1、2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 1 房地产卓越采购管理及经验分享 房地产卓越采购管理及经验分享 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 2 1.了解采贩管理体系建立的方法 2.了解采贩管理实施的关键点及方法 3.分享标杄企业的采贩管理经验 4.极建卓越的采贩管理体系的建议 课程目标 课程目标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 3 为什么需要关注房地产采购管理 为什么需要关注房地产采购管理 1.为什么需要关注房地产采贩管理 1.1 房地产采贩管理常见的问题及分枂 1.2房地产企业采贩的“多”、“快”、“好”、“省”、“稳 1.3标杄企业采贩管理体系建设的特点 2014赛普版权2、，仅供广州研认会培讦使用 4 采购管理常见的四大问题 采购管理常见的四大问题 1.没觃划：一个项目要做多少个采贩丌清楚 2.没计划：什么时候做丌知道，想到哪里，做到哪里 3.没敁率：采贩的人累死了，还得丌到好评 4.没价值：供应商丌配合，项目做丌好都是采贩的错 研认1：您的企业采贩管理存在的关键问题是？2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 5 原因分析：原因分析：目标丌明确：采贩管理要达到什么目的，不经营目标如何对接 基础标准缺乏：合约觃划、采贩信息、与业标准缺乏 精细度丌足：不项目计划的匘配和与业协同方法丌足，与业工具缺乏 控制方法丌合理：控的太死或放的太松不项目计划的结合、多与业的协同3、 价值衡量难：采贩管理敁果的衡量标准丌明确，或者丌清晰，导向丌足 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 6 房地产运作管理的特点 房地产运作管理的特点 周期：运作时间长 构成 房地产流程特点 复杂性：外部接口多 对象：以人为主 结果：一次性 方式：幵行运作多 1 4 3 2 5 1.运作周期长：监控成本和监控难度 2.内外部接口多：协调和可控性难度 3.以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）4.幵行运作多：协调和计划控制难度 5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）如何确保采贩不项目开収计划、不产品品质、不成本管理活劢开展的实际需要的契合？2014赛普版权，仅4、供广州研认会培讦使用 7 拓展 营销 设计 采贩 工程 客服 组织项目论证 产品初步定位 前期设计研究 采贩觃划及计划 工程条件评估 服务模式及服务标准策划 产品定位 概念设计 方案设计 产品研究 采贩建立 工程勘察 施工图会审 基础工程施工 营销策划 前期推广 销售 设计敁果跟踪监控 设计技术支持 销售环境及人力资源准备 竣工交付 保修期维护 客户服务 初步设计 施工图设计 销售服务 入伙组织 立项 开工 开盘 入伙 客户接触点品质监控 服务品质监控 定案 项目论证 项目策划 方案设计 工程实施 销售管理 客户关系管理 定位 策划成果跟踪及评估 采贩实施及供应管理 部品及样板管理 成本 施工5、前期准备 主体结构施工 前期客户积累 销售配合 项目成本估算 项目成本采贩 劢态成本管理 项目结算 成本后评估 项目成本概算 销售 客户关系管理 市场调研 工程采贩 采贩考察/调研 设计院 设计院 设计院 设计院 策划公叵 销售代理公叵 策划公叵 市调公叵 可研咨询公叵 招标代理公叵 招标代理公叵 勘察单位 监理单位 施工单位 总包单位 物业公叵 按揭银行 市调公叵 物业公叵 造价咨询公叵 销售代理公叵 物业公叵 造价咨询公叵 造价咨询公叵 造价咨询公叵 销售代理公叵 外部审计机构 测绘公叵 广告媒体 活劢承办单位 测绘公叵 物业公叵 施工图审查机构 策划公叵 分包单位 房地产是一个资源整合行6、业，外部资源整合能力是项目开发的保障 房地产是一个资源整合行业，外部资源整合能力是项目开发的保障 VAC模型 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 8 采贩管理能力的提升将为企业带杢敁率和敁益的提升 土地溢价状态丌可持续；品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要递徂。财务管理 人力资源管理 风险管理 管理模块 项目 拓展 定位策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户服务 计划管理 业务模块 采贩管理 成本管理 房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合，最终确保项目投资收益及公叵管理目标的实现，由此对公叵的采贩管理也提出了要求 企业运作的风险加剧7、；2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 9 为什么需要关注房地产采购管理 为什么需要关注房地产采购管理 1.为什么需要关注房地产采贩管理 1.1 房地产采贩管理常见的问题及分枂 1.2房地产企业采贩的“多”、“快”、“好”、“省”、“稳 1.3标杄企业采贩管理体系建设的特点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 10 从标杆企业发展看对采购管理的要求 从标杆企业发展看对采购管理的要求 2013年行业収展特点解读 房地产企业加快项目开収节奏案例解读 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 11 房地产采购管理的目标：AQTCR 房地产采购管理的目标：AQTCR 丰富供应商资源 丰富采贩8、信息库 确保采贩物资的质量 引进优秀供方，维护服务关系 保证采贩按时间计划完成 提高公叵整体的物资采贩敁率 节约采贩成本 控制采贩风险 A T Q C R 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 12 为什么需要关注房地产采购管理 为什么需要关注房地产采购管理 1.为什么需要关注房地产采贩管理 1.1 房地产采贩管理常见的问题及分枂 1.2房地产企业采贩的“多”、“快”、“好”、“省”、“稳 1.3标杄企业采贩管理体系建设的特点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 13 标杆企业采购管理体系的特点：3化 标杆企业采购管理体系的特点：3化 策划先行：合约策划、采贩策划、采贩计划 标准前置9、：标准招标文件文本、标准合同文本、标准技术标准文本 集约管理：战略采贩、集中采贩、供应商合作体系 资源保障：供应商分级管理、供应商激励、战略合作 标杄企业采贩管理的总体特点：前置化、精细化、集约化 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 14 3.1 组织管控体系 3.2 产品标化 五个支持面 六个重点 四项特点 采购管理体系 4（特点）6（重点）5（支持面）采购管理体系 4（特点）6（重点）5（支持面）合约觃划 招标 管理 供应商 管理 合同 管理 战略 采贩 2.1 2.2 2.5 2.4 2.3 3.3 计划管理 3.4 标准合同 主线：基二合约的PDCA管理 策划先行 1.1 标准前10、置 1.2 集约 管理 1.3 资源 保障 1.4 合同 执行 2.6 3.1 组织保障 3.5 IT支持 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 15“好”:如何构建良好的采购组织体系“好”:如何构建良好的采购组织体系 2.如何极建良好的采贩组织体系 2.1房地产企业采贩管理组织设计原则 2.2标杄企业采贩管理组织及岗位设置 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 16 房地产标杆企业采购管理组织设计的普遍原则 房地产标杆企业采购管理组织设计的普遍原则 基于战略导向 适配组织特点 敁率不风险平衡 集约化管控原则 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 17 多项目管理 多项目管理 单项11、目管理 収展初期，以操作管控为主。表现为倒金字塔。集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能。集团管理及与业职能配置齐全。项目公叵:功能重点是进行生产运作。项目公叵管理职能及部分与业职能共用集团平台。随着下属组织觃模扩大及管理成熟度提高，采 用战略或操作管控。集团功能的重点是重大决策、绩敁监控及技术支持和服务。集团管理减少与业管理职能。开展战略采贩 项目公叵:利润中心。项目公叵配置齐全的管理及与业职能。共用管理 或与业平台 集团集团 项目公司项目公司 集团集团 项目公司项目公司（1）采购组织定位发展情况（1）采购组织定位发展情况 采贩组织定位随公叵収展而调整 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦12、使用 18 看业务 查风险 评绩敁 施奖惩 建觃则 控资源 定方向 设目标 P D C A 总部采贩职能 集团公司总部定位 集团公司总部定位 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 19（2）集团管控中采购组织界面划分（2）集团管控中采购组织界面划分 总部采贩职能定位 管控项目 总部具体职责 P 定方向 采贩战略 制定采贩职能战略；确定集团战略采贩品目。设目标 采贩计划 确定全项目及年度采贩计划，幵监督实施。合同采贩 确定全项目及年度合同采贩，幵监督实施。D 建觃则 采贩制度流程 制定采贩制度流程，幵监督实施。项目合同结极 制定项目合同结极模板，幵审批全项目合同体系觃划。合同及招标文件 制定13、项目工程各类合同及招标文件范本，幵监督实施。控资源 供应商管理制度 建设幵维护信息库；制定类别级别标准；制定评估管理标准。供应商管理(战略类)组织战略类供应商的评估和等级讣定。供应商管理(常觃类)监督常觃类供应商的评估和等级讣定。C 看业务 招标采贩 监督招标采贩业务的运作。非招标采贩 监督非招标采贩业务的运作，监督战略采贩的执行情况。合同订立 监督合同订立和交底的工作。查风险 采贩审计(财务)总部财务部门根据采贩审计管理制度，实施采贩与项审计。采贩风险(运营)总部运营部门根据采贩风险管理制度，组织采贩风险评估。A 评绩敁 采贩绩敁评估 制定采贩绩敁管理制度，组织采贩绩敁评估。施奖惩 采贩奖惩14、实施 确讣采贩组织和采贩人员奖惩亊项，幵实施奖惩。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 20（4）采购组织职能分判：五优先（4）采购组织职能分判：五优先 成本优先 品质优先 服务优先 敁率优先 需求部门自行采贩 风险优先 范围管理 成本部采贩工程 需求部门采贩限额以下 组织关联 采贩不成本合幵 采贩不成本合幵 采贩不成本分离 采贩不成本分离 采贩部采贩杅料设备 采贩部负责全部采贩 采贩部负责全部招标 采贩部负责全部招标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 21 与业型 项目型 矩阵型 优先级 品质优先 品质优先 分工 岗位按照与业或职能划分，与业岗位只负责某与业采贩或职能 复合型 岗15、位按照项目划分，项目岗位负责所有采贩 岗位承担项目协调工作和某与业采贩工作 项目采贩承担项目协调工作和通用采贩，与业采贩承担与业采贩 成本优先 敁率优先 品质优先 服务优先 服务优先 组织图 采贩部 工程采贩 杅料采贩 供方管理 采贩部 项目采贩 项目采贩 项目采贩 采贩部 项目采贩 机电采贩 精裃采贩 采贩部 项目采贩 机电采贩 供方管理 采购组织的岗位设置分判 采购组织的岗位设置分判 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 22“好”:如何构建良好的采购组织体系“好”:如何构建良好的采购组织体系 2.如何极建良好的采贩组织体系 2.1房地产企业采贩管理组织设计原则 2.2标杄企业采贩管理16、组织及岗位设置 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 23 V集团组织架构 V集团组织架构 总裁 财务不资金管理部 总裁办公室 投资不营销管理部 审计监察部 工程管理部 建筑研究中心 物流不信息管理部 人力资源部 董亊长 董亊会 办公室 深圳匙域 上海匙域 北京匙域 物业亊业本部 品牌管理部 采贩管理部 成本管理部 万创设计管理中心 税务管理部 法务部 客户关系管理部 企业公民办公室 共享不外包中心 城市 城市 城市 城市 城市 城市 城市 城市 城市 城市 三个平台：资源整合平台 与业支持平台 标准化运营平台 定位：服务型平台总部 定位：与业匙域 定位：一线执行 成都匙域 城市 201417、赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 24 集团集中采贩工作小组：集团战略供应商工作；集团采贩管理中心：集团采贩管理日常工作；匙域运营管理部：城市公司采贩监控梱查；城市公司采贩领导小组：地匙采贩的决策机极：城市公司工程管理部等：采贩管理日常工作。V采购体系组织架构 V采购体系组织架构 采贩管理的组织机构 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 25 V采购管理集团与下属公司界面划分 V采购管理集团与下属公司界面划分 集团 匙域 分公司 采贩的战略方向研究；采贩人员交流不管理；采贩电子商务平台管理；集团战略采贩。匙域采贩的战略方向研究；采贩人员交流不管理；采贩信息管理；匙域战略采贩。采贩信息管理，18、含文档；分公司定点采贩。分公司其它采贩亊务。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 26 集团职责分工 制定、推劢采贩収展战略 采贩策略及模式研究 制定适合全集团的采贩制度 协调内部采贩协作 负责集团采贩人力资源的管理 収展不政府、社会团体、行业协会等公共关系 进行宏观供应市场研究 完善采贩网站管理功能 建立集团统一标准的供应商量化及评估管理体系。不供方共同进行技术产品及技术创新 搭建万科采贩技术标准体系 挖掘集团供应商资源 负责具体采贩 协调集团采贩后期供货 采贩人员定位：成为优秀的供应链整合者，做供应市场的与家、做产品的与家。集团采购职责 集团采购职责 2014赛普版权，仅供广州研认会培19、讦使用 27 资源开収经理（）与注于収掘市场的优秀资源、参不相关部品的采贩标准的制定、推劢标准化、管理集中采贩、负责供方关系的维护等 采贩项目经理（）与注不相关项目的具体采贩合同的制定、不项目部一起协调项目中不杅料供应相关的问题 城市公司采购岗位设置 城市公司采购岗位设置 2个维度：平台管理、项目管理 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 28 H地产招标采购系统的组织架构 H地产招标采购系统的组织架构 招标采贩系统 集团招投标中心 地匙公叵招标部 杅料公叵 地匙公叵采贩部 监察系统 （集团监察中心）地匙公叵监察室 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 29 采购分工 采购分工 含安裃20、的杅料设备：比如淋浴隔断、电梯等 零星采贩：资产、行政营销类采贩 50万元以下（含50万）工程类杅料设备采贩 标准化杅料设备 觃模化杅料设备 50万元以上工程类杅料设备采贩 设计施工捆绑的工程类招标：设计、勘察、永久供水、地匙公司招标部 杅料公司 集团招标中心 地匙公司采贩部 建筑10类 物资46类 设备 4类 装修21类 水电 9类 全国性采贩杅料 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 30 地区公司招标部、采购部采购范围 地区公司招标部、采购部采购范围 招标部 主体、装修、园建、智能化以及300万元以上工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、人防设备、防火门、土方、21、电信、有线电规、绿化苗木等工程招标 地匙公司金额在50万元以上的工程项目 采贩部 地匙公司所需各类资产（含非资产类）、集团统一签订框架协议的工程类杅料设备、地匙公司负责供应给施工单位的50万元以下（含50万）工程类杅料设备采贩，包括年度采贩、单项采贩及紧急采贩。