工作中我对事不对人。 26、对于批评只在私下进行。 27、对于批评只在私下进行。 28、对下属批评前我能认真听取他们的观点。 29、我经常将有关工作授权给下属。 30、我会仔细认真的将有关工作分配给最适当的人选。 31、当下属承担新工作时，我同其商量并制定出有关目标。 32、对于下属我使用多种方法培训，以提高他们的有关技能。 33、我鼓励下属从兴趣出发干工作。 34、我愿意帮助下属，以使他们达到其工作目标。 35、对于6、公司的要求和远景目标我充满信心。 题二 你了解自己的生活节奏吗 通过本测试，你将了解自己的生活节奏，以便有效率的工作。1、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意什么时候起床。5：006：30（a） 6；307：45（b） 7：459：45（c） 9：4511：00（d） 11：0012：00（e）2、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意什么时候起床。20：0021：00（a） 21：0022：15（b） 22：150：30（c） 0：301：45（d） 1：453：00（e）3、 假定正常情况下，你能容易地发觉醒来时7、是在早上吗？一点不容易 （a）不太容易 （b）比较容易 （c）非常容易 （d）4、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得脑子灵活吗？一点不灵活 （a）不太灵活 （b）比较灵活 （c）非常灵活 （d）5、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得疲惫吗？非常疲惫 （a）比较疲惫 （b）比较振作 （c）非常振作 （d）6、 你决定从事一些体育锻炼，一位朋友建议你每周做两次，每次一小时，最好是在早上7：008：00的时间做。对朋友的建议你根本没往脑子里去，还是只考虑你自己“感觉最好”的节奏？你认为你会怎么做呢？会以一种好的方式去做 （a）会以一种合理的方式去做 （b）会发现要做到有困难 （c）会发现要做到非常困8、难 （d）7、你晚上什么时候才感到疲倦，想睡觉？20：0021：00（a） 21：0022：15（b） 22：150：30（c） 0：301：45（d） 1：453：00（e）8、 希望能在你竞技状态的高峰时间参加测试，你知道这次持续两小时的测验将是精疲力尽的，假如你可以自由地安排每天的日程，并且只考虑你自己“感觉最好”的节奏，你愿意选择哪一段测验时间？8：0010：00（a） 11：0013：00（b） 15：0017：00（c） 19：0021：00（d）9、 你听说过有“早晨”和“晚上”类型的人吗，你认为自己属于那种类型？肯定只早晨类型 （a）更偏向于早晨类型 （b）更偏向于晚上类型 （9、c）肯定是晚上类型 （d）10、假如你要工作一整天8小时，如果你可以自由安排你的时间，你更愿意在什么时候起床？6：30以前 （a） 6：307：30（b） 7：308：30（c） 8：30以后 （d）11、如果你总得在6：00起床，你觉得怎么样？ 非常困难和不愉快 （a） 相当困难和不愉快 （b） 有点不愉快但问题不大 （c） 很轻松没有什么不愉快 （d）12、早晨觉醒来，你要过多久才能“恢复你的神智”？012 （a） 1120 （b） 2140 （c） 超过40分钟 （d）13、请表明你属于早晨活跃或晚上活跃的人的程度。 肯定属于早晨活跃型 （a） 某种程度上属于早晨活跃型 （b） 某种程度10、上属于晚上活跃型 （c） 肯定属于晚上活跃型（早上疲倦，晚上清醒） （d）题三 你能支配自己的时间吗 支配时间即支配自己，不列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。 请回答“是”或“不”。1、你是否一到公司便列出当日工作安排？ 是 不是2、你是否在固定的时间里处理工作往来函件 是 不是 3、你是否将无用的文件处理掉，而不是机械的归档？ 是 不是 4、你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工作？ 是 不是 5、你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ 是 不是6、你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？ 是 不是7、 你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？ 是 不是8、 你除非万11、不得已才召开会议吗？ 是 不是9、 你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ 是 不是10、你收到函件后是否阅后立即处理？ 是 不是11、你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ 是 不是12、你阅读报刊杂志是是否浏览全篇大意后，在细读重点章节？ 是 不是13、你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ 是 不是14、你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？ 是 不是15、你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ 是 不是16、你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ 是 不是17、你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二的计划？ 是 不是1812、你能充分利用电脑，复印机等现代办公用具提高效益吗？ 是 不是19、当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？ 是 不是20、你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。 是 不是题四 沟通能力测试中层经理有两个50比50的时间用于与他人的沟通；50的障碍是沟通不畅引起的。那么，你的沟通能力如何呢？请回答以下问题：1、 是否经常：（选择你认为经常做的事）a) 召集部门会议，及讨论工作问题，又讨论一些大家共同感兴趣的问题。b) 鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。c) 提倡同事之间的密切合作与交流。d) 鼓励13、部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。