1、 HRBP如何帮助BU做人才保留、优化团队 HRBP在BU单元的工作很多，其中在帮助BU单元Leader做人才保留、优化团队方面的工作，其实是相对来说能较高体现贡献值的工作，今天笔者以案例的方式一起来跟大家说说HRBP是如何在BU做人才保留与BU团队优化工作的。案 例 Q是家从事软件研发和销售为一体、产品主要面对国内市场的高速发展型公司，目前公司规模300人，50%为软件研发工程师，40%为营销人员，10%为职能服务人员。随着公司业务的不断拓展、外部人才竞争激励的这个阶段，公司遇到了前所未有的骨干人才流失、团队丧失活力、贡献度低等等人力资源管理的新问题。V是该公司HRBP，在遇到这样的问题之后2、开始了一系列的人才保留、团队优化工作。一、离职分析，数据会说话 首先做的就是将以往12个月内离职员工面谈书面笔记材料调出来，针对这些离职数据做详细的分析结果得出：1、80%的离职骨干人员离职原因是薪酬问题，他们中73%的员工收到了同行业竞争者高于目前薪酬条件及其他优厚条件的offer。2、剩下的20%离职员工里，有11%认为公司制度存在问题，其中对考勤管理制度不满者占6%，其他如薪酬制度不满者占5%。首先就是薪酬设计，依据两个原则：1、对内公平性，解决员工的招聘和员工的离职问题。2、对外竞争性，解决员工对薪酬的满意度问题。那么，薪酬策略从之前的跟随型策略调整为混合型策略。1、跟随型策略：也叫趋3、中策略，就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用薪酬策略，一般采取50分位左右的位置。2、混合策略：指企业在确定薪酬水平时，根据职位的不同或者员工的差异来分别制订不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。这里，笔者就对内部不同的职位使用不同的薪酬策略，对核心技术岗位采用市场领先型的薪酬策略，而营销类岗位采用跟随型，对入职不满6个月、社会工作年限不满1年的员工采取落后型的薪酬策略。针对落后型薪酬策略覆盖的员工做出薪酬调整的明确绩效要求:如果想调整薪酬，必须在季度考核中表现优异，表现优异的前5%员工有平均6%-10%的薪酬调整空间。这样就解决了80%核心骨干员4、工因薪酬不满离职的问题，又解决了新人能力及价值评估的问题。其次，在20%离职原因制度问题，确切的说是考勤管理制度的问题上，笔者做了在职员工定向调查的工作。在技术部门和营销部门挑出各20位员工做样本，为确保结果的真实性，这次调查采用公司内部研发的问卷小软件“我要说”，该软件是匿名的，最大程度上确保员工真实声音的发出。在设计调查问卷的内容方面同样考虑到真实性问题，将过去直截了当的发问改变为类似“你认为xxx离 职的主要原因是：A/B/C/D”四个选项。打破被调查员工还存留的谨慎观念，抽身事件本身，更客观的完成问卷。问卷调查结果是：40位被调查员工有32位认为造成8:30就上班，迟到1分钟都要扣绩效5、是导致很多员工离职的首要原因。其次是下午下班不能按时，加班问题严重。根据结果，小编将考勤制度做出了部分内容的重新修改，对技术部门采取项目制管理方式，即上午上班最晚打卡时间为10:00，8小时工时，按期保质完成项目即可，对于产品投放市场客户满意度高的项目组进行即时现金奖励。营销及职能部门改为9:00上班。对于加班问题，做出了两方面的调整。1、对于项目紧急需要赶时间完成造成的加班，公司采用加营养班餐、加班计时足额发放加班工资、因公司战略要求，提前于正常期限交付的项目增加项目完成奖金额等方式解决员工在加班问题上的不满。2、非正常加班 对于非正常加班，比如员工个人能力原因导致的正常工作量不能完成，采取6、教练式短期能力提升方式解决。二、优化团队，组织、氛围、激励 在解决团队活力丧失、团队贡献度低的问题上，V采取了“我要说”软件匿名投票的方式，得到以下几点员工认为导致该问题的主要原因：1、氛围：高效沟通问题“河马的建议”问题严重。2、组织：还原“团队”的真正意义团队非团伙。3、激励：做多做少，做好做坏都一样价值评估、贡献和收入成正比。首先，是团队高效沟通的问题：调查结果显示公司内部“河马的建议”问题很严重，导致很多有能力、有见解的员工不能有效发声，（河马的建议：谷歌公司内部对于“高薪人士建议”的定义，即高薪职位的高管建议主导，阻碍员工发表对某项决策的建议和参与权利。）Q公司这样的现象很多，论资排7、辈、以职位为中心，以经验为主导。讲个人主义，不允许反对的声音，这种现象在Q公司技术部门尤其严重。解决这个问题，首先笔者找到BU的负责人，将调查结果与其一同进行分析，让BU负责人帮助笔者来分析在过往哪些问题上有能力员工的建议未受重视？哪些管理干部可能会存在“河马”问题？让BU负责人主导给出解决方法。最终，BU负责人给出的建议是：营造“质疑”的文化，即下一级员工对上级员工的决策有权力给出建议、提出质疑，利用公司内部“我要说”软件平台，所有管理者的对某项工作的决策会发布到“我要说”员工可以实名表达真实想法，认同或是反对，说明理由，该项功能对全员开放。有趣的结果是，该决定发布后，管理者们开始自发的在内8、部去征询建议了，所有决策上软件前，内部的沟通都已经做好，决策方案包含了来自各方的个建议，这个举措推出半年后，整个技术部门在产品研发上线后客户满意度调查中收获了 10%个点的提升率。这是有效沟通的最佳结果验证，让每一位员工参与到公司的每一步成长中，群策群力，而非指凭几个或单个人的经验及智慧。其次，组织层面的问题：还原“团队”的真正意义团队非团伙，有成绩是关键。调查结果显示，过去员工对团队的归属感不强，原因是员工没有归属感，公司文化感淡薄，战略目标、愿景不清晰。我们说团队与团伙的区别在于，团队为价值目标而战，团伙为利益目标而战。团队为一个信仰共存，团伙为个人利益不眠。团伙是因利而聚，无利则散的短期9、搭帮。团队为一个目标长期共同奋战。笔者解决这个问题时专门组织了文化建设小组，成员包括公司总经理、各部门管理者、员工代表,从梳理公司发展史到行为文化、语言文化、视觉文化、礼仪文化等等到Q公司的战略目标、公司愿景的确立，方方面面着手建立文化，让全员围绕一个核心的战略目标、为达成一个荣耀的使命而努力每一天，还原一个团队的真正含义。其实很多时候不是员工不愿意努力工作，而是你给不到明确的方向，你分派的工作很多时候就是短期利益的达成，我们要相信越是高精尖的人才越看重价值部分的东西。他们更愿意平凡的工作积累开出创意的花，结出价值的果，对自己对家庭对社会都是有所贡献的。再者，是激励层面的问题：做多做少，做好做坏都一样价值评估、贡献和收入成正比。这个层面就是前文薪酬策略方面调整的解决方式去解决，这里不做赘述。