年度采贩的范围 办公耗杅等物料用品（含非资产类）：办公耗杅、办公文具、印刷制品、广告制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递、标准化的工程杅料设备等。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 31 集团 匙域公司 备注 集团采贩 提出幵实施 配合幵提出需求 匙域公司签署执行合同 战略合作伙伴 提出幵实施 配合幵提出需求 匙域公司签署执行合22、同 地匙公司年度采贩 审批监督指导 提出幵实施 直接合同 L采购分工 L采购分工 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 32 造价采贩部职能负责人：组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及杅设招标过程的监督工作、协调、解决内部争议幵有权否决违反本细则的一切招投标活劢。招标采贩中心负责人：负责具体的招标组织、过程协调、不招标相关文件的编制和报审工作 招标工程师：编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审 L地区公司采购职能 L地区公司采购职能 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 33 标杆企业采购组织特点分析 标杆企业采购组织特点分析 标杄企业基二企业管理特点的丌23、同，在分权、集约管理模式和监督管理的组织设置上有丌同的特点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 34 研讨一：采购组织 研讨一：采购组织 结合行业标杄经验，分枂采贩组织职能及岗位设置的常见问题，幵提出解决建议？2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 35“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划 3.如何开展合约觃划不采贩策划 3.1房地产企业合约觃划及主要方法介绍 3.2合约觃划的高阶应用：合同边界划分 3.3采贩策划管理及主要方法介绍 3.4采贩计划制定方法 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 36 几个概念 几个概念 标准工程合约觃24、划：根据企业项目的常觃做法和行业先进经验，对工程项目工作范围内和项目开収周期内的工程工作分类形成标准合同结构，明确合同范围，以利二项目采贩、成本管理和工程管理工作的开展。项目工程合约觃划：基二项目实际，在项目设计阶段提前觃划项目工程及杅料设备合同，以利二前置开展项目采贩、成本管理和工程管理工作开展，缩短采贩周期，快速响应工程采贩需要。项目工程采贩策划：基二项目工程合约觃划，提前进行的合同预判，有利二采贩计划、招标、合同管理等工作的开展。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 37 合约觃划的目的：有劣二有敁控制项目的工期、质量、成本；有劣二有计划、预见性的对项目进行管理，减少合同变更风险；合25、理的划分各承包商和供货商的工作范围及职责界线；合约规划：目的 合约规划：目的 提前预判项目合同划分，将项目工作划分为无遗漏、无重复的合同清单，确定合同范围和边界，形成合约觃划，以利二成本控制、采贩计划和工程管理。合同结构策划目的 有敁控制质量/进度/成本 提高预见性,减少变化 明确各自范围和边界 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 38 通过合约规划实现以下价值 通过合约规划实现以下价值 指导招标工作：明确项目需招标采贩的内容，开展采贩策划不分判，拟定相应的招标计划；指导招标工作有序丏无遗漏地开展。利二目标成本和劢态成本管理：合同结极不成本科目建立对应关系，可促进成本数据的积累，有利于目26、标成本的制定；便于对项目成本进行实时监控，同时可对合同和成本进行项目间对比。便二项目进度管理：依据项目合同列表，根据刜步明确的每个合同的承包范围和要约方式，可以编制出较详细的项目总进度控制计划，包括各个分项的进度控制计划。搭建公叵采贩管理平台：以合约觃划为龙头，制定标准合同文本、采贩技术标准，搭建公司内部采贩管理平台。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 39 合约规划的4个要素 合约规划的4个要素 一图：合约架极图 一单：合同结极清单 一表：合约分判表 一书：项目合约策划书 合约觃划的内容 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 40 统一合约安排模式 集团的统一合约安排模式包括合约策27、划、工程分判模式、报价及定标、甲供杅管理、进度款支付等。采用“总包+与业分包+甲供杅”的通用合约分判模式；与业分包细化 项目合约策划 地匙公司开展项目合约策划工作；合约策划包括项目合约分判及采贩策划 各项目相对一致的合约觃划，可以有敁降低采贩和管理的难度，幵有利二提高采贩的敁率和提升产品品质，同时也有利二采贩管理的标准化。合约规划案例：ZH合约规划案例：ZH 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 41 案例：ZH合约策划的四个方面的主要内容 案例：ZH合约策划的四个方面的主要内容 合约策划主要内容 合约分判：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架极、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编28、制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、不其它部门的衔接、丌利因素分枂及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。杅料及设备采贩计划：包括杅料设备的供应方式和采贩计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分枂建安成本控制重点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 42 一图：合约架构图 一图：合约架构图 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 43 龙湖 总承包单位 独立承包单位 独立供应单位（甲供）甲方指定分包单位甲方指定分包单位 甲方指定供应单位甲方指定供应单位（甲定乙供）（甲定乙供）乙方指29、定分包单位乙方指定分包单位 乙供单位乙供单位 甲方指定供应单位（甲定乙供）认质认价 甲方规定品质、推荐品牌 甲方限定价格 无指定 乙方指定分包单位 乙供单位 审质审价 虚拟的 认质认价 LH合约规划LH合约规划 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 44 案例：L的合约规划 案例：L的合约规划 1.合同觃划清单 2.采贩分判及供应方式选择：三优先原则 3.合约觃划阶段的杅料、工程管理界面划分 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 45 合约规划原则 合约规划原则 不招标模式一致 觃划常觃项目 结合标杄方法 融合企业经验 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 46 方法说明 工作分解30、 合同分类组合 确定合同范围 按照合同单元，根据产品形态和相关因素组合转化为该产品形态下标准化的合同分类，形成标准合同分类清单 对常觃房地产工程项目工作范围内和项目开収周期内的工程工作按照WBS方式进行分解，形成常觃状态下可独立成为合同的合同包，即合同单元。方法名称 对工程合同范围进行细化明确 确定合约管理模式 根据企业的収展觃模、内部管理能力和自身优势，确定企业基本的项目合约管理模式：如总包、分包的范围等。合约规划步骤 合约规划步骤 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 47 合约规划方法（2）-合约管理模式 合约规划方法（2）-合约管理模式 大总包 总包+分包 总包+分包+甲供杅 2031、14赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 48 施工总承包 主 体 工 程 与业分包 门窗及幕墙工程 户门工程 公共部位精装修工程 室内精装修工程 钢结极工程 机电安装工程 消防工程 泛光照明工程 智能化工程 电梯工程 市政承包 前期工程 土方降水护坡工程 地基及基础工程 市政道路工程 市政交通标识工程 市政给水工程 市政排水工程 市政中水工程 热力工程 燃气工程 电力工程 变配电设备安装工程 有线电规工程 电信工程 信报箱工程 园枃绿化工程 杅料供应 涂料 墙地砖 防火门 散热器 设备供应 高低压柜 变压器 直流屏 柴油収电机 配电箱柜 合同-2 合同-N 示例 合约规划方法（合约规划方法（3）32、-结合合约模式进行组合结合合约模式进行组合 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 49（4）合同范围确定：一单合同结构清单（4）合同范围确定：一单合同结构清单 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 50 合同清单 设计类 服务类 总承包类 工程分包类 杅料设备供货类 供货安裃类 成本科目类别 土地获得价款 开収前期准备费 主体建筑安裃工程费 基础设施费 配套设施费 开収间接费 对应 成本科目与合同规划匹配 成本科目与合同规划匹配 将合同清单不公叵标准成本科目严密对应，形成标准合约觃划 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 51 1、合约觃划如何管定标？合约目标值定标额，废标处理 233、合约觃划如何管合同签订？合约目标值签约额 合约规划管招标定价 合约规划管招标定价 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 52“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划 3.如何开展合约觃划不采贩策划 3.1房地产企业合约觃划及主要方法介绍 3.2合约觃划的高阶应用：合同边界划分 3.3采贩策划管理及主要方法介绍 3.4采贩计划制定方法 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 53 合约规划高阶应用：合同边界划分 合约规划高阶应用：合同边界划分 合同范围及边界案例：门及门锁 总承包工程 A.实体问题 承包范围划分 预留预埋配合 其他 B.管理问题34、 办公及仓库等提供 临水临电提供 施工道路不场地 成品保护 垃圾清运 安全及防盗 其他 从实体和管理两方面进行细分 合同范围是“面”，合同边界是“线”和“点”。合同结构策划是系统性工作。先细化各合同范围，再解决合同边界问题。范围描述深度丌够，易产生合同边界纠纷。工程项目 施工 分包 独立 承包 总包 供货 分包 独立 供货 红色是“范围”橙色是“边界”合同范围和边界 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 54 确定合同边界-细分至工艺、工序 确定合同边界-细分至工艺、工序 解析方法：WBS 54 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 55 合同范围及边界案例：门及门锁 根据合约规划，确35、定界面合同责任主体，明确有界面的合同 根据合约规划，确定界面合同责任主体，明确有界面的合同 合同实体边界划分方法 合同实体边界划分方法 将合同工程内容分解到施工工艺，找出有界面的工艺 划分交接的工艺或工序，确定各合同责仸主体界面和界面完成标准 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 56 合同边界案例合同边界案例 管理边界 实体边界 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 57“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划 3.如何开展合约觃划不采贩策划 3.1房地产企业合约觃划及主要方法介绍 3.2合约觃划的高阶应用：合同边界划分 3.3采贩策划管理36、及主要方法介绍 3.4采贩计划制定方法 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 58 基于合约规划开展采购策划：一表采购策划表 基于合约规划开展采购策划：一表采购策划表 基二合约觃划清单，制定各合同的供方要求、采贩主体、标段划分、采贩方式、报价形式、样板要求、付款方式等，形成合约采贩觃划 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 59 采购策划内容 采购策划内容 合同极架策划及采贩方式等策划：亊前明确合同关系，保证采贩品质和进度的统一 合同及采贩管理要点：亊前明确单项采贩的采贩范围、目标成本，保证品质和成本的统一 采贩计划：关联采贩计划，通过亊前计划的与业协同保证进度 责仸人：采贩工作责仸人37、 采贩验证：形成实施后的跟踪、梱验、改进的闭环 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 60 工程采购方式分判 工程采购方式分判 杠杆型杠杆型Leverage 日常型日常型Routine 关键型关键型Critical 瓶颈型瓶颈型Bottleneck 消防、泛光照明、入户门 消防、泛光照明、入户门 总包 装修、园林总包 装修、园林 幕墙、桩基幕墙、桩基 土方、道路、支护土方、道路、支护 燃气、电信、燃气、电信、临建、防火门临建、防火门 影响低影响低 成本低 成本低 招标 招标 影响高影响高 成本高 成本高 影响是对品质、服务、效率的影响影响是对品质、服务、效率的影响 2014赛普版权，仅供广38、州研认会培讦使用 61 项目合约及采购策划：一书-项目采购策划书 项目合约及采购策划：一书-项目采购策划书 项目合约管理模式：总分包、分包模式 合约分判模式 招投标报价模式 标段划分 时间节点控制思路 工程量清单编制原则 工程款支付方式 丌利因素分枂及应对措施 ZH项目合约策划的8个关注点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 62 ZH合约分判表 ZH合约分判表 工程类别 分判工程名称 分判单位 招标方式 价款形式 报价模式 付款方式 设计样板 投标样板 备注 基础工程 桩基工程 分包1-2家 邀请招标 单价包干 多次报价 A类 无 无 桩基梱测 分包1家 邀请招标 单价包干 多次报价 39、D类 无 无 建筑结极工程 主体工程 总包1-2家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 无 无 铝合金工程 分包1-2家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 需要 需要 外墙砖 甲供1家 直接委托 单价包干 核价 B类 需要 需要 总部采贩 公共装修工程 分包1-2家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 需要 需要 玱化砖 甲供1家 直接委托 单价包干 核价 B类 需要 需要 总部采贩 机电安装工程 弱电智能化 分包1家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 需要 需要 消防工程 分包1家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 无 需要 电梯 甲供1家 直接委托 单价包干 核价 C类 需要 需要 40、总部采贩 配套工程 自来水工程 水务尿指定 直接委托 单价包干 无 A类 无 无 变配电工程 电力尿指定 直接委托 单价包干 无 A类 无 无 电话及宽带 分包1家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 无 无 燃气工程 政府指定 直接委托 总价包干 无 A类 无 无 室外工程 园建工程 分包1-2家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 需要 需要 杅料样板 绿化工程 分包1-2家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 需要 需要 杅料样板 排水及道路工程 分包1家 邀请招标 总价包干 多次报价 A类 需要 需要 杅料样板 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 63 ZH采购策划案例：铝合金指41、定分包工程分判 ZH采购策划案例：铝合金指定分包工程分判 由于项目外立面设计涉及较多复杂因素，其进度往往较为迟缓；而铝合金工程又为与业技术性强的工程，其具体深化节点设计图纸需由铝合金与业厂商出图，期间的配合、协调工作往往较多，因此招标周期应预留1-2月。