e) 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。2、 是否：（选择几项你认为有的情况）a) 将工作计划分发到每位部下手中。b) 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。c) 每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。d) 为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店等地方。e) 尽量少下达书面指示，多与部下直接交流。f) 平易近人，与下属打成一片。g) 当公司出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。h) 在你听说某位部下因毫无根据的谣言而14、苦恼后，你会立即召开会议避谣。i) 喜欢在总公司办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作与支持。j) 常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。3、 果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会：a) 立即借给他b) 同意借给他，但声明此书无用。c) 告诉他书遗忘在其他地方。4、 如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情况，你会：a) 马上答应b) 告诉他要回家请示夫人c) 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了5、 如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家等你吃晚饭，你是否:a) 立即同意b) 劝他的二天再15、说c) 以夫人生病为理由拒绝他的请求6、 在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项题案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：a) 对大家说：“先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲。”b) 只当作什么都没发生，继续往下讲。c) 停止讲话，面显怒色。7、 在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分，你会：a) 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意b) 等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。c) 打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。8、 开会时，听众中某位地位高于你的人士激烈抨击你的题案，你如何应付：a) 16、针锋相对反戈一击b) 打退堂鼓，承认自己的题案中确实有不妥之处。c) 保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。9、 在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”）a) 你喜欢广结各行业的朋友吗？b) 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？c) 你愿意做会议主持人吗？d) 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？e) 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？f) 你希望员工对你必恭必敬吗？题五 你了解激励吗？ 我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下属。 本测试将使你的误解和混乱得以显现。1、你能激励下属 是 错误 2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以17、保持工作对下属的挑战性 是 错误3、激励不在工作范围之内 是 错误4、个别下属无法激励 是 错误 5、金钱能激励下属多工作 是 错误6、吊下属的胃口能激励他们 是 错误7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用 是 错误8、让下属参与决策能激励下属 是 错误9、大多数下属都想把自己的工作做好 是 错误题六 需要层次调查 此调查是按马斯洛式的需要层次来了解你自己的需要与激励情况的。请先完成这份调查问卷。 请根据你对你现有工作（或最近工作）的感觉来回答。填写示例：下面列有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特殊，打出三种分数a、 你的工作究竟具有多少这种特性？b、 你认为你的工作该有多少这种特性18、？c、 这种特性于你有多少重要？采用的是7级评分制，形式如下：（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数目字越小，代表那种特性越少；反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少有这种特性，就圈1；如果你觉得稍微有一点，就圈2，如此等待。如果这种特性很多，不过还不能算最多，就圈6。每种只能圈一个数。每项特性都请予大分，不要漏过了。1、对于能担任此职，你有一种自尊感 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该有多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 619、 72、你任此职有个人成长与提高的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 73、此职务在本单位内的威望 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 74、在此岗位上独立思考与自主行动的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 75、对20、现职的稳定感（“饭碗”的牢靠性） a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 76、你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 77、你这职务在本单位之外受到尊重 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 621、 78、在本岗位上觉得取得了有意义的成就 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 79、这职务有帮助别人的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 710、这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权） a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多22、少重要？ 