1、2016 年 7 月 8 日三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流绩效考核结果应用实质上也是绩效反馈的范畴，少了结果兑现与应用的反馈是不全面的。那么，绩效考核结果的应用有哪些？如何结合企业实际来选择合适的应用？怎么来应用才更有效果？等等，相信每个企业和 HR 都有自己的见解和经验之谈。绩效考核结果应用HR每日课程 每日课程-绩效考核结果应用每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效考核结果的应用有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效结果应用现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧，请问：1、目前你公司的绩效考核结果应用存在2、哪些问题？2、具体你会怎么来改善和优化？实操应用绩效结果应用诊断与改善主题描述HR每日课程 简单梳理，与各位共勉我们在绩效考核结果方面的应用，也是在常规用途方面使用频繁和更加重视一些，而在扩展运用方面存在未充分应用的情况，这不能不说是一种浪费（花费公司如此大人、财、物和时间，获得如此珍贵的绩效考核结果第一资料却未充分使用好）。导致以上这种情况，与公司各层员工对绩效考核作用的认识水平是相关的，同时与我们HR部门在扩展运用方面的开发不够也是分不开的，也与各部门之间的交流沟通和HR部门内部负责各模块的专员之间沟通不充分不关，就是在常规用途（薪酬奖金、岗位异动，培训教育）的深度和细节上也做得不够，在此3、进行简单梳理，与各位共勉。1、在薪酬奖金方面的应用。绩效考核结果在薪酬奖金方面的运用，在月、季或半年的使用中，主要是评选各种优秀员工的奖金，由于公司十分重视员工平时工作，所以在奖金的评选和发放方面投入的力度比较大，奖项也比较多，主要在各层次各部门员工中树立标兵人物，对全体员工起到积极的带头、引领和激励作用。在年度使用中，主要是年终奖、次年调薪的工作，主要依据考核结果（分A、B、C、D、E四档）分别对应绩效工资的百分比（100%、90%、80%、70%、50%），调薪幅度在320%。目前而言，员工在薪酬奖金方面，是被动接受公司设置的项目，特别在福利方面考虑不多（如：业绩优秀的是否可以考虑旅游、商4、业保险、家属福利等），可以在征集员工意见基础上设置一些灵活多样的福利项目，以丰富绩效考核结果的应用。2、在岗位异动方面的应用。岗位异动主要包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，我们在遵照国家和地方规定，以及完善公司各项管理制度方面做得比较到位，在各具体运用方面也比较细致，在充分参考公司对各岗位的需求前提下，与相关员充分沟通和适当考虑员工利益的基础上，而且不但主要参考员工绩效考核结果，也适当考虑员工个人意愿、能力及其他领导的综合评价情况，目前运用起来还算比较顺利。但是，在具体运用过程中，也存在着员工个人同意且考核结果较好、各文/秉骏哥李志勇HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应5、用诊断与改善HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善方面能力比较出众，而最终无法晋升的情况，这与员工直接上级的个人爱好或偏见等就直接相关，HR部门和其他领导坚持原则性不强，怕因此影响其他关系；另外，在降级辞退处理方面，由于用人部门沟通技巧或员工认为主管有歧视有成见等，出现相互争执或吵架的情况，而最终不得不由HR部门出面来处理这样的难题，因为已经造成了负面影响再来处理的难度就加大了，这些事情的提前预判就有些滞后。今后，HR部门与各部门主管要加强交流，要岗位异动未确定之前做好保密工作，待各方面协调工作到位之后再给予明朗化，以免引起不必要的争议或不愉快。