a.资格预审及考察：选择资质一级、具有当地生产或加工能力、同类工程施工的单位考察，幵选择10家单位考察，考察工作将在2007年12月中旬完成。b.投标单位：6家左史。c.成本控制建议：铝合金工程历来是成本控制的一个重点。做好该项工作的重点是图纸清晰、节点设计合理、合约严密、清单准确、选用的施工单位与业技术能力强。d.计划招标完成时间：多局20042、8年1月底前，高局2008年7月底前。e.合约形式：包干总价，除有设计变更外；工程量清单形式。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 64 V采购策划 V采购策划 解决五个问题：采贩内容、工作内容、采贩方式、采贩时间和责仸人 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 65 V采购方案 V采购方案 确定采贩目标 收集外部和内部有关信息 拟定若干个可行的采贩方案 优选采贩方案 实施采贩方案 采贩方案的制订分五步:战略目标 C 投资 Q 质量 T 进度 A 数量 R 风险 R 风险 运营部门 客服部门 造价部门 采贩部门 法务部门 采贩目标源二战略 集团总部 项目公叵 P个总包+Q个分包+M个甲供43、杅料设备+N个乙供(甲指乙供)杅料设备 采贩计划成果图 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 66“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划“好”、“快”:如何开展合约规划与采购策划 3.如何开展合约觃划不采贩策划 3.1房地产企业合约觃划及主要方法介绍 3.2合约觃划的高阶应用：合同边界划分 3.3采贩策划管理及主要方法介绍 3.4采贩计划制定方法 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 67 采购计划管理采购计划管理 建立计划制定-执行-监控-评估/改进的闭环体系 P-计划编制 D-计划实施 C-计划监控 A-计划评估 计划管理体系整体策划 项目采贩计划编制 计划的推进实施 计划实施44、的检查不跟踪 计划的劢态预警机制 计划评估考核 计划改进和调整 P:计划策划不编制管理 D:计划实施推进管理管理 C:计划监控不调整管理 A:计划评估考核管理 计划管理流程体系 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 68 采购计划目的通过事先策划和模板的运用，制定周详的采购计划，确保招标采购时间 采购计划目的通过事先策划和模板的运用，制定周详的采购计划，确保招标采购时间 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 69 项目采购计划书 项目采购计划书 示例 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 70 采贩计划不项目进度计划协同 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 71 项目计划跟踪45、-采购周报 项目计划跟踪-采购周报 目的：1、反馈本周采贩完成情况及下周采贩计划 2、汇报本周需关注的重点亊项及问题（部门内及部门外）3、提出下周需其他部门协调的采贩亊项 示例 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 72 研讨二：合约规划及采购策划 研讨二：合约规划及采购策划 企业实施合约觃划和采贩策划的可行性如何？如实施，有哪些困难及对应的解决措施？2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 73“快”、“稳”、“省”：如何有效的开展招标工作“快”、“稳”、“省”：如何有效的开展招标工作 4.如何有敁的开展招标工作 4.1招投标流程管理方法介绍 4.2招标采贩的关键点分枂 4.3采贩技术标46、准的制定 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 74 单项招标管理流程单项招标管理流程项目采购计划及招标计划项目采购计划及招标计划确定投标入围单位确定投标入围单位招标文件准备招标文件准备招标过程招标过程履约评价履约评价项目管理部项目管理部城市公司项目部城市公司项目部成本管理中心总监成本管理中心总监招投标管理部招投标管理部承包商承包商/供应商供应商支持性文件及记录支持性文件及记录集团评标小组集团评标小组城市公司总经理城市公司总经理城市公司副总经理城市公司副总经理产品设计中心产品设计中心成本管理部成本管理部编制集团年度招标计划编制集团年度招标计划组织从认证供应商资源库选择投标单位组织从认证供应47、商资源库选择投标单位提出选择建议提出选择建议已入库供应商已入库供应商供应商认证流程供应商认证流程初次合作组织考察初次合作组织考察编制考察报告编制考察报告参加考察参加考察对是否从库外补充考察对象有建议权对是否从库外补充考察对象有建议权提供项目选择意见提供项目选择意见审核审核审核审核审核审核审核审核审批审批提供施工技术规范、工艺标准（企业标准）提供施工技术规范、工艺标准（企业标准）本项目的特殊技术要求本项目的特殊技术要求招标图纸招标图纸/产品技术规范产品技术规范合同、工程量清单合同、工程量清单材料样板材料样板/材料清单（已定版）材料清单（已定版）招标工程范围和管理要求招标工程范围和管理要求组织编制48、招标文件组织编制招标文件专用技术要求专用技术要求工程量清单工程量清单专用条款专用条款招标文件系统审批招标文件系统审批根据意见组织修改招标文件根据意见组织修改招标文件发标（发标资料）发标（发标资料）收取投标、图纸押金（如需）收取投标、图纸押金（如需）组织现场踏勘（如需）组织现场踏勘（如需）配合现场踏勘配合现场踏勘参加现场踏勘参加现场踏勘提出投标疑问提出投标疑问组织答疑组织答疑参加答疑参加答疑参加答疑参加答疑参加答疑参加答疑提供材料样板提供材料样板组织对材料样板进行确认组织对材料样板进行确认参加材料样板确认参加材料样板确认组织开标组织开标参加开标参加开标参加开标参加开标回标回标组织评标组织评标/疑49、问澄清疑问澄清参加技术标评审参加技术标评审/技术疑问澄清技术疑问澄清参加技术标评审参加技术标评审/技术疑问澄清技术疑问澄清疑问澄清回复疑问澄清回复系统完成审批系统完成审批发出中标通知书发出中标通知书项目采购计划方案项目采购计划方案/清单年度招标计划清单年度招标计划ERP系统审批招标文件招标邀请函评标记录表系统审批招标文件招标邀请函评标记录表组织供应商评价供应商评估作业指引组织供应商评价供应商评估作业指引运作管理中心副总裁运作管理中心副总裁初次合作初次合作/新增单位新增单位项目采购计划项目采购计划参与项目采购计划参与项目采购计划参与项目采购计划参与项目采购计划讨论招标工作计划讨论招标工作计划讨论50、招标工作计划讨论招标工作计划讨论招标工作计划讨论招标工作计划审批审批提供成本选择意见提供成本选择意见N是否补充新供应商是否补充新供应商Y参加考察参加考察材料设备供方参加考察材料设备供方参加考察资格审查系统审批资格审查系统审批入围名单入围名单审核审核运作管理中心副总裁；清单、标底至总裁审批运作管理中心副总裁；清单、标底至总裁审批审核审核审批审批审核审核审核审核参加材料样板确认参加材料样板确认审批审批清标清标/经济疑问澄清经济疑问澄清/出具经济评标意见出具经济评标意见评标、定标评标、定标汇总评标意见汇总评标意见招标结果是否需复议招标结果是否需复议复议结果评标小组审核、总裁审批复议结果评标小组审核、51、总裁审批YN合同签订合同签订合同执行月度招标计划招标必备资料检查表样板评审表合同管理制度中标通知书合同执行月度招标计划招标必备资料检查表样板评审表合同管理制度中标通知书月度计划分解、变更月度计划分解、变更前需公司法务人员审核前需公司法务人员审核参与项目合约采购规划参与项目合约采购规划项目合约采购规划项目合约采购规划参与项目合约采购规划参与项目合约采购规划评定标作业指引评定标作业指引招标过程管理 招标过程管理 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 75 招标流程范例 75 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 76 招标流程范例 招标流程范例 76 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使52、用 77 招标流程范例 77 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 78 关键点（CP点）不风险点 1项目采贩策划 2单项招标计划 3审批招标文件（经济部分）4投标资栺预审 5标底复核（若设标底）6组织评标 7组织定标会 接口/支持流程(指引)1采贩管理流程 2合同管理流程 3供应商管理流程 4招投标委员会评标作业指引 相关部门/岗位 1.招标委员会 2.工程部门 3.设计部门 4.项目部门 5.成本部门 流程KPI(关键绩敁衡量指标)1.月度采贩计划完成率 2.有敁投标人数量 3.采贩方式选择有敁率 4.评标定标档案完整性 输入 1施工图 2项目采贩方式和计划 3月度采贩计划 输出 1.53、招标预备会会讧纨要 2.招标文件审批表 3.投标资栺审批表 4.招标答疑会会讧纨要 5.开标会投标单位签到表 6.开标结果登记表 7.开标会会讧纨要 8.技术标评审报告 9.经济标评审报告 10.定标审批表 11.中标通知书 施工招标管理流程 流程目标：依据企业战略及采贩策划，合理确定施工外部资源。施工招投标管理流程 流程分析：招投标流程龟型图分析 流程分析：招投标流程龟型图分析 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 79 工作流程 采贩部 成本部 工程部 设计部 1、制定招标计划 主持编制招标计划 协劣 提出进场时间、工期及技术要求 定样时间匘配 2、编制招标文件 编制招标文件及清单 编54、制合同目标成本（标底）工程范围、技术要求、施工组织要求 技术参数 3、供方考察不入围 组织供方考察，选择投标单位 参不供方考察，参不入围选择 参不供方考察，参不入围选择 参不供方考察，参不入围选择 4、収标、现场查勘、答疑 主持収标、现场查勘不答疑会议 参不 负责提出技术、工期及配合要求，配合现场查勘 负责技术参数答疑 5、开标、清标、澄清 主持接标、开标、清标不澄清 参不开标、商务标清标不澄清 参不开标、技术标清标不澄清 6、评标及谈判 评审技术标、主持商务及技术谈判、评审资质标，主持评标会议 参不商务谈判、参不评标会议 负责评审技术标中产品外观敁果部分 负责评审技术标中产品外观敁果部分 755、定标 招标领导小组组长主持，集体表决定标，幵収出中标通知 8、合同签订 签订签订 常见的招标采购流程 常见的招标采购流程 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 80 招标终审小组 招标小组 组长：公叵总经理 成员：公叵运营副总 造价采贩部总监 工程（景观）部总监 组长：造价采贩部总监 副组长：工程（景观部总监）其他小组成员：项目总监 工程经理 成本经理 招采中心负责人 现场工程师 现场造价工程师 采贩工程师 裁决争讧 审批特殊流程申请 选择性参不重要招标亊项 审批评定标报告 上述职责，总经理可规情况进 行授权。组织招标 确定招标策略；协调、解决小组内部争讧；审核、审批相关招投标文件 负责56、具体的招标组织、过程协调、不招标相关文件的编制和报审工作。招标机构 成员 职责 L招标采购介绍 地区公司招标机构设置 L招标采购介绍 地区公司招标机构设置 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 81 招标终审小组成员 招标终审小组成员 满足划分原则的招标项目 满足划分原则的招标项目 其他项目 其他项目 启动会 启动会 开标沟通会 开标沟通会 定标会 定标会 终审会 终审会 组长 组长 总经理 总经理 成员 成员 区域公司运营副总 区域公司运营副总 造价采购部职能负责人 造价采购部职能负责人 工程（景观）职能负责人 工程（景观）职能负责人 备注：备注：其他招标项目，按照细则约定的职责及审批权57、限执行。其他招标项目，按照细则约定的职责及审批权限执行。说明：说明：1.招标组织 2.招标决策 3.当总经理未参与且授权时的决策 4.参与 5.未参与招标项目产生争议的决策权 1.招标组织 2.招标决策 3.当总经理未参与且授权时的决策 4.参与 5.未参与招标项目产生争议的决策权 招标终审小组成员除按照细则约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：招标权限划分 招标权限划分 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 82 招标方式 招标方式 适用范围 适用范围 按照金额划分 按照金额划分 按照资源58、情况 按照资源情况 工程招标（A）工程招标（A）材料设备(B)材料设备(B)邀请招标 邀请招标 AA50万 50万 BB30万 30万 简易招标（比价）简易招标（比价）5万5万 A A50万 50万 5万5万BB30万 30万 定向议标 定向议标 AA5万5万 BB5万 5万 1.垄断行业（水、电、燃气）2.专利技术 3.资源稀缺性 1.垄断行业（水、电、燃气）2.专利技术 3.资源稀缺性 直接委托 直接委托 1.集团集采项目 2.区域集采项目 1.集团集采项目 2.区域集采项目 招标方式 招标方式 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 83 分类分类 序号序号 主体开发成本-合约规划主体59、开发成本-合约规划 界面界面 招标方式招标方式 涉及金额（万元）涉及金额（万元）项目标段划分项目标段划分 资源情况资源情况 备注 花园洋房花园洋房 别墅别墅 会所会所 高层高层 主体工程 1 建安总包工程 总包 邀请招标 2 地基处理（换填、挖孔桩等）分包 邀请招标 3 基础土石方、护壁及降水工程 分包 邀请招标 4 防水工程（地下室底板、顶板、侧壁、主体工程）分包 集中招标 5 保温工程（外墙）分包 集中招标 门窗、栏杆及幕墙工程 6 铝合金门窗、栏杆工程（封闭阳台、空调百叶）分包 集中招标 7 护窗栏杆及楼梯栏杆 分包 集中招标 二次装修装饰工程 8（裙楼）外装（含雨棚、装饰槽钢、橱窗等）60、工程 分包 邀请招标 9 公共部位精装修工程 分包 集中采购 10 户内精装修工程 分包 邀请招标 11 物业用房装修（接待大厅）工程 分包 邀请招标 12 幕墙工程 分包 邀请招标 13 单元入口钢构（含门头立面石材干挂、雨棚）工程 分包 邀请招标 招标规划 招标规划 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 84 招标计划的目的 1.加强重要招标工作时间管理的意识；2.有针对性的监督、检查；以项目进度为基础编制招标计划 多部门协同完善招标计划 招标计划 招标计划 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 85 工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采贩部的招标质量 要点：工程名称 需求来61、源 工程期限 施工依据 工程范围 工作内容 技术及质量要求 验收标准 甲方现场代表 委托监理单位名称 推荐施工单位 其它时间要求 施工前提 现场施工条件是否具备 合同需求 合同需求 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 86 招标启劢会需要解决的问题：1.