1 2 3 4 5 6 711、这职务有参与确定自己的工作方式和步骤的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 712、这职务有权 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 6 713、这职务有交上亲密好友的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多）b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 7C、这对你有多少重要？ 123、 2 3 4 5 6 7题七 你能正确评估下属的工作吗 评估员工的表现是管理者的重要职责，直接关系着员工的提薪、升职和工作热情。同时， 制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者的处理人际关系技能的一种检验。请在每一的三个选项a、b、c中，选择你认可的一项，填入（ ）中。1、你认为开展评估的主要目的是什么？ a. 激励员工努力工作，更上一层楼。 （ ）b. 促使员工反思自己以往的表现。 （ ）c. 暴露员工的缺点与不足。 （ ）2、你怎样安排与下属进行绩效面谈？a. 先批评缺点，再表扬优点。 （ ）b. 开始和结束时都谈优点，中间穿插缺点。 （ ）c. 首先肯定优点，然后在指出不足。 （ ）324、你认为对员工的评估应该以什么为基础？a. 严格以实际成果为准。 （ ）b. 以他的知识水平、工作能力和工作态度为主，短期效益为辅。 （ ）c. 综合考虑他的能力和实际效益。 （ ）4、你为部下鉴定时最重视的资料是什么？a. 他的实际表现。 （ ）b. 他的出勤记录与费用水平。 （ ）c. 他以往的总结与鉴定。 （ ）5、你认为员工的评估工作应在何时进行？a. 在其表现下降时。 （ ）b. 在本人提出要求时。 （ ）c. 定期进行，例如每年一次。 （ ）6、评估工作结束时，你是否：a. 让员工阅读鉴定，但征求他的意见。 （ ）b. 不让员工阅读鉴定，但征求他的意见。 （ ）c. 既不让员工阅读25、鉴定，也不征求本人意见。 （ ）7、你在指出部下的不足之后，是否：a. 为他指出克服缺点的方法。 （ ）b. 警告他这些不足之处对他今后家薪与升职的影响。 （ ）c. 与他共同探讨今后的努力方向。 （ ）8、如果员工的谈话时情绪激动，你是否：a. 耐心听他发表意见，暂不中断。 （ ）b. 谴责他不能控制自己的情绪 （ ）c. 尽快结束谈话，让他恢复平静。 （ ）9、如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比较差距离甚大，你是否：a. 悄悄记下他的过失，以便在下次总结鉴定时提出来。 （ ）b. 与他开诚布公地交换意见，找出其退步的原因，共同制订改进方案。 （ ）c. 熟视无睹，期望他会自觉醒悟。26、 （ ）10、你在什么场合宣布有关提薪事宜。是否：a. 在述职谈话时。 （ ）b. 在关于工资的特别谈话中。 （ ）c. 写信通知。 （ ）题八 领导风格问卷（经理用） 这是一份用来了解领导风格的问卷。总工12道题目，每道题目代表一种状况。在每题回答之前， 请仔细地考虑您面对每种状况时将如何处理。各个答案并无好坏之别。只请您依“实际上”您会 如何处理来做答。每题都是单选，做答时，请在答题纸上打 ，勿在题本上做答。状况1：你的下属，只考虑他们自己的利益，而对友善的谈话没有良好的反应。a. 加强统一的步骤，以完成工作。b. 在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。c. 和他们谈谈工作目标。d.27、 设法不干扰他们。状况2：你的下属在可观察的范围下表现愈来愈好，而且你也注意到他们都了解自己的责任和工作标准。a. 友善地加强互助，但积极留心他们的表现。b. 不做什么。c. 尽量做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。d. 强调工作完成的重要性及期限。状况3：你的下属有不能自行解决问题的时候，虽然你不去管他们，但他们的表现及人际关系却仍很正常。a. 加入他们一同来解决问题。b. 让他们自行处理。c. 尽量纠正他们。d. 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4：你想要做一个很大的改变，而你的下属一具有良好的工作记录，并期待着改变的来临。a. 让他们来共同发展这个改变，但不勉28、强。b. 宣布改变并严密地予以监督。c. 让他们来决定改变的方向。d. 听取他们的意见，但决定改变与否在于你。状况5：几个月来你的下属的表现一直处于低潮，他们也不在意工作未达成目标。以前会有过这种情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，他们仍然要时时被提醒完成工作。a. 让他们来决定自己的工作方向与内容。b. 采用他们的意见，仍注意到其工作是否达成目标。c. 重新设定目标，并小心地督导。d. 让他们自己设定目标，但不勉强。状况6：你接任一个工作效率很高的部门主管，而前任主管管理的生产力很高，你想维持高生产，且使工作环境能更人性化时。a. 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。b. 强调限29、期完成工作的重要性。c. 尽量不去干扰他们。d. 让他们参与决策，但只留心目标是否达成。状况7、当你的下属建议改变组织的架构，而你也正想这么做；加上他们日常的工作工作中，已表 现出有弹性做改变时。a. 确定改变，并让他们自己进行改变。b. 加上他们的认可，并让他们自己进行改变。c. 依照他们的意见做改变，但控制改变的进行。d. 避免引起麻烦，顺其自然。