3、在培训教育方面的应6、用。我们不但针对绩效考核结果的短板制定培训教育计划，而且针对绩效结果较好但可能无法在下一考核周期保持的指标，也要制定培训教育的保持计划，只能这样，才能让那些考核结果较好的项目降低绩效下降的可能。通过以上情况我们不难发现，我们重视了绩效差的和绩效的好的“两头”部分，而对人数较多、分布较广的中间部分（绩效良或中）给予的重视就不够，制定针对绩效改进或保持的培训教育计划就较少，这无疑是比较危险的，一是员工认为未被重视，从而会放松自己努力工作的压力，二是有可能出现较多指标的业绩下滑。所以，我认为，应当像对待“两头”一样，对“中间”也同等重视，同样给予他们制定改进和保持绩效的培训教育计划，让他们充分“保持7、住”或“更上一层楼”。4、在扩展应用方面的运用。在昨天的讨论话题中，我就分了九个方面来说明了公司绩效考核结果在扩展应用方面使用的情况，总的来看，我们在公司战略反馈、企业文化宣贯、员工潜能开发、招聘甄选参考、试用期考核方面还是做了一些工作，而在组织问题诊断、职业发展建议、公司目标统一、上下级绩效关系建立、与同行标杆企业差距等方面就运用较少。我在开篇提到过一些原因，但不管什么情况，对来自于实际工作的第一手资料未充分运用就是最大的浪费，既是对全体员工辛苦努力的不重视，也是未让各种绩效考核结果发挥更大作用的体现，这种浪费，既有精神上的浪费，也是智力上、时间上的浪费，是我们HR部门的集体浪费。通过众多事8、例一再证明，绩效考核管理工作是HR各大模块中难度较大的，一是因为它直接涉及到员工的利益，二是因为它联系着企业所有者与公司劳动者之间的对立统一，三是它的结果将直接或间接影响着HR其他模块的运作，四是它本身存在着不完善、“洋为中用”的过程，五是它的不少指标HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善难以量化难以让员工心服口服，六是它本身带着的“考核”二个字眼让人就容易产生反感。好了，不能再列举了，加之本月又是以“绩效考核双刃剑”进行的征文比赛，如果再讲，恐怕不少做HR绩效专员的要提意见了。我们虽然在扩展应用方面使用得还不熟练和成熟，但只要我们开始重视和开发，并积极从管理办法、流9、程和使用技巧上去掌握，随着时间的推移，我们总会熟练和成熟起来，到那时，我们不但是绩效考核方面的熟练操作者，更是公司企业文化、战略规划、员工发展的建议者、建设者，更是公司在行业声名的推动者，到那时，HR部门在公司、在员工中的能力和威望将有目共睹，话语权、受重视程度将不言而喻。所以，绩效考核结果在常规方面的运用不是HR者的能赖（因为其他部门管理者基本都会使用），在扩展方面的应用才是我们的专业特长，要想在HR领域中有所建树、受人尊敬、做出较大的贡献，加大对扩展方面运用的研究、投入和实践是必不可少的，我想，这也是我今后努力的方向。HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善自查 自10、纠 又到了自我检讨时间了，我企业绩效考核结果运用有些虎头蛇尾之势，或多或少的存在以下几个问题：A、自查部分：存在问题1、主管领导对绩效考核结果的运用没有足够重视还是那个意思，大多的管理者基本上都认为绩效考核是为了奖优罚劣，好的给一把枣，差的给一巴掌！更多是侧重绩效考核，而忽略了绩效管理，个人认为把绩效考核的结果好好的应用上，才算是良好的绩效管理。不然，你大张旗鼓的搞绩效考核是什么目的呢？昨天谈到了绩效考核结果对招聘与选拔的影响，我们考察一个员工是否能予以晋升或者提拔，时常都会以其考核结果为依据，单纯的考场数据，但忽略了应进行有效的绩效沟通，关于绩效沟通，接下来的第二条会谈到这点。2、绩效沟通反11、馈与面谈不重视，效果不佳在上周打卡关于企业的绩效考核结果面谈与反馈我已谈及过，我企业上至公司高层领导、下至基层普通员工，普遍认为绩效考核就是从制度宣贯指标设计数据收集绩效结果运用的过程，忽视了对绩效面谈与沟通的重要性和意义。