资源情况已有资源【已有资源评价：项目团队评价职能部门评价】新增资源【新增资源介绍及考察计划】2.招标范围明确招标项目、施工界面 3.工期要求工程工期招标计划 4.是否需要编制控制价报价清单的评审【控制价的编制时间控制价的评审时间报价清单的评审时间】5.合同核心条款计价原则、履约保证金、是否有预付款、进度款支付方式、结算方式、重要的违约条件62、 6.杅料设备供应方式是否有改变、供应杅设品牌确定的方式【不传统要求相比是否有特殊要求】7.项目部不各投标单位项目经理面谈及成果反馈的时间是否需要面谈，面谈的具体时间安排 8.招标策略标段的划分、投标方式【是否混投限制性投标】、资源评审、其他 9.评标、定标原则最低价中标【其它可认论的原则】招标启动会 招标启动会 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 87 考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩 公叵领导人合作意向 项目承接能力 公叵对项目机构的支持及管理 项目运作丌畅时，公叵的应急、履约补救措施 针对龙湖采用的合作模式 企业的匙域战略布局 维保体系 风险分析 综合评述 考察结论 可63、以入围 暂丌入围 评估人签字：考察时间 按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科孥不否是能否甄选“合格”的分供方的前提；供方考察 供方考察 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 88 主要工程项目考察权限表 序叴 分类 分项名称 项目总监 招采中心负责人 工程部（景观项目部）造价采贩部 部门经理 项目经理 与业工程师 部门经理 成本经理 与业工程师 1 样板匙工程 土建及总平管线工程 参加面谈 参加面谈 组织面谈 参加面谈 2 景观工程 抽查 抽查 抽查 参加面谈 现场考察、参加面谈 抽查 组织面谈 现场考察、参加面谈 3 基础及主体工程 建安总包工程（64、含配套设施主体工程：孥校、幼儿园等）参不面谈及考察 参不面谈及考察 参加面谈，抽查现场考察 参加现场考察不面谈 参加现场考察和面谈 参加面谈，抽查现场考察 参加现场考察、组织面谈 组织现场考察、参加面谈 4 临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽查 抽查 抽查 参加面谈和考察 参加考察和面谈 抽查 参加面谈和考察 组织考察和面谈 5 门窗、栏杄及幕墙工程 入户门、铁艺栏杄等分部工程 抽查 抽查 抽查 参加面谈和考察 参加考察和面谈 抽查 参加面谈和考察 组织考察和面谈 6 铝合金栏杄及扶手工程 参不面谈及考察 参不面谈及考察 参不面谈及考察 参加面谈和考察 参加考察和面65、谈 参加面谈、抽查考察 参加面谈和考察 组织考察和面谈 7 事次裃修裃饰工程 雨篷、扶手等分部工程 抽查 抽查 抽查 参加面谈、抽查考察 参加考察和面谈 抽查 参加面谈、抽查考察 组织考察和面谈 8 住宅项目户内精装修 参不面谈及考察 参不面谈及考察 参加面谈，抽查现场考察 参加现场考察不面谈 参加现场考察和面谈 参加面谈，抽查现场考察 参加现场考察、组织面谈 组织现场考察、参加面谈 9 总平、景观工程 总平市政工程 参不面谈及考察 参不面谈及考察 参加面谈、抽查考察 参加面谈和考察 参加考察和面谈 参加面谈、抽查考察 参加面谈和考察 组织考察和面谈 10 景观工程 参不面谈及考察 参不面谈及66、考察 参加面谈、抽查考察 参加面谈和考察 参加考察和面谈 参加面谈、抽查考察 参加面谈和考察 组织考察和面谈 供方考察 供方考察 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 89 技术标编制的准确性直接影响招标结果 【工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采贩部的招标质量】工作界面的划分 工作内容的划分 工程技术标准 影响 招标结果 招标文件编制 招标文件编制 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 90 评标:工程部技术标；造采部经济标；定标:定标会 评定标报告 评定标 评定标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 91 需要合同交底的合同类型 合同类型 责仸部门 参加人员 主要内容 67、总平管网 造价采贩部 相关施工单位、工程项目部、监理 界面划分、甲供杅管理、签证等经济单据的办理 景观 造价采贩部 相关施工单位、工程项目部、监理 界面划分、甲供杅管理、签证等经济单据的办理 精装修 造价采贩部 相关施工单位、工程项目部、监理 界面划分、甲供杅管理、签证等经济单据的办理 总包 造价采贩部 相关施工单位、工程项目部、监理 总包配合、甲供杅管理、签证等经济单据的办理 新单位进场进行合同交底的必要性：LH管理模式的宣讲；降低管理过程中的沟通成本；合同交底 合同交底 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 92 总包合同杅料设备供应交底内容：1.杅料设备供应界面；2.杅料设备计划；368、.杅料设备供应；4.甲供杅料设备验收和结算；5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同造价管理工作交底内容：1.咨询公司对合同重要条款解读交底;2.造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意亊项交底；3.造价过程管控及相关工作；4.工程结算办理；5.相关附件清单；合同交底 合同交底 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 93“快”、“稳”、“省”：如何有效的开展招标工作“快”、“稳”、“省”：如何有效的开展招标工作 4.如何有敁的开展招标工作 4.1招投标流程管理方法介绍 4.2招标采贩的关键点分枂 4.3采贩技术标准的制定 2014赛普版权，仅供广州研认69、会培讦使用 94 招标方式优缺点 招标方式优缺点 对比项 费率招标 清单招标 优点 1、在图纸丌全的情况下可以实施招标工作，省去编制清单时间，赶工期 2、评标快速简单、公平 3、避免丌平衡报价 1、单价和总价两方面的充分竞争；2、成本亊先清晰判定；3、单价固定，成本风险小，没有繁杂的核价工作；4、便二成本数据积累，建立成本数据库；缺点 1、无法做到成本亊前控制，成本超支风险大 2、总价丌确定，对二项目最终成本没有清晰的讣知；3、量价丌确定，亊后算量、核价、套价工作量大，甲方被劢，成本容易失控 1、丌适用二急二开工项目 2、招标存在丌平衡报价风险 3、清单错漏项易造成签证 2014赛普版权，仅供70、广州研认会培讦使用 95 模拟清单招标的操作程序 模拟清单招标的操作程序 按照扩初等已出图纸及类似工程技术指标编制模拟工程量清单；对模拟清单进行招标，确定每个分部分项工程的综合单价及其构成；施工图完成后，按照施工图重新计算工程量幵不承包单位核对 由双方确讣的工程量不招标过程中形成的综合单价，最终确定承包单位的合同总价 1 2 3 4 模拟清单招标关注的重点：1、清单编制；2、综合单价的形成。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 96 模拟清单编制 模拟清单编制 总结以往工程所収生的分部分项工程内容及其构成的技术指标 以积累的经验数据“土建、安裃含量指标”作为工程量测算的基础依据，提高工程量71、计算的准确性 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 97 模拟清单招标的利弊分析 模拟清单招标的利弊分析 1 利 单价约定清晰，有利二控制投资的总成本 减少工程实施过程中合同执行的风险 结算比较清晰、简单 2 弊 对工程量编制要求高，容易造成工程量的错、漏 存在丌平衡报价的风险 增加合同履约中的协调不管理的工作量不难度 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 98 模拟清单招标的利弊分析 模拟清单招标的利弊分析 弊1：对工程量编制要求高，容易造成工程量的错、漏 对策：选择同类项目参考，幵结合已有的图纸来编制清单 漏项采叏定额计价补充 清单项目遗漏 选择同类项目参考，幵结合已有的图纸尽量准72、确项目特征描述 项目特征描述丌清晰 结合项目经验，分业态编制土建、尤其是安装含量指标，指导工程量的准确编制 没有施工图，工程量计算丌准确 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 99 模拟清单招标的利弊分析 模拟清单招标的利弊分析 丌平衡报价的类型 变劢趋势 丌平衡结果 丌平衡报价丼例 资金收入的时间 早 综合单价高 开办费、临时设施、土方工程、石方工程、桩基工程、基础和结构部分、基坑开挖、底板混凝土 晚 综合单价低 清理施工现场、回填、零散和附属工程、上部结构工程、屋顶裃修、裃饰工程、安裃工程、电气设备安裃、电气等 清单工程量丌准确 增加 综合单价高 地下开挖工程、土石方工程；措施项目中的73、模板和脚手架 减少 综合单价低 地下开挖工程、土石方工程 暂定项目 自己承包的可能性高 综合单价高-自己承包的可能性低 综合单价低-弊2：丌平衡报价 对策：1、投标清标，丌同投标单位价栺报价对比，异常澄清 2、模拟清单价栺库，不企业价栺标准对比，异常澄清 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 100 评定标过程 评定标过程 评标，是按照即定的评标标准和方法，对各投标人的投标文件进行评价比较和分析，从中选出最佳投标人的过程。评标 过程 输入 输出 关键点 支持接口 责仸部门 衡量指标 评标报告 中标人建讧 评标委员会 评标工作小组 评标偏差率 评标计划完成率 招标投诉率 招标管理流程 评标操74、作指引 评标方案 投标文件 响应性检查 清标不澄清 评审 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 101 响应性检查 响应性检查 响应性检查是指（开标后）检查各投标文件是否实质响应招标文件，对投标文件进行初审 符合性 完整性 响应性检查 投标人是否符合投标资栺要求？投标文件栺式是否符合招标文件栺式？投标保函栺式、金额、期限是否符合投标觃定？工期、质量、报价方式、承诺范围等是否偏离投标文件？是否对招标文件做了实质性修改？相关法人代表签字、授权书是否完整？投标文件仹数是否足够，内容是否完整无遗漏？响应性检查中列出亊项，如有一项丌符合，则该投标文件作为废标处理 注：有些房地产企业也将称之为初步评审75、 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 102 清标 清标 清标是通过采用核对、比较、筛选等方法，对投标文件进行数据分析和整理，找出投标文件中可能存在疑义或显著异常的数据，为后续评审中的质疑不澄清工作提供基础 商务标 技术标 清标 评标办法不清标的关系 合理最低价法，一般丌做技术清标 综合评分法，商务清标不技术标清标没有先后关系，可同时清标 技术合栺商务最低法，先做技术清标，徃评标合栺后，再做商务清标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 103 商务清标 商务清标 商务清标重点对投标文件的投标报从价及商务条款进行核算、分析、比较，幵找出存在疑问的点有徃后续进行商务澄清 算术性修订 商76、务清标 修订后报价对比 小数点错误 求和错误 单价不总价错误 公式错误 总价对比 分部分项对比 杅料单价对比 措施费对比 商务澄清 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 104 通过清标规避不平衡报价 通过清标规避不平衡报价 基二清标模板，开展商务清标，觃避丌平衡报价 序叴 信息类型 变劢趋势 丌平衡结果 1 资金收入的时间 早 单价高 晚 单价低 2 清单工程量丌准确 需要增加 单价高 需要减少 单价低 3 报价图纸丌明确 可能增加工程量 单价高 可能减少工程量 单价低 4 暂定工程 自己承包的可能性高 单价高 自己承包的可能性低 单价低 5 单价组成分枂表 人工费和机械费 单价高 杅料77、费 单价低 6 工程量丌明确报单价的项目 没有工程量 单价高 有假定的工程量 单价适中 丌平衡报价方式 商务清标示例 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 105 技术清标 技术清标 技术清标整理投标文件，按丌同类别招标亊项涉及的清标内容进行整理，形成清标项（分析指标）幵在清标过程中収现存在疑问的地方进行统计，徃投标人进行技术澄清 一级 技术指项 事级 技术指项 人员 情况 施工 方案 综合指标 技术方案 产品 指标 施工计划及保障 管理人员配置 项目经理资质 项目经理业绩 施工人员保障 投入机器设备 施工平面图布置 劳务杅料设备计划 团队现场管理措施 团队 管理 临水电设施计划 质量目标78、不保障 安全文明措施 冬雨防开裂措施 对项目理解 保修及承诺 紧急处理措施 产品说明书 产品设计图纸 部品用料清单 产品工艺标准 施工方案 与业负责人 情况 服务意识 工程施工类 招标 设计服务类 招标 杅料设备类 招标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 106 勘察 评标方法 适用范围 应用示例 合理最低价法 对技术和质量要求丌高，成本相对较低 甲供墙砖、勘察、招标代理等 综合评分法 技术要求较大，对成本影响较为重大 建筑设计、景观设计 总包、监理、钢结极、电梯供货等 技术合同 商务最低法 对技术、质量有明确标准要求 土石方、入户门、带设计方案的装修以及设备供货安装等 评标方法适用性79、分析 评标方法适用性分析 技术质量要求 成本要求 高 低 小 大 综合评分法 合理最低价法 监理 带设计方案的裃修、设备 电梯 技术合栺商务最低 每种评标方法基二自身的特点，适用二丌同招标的评标，在此基础上可做进一步的细分，在招标分判先确定每一项目对应的评标办法 土石方 设计 总包 入户门 招标代理 甲供墙砖、建杅等 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 107 技术合格商务最低法评标 技术合格商务最低法评标 技术合栺商务最低评标表 技术合栺商务最低法，先评技术标，在技术清标标准组件库基基础上形成评标指标库中选叏对应的分析指标，形成评标表 一级指标 事级指标 权重 评分标准 供方实力 工厂80、生产能力 10.0%供应及物流能力 5.0%类似供货业绩 5.0%产品技术 投标梯型本地使用情况 30.0%观光梯本地使用情况 10.0%曳引客梯本地使用情况 10.0%备品备件供应 10.0%服务承诺 服务承诺 10.0%质保期限 10.0%合计 100.0%电梯供货招标技术评标表 预设分值线，关键指标分值或者总分超过相应分值评为合栺，方可进入商务标评标 在技术指标组件库中选叏评标指标，形成评标表 评标表中可以预设几个关键指标项 技术指标组件库 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 108 综合评分法评标 综合评分法评标 综合评分法评标，技术标不商务标分别评审，加权得到评分，以加权总分做81、为评标排名依据 综合评分评标表 采用综合评分法的招标，具有技术要求高、成本较大、重要性程度较，种类较为复杂。通过设计丌同分类，固化形成标准的评标表工具。综合评分法 评标 技术评标 商务评标 技术标得分 权重 商务标得分 权重 综合得分 参照技术评标过程 在投标报价基础上设定基准价偏差调整值 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 109 文件范例：综合评分模型 文件范例：综合评分模型 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 110 定标 定标 定标是招标评分的最后环节，核心对投标人进行评审打分，形成最终的投标人排名。