状况8、你的下属表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但你仍感觉有些时候无法掌握他们的 工作方向或进度。a. 顺其自然。b. 跟他们讨论，并看手进行需要的改变c. 以明确的态度，来指示他们工作的方向。d. 为避免伤到上司与下属的关系，不做太多的指30、示。状况9、你的上司指定你负责一个项目，以收集进行改变的建议；但这项目对工作目标认识不够清楚，每次会议的出席率很底，并且会而不议，演变成社交场合；然而你知道他们是有能力的一群，只是需要一点帮助。a. 顺其自然b. 采用他们的建议，但要注意目标的达成。c. 重新界定目标，并且细心地督导。d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。状况10、你的下属以往对工作都有责任感，但最近对你新设定的工作标准敷衍了事。a. 让他们参与目标的重新界定，但不勉强。b. 重新界定工作标准，并细心地督导 c. 避免施加压力，造成麻烦。d. 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。状况11、你刚新任一个职务，以前这个职位的主31、管不喜欢参与下属的事务；而且下属们能够自己 处理事务，并保持和谐。a. 以明确的态度来指示他们工作。b. 让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。c. 和他们讨论过去的表现，并确定新的操作或训练的需要。d. 顺其自然状况12、最近下属间有些内部问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。a. 和他们试着解决问题，并检查是否做那些新的训练。b. 让他们自己解决。c. 迅速地纠正他们。d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。题九 领导风格问卷（下属用） 将问卷发给你的下属。 这是一份用来了解您上司领导风格的问卷。下面有12道题目，每道题目代表一种状况。 在每题作答之前，请您想32、象：如果状况发生时，您的上司会如何处理。各个答案并无好坏之别， 只请您依“实际上”他会如何处理来回答。每题都是单选，作答时，请在答题纸上打 ，勿在题本上做答。状况1、如果你与同单位的同事只顾及你们自己的福利，而对友善的谈话没有良好的反应。此时，你们的上司会a. 加强统一性的步骤，以完成工作。b. 在不勉强的原则下，使自己与你们有沟通的机会。c. 和你们谈谈工作目标d. 设法不干扰你们状况2、如果你与同事在可检察的范围下表现愈来愈好，而且你们的上司也注意到你们都了解自己的责任和工作标准，此时，他会a. 友善地加互相，但继续留心你们的表现。b. 不做什么c. 尽量做出一些让你们感觉自己是很重要，且33、有参与感的安排。d. 强调工作完成的重要性及期限。状况3、如果你与同事有不能自行解决的问题，此时，即使你们上司不管你们，你们的表现及人际关系仍能维持正常。面临这种状况时，他会a. 加入你们同一来解决问题。b. 让你们自行处理c. 尽量纠正你们d. 鼓励你们针对问题自行解决，并这时给予意见。状况4、当你们的上司想要做一个很大的改变，而你们已具有良好的工作记录，并期待着改变的来临。此时，他会a. 让你们来共同发展这个改变，但不勉强。b. 宣布改变，并严密予以监督。c. 让你们来决定改变的方向。d. 听取你们的意见，但决定改变与否在于他。状况5、几个月来你们的表现一直处于低潮，也不在愿意工作未达成目34、标。以前会有过这种情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，你们仍须要时时被提醒完成工作。在此，你们的上司会a. 让你们来决定自己的工作方向与内容。b. 采用你们的意见，但仍注意你们的工作是否达成目标。c. 重新设定目标，并小心地督导。d. 让你们自己设定目标，但不勉强。状况6、如果你们的上司接任一个工作效率很高的工作团队主管，而前任主管管理的生产力很高。若你想维持高生产力，且使工作环境能更人性化时，他会a. 尽量做些使那个工作团队成员觉得很重要并有参与感的安排。b. 强调限期完成工作的重要性。c. 尽量不去干扰团队成员。d. 让团队成员参与决策，但只留心目标是否达成。状况7、当你们建议改变组35、织架构，而他也正想这么做；加上你们日常的工作中，已表现出有弹性做改变时，他会a. 确定改变，并细心监督改变。b. 加上你们的认可，并让你们自己进行改变。c. 依照你们的意见做改变，但控制改变的进行。d. 避免引起麻烦，顺其自然。状况8、你们的表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但有些时候，你们的上司似乎仍感觉无法掌握你们的工作方向或进度，你想，他会a. 顺其自然b. 跟你们讨论，并着手进行需要的改变。c. 以明确的态度来指示你们工作的方向。d. 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。状况9、当你们的上司被指定负责一个项目组，以收集进行改变的建议，但这项目对工作目标的认识不够清楚，每次36、会议的出席率很低，并且会而不议，演变成社会场合；然后他知道他们是有能力的一群，只需要一点的帮助。此时，他会a. 顺其自然b. 采用他们的建议，但注意目标的达成。c. 重新界定目标，并细心的督导。d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。状况10：你们以往皆对工作有责任感，但最近对于所设定的饿工作标准敷衍了事，你们的会上司a. 让你们参与目标的重新界定，但不勉强。b. 重新界定工作标准，并细心的督导。c. 避免施加压力，造成麻烦。d. 采用你们的建议，但留心新的目标是否达成。状况11、如果你们的上司新任一个职位，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的饿事务，而下 属都能自己处理事务，并保持和谐。你想，他37、会a. 以明确的态度来指示他们工作。b. 让你们参与决策，并刺激他们做 出一些贡献。c. 和他们讨论过去的饿表现，并确定新的操作或训练的需要。d. 顺其自然状况12、最近你们同事之间有些内部的饿问题，然而，以前你们表现很好，且维持很长时间的 目标达成，你们的上司会a. 和你们试着解决问题，并确定是否要做那些新的训练。b. 让你们自己解决。c. 迅速地纠正你们。d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。领导风格问卷答题纸部 门测试日期经理式：请填姓名 职 务一般人员式：请填上司姓名上司职位状 况选 项abcd123456789101112题十 教练技能评估 领导就是教练。