大家都宣贯一个理念那就是我只要结果，不看过程！老板这样想，副总、部门经理、基层主管也都会这样想“我们要的是结果，过程不重要”，因此不关注“绩效沟通”，不关注“绩效改进与计划实施”。从而导致部分管理部门缺乏有效的沟通，更谈不上进行良好的“绩效改进计划”了。3、绩效考核结果有失全面的公平公正性，导致结果运用困难有效的考核是把员工某一段周期内的工作表现与实绩反映出来，但在企业里“12、老好人心态”，“考核数据收集与统计的困难”，“中层干部对绩效考核执行的责任推诿”，“裙带关系”种种问题造成了绩效考核结果的偏差。从而很大程度上影响了绩效考核结果的运用。文/带你去海边HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善4、部分绩效考核结果没有有效运用，几乎失信年终采用的360度考核，费人工、费时间、费物力、财力，结果出来后，领导心目中的“优秀干部”可能成了“同事”或者“员工”心目中的“大恶人”,“同事”或者“员工”心目中的“优秀者”在老板或领导眼中只是一个“平庸之辈”，这样的一个测评结果，导致部分员工的“晋升”或“提拔”暂时搁浅，从而让考核与考核结果失去效力，失去部13、分员工的信任。B、自纠部分：整改措施减少或是缓解绩效考核结果运用存在问题，采用下列几种方法：1、培训：培训，还是培训，培训是个系统工程，无时无刻无处不在的在进行，或许是集中开会的模式，或许是现场培训的即兴模式。关于绩效考核方面的培训也是个系统工程，培训的讲师或许就是你的绩效专员或者是部门经理，要把整个的绩效管理制度与考核模式、考核结果的应用，考核结果的反馈与面谈等环节都要宣贯到位，培训的对象可以是总经理、可以是部门负责人、可以是被考核的各类员工。良好的绩效培训可以增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵消情绪。2、设立关于绩效结果的投诉渠道。考核结果一般会产生两种令员工不满意的14、地方：一是被考核人对考核结果不满或者认为主管领导在主观意愿上的不公平；二是认为对考核标准的运用不当，有失公平。所以说，开通员工关于绩效结果投诉渠道很有必要，我们为员工开通了如总经理信箱、合理化建议、投诉热线等形式的“绩效投诉通道”，为获取员工的信心，避免让“投诉通道”流于形式，在处理投诉的时候全力保密，而且对事不对人，问题严重者如考核不公平、不真实必须要问责到部门或车间负责人。HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善绩效的结果运用是套组合拳原公司在绩效结果的运用上还是比较单一，局限在薪资一块方面上，也并没有起到设计时所期望的目的。接下来的分析就是骑驴看唱本-走着瞧啦！一15、主要存在的问题如下：1、仅和月工资对接：拿你枪戳你马对于老板来说，KPI考核是为了实现公司的战略，绩效好的可以有1点5倍的奖励，可以激发中层的积极性。但是对于中层主管来说，公司的月度KPI考核体系就是变相的扣工资，绩效工资从个人工资中抽出一部分来，绩效考核无下限有封顶，罚则绩效工资挂零，相当于吐血大奉送；奖最多就是绩效工资的一半，这笔买卖怎么算都是主管吃亏！所以，主管层对于绩效都有抵触情绪，又如何保证绩效的效果。2、只用于年度调薪：一年一度桃花开主管层季度考核（无记名互评）一次，每次算出得分与排名，四个季度汇总一次，总出总得分、排名，根据排名情况分出两等，用于第二年年中时调薪用。主管层皇亲、16、元老、嫡系、新来后到这么一排名，吃亏的仍是新兵蛋子较多，再加上季度考核以定性为主，主观意识太强，一场游戏呀。真是说你行，你就行，说不行，就不行，看开了也就无所谓了。3、没有改善：过了这个村就忘了那个店绩效考核结果出来之后，只是在例会上公布一下结果，至于如何改善？没有部门去下功夫，每个人都忙着自己下月的绩效。