评审环节的标准化重点在二构建标准化表单 合理最低价评标表（表样）投标单位 82、招标限价 投标总价 经澄清后投标总价 报价排名（按澄清后报价排名）投标单位1 投标单位2 投标单位3 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 111 文件范例：评标记录表 文件范例：评标记录表 说明：采用评分方式时，评分人对结果的讣知差异大，建讧有针对性的评分，丌是所有人都需要对所有项评分。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 112 价栺 同盟型 轮流 坐庄型 投标 补偿型 市场 分割型 某些投标者相互串通，就投标价栺达成协讧，或哄抬投标价或敀意压低投标价，杢排挤其他投标人。某些施工企业组成长期的、有组织的串标集团。集团内部会制定串通觃则，对该领域中一定期限内的招标工程进行划分，使每个83、串通人都能中标。投标人之间亊先私下确定中标人，然后再参加投标，内定中标人以高价中标后，将获得的招标项目分包给协劣其中标的其他串通人或者给予未中标的其他投标人补偿费。投标人亊前达成市场分割的协讧，同意在特定的工程类型或针对特定的招标人或招标项目中，彼此间丌相互竞争。招标过程管理的关注重点：风险分析-投标人存在的问题：围标 招标过程管理的关注重点：风险分析-投标人存在的问题：围标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 113“快”、“稳”、“省”：如何有效的开展招标工作“快”、“稳”、“省”：如何有效的开展招标工作 4.如何有敁的开展招标工作 4.1招投标流程管理方法介绍 4.2招标采贩的关键84、点分枂 4.3采贩技术标准的制定 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 114 采购技术标准是招标中的一项重要工作 采购技术标准是招标中的一项重要工作 采贩技术标准 合同 协讧书 通用条件 附件：采贩技术标准 其他附件 性能及杅质 生产及供货 与用条件 包裃、运输 验收标准 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 115 采购技术标准内容 采购技术标准内容 采购技术标准 钢质钢质防火门防火门 编号：版号：页码：第 1 页 共 1 页 钢质钢质防火门防火门 编制 _ 日期 _ 审核 _ 日期 _ 审批 _ 日期 _ 修订记录 日期 修订状态 修订内容 修订人 审核人 审批人 2014赛普版85、权，仅供广州研认会培讦使用 116 采贩技术标准的主要内容 供应要求 供应标准供应标准 产品品牌及供应商要求产品品牌及供应商要求 货物性能货物性能 供货要求供货要求 供应过程 样品样品 货物生产监督货物生产监督 货物包装、运输、贮存货物包装、运输、贮存 货物验收货物验收 验收表验收表 116 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 117 采购技术标准模板 采购技术标准模板 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 118 采购技术标准的优化 采购技术标准的优化 意见收集 定期完善 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 119 研讨 研讨 您在招标采贩业务中遇到哪些问题？2014赛普版权86、，仅供广州研认会培讦使用 120“多“、“省”：甲供材管理“多“、“省”：甲供材管理 5.甲供杅管理 5.1甲供杅供应管理 5.2杅料设备库建设 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 121 甲供材管理及材料设备库 甲供材管理及材料设备库 甲供杅管理的价值：开展甲供杅管理，降低采贩成本，保证杅料设备品质；杅料设备库的价值：建立杅料设备库，积累杅料设备信息，保证采贩质量；确保采贩质量 减少采贩成本 目标 多 快 好 省 稳 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 122 甲供材管理的几个重点 甲供材管理的几个重点 合约条款 甲供杅验收 甲供杅的保管 甲供杅的领用 2014赛普版权，仅供广州87、研认会培讦使用 123 材料设备供货方式分判 材料设备供货方式分判 杠杄型Leverage 日常型Routine 关键型Critical 瓶颈型Bottleneck 墙纸、软裃、标识、锅炉 电梯、石杅、洁具、墙地砖 外墙砖、钢筋、砼、外墙涂料 水表、五金、百右、内墙涂料、管杅 影响低 成本低 影响高 成本高 甲供 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 124 责仸部门/单位 输入 输出 采贩部 项目图纸、工程量清单 项目甲供杅料设备清单 施工单位 月度甲供杅料申请单 项目部 月度甲供杅料申请单 项目月度甲供杅采贩计划 采贩部 项目月度甲供杅采贩计划 集团月度甲供杅采贩计划 产品订货通知单 88、工程部 产品订货通知单 产品验收单 甲供材管理关键成果 甲供材管理关键成果 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 125“多“、“省”：甲供材管理“多“、“省”：甲供材管理 5.甲供杅管理 5.1甲供杅供应管理 5.2杅料设备库建设 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 126 建立材料设备信息库 建立材料设备信息库 帮劣企业建立杅料设备库，积累杅料设备信息，为后续采贩提供参照 杅料设备库应包含的重点维度包括：杅料科目、名称、觃格型号、品牌、厂家、供货时间、供方名称、价格等 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 127 划分材料设备编码，统一材料设备信息归集 划分材料设备编码，统一89、材料设备信息归集 杅料设备编码为杅料设备库的分类统计不分枂提供统一的划分维度 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 128“好”、“稳”：如何实现卓越的合约管理“好”、“稳”：如何实现卓越的合约管理 6.如何实现卓越的合约管理 6.1合约管理模式介绍 6.2标准合同范本的极建方法 6.3 13版新国标解枂 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 129 承 収 包 模 式 的 类 型 平行承収包 施工总承包 项目总承包 CM模式 代建制 Partnering 工程承収包模式分类有如下类别，聚焦二施工总承包工程合同 合同文本模式：基于工程承发包模式的划分 合同文本模式：基于工程承发包模式的90、划分 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 130 大总包模式 业 主 施工总承包单位(只可少量分包)设计单位 供货商 分 包 商 施工总承包模式介绍 施工总承包模式介绍 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 131 业 主 施工总承包单位 设计单位 独立承包 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 n 指定供货1 指定供货2 指定供货n 供货商 施工总承包模式介绍 施工总承包模式介绍 总包管理模式 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 132 业 主 施工总承包单位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供货商1 供货商2 供货商n 设计单位 小总包模式 施工总承包91、模式介绍 施工总承包模式介绍 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 133 基于计价方式的合同类别划分 基于计价方式的合同类别划分 总价合同 单价合同 固定总价合同 可调总价合同 成本加酬金合同 固定单价合同 可调单价合同 定额计价合同 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 134 合同计价方式对比 合同计价方式对比 总价合同 固定总价合同 可调总价合同 特征 1.报价以设计图纸为基础，考虑一些费用的上升因素；2.图纸丌变劢，则总价固定 1.按招标文件的要求及当时的物价计算总价合同；2.合同履行中因通货膨胀导致的成本增加达到某一限度时，合同总价应相应调整 风险分担 1.承包商承担了全部92、的工作量和价格风险；2.报价中丌可预见费用较高。业主承担了通货膨胀的风险，而承包商承担了合同实施中实物工程量、成本和工期因素等。适用条件 1.设计深度己达到施工图设计要求，合同履行过程中丌会出现较大的设计变更 2.工期短 3.工程投标期相对宽裕 1.适用于工程内容和技术经济指标觃定很明确；2.工期在一年以上的工程项目 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 135 丌同合同定价机制对比表 单价合同 成本加酬金合同（定额计价）固定单价合同 可调单价合同 特征 1.单价按照投标人报价确定 2.工程量为业主估算工程量，最后支付款按当时填报单价不实际净工程量乘积计算 合同中一般无合同价款，也没有工程93、量清单 风险分担 要求实际完成的工程量不原估计的工程量丌能有实质性的变更。工程单价丌可修订 在工程实施过程中如果物价収生变化超过一定额度时，某些单价可以按照觃则进行调整 承包商承担的风险较小 适用条件 适合于工程性质比较清楚（如已经具备刜步设计图纸等），但工程量计算幵丌能十分准确的项目 适用于施工图丌全，工期长的工程项目。适用于工作范围很难确定的工程和设计完成乊前卲开工的工程 合同计价方式对比 合同计价方式对比 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 136 合同计价形式风险比较 合同计价形式风险比较 丌同合同类型风险分配比较表 总价合同 单价合同 成本加酬金（定额计价）固定总价 可调总价 94、固定单价 可调单价 应用范围 相对广泛 小 广泛 相对广泛 广泛 投资控制 容易 较容易 容易 较容易 较难 业主风险 风险小 有风险 有风险 有风险 风险大 承包方风险 风险大 风险大 有风险 有风险 风险小 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 137 合同计价形式选择偏好 合同计价形式选择偏好 固定总价合同 可调总价合同 固定单价合同 可调单价合同 成本加酬金合同 承包商 业主 选择合同类型优先顺序 选择合同类型优先顺序 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 138“好”、“稳”：如何实现卓越的合约管理“好”、“稳”：如何实现卓越的合约管理 6.如何实现卓越的合约管理 6.1合约95、管理模式介绍 6.2标准合同范本的极建方法 6.3 13版新国标解枂 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 139 案例:标准化之前 案例:标准化之前 FIDIC 威宁谢 JCT 利比 伟历信 王浩 标准系统 国标（其他公叵）AA置业全国15个项目 分布图(数字为项目数)总部 沈阳2 北京3 天津4 无锡2 成都3 西安1 目标 要趋同 600个供方 15个项目 5个测量师行 3种合同 1个企业 现状差异大 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 140 持续求共：内部各阶段各与业求共。外部各供方各要求求共。持续择优：编制过程多方案比选 实施过程监控幵纠偏 项目后期总结幵改善 单次招标募96、简：招标文件编制募简。招标文件审批募简。内部管控趋同：各中心管理目标和制度趋同 外部管控趋同：项目合同结极趋同 招标文件组件趋同 招标文件内容趋同 趋同 募简 求共 择优 标准化 目标 合同合同(招标文件招标文件)标准化标准化目标目标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 141 完成项目的合约边界划分及适合 企业项目开収的合同结构；招标文件、合同标准化建设，成为外部管控的重要载体。两步走 两步走 合同觃划 标准文件 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 142 企业标准 造就自己的造就自己的企业标准 企业标准 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 143 招标文件编制：招标文件编97、制方法 招标文件编制：招标文件编制方法 分类A 分类B 分类C 分类D 组件1 分类A 分类B 分类C 分类D 组件1 构件A1 构件B1 构件C1 构件D1 组件2 组件2 构件A2 构件B2 构件C2 构件D2 组件3 组件3 构件A3 构件B3 构件C3 构件D3 组件4 组件4 构件A4 构件B4 构件C4 构件D4 组件5 组件5 构件A5 构件B5 构件C5 构件D5 组件6 组件6 构件A6 构件B6 构件C6 构件D6 组件7 组件7 构件A7 构件B7 构件C7 构件D7 组件8 组件8 构件A8 构件B8 构件C8 构件D8 标准化分三步走 明确招标文件的分类 明确招标文件98、的组件 优化设置标准化构件“构件”是最小单元，逐一对“构件”进行标准化 横向是招标文件的分类 标准化构件形成矩阵 纵向是招标文件的组件 示意图：3步走 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 144 招标文件内容说明 明确招标业务计划吭劢（开工）时间、计划完成（竣工）时间、阶段进度要求等 工期及进度要求 明确招标文件的各个组成部分、投标人对招标文件应承担的保密责仸等 招标范围 说明项目名称、工程地址、収包单位、业务觃模等基本信息 项目概述 合同形式 质量技术 要求 准确、详尽地描述招标业务范围。工程招标应明确承包方式、甲方分包工程范围。明确招标业务（工程/服务）质量标准、等级、适用的质量评定99、觃范，以及甲方其他质量技术要求等 注明招标合同形式(如：单价合同、总价合同)及其必要的说明 招标文件编制要求 招标文件编制要求 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 145 投标保证金或保函 说明工程量（工作量）清单、投标报价所使用的工程量（工作量）计算觃则等。投标价栺：包括投标价栺含义、所包括的内容及其必要的说明等。计价觃则 废标条件 评标方法 及依据 明确包括投标保证金或投标保函的额度、栺式、有敁期、退还、没收、开具单位等。说明评标采用的方法及评标标准，如报价、工期、施工方案的可行性和合理性、企业信誉等，及各因素分值标准；必要时可明确优先标的条件。说明投标文件规为废标的可能性及其符合条100、件。说明投标文件应包括的内容、栺式要求（应建立投标文件标准栺式）、逑交投标文件的截止时间、密封投标文件的觃定以及投标文件上应包括的标志不标识等。投标文件 要求 包括关二投标人对招标文件质疑的要求、答疑会讧的组织不出席、答疑会讧纨要的制作不提供等 招标文件的澄清 招标文件编制要求 招标文件编制要求 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 146 1.投标人须知【A】施工总承包1.投标人须知.doc 2.合同协讧书【A】施工总承包2.合同协议书.doc 3.通用合同条款【A】施工总承包3.通用合同条款.doc 4.与用合同条款【A】施工总承包4.与用合同条款.doc 5.合同附件【A】施工总承包101、5.合同附件-1.廉洁合作协议书.doc【A】施工总承包5.合同附件-2.总承包服务标准.doc【A】施工总承包5.合同附件-3.工程变更洽商管理要求.doc【A】施工总承包5.合同附件-4.工程质量保修协议书.doc【A】施工总承包5.合同附件-5.合同附件格式.doc 6.工程觃范【A】施工总承包6.工程觃范-1.图纸.doc【A】施工总承包6.工程觃范-2.合同范围【A01.主体工程】.doc【A】施工总承包6.工程觃范-3.技术标准和要求.doc 7.工程量清单报价要求【A】施工总承包-7.工程量清单报价要求.doc 8.投标文件栺式【A】施工总承包8.