请利用本评估38、表测试自己教练下属的能力如何。5分表示你觉得自己表现杰出； 4分表示表现很好；3分表示还算满意；2分表示需要改进；1分表示表现差劲。为了确保评估 成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张评估表。请在你的选分上划教练技能评估表1、我了解每个员工的个性特性，并且依照这个特性执行教练工作。2、我会让员工知晓组织整体的计划与执行方法。3、我鼓励员工提出改变执行计划的方法。4、我鼓励员工自行解决问题。5、我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。6、我会评估员工的表现。7、我会协助员工对未来提早做好准备。8、对于圆满达成任务的员工，我会给予表扬或是其他适当的奖励。9、我让每位员工都能专注于团队合作上，但39、是也让每位员工知道 个别贡献的价值。10、我让那些无法胜任团体工作，或无法回应教练指示的员工“坐冷板凳”。11、我知道团体中每位成员的个人期望。12、我积极寻找可以帮助人们成长的方法。13、我要求团体成员帮助其他的成员学习与成长。14、我确信团体成员都了解团体与个人的成功（包括我自己）都必须信赖他们。15、我把帮助团体中每位员工当作是最优先的工作。16、我不会鼓励冲突，但是我坚持要在限制时间内解决问题。17、我非常努力让团队成员彼此互相了解、尊重并支持对方。18、我将自己的知识，专业技能与团队分享，也期望他们以相同的方式回报。题十一 团队角色问卷 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘里您的行40、为。每题有8句话，请将10分分配给这 8个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，依次类推。最极端的情况也可能是 10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的答案题纸中。1、我认为我能为团队做出的贡献是：a. 我能很快地发现并把握住新的机遇。b. 我能与各种类型的人一起合作共事c. 我生来就爱出主意d. 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。e. 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。f. 如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇。g. 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。h. 我选择行动方案时，我能不带倾向性，41、也不带偏见地提出一个合理的替代方案。2、在团队中，我可能有的弱点是：a. 如果会议没有得到很好的组织，控制和主持，我会感到不痛快。b. 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。c. 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。d. 我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。e. 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。f. 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。g. 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。h. 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。3、当我与其他人共同进行一项工作时：a. 我有在不施加任何压力的情42、况下，去影响其他人的能力。b. 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。c. 我愿意施加压力以换取行，确保会议不是在浪费时间或离题太远。d. 在提出独到见解方面，我是数一数二的。e. 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。f. 我热衷寻求最新的饿思想和新发展。g. 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。h. 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。4、我在工作团队中的特征是；a. 我有兴趣更多地了解我的同事。b. 我、经常向别人的饿见解进行挑战或坚持自己的意见。c. 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。d. 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作43、运转的才能。e. 我不在意使自己太突出或出人意料。f. 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。g. 我乐于与工作团队以外的人进行联系。h. 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。5、在工作中我得到满足，因为：a. 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。b. 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。c. 我感到，我在促进良好的工作关系。d. 我能对决策有强烈的影响。e. 我能适应那些有新意的人。f. 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。g. 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。h. 我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。6、如果突然给我一件困难的工作44、，而且时间有限，人员不熟。a. 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。b. 我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。c. 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。d. 