再说了，有些部门的指标设置偏高，各部门自顾不暇，况且很多问题不是一个部门就能解决的事，再加上公司层面没有资源投入给予支持，既然如此，那就跌倒了索性再睡倒吧。甚至主管层经常挂在嘴上一句话：绩效工资我们不要了，能不参加考核不？所谓做一天和尚撞一天钟，啥时撞破啥时冲，真是民不畏死，奈何以死惧之呀！17、文/红尘醉弥勒徐胜华HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善二、改善的思路1、调整绩效工资的比例：打土豪是个技术活绩效不能轮为变相扣工资的工具，老板家大业大，腰缠万贯还想从员工身上刮点油下来，更何况员工背井离乡，挣钱养家难道就不想多赚两个？老板都想当然的认为：做的好应该，做不好活该！员工也是想当然的认为：“一分钱一分活，你不仁我就不义”。这样折腾到最后双方都是上坟烧报纸忽悠鬼呀！绩效可以与薪资挂勾，也可以占一定的比例，让员工一边倒的承担绩效工资，效果只能是剃头挑子一头热，如果绩效工资全由公司出，那会形成崽卖爷田心不疼！所以，双方都出点血，变绩效工资为绩效奖励，这样的效果18、就是：要想大块吃肉，大碗喝酒，那凭本事说话！这样至少让员工有个盼头！2、注重绩效改善的过程：行百里者半九十绩效的结果肯定有好有坏，好的自然皆大欢声，差的也不能不闻不问！绩效是个系统过程，讲究可持续发展，公司希望员工能够达到目标，对于表现不理想的部门或员工，也需要有个逐步提高的过程。对于员工来说，老板的关注点在哪里，员工的投入就在哪里！如果绩效的结果不理想，无人问津，无人关注、无人跟踪，这个月差，下个月或许更差。绩效结果的出台，不能五十步笑百步，绩效的结果能够说明问题，但是能不能解决问题这个是关键，老板、员工都希望绩效能够达到芝麻开花节节高的设想，不希望看到王小二过年，一年不如一年的境况！所以，19、针对绩效结果要加以分析，好的继续保持，差的地方，需要进行绩效检讨，分析原因、找出对策，制定措施，定期检查，不断的将绩效改善的现状、过程与效果与上月进行对比，看是否取得进步，改善措施是否有效？不断的进行调整，完善，这才能保证下个绩效考核阶段有个预期的绩效成绩。3、强化培训的作用：授之以渔、天天有鱼绩效就是一把尺，谁长谁短一目了然，我们要做的就是总结经验，分析不足，找出对策，所谓“有病就得治”，知道不足而放任不管，就等于眼睁睁的看着别人跳下火坑，而不伸手拉一把，让人一条路走到黑这就是不厚道嘛！这年头，死要面子活受罪的人多，谁都不愿意做那个会哭的孩子，这个时候，就是HR充当爷们的时候，站出来给他们争20、取呗，毕竟赠人玫瑰、手有余香嘛！培训，这个工作不能少，针对绩效表现中的不足，待改善点，组织培训，内外训结合，管理与技能并重，只要好好学习，天天向上为时不远矣。HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善培训就是要去掉绩效不足中的偶然性，找出绩效失败的必然性，量体裁衣，看菜下饭，对症下药，才能让员工不会在同一个坎上再跌一次！4、实施员工开发计划：走可持续发展道路绩效的结果可以知道员工在某个阶段所表现的不足之处，这样才能让公司及HR部门心里有底，制订针对性的员工发展计划。所谓走什么山、唱什么歌，公司发展的不同阶段，需要不同类型的员工来添砖加瓦，所以，员工绩效的结果就要考虑一个预21、见性，通过重点人员继续教育、适当的工作轮换、有意识的接班人培养计划等一系列规划，缺啥补啥，让员工的技能水平与公司未来的发展相适应。员工开发就是保证第二梯队、预备队的战斗力，为公司的人才发展与储备打下坚实的基础。发展员工开发计划说白了就是：吃着碗里的，看着碟子里的，还惦记着锅里滴。绩效结果的运用要扩大化，全面与员工的职业生涯规划结合，与公司的发展目标、发展阶段结合，给员工方向，让员工有收获，最终转化为公司发展的动力，这才是绩效的根本所在。所谓一枝独秀不是春，百花齐放才是春，绩效的结果运用是套组合拳，综合运用才能达到效果，如果招式用老、或翻来覆去一招鲜，那会让人看透了，从而产生视觉疲劳！