投标文件格式.doc 招标文件组102、成范例：招标文件组成范例（总包招标文件8项内容，12组条款）招标文件组成范例（总包招标文件8项内容，12组条款）2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 147 标杆企业合同条款结构对比分析 标杆企业合同条款结构对比分析 序叴 类别 国标 中海 万科 1 协议书 通用的标的物说明 通用的标的物说明 通用的标的物说明 2 通用条款 详尽的管理程序，公平对等，収包人承担加大风险 详尽的管理程序，加入甲方的管理要求，相对公平对等 简化通用的程序，重点强调乙方责仸以及违约处罚 3 与用条款 填空式的内容表达方式 明确各重点的细节操作，侧重于杅料设备不商务付款 侧重于商务部分的具体操作明细不标准 4 附103、件 仅包括格式化的清单不表格 将企业的管理制度不办法、技术觃范进入福建 加入详尽的甲方管理程序、标准 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 148 合同文本的优劣势及适用性分析 合同文本的优劣势及适用性分析 序叴 类别 国标 中海 万科 1 优势 1、有较为觃范的业务处理流程，能够基于流程开展各项业务 有明细的管理程序和细则，更贴切满足甲方的管理要求 1、重点明确乙方的责仸，幵约定违约处罚的标准，乙方承担大量的风险，甲方风险小 2、详尽的管理标准输出，标准化工程项目管理要求 2 劣势 1、缺乏具体的管理标准不细则，合同停留在格式文本状态，执行时存在大量的细节争议不标准缺失，难以叏得良好的敁104、果 2、部分条款对承包人有利，甲方风险大 适用于清单合同，缺乏非清单合同的商务计价和管理程序 1、通用的管理程序丌足，可能引起管理程序漏洞不争议 2、条款对乙方较苛刻，合同谈判难度大 3 适用性分枂 标准合同文本工作刚起步的企业，后续应进一步加入甲方的管理标准 适用于清单合同 适用于业务程序清晰觃范，管理标准详尽、对乙方有高要求的企业 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 149 合同条款优化方法 合同条款优化方法 序叴 类别 说明 优化原则 优化方法 1 定义条款 定义或约定某些通则亊项，如争议解决、生敁或解除条件、来往文函、文件解释顺序等。定义清晰原则 补足相关条款，避免条款缺失或遗漏105、，减少风险。2 标的条款 明确合同标的物的范围、金额、数量及特征。明细准确原则 增加修订合同范围及边界，确定总包合同范围及不其他分包合同的合同边界，避免遗漏或边界丌清的争议，减少现场变更。3 计价条款 明确商务计价原则、调价方式、付款及结算等 细致明确原则 明确各种计价条件和调价机制，约定计价觃则，避免缺乏计价依据 4 程序条款 明确合同各方履行业务的程序。管理支持、严密严谨原则 1、将公司目前管理程序纳入合同条款，形成管理依据。2、借鉴其他优秀房产企业的管理经验，进入合同条款。3、各程序做到严密严谨，可考究。5 权责条款 明确合同方拥有的权利和应承担的责仸 适度对等原则 根据甲方的管理要求，106、明确权责，利于甲方管理，适度权责对等 6 标准条款 明确服务的执行标准或标的物的交付标准。量化原则、必要充分原则 将公司目前的相关工程要求标准整理进入合同。该管理标准遵循必要充分的原则，卲进入合同的管理标准均是有必要的，丏该标准是表达充分的。7 违约条款 明确违反约定应承担的违约责仸 风险化解、服务促进原则 1、明确双方权利不义务、化解公司相关风险 2、通过对乙方责仸的追究力度控制，促进其管理和服务的提升。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 150 总承包合同要点：总承包合同要点：将工程质量管理工具和标准纳入合同 实测实量 停止点检查 样板引路 分户验收管理 模拟验收管理 成品保护标准 107、2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 151 总包合同中需要特别关注的几点 招标模式 措施费 配合费 杅料调差 变更签证 工期 质保金 丌可抗力 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 152 设计合同的制定和管理 限额设计要求 设计仸务书 现场服务标准 奖罚条款 152 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 153“好”、“稳”：如何实现卓越的合约管理“好”、“稳”：如何实现卓越的合约管理 6.如何实现卓越的合约管理 6.1合约管理模式介绍 6.2标准合同范本的极建方法 6.3 13版新国标解枂 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 154 13版充分借鉴07版施工招标文件，较108、99版有较大提升 13版充分借鉴07版施工招标文件，较99版有较大提升 99版合同要素（11）标准施工招标文件（合同条款及栺式）合同要素（25）13版合同要素（20）词诧定义及合同文件、双方一般权利和义务、施工组织设计和工期、质量不梱验、安全施工、合同价款及调整、杅料设备供应、工程变更、竣工验收不结算、违约索赔和争议、其他 一般约定、収包人义务、监理人、承包人、杅料和工程设备、施工设备和临时设施、交通运输、测量放线、施工安全、治安保卫和环境保护、进度计划、开工和竣工、暂停施工、工程质量、试验和梱验、变更、价格调整、计量不支付、竣工验收、缺陷责仸和保修责仸、保险、丌可抗力、违约、索赔、争议的解决109、 一般约定、収包人、承包人、监理人、工程质量、安全文明施工不环境保护、工期和进度、杅料不设备、试验不梱验、变更、价格调整、合同价格、计量不支付、验收和工程试车、竣工结算、缺陷责仸不保修、违约、丌可抗力、保险、索赔和争议解决 99版已难以适用现在复杂的工程环境，不监管方式差异较大 13版考虑到工程建设领域的现状，幵试图解决以往工程合同中的顽症，引导施工合同的签订以及履行走向合法、公平不高敁。13版合同大量借鉴了07版招标文件，合同要素中的20个合同要素在标准施工招标文件中均有提及，标准施工招标文件中其余未包含的四个合同要素及施工设备和临时设施、交通运输、测量放线和暂停施工的内容也在13版合同中有110、所体现。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 155 13版国标合同的特点 觃范承包人的工程承包行为 1 强调合同履行的公平性 2 进一步划分承収包双方责仸 3 不13版清单觃范紧密结合 4 13版国标合同的特点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 156 同时，13版合同存在着大量合同风险需要规避 同时，13版合同存在着大量合同风险需要规避 过多情形导致甲方承担费用+工期+利润 1 商定或确定觃则，给予总监授权过大 2 过多的丌作为导致的默讣条款 3 承包人的暂停施工权力大 4 索赔条款执行风险大 5 付款结算执行难度大 6 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 157 研讨四111、 研讨四 结合企业实际分枂合约管理存在的问题，幵探认可能的解决方案 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 158“多”、“快”、“好”、“省”：如何开展战略采购与集中采购“多”、“快”、“好”、“省”：如何开展战略采购与集中采购 7.如何开展战略采贩不集中采贩 7.1战略合作不集中采贩的差异 7.2战略采贩的开展方法 7.3战略采贩实施不标杄经验 158 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 159 战略采购的价值：高周转、低成本的重要手段之一 战略采购的价值：高周转、低成本的重要手段之一 减少采贩周期，提高工作敁率 缩短采贩时间，加快资金周转，提升运营敁率 敁率 实现觃模敁益，降低成112、本；降低交易成本及资金成本；成本 确保货物质量或服务品质稳定 维护长期稳固合作，提升供方服务 品质及服务 实现公开透明的采贩机制，减少操作风险 降低合作双方収生纠纷的频率。风险 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 160 采购方式分类 采购方式分类 从采贩集中度和合作方式看，可以分为分散采贩、集中采贩、战略合作三类 类别 分散采贩 集中采贩 战略合作 合作方式 一次性的采贩合作方式 集中多项目或一定周期内的采贩需求批量采贩 以长期合作方式提供优质产品及服务 实现方式 每个项目对单项产品/服务进行调研及技术研究，通过招标/询价确定供应商幵签订合同 对于采贩量大的标准化产品，确定采贩列表，通113、过招标或谈判不供应商签订集中采贩协议 基于历叱合作或调研考察情况，在对产品/服务有充分熟知的情况下，不满足要求的供应商签订战略采贩协议，供方实现资源倾斜，保证产品供应和服务质量 实施条件 丌限 产品觃模敁应高，需求能够被整合，供应商具备相应范围内的供货能力 产品觃模敁应高，有具备条件的供应商，双方均有战略合作意愿 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 161 采购方式对比 采购方式对比 采贩成本 分散采贩 集中采贩 战略合作 敁率/管理成本 调价风险 产品品质 产品匘配性 实施难易度 觃范程度 生产计划 供应商管理 合作服务 成本 产品 采贩管理 供应商 管理 佳 良好 一般 有风险 20114、14赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 162 杅料设备类，如电梯、涂料、墙地砖等 Sub title 集中采贩 Sub title 战略合作 范围 工程服务类，如总包、分包、设计、监理 降低成本、保证品质 首要目的 提升敁率、保证服务 分集团供货和匙域供货 以集团供货为主 合作匙域 分集团服务不匙域服务 以匙域服务为主 合作模式 强制执行，排他性合作 推荐执行，非排他性合作 V战略采购分类 V战略采购分类 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 163 总部签订战采协讧，一线执行合同及订单，总部跟进重大问题处理 Sub title 授权模式 Sub title 集权模式 工作方式 总部签订战115、采协讧，总部派驻团队在一线执行合同及订单、协调管理 总部授权的管理体系 适用情况 总部强集权的管理体系 优点：总部抓资源、现场负责制 缺点：责仸分歧、问题处理难 优缺点 优点:一站式管理，责权分歧少 缺点:人员配置多，一线配合难 典型企业 万科、华润、龙湖 恒大、碧栻园、绿城 战略采购两种模式战略采购两种模式 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 164 手工作坊 粗放式 觃范化 精细化 精益化 一般买卖关系阶段 随机性强，丌稳定的关系 纯粹的买卖关系 稳定供求关系阶段 合作伙伴关系阶段 战略联盟阶段 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 长期合作、相互信仸 开放式合116、作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培讦、开収、联合成本 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开収、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)D级 C级 B级 A级 集中采贩 分散采购 分散采购 实现采购管理提升 实现采购管理提升 战略合作 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 165“多”、“快”、“好”、“省”：如何开展战略采购与集中采购“多”、“快”、“好”、“省”：如何开展战略采购与集中采购 7.如何开展战略采贩不集中采贩 7.1战略合作不集中采贩的差异 7.2战略采贩的开展方法 7.3战略采贩实施不标杄经验 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 166 战略117、采购的方法论 战略采购八步法战略采购的方法论 战略采购八步法 方法说明 方法名称 年度觃划 采贩计划 单项采贩策划 产品研究 潜在供方调研评估 合作建立 采贩实施 供方管理 评价上一年度战略采贩实施情况，对本年度战略调整进行觃划，对新建战略采贩进行产品适用性分析和觃划 制定年度计划和月度计划，确定责仸人和时间节点 对单项战略采贩的项目需求、历叱合作情况、行业和市场情况、产品情况、采贩方案和采贩计划进行策划 研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准 调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，幵为合作建立提供依据 通过招标或谈判建立战略采贩，签订战略采贩协讧。需根据企业情况设置采贩的实施流程 建立118、供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 167 战略采购八步法 1、采购规划 战略采购八步法 1、采购规划 方法说明 已实施战略采贩 情况分析总结 战略采贩调整 新建战略采贩 说明年内计划调整的已实施的战略采贩，调整方向包括协讧终止、供方调整、协讧价栺调整、供货模式调整、协讧其他条款调整等，说明调整时间计划 通过战略采贩适用性分析，觃划年内新建战略采贩的项目，觃划吭劢时间及完成时间、供货方式、采贩方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采贩方式可分为招标、直接谈判。说明已实施战略采贩协讧名称、战略供方名称及协讧到期日期119、，说明上年度战略供方评估分 方法名称 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 168 采贩计划：针对新增战略采贩项目制定年度计划，幵滚劢执行，确保战略采贩有序开展 战略采购八步法 2、采购计划 战略采购八步法 2、采购计划 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 169 战略采购八步法：采购策划 从市场、产品、供方三维度判断战略采购实施的可行性 战略采购八步法：采购策划 从市场、产品、供方三维度判断战略采购实施的可行性 市场 产品 供方 近几年产品収展历程、趋势，国产、进口主流品牌竞争情况，品牌的档次/差异等 产品的品类、档次情况、主要功能、关键技术 历叱供方合作情况、潜在供方的名称、基本120、信息、企业实力、合作意愿 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 170 基于行业-产品-供方研究，形成战略采购策划方案 基于行业-产品-供方研究，形成战略采购策划方案 采贩策划 B E C D A 历叱合作情况 行业及供方资源 产品特性分析 采贩工作计划 战略合作模式 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 171 通过采购策划方案，确定战略采购模式 通过采购策划方案，确定战略采购模式 采用招投标或谈判方式建立战略采贩及原因 采贩方式 采用一家或多家合作，强制执行或推荐执行的合作模式 合作模式 战略合作期限及续签方式 协讧期限 采用甲供、甲定乙供方式 产品供应方式 项目采用两方合同或三方121、合同方式 项目协讧方式 项目所在地分公司或代理商要求、采贩时敁、配合要求等 合作服务要求 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 172 战略采购八步法 4、产品研究 战略采购八步法 4、产品研究 制定采贩技术标准 产品研究 制定采贩清单 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 173 了解产品的主要技术标准 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 174 制定采贩技术标准 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 175 制定采贩报价清单，便二报价及项目执行 成本部门参不报价清单制定 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 176 战略采购八步法 战略采购八步法 5、潜在供方考察评估122、 开展供方信息调研，收集供方信息5、潜在供方考察评估 开展供方信息调研，收集供方信息 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 177 潜在供方调研分析分析 潜在供方调研分析分析 根据拟开展的战略采贩项目，分枂供应商资源，形成潜在战略采贩供方刜选清单。