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。e. 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。f. 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。g. 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。h. 我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。7、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：a. 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。b. 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。c. 我有做好45、工作的愿望，能确保工作的持续进展。d. 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。e. 如果 目标不明确，让我起步是很困难的。f. 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。g. 对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。h. 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。团队角色问卷答题纸大题号1gdfcahbe2abegcdfh3hacdfgeb4dhbegcaf5bfdheacg6fcgagebd7egafdbhc总计题十二 团队冲突方式测试请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。在此情况下你通常是怎样反应的？下列的几对陈述描述了可能出现的行为46、反应。在每一对陈述中，请在最适当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母“a”或“b”上划圈。在许多情况下，a和b都不能典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用地反应。1a. 有时我让他人承担解决问题的责任 b. 与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处2a. 我试图找到一个妥协性解决方法 b. 我试图考虑到我与他所关心的所有方面3a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系4a. 我试图找到一个妥协性的方案 b. 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望5a. 在制订解决方案时我总是求得对方的协助 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力6a. 我47、努力避免为自己造成不愉快 b. 我努力使自己的立场获胜7a. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 b. 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标8a. 我通常坚定地追求自己目标 b. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上9a. 感到意见分歧不总是值得令人担心 b. 为达到我的目的，我做一些努力10a. 我坚定地追求自己的目标b. 我试图找到一个妥协方案11a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上b. 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系12a. 我有时避免选择可能产生矛盾的立场b. 如对方做一些妥协，我也将有所妥协13a. 我采取折中的方案b. 我极力阐明自己的观点14a. 我告48、知对方我的观点，询问他的观点b. 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方15a. 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系b. 为避免紧张状态，我做一些必要的努力16a. 我试图不伤害他人的感情b. 我试图劝说对方接受我的观点之长处17a. 我通常坚定的追求自己的目标b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力18a. 如果使对方愉快，我可能让他保留自己的观点b. 如对方有所妥协，我也将做一些妥协19a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上b. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番20a. 我试图立即对分歧之处进行协调b. 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21a. 在进行谈49、判协调时，我试图考虑到对方的愿望b. 我总是倾向于对问题进行直接商讨22a. 我试图找到一个界于我与对方之间的位置b. 我极力主张自己的愿望23a. 我经常地尽量满足我们双方所有的愿望b. 有时我让他人承担解决问题的责任24a. 如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望b. 我试图使对方以妥协解决问题25a. 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方b. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望26a. 我采取折中的方案b. 我几乎总是关心满足我们所有的愿望27a. 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态b. 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点28a. 我通常坚定地追求自己的目标b50、. 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助29a. 我采取折中的方案b. 我觉得分歧之处不总是值得令人担心30a. 