绩效的目的22、有三：实现公司的战略目标、管理目的，员工开发，如果因一颗树木而放弃整片森林那就得不偿失啦。绩效的结果是依据，如何根据这个结果唱一出大戏，既要唱的好听，又要让人老板掏银子，还要让员工愿意听，这个就要看唱戏人的本事了。所谓好钢用在刀刄上，千万不能大炮打蚊子大材小用了。HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善说说我的收获和思考一项工作，做了以后，得到什么收效，应用什么工作中，是非常重要的，以前没有这样总结自己的工作，这周跟着三茅，做了一次总结和梳理，说说我的收获和思考：一、关于员工薪酬和激励绩效最直接的体现就是薪资，我们会设定各个不同级别员工绩效工资的占比，根据绩效考核的结果23、，来体现薪资的不同，主要是未来区分工作优劣员工的获得。在这一块，我觉得我们的考核整体会比较温和，很多时候区别不大，暂时我也没有更好的办法，生产型的企业，如果区别太大，做起来很有难度，还没想好怎么做。二、关于人员调配与优化现在我们会参考绩效考核的记过，做一些晋升，调薪，调岗等的工作，也会用于选拔一些后备的梯队管理人员。我想，下一步我们要制定一些选拔的标准，避免主观或者偶尔的考核优异让不适合的人走上不适合的岗位。三、关于员工培训提升现在我们做的主要由内部的培训分享会以及人力资源部主办的专题改进培训。下一步，我们要细化各部门的绩效面谈和后续的培训计划，让绩效考核记过真的和培训挂钩，让员工喜欢培训，因24、为培训可以帮助他们改进绩效。四、关于员工外训我们会以绩效考核成绩为依据，给与绩效绩效考核优异的人外出培训的机会，我在想，今后我们也可以给后进的那些人机会出去培训，只要不是本质就不想改好的那种人，我们应该也给他们机会，每个人的天资不一样，有点员工，只要他是肯努力的，有时候可能方法不对，或者个带教人的带教方法不合拍，会考核成绩比较差，对于肯学肯改的人，我们也要给他们机会，让他们去接触更广的知识和更多的人。文/晶晶姑娘HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善修改程序-调试程序-运行程序企业采用绩效考核，就是想通过一种规范的、正式的评估制度，科学的、系统的原理来评定和测量一名员25、工，在岗位中、在行驶工作职责中的行为、成果和效果，是企业管理过程中，管理人员与员工之间的一项重要的工作过程沟通程序，而绩效结果的改进，却是最终做好员工在绩效过程中不足的改善和调整，促进企业与员工之间的互动沟通，实现管理者与员工在工作过程中的程序调试，完成绩效考核的整体良性运转，就如一个程序员开发程序修改程序-调试程序-运行程序。1、目前你公司的绩效考核结果应用存在哪些问题？1）通过绩效考核结果，发现企业绩效考核理念在员工中没有形成，特别是公司下属酒店因为人员流失比较严重，造成许多人员并不清楚并来询问绩效考核细节、操作流程等的现象。2）特别是公司下属酒店的考核，在某些方面设计不够合理，存在酒店绩26、效考核指标主次不分，面面俱到，什么都参与考核的情况。3）绩效考核结果中，有时会出现没有遵从绩效考核结果，考核人的奖惩存在不对等的情况。4）绩效考核结果中发现，员工薪酬激励并不到位，特别是酒店员工的薪酬激励，各部门、各岗位服务点不同，有些薪酬激励目标却相同。5）根据绩效考核的结果，在人员培训中没有做到针对性、计划性的有效培训，面对人员的培训需求还存在着培训的缺失现象。6）在绩效考核结果中，存在着酒店在绩效考核的执行力度不够的情况。正如我在上面所说，因为餐饮行业的一些特殊性，在绩效考核方面有时存在着不能真正发挥效用，有时的某些考核就会变化一页空纸空文。7）根据绩效考核结果，可以发现酒店在扩展应用上27、还是存在着一些缺失，存在着没有根据绩效考核结果而将绩效延伸至酒店管理的各个层面。2、具体你会怎么来改善和优化？