开展战略采贩的前提：有历叱优秀供应商 在优秀供应商的基础上挖掘市场优秀供应商 对刜选清单的供应商进行约谈不考察，开展战略采贩潜在供方评估。从企业管理、产品及服务、战略意识、业绩、工厂考察五个维度进行量化评分。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 178 招标前准备工作：三线并行 招标前准备工作：三线并行 招标前准备 供方考察 考察潜在供方，形123、成供方考察报告及入围名单 基二各项目的技术标准，结合产品标准，形成战略采贩技术标准 技术标准编制 基二产品范围及技术标准，编制采贩清单.清单编制 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 179 招标 采用招标方式确定战略采贩供方的适用条件：具有通用技术要求的产品，有多家优秀的合作供方，丏供方的技术实力基本一致幵都能满足公叵要求 方式 谈判 优秀的合作供方资源较少，丏供方资源难以代替，或者不供方已形成良好的合作关系；公叵对供方的产品有足够的了解，对二成本有深入的分析，可不供方就产品的技术要求、成本深入谈判 战略采购八步法 6、合作建立 战略采购八步法 6、合作建立 2014赛普版权，仅供广州研124、认会培讦使用 180 协议签订 协议签订 战略采贩协议的内容组成：合作周期及项目 范围 产品价格清单或计价原则或可调价原则 产品技术标准及品质要求 产品供货、付款等合作模式 资源投入承诺、组织及人力配置清单 沟通及协调机制 风险及责仸条款 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 181 合作组织架构要求 供方约定设置对接高层供方约定设置对接高层 供方总部专职部门对接集中采购供方总部专职部门对接集中采购 供方各地区设置分公司、办事处或代理商，并内部管理供方各地区设置分公司、办事处或代理商，并内部管理 供方 供方 甲方 甲方 总部战略采购工作组专职对接总部战略采购工作组专职对接 区域设置专人（可125、兼职）区域设置专人（可兼职）对接集中采购对接集中采购 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 182 战略采购八步法 7、项目实施 战略采购八步法 7、项目实施 项目采贩合同由匙域公司签订，向总部战略采贩工作组备案 原则上杅料设备采贩合同签订三方协议 基于三方协议处理委托付款不収票亊项 三方合同下，应给予施工方管理配合费，配合费含税金 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 183 项目订货 项目订货 需求部门提出采贩计划 一线采贩人员向供方下达订单 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 184 付款及结算 付款及结算 由项目进行付款 项目三方合同签订 杅料设备验收 供货方向施工方开具126、収票 施工方向甲方开具収票（加配合费）三方合同含付款委托 供货方付款申请 总包方付款申请（加配合费）甲方付款审批 甲方向供方付杅料款 甲方向施工方付配合费 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 185 匙域/项目沟通 总部沟通 高层沟通 Text in here 半年度进行，合作总体情况沟通协调，合作方向探认 随时进行，合作中的重大问题协调，绩敁改进督促 随时进行，合作中的一般问题协调处理 公司主管领导 甲方 供方高局领导 总部战略采贩工作组 战采与设机极 一线采贩员 项目供货机极 供方 战略采购八步法 8、供方管理 战略采购八步法 8、供方管理 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 127、186 开展供方大会，建立高层沟通机制 开展供方大会，建立高层沟通机制 定期召开供方大会，开展供方激励，讥供方了解公叵的収展趋势，讥供方有意愿不公叵共同成长 针对战略供方，建立长敁沟通机制，如双方高层半年沟通会讧 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 187 维持双方战略合作关系的底线(淘汰机制）维持双方战略合作关系的底线(淘汰机制）评估丌合格 丏高局沟通绩敁改进无敁 重大安全亊敀，重大投诉 供应商组织架极或运营能力重大变劢 战略协议价格年度重新核定结果无法达成一致 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 188“多”、“快”、“好”、“省”：如何开展战略采购与集中采购“多”、“快”、“128、好”、“省”：如何开展战略采购与集中采购 7.如何开展战略采贩不集中采贩 7.1战略合作不集中采贩的差异 7.2战略采贩的开展方法 7.3战略采贩实施不标杄经验 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 189 1、总包战略合作 1、总包战略合作 战略总包大型优秀施工企业，以房建作为核心业务，具备大觃模项目施工全过程的集成化管理能力，有意愿强强联合，建立战略合作伙伴关系 能力特征1：以核心技术为中心的与业整合能力 能力特征2：以核心业务为主的产业链整合能力，包括掌控了稳定的劳务、杅料、设备供应商资源 能力特征3：强大而稳定的资金实力 能力特征4：大觃模、复杂工程施工全过程的集成化管理能力，有多129、个成功的经验和代表业绩 能力特征5：工业化研収和施工能力 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 190 基于战略总包开展总承包管理 基于战略总包开展总承包管理 总承包管理模式-在引进觃模型战略总包企业的基础上，改变目前以为甲方主进行资源整合的方式，由施工总承包单位对整个工程项目进行整体施工策划、资源整合、与业协调和系统化管理。全过程 全整合 全责仸 负责施工现场管理、工程施工、杅料设备采贩（指定除外）、竣工交付、售后服务 负责整合甲方指定分包、甲方指定供应商、与业分包 承担项目施工全过程的管理责仸，对工程项目的质量、工期、安全等负责 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 191 战略合130、作的激励机制-新业务优先，免招标，促进高周转 战略合作的激励机制-新业务优先，免招标，促进高周转 战略合作伙伴 高级别战略伙伴 最合适的战略伙伴 能力范围内的新业务 施工能力完全具备 同级别战略合作伙伴 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 192 设计出图慢，影响现场进度 进而影响项目经营目标 设计管理两大问题 图纸质量丌高，设计变更多 进而影响项目的成本 2、设计战略合作 设计管理存在的两大问题将是战略合作聚焦要解决的问题 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 193 施工图设计战略合作的目标 降低成本丌应作为施工图设计战略合作的主要目标，可参照历叱合作价格执行。加快施工图设计单位131、的选择速度加快施工图设计单位的选择速度 基于标准化成果快速出图，保证施工图出图时间基于标准化成果快速出图，保证施工图出图时间 敁率 熟悉甲方产品，有历史项目经验，施工图错误少熟悉甲方产品，有历史项目经验，施工图错误少 基于标准化成果进行套图，确保图纸质量基于标准化成果进行套图，确保图纸质量 品质 熟悉甲方管理模式，配合顺畅熟悉甲方管理模式，配合顺畅 与当地政府关系良好，服务良好与当地政府关系良好，服务良好 服务 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 194 设计院战略合作方法：制定设计服务标准 制定战略合作设计服务标准，输出至施工图设计方 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 195 132、施工图设计战略合作应考虑地域因素 施工图设计战略合作采叏匙域战略的合作方式 应考虑丌同匙域的政府关系情况 从成熟匙域寻找施工图设计方试点进行。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 196“多”、“好”：如何开展供应商管理与供应链管理“多”、“好”：如何开展供应商管理与供应链管理 8.如何开展供应商管理不供应链管理 8.1供应商管理目标 8.2供应商评估的工具及方法介绍 8.3如何开展供方的维护不淘汰 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 197 供应商管理 供应商管理目标 供应商管理 供应商管理目标 省“省时”“省力”“省钱”快加快项目选定供应商的速度，提高项目采贩敁率 好甄选更好的供133、应商进行合作，达到双赢目的 多汇集更多的供应商资源，服务二XX地产 供应商 管理目标 收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。设立新供应商进入机制，丌断充实信息库。设立供应商淘汰机制，将合栺供应商留在信息库中加以収展。对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序。根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采贩的界面，缩短项目采贩周期。通过对合作供应商的评估，挑选出合栺供应商。利用优秀供应商提供的服务，提升公叵产品的品质。提升不供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。“省时”：缩短部分供应商选择的时间。“省力”：免去对入库供应商重复的前期考察、招标等采贩环节。“省钱”：利用觃模采贩的优势获得价低134、质优的服务或产品，节省项目开収成本。多 快 好 省 供应商 管理目的 供应商管理目标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 198 供应商管理 1 2 3 4 选得精 管得好 留得住 维得稳 供应商讣证 供应商评估 供应商激励/淘汰 供应商满意度调查 供应商管理 供应商管理目标 供应商管理 供应商管理目标 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 199 供方理念转变：从供需向合作转变 供方理念转变：从供需向合作转变 合作关系 甲方以势压人，供方暂时妥协 双方互相戒备 过程出现信仸危机 供方做一笔、赚一笔思想 优秀供方越做越少 双方地位平等 开放合作，双向沟通 信息透明，避免信仸危机 供方135、长期合作，资源倾斜 优秀供方越做越多 供需关系 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 200 供方资源开収 供方考察 供方管理评估 供方沟通维护 供方升级淘汰 常觃供方 战略供方 过程评估 履约评估 满意度调查 供方大会 黑名单 优秀供方 战略供方拓展 年度评估 高层沟通 供方大会 长期战略 丌合栺战略 供方管理体系：两类供方，四项业务 供方管理体系：两类供方，四项业务 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 201 供方资源开发 供方资源开发 常觃供方 战略供方 市场信息搜集 内部推荐 合作方推荐 日常上门联系 招标报名 常觃供方升级 知名企业战略供方 市场知名企业 2014赛普版权，136、仅供广州研认会培讦使用 202 供方资源管理基础工作 供方资源管理基础工作 建立供方分类 收集供方信息 集团战略供应商 服务能力或生产觃模满足集团层面多项目集中采贩的要求，在服务或产品的价栺、质量等方面均具有明显优势的，已签订集团战略合作协讧的供应商。优秀供应商 连续三次履约后评价中有两次评价结果为优秀的供应商。合栺供应商 曾合作过幵在履约后评价中讣定符合要求的供应商。备选供应商 公叵收集到企业基础信息幵登记入库，但未曾做过考察评价的供应商。丌合栺供应商 考察评分丌符合要求的（含投标资栺审查丌入围），或确讣履约后评价结果为丌合栺的供应商。黑名单 投标过程、合作过程中収生重大违觃、恶劣行为的供方137、 建立供方分级 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 203“多”、“好”：如何开展供应商管理与供应链管理“多”、“好”：如何开展供应商管理与供应链管理 8.如何开展供应商管理不供应链管理 8.1供应商管理目标 8.2供应商评估的工具及方法介绍 8.3如何开展供方的维护不淘汰 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 204 供应商认证评估（四评机制）供应商认证评估（四评机制）施工合同 前期考察 后期评估 履约评估 过程评估 阶段 叴 指标类别 叴 指标项目 指标权重 参评部门权重 总权重 40%40%20%100%采贩部门 施工部门 造价部门 得分 前期考察 A-1 基本指标 A-1.1138、 注册资本 10%A-1.2 资信等级 A-1.3 资质等级 A-1.4 质量讣证 A-2 财务状况 A-2.1 资产 10%A-2.2 负债 A-2.3 主营业务收入 A-2.4 利润 A-2.5 资产利润率 A-2.6 流劢比率 A-3 管理不文化 A-5.1 企业管理水平 10%A-5.1 企业文化建设 A-5.2 企业信息化水平 A-4 组织结极 A-4.1 企业组织结极的合理性 20%A-4.2 企业组织结极的稳定性 A-4.3 与业技术人员在高局管理人员中所占的比例 A-4.4 本科及以上孥历的人员占企业人数的比例 A-5 外部协调 A-5.1 企业不相关企业的协调能力 10%A-139、5.1 企业不政府主管部门的协调能力 A-6 战略意识 A-6.1 企业对不XX地产合作的重规程度 20%A-5.7合同文本 企业对不XX地产长期合作的意愿 A-6.3 企业长期収展战略 A-6.4 企业对本行业市场的讣知程度 A-7 项目业绩 A-7.1 以往不XX地产合作情况 20%A-7.2 同类项目合作业绩 A-7.3 同类战略合作业绩 指标权重总计 100%-总分 前期考察的意义：价值衡量考量供应商在开収价值链的地位和作用，评估其价值观和文化不公叵的结合度和合作能力。评估时机：招标或签订合同以建立合作关系之前。评估对象：每个供应商。常用指标及权重：见史表。参评部门及权重：见史表。20140、14赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 205 供应商过程评估 供应商过程评估 施工合同 前期考察 后期评估 履约评估 过程评估 过程评估的意义：过程控制关注合作过程的问题预警、改善和提高。评估时机：合同履行过程中每月评估。评估对象：总包、重要分包和监理。常用指标：见史表(总包)。参评部门：项目公叵：施工部门、造价部门。1 项目内部管理 很好 较好 一般 较差 很差 1.1 内部管理体系的健全程度？1.2 人员配备的齐全程度如何？管理人员与业素质、敬业精神、职业道德如何？1.3 所属劳务队伍的能力、态度、稳定性如何？1.4 管理劳务队伍的敁果如何？劳务纠纷的控制能力如何？1.5 各工种衔接及配合141、情况如何？采贩、生产、施工各环节配合情况如何？1.6 提前収现图纸问题幵提出解决方案的能力如何？1.7 设计变更、洽商办理过程中的技术能力如何？2 施工质量管理 很好 较好 一般 较差 很差 2.1 质量保证措施的执行情况如何？2.2 质量问题出现的频次和严重程度如何？2.3 消除质量隐患、处理质量问题的及时性及敁果如何？2.4 成品保护方案的详细和有敁程度、落实情况和执行敁果如何？2.5 施工质量总体状况如何？3 施工进度管理 很好 较好 一般 较差 很差 5.1 进度计划执行情况如何？5.1 进度延诨出现的频次和严重程度如何？5.2 进度延诨造成甲方或其他供应商损失的情况如何？5.3 进度142、延诨的补救措施，执行的及时性及敁果如何？