我试图不伤害对方的情感b. 我总是与对方共同承担解决问题的责任团队冲突方式问卷答题纸在每对问题中选的字母上划圈：1ab2ba3ab4ab5ab6ba7ba8ab9ba10ab11ab12ba13ba14ba15ba16ba17ab18ba19ab20ab21ba22ba23ab24ba25ab26ba27ab28ab29ab30ba每一列中被化圈的字母总数 题十三 你领导部门的能力如何部门_姓名_第一部分 LPc量表说明：人在一生中，会在许多组织里面跟各种不同的人共事。在达成团体51、的目标时，有些伙伴很容易共事，而另一些则比较不容易一起做事。现在回想一下所有跟你共事过的人，然后再想一想哪一个人是你觉得最难共事的。这种人也许是你现在的同事，也可以是你过去的同事，这一个人不一定是你最不喜欢的，而是那种你很不容易跟他一起完成工作的人，也就是你觉得最难一起做事的那个人。 非常不快乐 相当不快乐 有点不快乐A 稍微不快乐 稍微快乐组 有点快乐 相当快乐 非常快乐 非常不友善 相当不友善 有点不友善B 略微不友善 略微友善组 有点友善 相当友善 非常友善 非常忧郁 相当忧郁 有点忧郁J 稍微忧郁 稍微开朗组 有点开朗 相当开朗 非常开朗 非常有戒心 相当有戒心 有点有戒心 K 略微有52、戒心 略微坦率组 有点坦率 相当坦率 非常坦率下面有18组形容词，形容词中的“非常、相当、有点、稍微”只是一种程度上的差异。请用这18组形容词来评估你所选定同事在你心目中所造成的印象。每组只能选择一个答案。并在所选择的答案上打鈎（）。 非常不值得信赖 相当不值得信赖 有点不值得信赖 L 略微不值得信赖 略微值得信赖 组 有点值得信赖 相当值得信赖 非常值得信赖 非常不体谅人 相当不体谅人 有点不体谅人 M 略微不体谅人 略微体谅人 组 有点体谅人 相当体谅人 非常体谅人 非常滑头 相当滑头 有点滑头 N 略微滑头 略微诚恳 组 有点诚恳 相当诚恳 非常诚恳 非常不仁慈 相当不仁慈 有点不仁慈 53、O 略微不仁慈 略微仁慈 组 有点仁慈 相当仁慈 非常仁慈 非常别扭 相当别扭 有点别扭 C 略微别扭 略微随和 组 有点随和 相当随和 非常随和 非常紧张 相当紧张 有点紧张D 略微紧张 略微轻松 组 有点轻松 相当轻松 非常轻松 非常孤僻 相当孤僻 有点孤僻 E 略微孤僻 略微乐观 组 有点乐观 相当乐观 非常乐观 非常淡漠 相当淡漠 有点淡漠 F 略微淡漠 略微热情 组 有点热情 相当热情 非常热情 非常不愿助人 相当不愿助人 有点不愿助人 G 略微不愿助人 略微热心 组 有点热心 相当热心 非常热心 非常烦人 相当烦人 有点烦人H 略微烦人 略微轻松 组 有点有趣 相当有趣 非常有趣 54、非常好争执 相当好争执 有点好争执 I 略微好争执 略微和睦 组 有点和睦 相当和睦 非常和睦 非常讨厌 相当讨厌 有点讨厌 P 略微讨厌 略微可爱 组 有点可爱 相当可爱 非常可爱 非常不易接近 相当不易接近 有点不易接近 Q 略微不易接近 略微容易接近 组 有点容易接近 相当容易接近 非常容易接近 非常信口雌黄 相当信口雌黄 有点信口雌黄 R 略微信口雌黄 略微表里一致 组 有点表里一致 相当表里一致 非常表里一致 第二部分 经理与下属关系量表 在下面每一题中，圈一个最能代表你答案的数目致致字。事项非常否定否 定既不肯定也不否定肯 定非常肯定1、我的下属彼此间相处得并不好2、我的下属是可靠55、的和值得信任的3、我的下属间相处的气氛很友善4、下属常跟我合作，把事情做好5、我跟下属有摩擦6、在工作上，下属给我很大的帮助与主持7、我的下属彼此间和工作8、我和下属的关系很好第三部分 工作结构评估量表 请在右边数字里，圈选一个适当的答案。工作的目标是否明确时 常 有有 时 候 有很 少 有1、有没有一份蓝图、照片、模型或详细指示，说明工作的内容？2102、有没有人指示我或向我说明具体的工作目标？是否只有一种方法可以达成任务？2103、有没有一种明确或标准的作业程序？2104、有没有什么地方可以把工作划分成几个步骤？2105、在执行任务时，是否有某些方法比别的方法更有效？正确的答案或结果是否是56、否只有一种？2106、有没有一种明确的方法可以考核工作或成果是否符合要求？2107、有没有一种手册或工作说明书，指示出什么才是最好的工作、成果或解决方法？工作成果是否容易考核？2108、有没有一致的标准可审查工作成效？2109、在评估工作成效时，有没有使用数量方法？21010、我和下属能否及时评估工作成效，以便将来有所改进？210 小计训练与经验调整分数：注意：凡在工作结构量表上的分数在6分及以上的，用以下两题进行调整。 (a) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，受过多少训练？完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） (b) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位下57、，有过多少经验？完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） 调整分数 工作结构分数第四部分 职权评估量表 请圈选一个最能代表你答案的数目字。1、 我能否直接地或经由建议来奖励我的下属？能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（1） 不能（0）2、 我能否直接地或经由建议来影响我下属的晋升、降级、聘请或解雇？能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（2） 不能（0）3、 我是否有足够的能力可以为下属分配任务并指示他们用什么方法来工作？有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0）4、 我是否有权考核下属的工作绩效？ 有（2） 有时候有或在某方面有（58、1） 没有（0）5、 我有行使权力的正式职务吗？（例如总监、部门主管、项目经理等）有（2） 有时候有（1） 没有（0）职权分数测试指导部分 l 测试指导部分用于指导你对“题本部分”的分析，从中你可以得到相应的测试结果。题一 管理潜能测试指导题一的测试，如果你的得分：90 你已经是一名成功的中层经理了7690 高于平均水平 ，但是还有提高的空间6675 合格，但仅仅是合格而已，也可以成为“凑合”80分 你的教练水平很好，可以当中国队主教练 7080分 你的教练水平可以胜任辅导下属 6070分 你的教练水平勉强可用，但很吃力 5060分 赶快改进，还来得及 50分 改进都够呛，真不知你的下属过得什59、么日子题十 团队角色分析在团队的八种角色中，你在哪种角色上得分最多，你在团队中就是哪种角色。