1、迄今最好的卓越HRBP培养模型HRBP，这个词现在已经越来越热，在各种行业领域内的话题中可谓“余音绕梁”。打开招聘网站，键入搜索，更是让人叹为观止。从创业公司到跨国公司，皆抛出橄榄枝，内容不一，“售价”不等，可谓是一番门庭若市热闹非凡之景象。当人们奔走相告之时，是否有人静下心来想想，HRBP，到底是什么?本篇重点说说HRBP能力培养之框架。笔者通过大量访谈、实践和推敲思考，借助理性工具，将HRBP能力以坐标轴建模。搭建以核心六大能力输入在不同业务交付场景下为横轴和以业务理解下沉由浅到深为纵轴，形成的HRBP能力体系坐标系。为何要如此建模分析？众所周知，HRBP区别于传统的功能型HR最大的变化之2、根源在于业务 ，实际上传统的HR也会接触业务，但往往是貌合神离，粉饰太平，谈不上业务探讨和深层次沟通协调。那么HRBP的能力就必然要依托业务体现出来，实际上横轴和纵轴都是在说业务，纵轴的角度是以一个HRBP初入业务开始，下沉业务的三个阶段，由浅入深了的认识业务逻辑;横轴实际上是将HRBP在业务中输出的重点场景进行分类，并将六大核心能力注入到不同的业务场景，实际上可以理解为是站在业务的角度上，对HRBP的需求。以满足业务需求倒推HRBP的核心能力。横轴-业务的需求场景和六大核心能力;纵轴-业务下沉/业务理解的三个阶段第一阶段：初步接触业务 。这一阶段重点在于连接，不在产出。行动皆以连接下沉团队为3、主，主要的工具方法论有：观察法、访谈法、参与业务会议、组织业务活动互动、业务团队的HR咨询服务等。这一阶段特别需要注意的就是两个字：勤与细。很多人忽略这个阶段的勤与细，觉得访谈也做了，互动也参与了，会议也参加了为啥还是没有什么效果，奥秘就在于这个阶段一定要勤于记录，注重细节 。仔细记录每一个人的沟通细节，记录他们的反应，团队关系的特征，进行标注。一次两次的记录看似毫无价值，但是如果这些信息量一旦累计，加以分析你就会很快找到突破点，顺利的通过此阶段。第二阶段：理解业务逻辑阶段 。这一阶段重点在于深刻理解业务逻辑，画出业务逻辑图谱。要做到这点，80%应当在行动上，20%在思考整理上。通过高频次的业4、务接触，尝试探索和理解业务语言，和业务首领建立对话连接，这方面需要释放你的专业能力和个人影响力，业务首领的对话应当当做重中之重，通过大量的信息记录来制定业务首领连接策略。这方面我之前写过一篇论HRBP的自我定位与修炼大家可以详细看看，重点可以看看亮剑中赵刚的自我呈现。对话业务首领还不够，还有能够甄别业务单元中的骨干核心员工和民间领袖，抓住重点人员，连接他们就等于在团队下沉到位，开展大量的访谈，沟通，和他们整天泡在一起，亲临业务工作现场等方式探索业务逻辑，深入理解业务。第三阶段：深谙业务阶段。 这一阶段才是HRBP发力和真正价值输出的阶段，如果说前两步都是在做准备，这一步就是真枪实弹上战场了。H5、RBP的核心交付就是组织效能和个人效能的提升，但是必须要满足上面两个步骤的铺垫，连接人和懂业务。关于组织效能和个人效能的提升，下文还会详细阐述，这里就不赘言了。横轴的主线逻辑是业务需求的六个场景，由浅入深。首先建立连接下沉，融入团队是HRBP开展工作的前提条件。 如果无法有效对话业务团队和业务首领，开展HRBP工作无从谈起;第二个场景是业务单元的人力资源需求响应和HRBP在业务单元的人力资源咨询服务。 之所以把这个列在第二个场景，实际是这个场景是“借假修真”的过程，响应需求和咨询服务都是“假的”，通过事修人，有效巩固和建立互信关系才是真的，所以很多HRBP团队leader经常强调，HRBP团队6、不接受HR政策咨询服务等低难度的HR业务，其实这是不对的;第三个场景开始才谈到业务需求的交付和跟踪反馈 。在第三个场景，HRBP才可以真正担负起业务合作伙伴的角色，这个阶段必须要有有效的内部运营逻辑(三支柱的交互和职责边界)，SSC能够有效承担高度标准化的服务性支持，COE能够有效通过BP建立桥梁，对话业务需求，提供切实可行的解决方案，方案交付以后，需要HRBP持续性的跟踪反馈，以业务逻辑检核方案有效性和持续性，不断地反馈和修正;第四个场景谈到需求挖掘和方案匹配，何为挖掘需求？ 