1）对于没有形成员工绩效考核理念，酒店新员工在入职时，就应将酒店的绩效考核内容和细节向员工作简要说明，新员工培训时在详细说明，让员工明白酒店的考核工作，自己在工作中该如何做，如何与酒店一起实现考核目标，做到极大的发挥人员的积极主动性。而不是酒店绩效考核只是一些中高层管理人员所知识、掌握或讨论的事。文/学习旅途HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善2）现在餐饮行业的突飞猛进的发展和社会大环境下的相对约束，为各家餐饮酒店，特别是大型餐饮酒店在经营上带来了一定的难点28、，为了在市场上站有一席之地，同行之间也是各出奇招，因此也就出现了酒店绩效考核出现面面俱到，考核指标主次不分的情况。对于餐饮酒店行业来讲，绩效考核是一项设制性、技术性、操作性要求很强的工作，因此，在绩效考核的设计、制定考核方案时，首先做到考核的侧重点，从最基本的考核入手，为酒店员工设定一个日常工作流程的标准，为员工的工作行为制定一个行为标签，做到在规定的时间，做指定的事，并且如何做事，做什么事，做到什么标准才是正确，接着逐步的将考核指标进行量化，最后将量化考核指标演变为考核者的日常行为规范、要求、指导等。3）绩效考核结果作为酒店人员业绩考核的一个重要组成部分，如果在考核过程中由于酒店人员背景关系29、或走过程的关系，没有遵从绩效考核结果奖励或处罚考核人，就会失去考核的意见。因为对于酒店员工来说，绩效考核是一个关系到酒店综合性的科学、公正的考核员工的一个体系架构，是员工通过自身努力提升业绩、学习并努力改进向上的一个平台方向，从而得到工作中更多的发展机会和晋升空间，取得物质和精神上的激励，所以在绩效奖罚的力度上，一定要做到与酒店绩效考核结果相符，绩效考核结果优异的员工就应当给予相应物质与精神奖励，而对绩效考核结果差的员工就应当惩罚力度，这样这是实施绩效考核的真实目的。4）就如我在前面打卡中所晒的前厅服务人员的绩效考核单中，大家不难发现在前厅服务人员中所有的绩效考核内容都是一样的，但是现实中却是30、前厅服务人员在工作中的要求不同、服务对象不同、工作量也不同，但是在绩效考核中却是一概而论，就会存在员工对绩效考核结果的不满。针对此种情况，不妨考虑用弹性性的积分卡性考核方法，来考核前厅服务人员，如二楼是酒店的VIP包厢，服务的对象、服务的要求、销售的菜品酒水、服务的流程、器皿更换等等都相对要求较高，考核内容和要求就应与其它楼层区别开。5）绩效考核的结果，是最有力反馈人员考核后的优劣或优缺点的有力证据，而酒店并没有很好的及时的做到在绩效结果出现后，对酒店人员具有针对性、目的性、计划性的培训和提升员工，根据员工的岗位需求和部门需求，分别从员工的专业技能、服务意识、菜品知识、菜品研发、营养结构、装盘31、个性化服务等培训入手，做到酒店各岗位人员针对性的关健性需求培训。6）针对绩效结果中，发现考核执行力不够的情况，餐饮酒店酒店行业的经营决定了三个重要因素：经营定位、经营指标和人员团队，从而也构成了酒店以业绩考核决定了团队人员的局面。关健点还是我在以住的打卡中所提议的，最好的就是挟天子而令诸侯，做到得到酒店高层的支持和扶持，做HR每日课程 每日课程-第五课 实操应用 绩效结果应用诊断与改善好酒店绩效考核相关内容的培训，绩效考核指标权重制定要合情合理，做好酒店各部门的沟通，并取得支持、配合，针对绩效过程中出现的问题做好沟通、反馈并达成一致，切记做到先入为主，对事不对人的评价原则。7）对于绩效考核结果的扩展应用，在酒店的管理中没有很好的得到延伸。即是餐饮酒店，又是大型的餐饮酒店，肯定就会做一个大型的宣传活动推广，而酒店的服务人员大多都是90后的年轻靓丽的小姑娘，不妨在一些活动中由大家开动思路或建议，出思想、出点子、出人出力，即体现了企业文化的宣传，又可展示员工才艺，同时还能从中发现储备人才，又可节省酒店资金，如果将此列入员工的职业考核中，而不是指标的分摊质，让绩效考核结果也得到很好的扩展应用。