如果两种角色得分相同，那么你就同时具有这两种角色。团队角色分析表大题号实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者1gdfcahbe2abegcdfh3hacdfgeb4dhbegcaf5bfdheacg6fcgagebd7egafdbhc总计题十一 团队冲突方式分析每一个字母为1分，按竖栏统计得分。第一栏是竞争，第二栏是协作，第三栏是妥协，第四栏是回避，第五栏是迁就。哪一栏得分最多，你处理冲突方式就是哪种。如果有两栏得分一样多，那么说明你的处理冲突方式就有两种。冲突方式竞争方式合作方式妥协方式回避60、方式迁就方式1ab2ba3ab4ab5ab6ba7ba8ab9ba10ab11ab12ba13ba14ba15ba16ba17ab18ba19ab20ab21ba22ba23ab24ba25ab26ba27ab28ab29ab30ba每一列中被划圈的字母总数： 竞争 协作 妥协 回避 迁就题十二 领导部门的能力分析测试说明：本测试可用以了解经理人员对其部门的掌握与控制状况，并提供应对的方法。测试分四个部分：第一部分：LPc量表（领导风格分类量表），测试经理人员的领导风格。第二部分：经理与下属关系量表，测试下属对经理人员的支持程度。第三部分：工作结构评估量表，测试工作目标、流程，以及工作方针的明61、确性。第四部分：职权评估量表，测试经理人员在其职位上所拥有的赏罚权力。综合第二、三、四部分，可了解经理对部门控制程度的高低，再配合其领导风格，即可了解领导力。测试方式：（一） 人员：经理人员使用（二） 时间：整个测试的完成约需2030分钟。（三） 地点：任何有桌椅、安静、不受外界干扰的地方。（四） 物品：准备相当参加人数的题本（答题纸）、分析卡、笔。（五） 事项：1 发卷人员将题本（答题纸）发给参加者每人一份后，要参加者先将部门、姓名填好。2 然后发卷人员将题本上“说明”部分解释清楚后，参加者开始做题。3 作答完毕后，由参加者计算个人分数。4 计分方法：第一部分：将各题所勾选之答案的得分相加，62、即为LPc分数。若勾选（1）则得1分，勾选（2）则得2分。第二部分：将各题所圈选答案的数字相加即为经理与下属关系分数。第三部分：先将各题所圈选答案的数字相加，填入小计内。如果小计分数在6（含6）以下，则不必调整，小计分数即为工作结构分。如果小计在7（含7）以上，则需计算调整分数（将a、b两题所圈选的数字相加，即为调整分数），小计减去调整分数，为工作结构分数。 第四部分：将各题所圈选的数字相加，为职权分数。5 算完分数后，如欲当场进行分析，则发给每位参加者一份分析卡。如若不立即进行分析，则另定时间再将各人的分析结果告知参加者。领导风格：LPc分数在57（含57）以下者（低LPc）为工作导向，分数63、在64（含64）以上者（高LPc），为关系导向。分数在5863者，可根据下面说明，来判断参加者是属于前者或后者。 关系导向的领导固然非常重视他的工作，但是，他更关心他与同事间的人际关系，他的自尊大部分建立在别人对他的态度或反应上。一般来说，这种领导很注意团队各成员的心理状态，也相当关心别人心里的感受。当他处在紧张或焦虑的情况时，他会寻求团队成员的支持，并维持其团队的高昂士气，能接受与他个人不同的意见，具有以想象或创新的方法处理复杂问题的能力。正因为这种领导能够广泛接纳各种不同的意见，激发团队成员对团队事务的参与感，而使他得以深入了解下属的需要与感受，这种了解使他具备了处理各种复杂事情的条件，并64、能将冲突减至最低限度。工作导向领导充分表现出工作至上的态度，他对下属的看法完全是一种情绪反应，一种与工作相当的情绪反应。工作导向的领导所关心的，就是把工作做好，他们的自尊建立在具体的、可见的工作绩效上，他要完成任何份内工作的欲望非常强烈，即使没有或相当的实质报酬，只要他内心认定应该做好的事，必然全力以赴。领导状态：领导状态分数（总分）在1030分之间者，状态控制力属于低度控制；总分在3150分之间者，为中度控制；总分在5170分之间者，为高度控制。 低度控制：这是一种比较困难、更具挑战性，以及有时候可能相当危急的状态。工作结构低，任务不明确，没有一定的程度或方法可循。最重要的是，经理感到下属不65、喜欢他们或不支持他们，而且，可以帮助他们推动工作的正式权力又太小。或者虽然他们有正式的权力，工作结构也高，但由于所面临的压力与焦虑很大，使他们无法控制或确定决策的后果。有些人却愿意选择这种状况，因为他们喜欢有挑战性的工作。这种状况最适合低LPc的经理。 中度控制：在这种状态里面，各种因素所导致的问题并不一致。经理可能得到下属的支持，但工作的目标与方法却很模糊、结构低、职权小。反过来说，可能工作内容很清晰、结构高、职权大，但是却得不到下属的支持。因此，在这种情形下，经理必须具有外交官的手腕与策略，并关心下属的意见与感受，以争取他们的支持与合作。这种状态最适合高LPc之经理。 高度控制：在这种状况66、里，经理有一个可以预估的环境。也就是说，他们得到下属的支持，工作机构高，大家都很清楚地知道工作的目标和方法；而且，他们的职权比较大，使他们能运用奖罚手段来支持他们职务上的权威。换句话说，他们对状态有很大的控制力和影响力，而且能够很合理地确信（a）他们的指示与命令一定会被遵守；（b）他们的决定将会产生预期的后果。这种状态最适合低LPc的经理。领导方式与领导状态的配合：状态控制领导方式高度控制中度控制低度控制高LPc行为：有点专制、冷淡与自我中心、只关心工作成绩。领导绩效：很差行为：关怀的、开放的、参与的。领导绩效：良好行为：焦虑的、不定的、过分关心人际关系。领导绩效：很差低LPc行为：关怀的和乐67、于支持的。领导绩效：很好行为：紧张、过分重视工作。领导绩效：很差行为：专制、严肃、过分重视工作。领导绩效：较好应对的方法：如果经理的领导方式与状态控制能够很适当地配合，则其领导绩效和下属的工作成绩将很理想。但是，如果配合不当，则绩效可能不会太理想，而且也可能对工作不满，有挫折感，此时，建议可采取下列应对的方法。对有经验的经理来说，如果领导状态是：对无经验的经理来说，这种状态则变成：如果是经理：要获得最好的长期绩效，应该：要获得最好的短期绩效，则应该：高度控制中度控制工作导向增加培训、提高工作结构、增加职权、支持经理如果可能的话，不要选这种经理，如果选了，则加强训练、提高工作结构、增加职权关系导向不要增加经理的控制力最后予以调换如果可能的话要选这一种经理，不必给予训练、保持低度的工作结构工作导向不要增加经理的控制力如果可能的话要选这一种经理中度控制低度控制关系导向增加培训提高工作结构、支持经理增加职权、尽快进入中度控制的状态可能的话，不要选这种经理，如果选了，则需给予密集训练、支持，并提高其工作结构低度控制极低控制工作导向支持经理提高工作结构可能的话应该选这种经理关系导向增加职权、培训经理不要选这种经理