挖掘需求是建立在清晰的业务逻辑和业务实践深度上进行的，之前的文章中谈到，HRBP的两大业务功能是组织效能和个人效能的7、提升，组织效能提升主要落脚点就在业务单元流程梳理和组织沟通疏浚，这个时候HRBP的角度已经要超越HR的范畴，专注于BP(业务伙伴)的角色，用第三只眼睛全盘观察业务流程，发现业务流程低效和运行不畅的点，根据这些捕捉的问题和业务进行交互，挖掘他们在流程改进和组织沟通方面的潜在需求。凡事预则立，不预则废 。但是这是HRBP产出附加值最高的核心。第五个场景方案交付、组织诊断以及第六个场景流程优化。 组织效能提升实际上是一种往复的循环，但是随着循环的频次HRBP的工作和产出会更加深入，我将HRBP的分析报告分为两个维度：基本面报告和专项报告。伴随着六个场景的，是HRBP的六大核心能力：人际连接能力、后台8、政策流程熟悉贯通、业务理解能力、HR专业知识、客户导向能力、解决问题&方案交付能力 。下面将详细展开说说这六大能力在不同业务场景的要点。1、人际链接能力 人际链接能力主要包括：沟通能力、观察能力、分析整合能力、个人呈现获取信任的能力 。详情可以看下面的插图：2、后台政策流程熟悉贯通 其实大家不要轻视了这一方面的内容，很多人不以为然可能不觉得这是一项能力。可是在大量的HRBP实践中我们发现，有很多HRBP团队在业务支撑时候，因为没有后台人力资源团队的支持和明确的边界，导致支撑效率低下。所以建立成熟有效的BP-SSC-COE交互逻辑和边界，并且让HRBP充分明白后台政策制度流程，将会大大提高业务单9、元的支撑效率，同时也会增强HRBP的信心，在业务中更有优质自我呈现的底气。因为具体实践情况和业务特征各自不同，大致梳理为以下类目，作为范例： 组织文化状况及接口： 企业愿景文化价值观; 公司组织架构及相互关系; 后台职能分工及接口; 协作业务单元接口 人力资源政策及制度： 员工手册:(五险一金、薪酬服务、考勤制度、福利项目、行政制度、财务报销) 绩效管理体系 薪酬体系 招聘政策(招聘流程、招聘授权、”伯乐奖“制度)3、业务理解能力 业务理解能力包括：学习探索精神、探寻能力，访谈能力、推敲理解能力、行业关注度、感知度 。详情可以看下面的插图：4、HR专业知识 这一能力不在展开赘述，行业沉底已经很10、丰富，作为范例，做大概的类目罗列： HR专业模块知识 人力资源专业全模块知识的掌握、运用和实操。结合业务部门需求提供人力资源咨询及方案支持执行; 通过自学或阅读专业书籍，夯实专业理论知识基础，在工作中持续实践并思考感悟，提升专业度 关注专业领域动态，刷新专业知识体系，以最新的知识结构支持业务部门发展 业务合作伙伴前沿知识 关注行业最佳实践 关注HRBP理论前沿 参与行业互动，分享和吸收新实践新思想5、客户导向能力 客户导向能力主要体现在和业务交互过程中的能力，主要有：服务意识、结果导向、客户体验度 。这一方面罗列一些大致的类目以供参考 服务意识： 及时性、高效性思维; 换位思考、受众者思维; 11、顾问思维、主动发掘需求 结果导向 直面问题，不回避矛盾，不躲闪冲突 紧扣问题解决，独立思考，犯颜谏诤，訚訚而谈，对事不对人 迎难而上，砥砺前行，打碎玻璃心 客户体验度 关注并时刻清楚公司的主要服务对象和用户的动态需求 从业务需求角度和内部用户切身利益为出发点，进行服务交付和解决方案交付6、问题解决能力（方案交付能力） 可以参考插图提纲依据业务形态设计 。以上分别说明了能力体系两个坐标轴的细项，通过整体坐标轴内的定位，我们可以标注出几种典型人员的位置，并通过能力体系的要项进行能力成长路径的设计和实践培养：由于业务形态之不同，可以标注几类显著区位：1、新手业务融入度低，HRBP核心能力掌握度低2、业务转BP业务熟悉度高，HRBP核心能力掌握度低3、HR转BP-业务融入度低，HRBP核心能力尚可4、合格生-具备一定的业务理解，HRBP核心能力尚可5、卓越者-深谙业务，具备卓越的HRBP核心能力