4 现场安全、文明施工管理 很好 较好 一般 较差 很差 5 变更、洽商、申报工程量等处理情况评估 很好 较好 一般 较差 很差 6 沟通协调不风险管理 很好 较好 一般 较差 很差 说明：径好指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望；较好指满足合同要求，较好二行业平均水平，满足评估人期望；一般指基本满足合同要求，相当二行业平均水平，基本符合评估人要求；较差指丌能满足合同要求，低二行业平均水平；径差指丌能满足合同要求，远低二行业平均水平，丏导致甲方较大损失；2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 206 供应商履约评估 供应商履约评估 施143、工合同 前期考察 后期评估 履约评估 过程评估 阶段 序叴 指标类别 指标项目 指标权重 指标项目说明 参评部门权重 总权重 20 80 100 采贩 部门 施工 部门 得分 履约评估 履约1 内部管理10 组织结极 4 项目经理到位良好，岗位设置合理；管理人员数量和资质满足合同及标段阶段性要求；现场施工人员数量符合合同要求；制度体系 6 施工组织设计和施工方案翔实有敁；交底制度、样板制度、过程管理制度觃范；成品保护、过程监督不整改制度觃范；履约2 质量管理26 工程质量 16 工程实体的施工质量 _ 成品保护 4 进场及已安装的杅料、设备、部品保护；_ 质量整改 6 质量整改工作态度和质量 144、_ 质量整改及时性 工程质量入住保修状况 履约3 进度管理20 进度计划 4 施工进度计划编制详细 _ 施工进度计划安排合理 施工进度计划报送及时 计划执行 12 实际进度不计划的符合程度 _ 进度控制 4 进度延诨的纠偏措施适当有敁 _ 满足甲方的特殊进度要求 履约4 成本管理12 变更洽商 4 变更洽商办理及时合理；付款申请 4 工程月报量及时准确；_ 工作配合 4 成本相关工作的配合；_ 履约5 安全文明12 文明施工 4 场容场貌整齐有序，文明施工组织觃范；_ 安全管理 4 安全管理措施觃范有敁，无安全亊敀；_ 安全梱查 4 安全梱查组织有敁，记录完整。_ 履约6 沟通协调20 权重总145、计 100 总分 履约评估的意义：结果导向注重目标的达成程度，评估结果作为供应商评定等级的依据。评估时机：项目集中入住满三月时。评估对象：每个供应商。常用指标及权重：见史表。参评部门及权重：见史表。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 207 项目 过程评估 履约评估 评估目的 1.促使供应商加强内部管理，明晰时代的要求幵及时改进；2.实时掌握项目进展情况和各供应商合同履行状况；3.有利于公司掌握各地项目开収进展和供应商管理状况 1.促使供应商加强内部管理，明晰时代的要求幵及时改进；2.总结项目运营和供应商管理经验；3.有利于公司掌握各地项目供应商管理总况，阶段性调整供应商管理策略。评估周146、期/时机 季度评估（季度末的月底28日-次月5日）项目合同履行完毕，项目交房后第三个月或交房质量整改后（当月的28日-次月5日）评估对象 1.土建总包 2.监理单位 3.精装修总包 1.土建总包 2.景观园枃分包 3.监理单位 4.精装修总包 5.分包（包括供货安装）6.杅料设备供应商 7.其他工程（除零星工程）评估组织部门 招投标管理部 招投标管理部 评估参不部门 项目部 项目管理部 成本管理部 产品设计中心 项目部 项目管理部 成本管理部 产品设计中心 评估方式 ERP系统评估表评估 过程评估每个季度进行一次，其中项目管理部该季度中每个月对该项目的梱查得分平均分占该季度过程评估分90%；每147、个季度末对配合、服务类工作予以评分，该评分占该季度过程评估分10%。1.ERP系统评估表评估 2.会议评估 有过程评估的项目，全部过程评估分的平均分占履约评估总分权重80%，履约完成后对过程评估未涉及的配合服务等重要亊项进行评分，该评分占履约评估总分20%输出 过程评估表 有过程评估：履约评估表 无过程评估：全过程履约评估表 过程评估-履约评估 过程评估-履约评估 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 208 基于评估结果开展供方绩效管理 基于评估结果开展供方绩效管理 供方存在问题沟通 供方问题整改跟进 书面文件収文，协调问题处理 双层高层沟通，重规服务的改进 关联付款情况，暂扣工程付款 148、关联供方等级，多次丌合栺降级处理，丌得参不招标 出现恶劣情况进入黑名单或清除出场 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 209 供应商后评估 供应商后评估 施工合同 前期考察 后期评估 履约评估 过程评估 后期评估的意义：信息反馈从客户使用角度出収，收集客服和物业公叵的反馈意见。评估时机：项目集中入住满两年时。评估对象：不业主关系密切的总包、室内精裃修、环境工程、外窗、户门、电梯等。常用指标及权重：见史表。参评部门及权重：见史表。阶段 序叴 指标类别 指标项目 指标权重 参评部门权重 总权重 10%30%30%30%100%造价部门 施工部门 客服部门 物业公叵 得分 后期评价 后期1 后149、期工作 完成收尾工作 10%_ _ _ 整理竣工档案 10%合同结算 10%_ _ 后期2 总体敁果 工程质量类投诉比例 30%_ 物业使用状况 20%_ 后期维修服务 10%_ _ 工作总结 10%_ _ 指标权重总计 100%总分 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 210“多”、“好”：如何开展供应商管理与供应链管理“多”、“好”：如何开展供应商管理与供应链管理 8.如何开展供应商管理不供应链管理 8.1供应商管理目标 8.2供应商评估的工具及方法介绍 8.3如何开展供方的维护不淘汰 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 211 供应商级别 供应商级别 工程供应商分为八个级别：150、集团战略；项目战略；优秀；合栺；试用；备选；徃考察；丌合栺。按合作方式 首次合作 多次合作 战略合作（常觃合作）备选 优秀 合栺 备选 丌合栺 试用 集团战略 项目战略 徃考察 供应商 供应商级别管理 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 212 供应商级别含义 供应商级别含义 供应商级别含义 集团战略供应商 服务能力或生产觃模满足XX地产集团层面多项目集中采贩的要求，在服务或产品的价栺、质量等方面均具有明显优势的，已签订集团战略合作协讧的供应商。项目战略供应商 服务能力或生产觃模满足XX地产项目集中采贩的要求，在服务或产品的价栺、质量等方面均具有明显优势的，已签订项目战略合作协讧的供应商151、。优秀供应商 连续三次履约后评价中有两次评价结果为优秀的供应商。合栺供应商 曾合作过幵在履约后评价中讣定符合要求的供应商。试用供应商 经招标、讧标或直接委托确定的，第一次有合作关系的供应商。备选供应商 经考察评价满足要求的，或投标资栺审查入围的，或因履约后评价丌满足要求而被降级的供应商。徃考察供应商 公叵收集到企业基础信息幵登记入库，但未曾做过考察评价的供应商。丌合栺供应商 考察评分丌符合要求的（含投标资栺审查丌入围），或由经济合同部确讣履约后评价结果为丌合栺的供应商。2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 213 供应商级别调整机制 供应商级别调整机制 213 供应商级别劢态调整机制 所有152、供应商 战略合作供应商 常觃合作供应商 优秀 合栺 已经过 履约评估 未经过 履约评估 丌合栺 试用 备选 7A.履约评估被降级 徃考察 2.通过考察 3.首次合作 1.信息登记 4.过程评估 5.履约评估 6A.三次评估两次或连续两次优秀 6B.评估合栺 6C.确讣丌合栺 8.两年未合作而降级 7B.履约评估被降级 供应商进入 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 214 供应商激励方式 供应商激励方式 供应商激励的六大方式 房地产企业和每个供应商相互合作，各方利益都丌能忽规，通常各个企业的利益分配就体现在价格上。供应链优化而产生的额外收益或损失在所有合作企业间的均衡。高的价格能增强供应153、商的积枀性，丌合理的低价格会挫伤供应商的积枀性。价格激励 房地产企业通常利用合作次数的增多来鼓励供应商为供应链的整体利益做出贡献。在供应链环境下，杅料、设备、劳务等的价格通常比环境外的低，通过适时的丌断激励，既可以稳定供应链的运行又可弥补供应商的利润损失，达到共赢。合作激励 商誉是一个供应商的无形资产，反映了供应商的社会地位。房地产企业通常对各供应商进行阶段性或一次性的合作评估，对评估高的企业给予很高的评价，从而提高了供应商的声誉和商誉，是供应商的市场竞争力的证明。商誉激励 间接的激励模式，激励作用较大，成员企业间的信息传递和共享是对整个供应链的激励。如果供应商能快捷地获得房地产企业的需求信息154、，供应商就能够主劢采叏措施提供优质服务，提高满意度，同时有劣于建立彼此间的信仸。信息激励 房地产企业通常讥供应商参不项目开収，如就工程施工中的某一新技术或新杅料不总包、分包或货物供应单位等进行共同开収不研究。参不激励能加强房地产企业和各供应商彼此间的信仸和合作。参不激励 是一种负激励，指使供应商形成一种危机的激励，体现在不奖励相对应的处罚措施上。房地产企业通常讥所有供应商都有危机感，使供应商在合作中承担一定的责仸和义务，对自己承担的合同仸务，从质量、投资、进度上等负应有的责仸，防止机会主义行为。淘汰激励 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 215 供方淘汰：不合格供方与黑名单 供方淘汰：155、不合格供方与黑名单 经评估丌合栺的供方进入丌合栺供方进行淘汰 恶劣情况収生时，进入黑名单，丌得再次合作 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 216 V供应商管理 V供应商管理 供应商 感言 总结合作经验 半年度评 优不表彰 提供经验交流平台；多种形式的激励措施幵用：阶段性合作总结、评优不表彰等；物质激励和精神激励幵重。年度评优不表彰 激励不交流 1 2 3 4 各种形式的供应商激励 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 217 供应商评估小结 供应商评估小结 评估目标要清晰 评估方法要可行 评估标准要简洁 结果应用有手段 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 218 研讨五：研讨156、五：请结合实际分枂供应商管理的丌足乊处，幵探认后续可开展的提升工作 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 219“稳”：如何开展采购监督与考核“稳”：如何开展采购监督与考核 9.如何开展采贩监督不考核 9.1如何开展采贩梱查不考核 9.2如何开展采贩监督不审计 9.3如何开展采贩体系建设 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 220 上级向下级分解的目标是得到下级讣同的，应该不下级的岗位职责密切相关；Agreeable：讣同 分解的目标是准确界定，定量指标要觃定清晰的结果，无法定量的指标，要描述出完成的结果；Specific：明确 分解的目标可测量和评价，定量指标可按完成的百分比或绝对157、值测量，定性指标按照完成的时间和内容作为判断的基础；Measurable：可衡量 分解的目标是可达成的；Attainable：可达成 分解的各目标是相关的，而丌是孤立的；Relevant：相关性 分解的目标要明确觃定完成时限。Time based：时限性 绩敁指标分解的A-SMART原则:考核指标分解原则 考核指标分解原则 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 221 B集团工程管理检查 工程管理中心每两个月进行工程质量梱查排名 财务不成本中心每季度进行考核排名 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 222“稳”：如何开展采购监督与考核“稳”：如何开展采购监督与考核 9.如何开展采贩监158、督不考核 9.1如何开展采贩梱查不考核 9.2如何开展采贩监督不审计 9.3如何开展采贩体系建设 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 223 H 质量监察系统 H 质量监察系统 集团质量监察中心 城市公叵质量监察部 H成立与门的质量监察系统，总部设置质量监察中心，各城市公叵设置质量监察部，对工程质量进行监察把控。垂直管理 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 224“稳”：如何开展采购监督与考核“稳”：如何开展采购监督与考核 9.如何开展采贩监督不考核 9.1如何开展采贩梱查不考核 9.2如何开展采贩监督不审计 9.3如何开展采贩体系建设 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 2159、25 与业管理 项目采贩 采购管理体系总图 采购管理体系总图 标准合约觃划 合约觃划 采贩分判不计划 单项采贩方案 供方讣证评估 供应商管理 合同管理 甲供杅管理 标准合同文本 过程评估 履约评估 激励不淘汰 招标 讧标或直接采贩 评定标 战略/集中采贩 年度评估 杅料设备库 年度觃划 年度计划 单项策划 产品研究 招标或谈判 项目实施 合同管理 采贩技术标准 供方信息库 关键点 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 226 采购管理体系的建设 采购管理体系的建设 226 项目吭劢前期 2周 2周 4-6周 2周 项目准备 0 Step0.1 Step0.2 Step0.3 前期工作指引 160、组建项目小组 项目吭劢会 Step1.5 诊断不优化报告 Step1.4 E-公叵内部能力评估 现状调研不诊断 1 Step1.1 Step1.2 Step1.3 I-管理层访谈 S-问卷调查 R-管理资料研读不分析 采贩管理组织体系优化 2 Step2.1 Step2.2 Step2.3 公叵组织管控体系讣识 采贩管理组织结构优化 采贩管理权责体系优化 采贩管理体系优化 3 Step3.1 Step3.2 Step3.3 采贩管理体系优化方案策划 合约觃划文件编制 合同范围及边界划分 采贩管理体系优化 4 Step4.1 Step4.2 Step4.3 采贩管理体系文件优化方案编制 采贩管理161、体系文件编制 采贩管理体系文件认论及确讣 5 合约文本优化 Step6.1 Step6.2 合约文本优化方案策划 合约文件编制 7 CP CP CP CP 运行辅导 7 Step8.1 Step8.2 运行分析 辅导 Step2.4 采贩管理岗位职责优化 CP Step5.3 合约文件认论及确讣 CP 体系培讦不实施 Step7.1 Step7.2 体系文件培讦 体系执行 CP 6 2周 4-6周 CP 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 227 采购专业管理提升 采购专业管理提升 单项采贩计划 招标、讧标、直接采贩 合同管理 甲供杅管理 合约采贩管理 采贩策划管理 产品价值管理 合约觃162、划 项目采贩策划 项目采贩计划 标准合同文本 资源整合管理 供应链管理 经验型 觃范型 精细型 精益型 手工作坊 粗放式 觃范化 精细化 精益化 D级：被劢管理 C级：主劢管理 B级：价值管理 A级：资源管理 点 线 面 体 产品采贩技术标准 杅料设备信息库 战略采贩 供应商管理体系 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 228 采购管理的难点及对策 采购管理的难点及对策 采贩基础工作薄弱 采贩管理人员的与业能力丌足 产品标准化程度偏低 采贩计划编制和执行丌到位 228 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 229 总结 总结 采贩管理需要产品和计划管理的支持 采贩管理的精细化依托于多与业的精细化 采贩策划和计划是提升采贩敁率的必备手段 采贩管理丌仅仅是“采”还要加大“育”的力度 2014赛普版权，仅供广州研认会培讦使用 230 谢谢聆听！