1、对标公司管理模式对标公司管理模式 一、万科管理模式一、万科管理模式 3.1 股权架构股权架构 万科属于股权分散的公众上市公司，最大的股东控股比例占 15左右。万科在股份制改造上，先分散股权抗衡大股东“一股独大”，再寻找大股东支持（华润总公司）。企业的所有权和管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作，使企业完全按照市场规律来运营。流通比例高，达到了 85以上，万科管理层一直重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。截至到 2007 年 12 月 31 日前 10 名股东持股情况 截至到 2007 年 12 月 31 日前 10 名股东持股情况 股东总数 872,175 户（A 股 8422、,117 户，B 股 30,058 户）股东名称 股东性质 持股比例持股总数华润股份有限公司 国有股东 14.63%1,005,684,247刘元生 其他 1.20%82,529,697南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.15%78,823,038上海南都伟峰投资管理有限公司 其他 1.09%75,000,000TOYO ASIA SECURITIES LIMITED-A/C CLIENT.外资股东 0.97%66,837,583国信证券有限责任公司 其他 0.86%59,000,000汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.78%53,549,749内藤证券株式会社 外资股东 0.3、68%46,609,444中国人寿保险（集团）公司传统普通保险产品 其他 0.68%46,570,058嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 0.67%45,858,978 万科决策层管理职责表万科决策层管理职责表 职位职位 职责职责 董事长董事长 制定发展战略、决策监督 总经理总经理 重点处理全面工作 副总经理副总经理 在集团有不同的管理分工，同时监管不同区域的工作 职能部门职能部门 对子公司业务口进行指导，基本业务的部门经理即可决策，并抄报集团领导 3.2 组织结构及管理模式组织结构及管理模式 3.2.1 集团组织架构 2006 年随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要4、。万科从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。万科管控结构图 万科管控结构图 万科的管理组织架构是“四大主线管理体系”。四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线 产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。万科在原有的基础上围绕产品线新成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。运营线 运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科5、有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。管理线 管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。监控线 监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。万科各管理线副总职能表万科各管理线副总职能表 职位 职位 姓名 姓名 主管业务 主管业务 党委书记 丁福源 监控线：风险投资、成本控制副总 刘爱明 分管上海区域 副总 丁长峰 分管北京区域 副总 解冻 管理线 副总 张纪文 产品线 副总 莫军 运营线 副总 徐洪舸 分管深圳6、区域 3.2.1 子公司组织架构 万科子公司组织结构图（以天津公司为例）万科子公司组织结构图（以天津公司为例）子公司（天津万科）组织架构：1.设计部和工程部统一由一个副总经理管理 2.各部门针对各项目各项工作有指定负责人员 3.总经理办公室：人事和法务工作归属于总经理办公室 4.营销中心：万客会属营销中心，它面向万科业主和关心万科的社会各界朋友，提供房产顾问和生活助理方面的服务，是联结万科业主和社会各界与万科的纽带和桥梁。3.2.3 关键业务部门说明 企划部 企划部 项目发展管理、项目决策、微观、宏观环境分析、战略规划、战略目标合理分解,战略实施结果的紧密跟踪,聚焦区域的土地储备。行业分析与决7、策支持，负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持 战略规划、经营预算计划与业绩质询，负责战略制定与年度滚动修订负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作。负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实 土地相关的项目发展和管理负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验。对项目运营过程进行分析并提供资讯支持。负责区域公司企划部的协调与管控 产品8、研发部 产品研发部 主管公司产品的研究和创新。万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。万科从建立万科住宅使用标准、万科住宅性能标准等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应工厂化住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的 4 个版本基本成型，已经有超过 12 个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过 60 项。产品品类部 产品品类部 负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。专门研究客户的需求，工作的目标是按照客户的9、需求来确定公司的产品。凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进。项目管理部 项目管理部 有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。市场营销部 市场营销部 市场营销部,区域客户差异性研究,区域市场机会与项目比例关系研究 工程管理部工程管理部 区域战略采购,产品的标准化推广 1.立项评估 2.规划设计建议 3.采购10、管理 4.现场专业监理 5.物业管理中的技术支持 6.工程管理制度 7.新技术研发引进 8.创新研究 规划设计部 规划设计部 区域创新产品的设计,区域标准化研究 1.规划设计专家意见 2.规划设计技术支持 3.规划设计技术研究 4.规划设计培训 5.规划设计售后服务 资金管理中心 资金管理中心 重点区域的资金调配,区域资金规划 1.资本市场以外的融资 2.公司内部资金运作 3.向一线公司输出资金 4.资金运作信息 5.新项目资金评估 6.资金风险预警 3.3 母子公司的管理母子公司的管理 公司构建总部、区域、一线的三级架构体系。在三级架构体系下，总部对区域本部及子公司的授权和职责划分坚持不相容11、职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。人事管理 公司有公司法人事项管理办法等制度，规范公司子公司设立及注销等业务的控制流程。对于超过公司董事会授权范围的子公司设立、公司对外转让股权、子公司解散清算等，除履行公司内审批程序外，还需报公司董事会审议通过后方加以实施；对于公司董事会授权公司管理层进行决策的法人事项则在公司管理层进行决策后，报公司董事会备案。重大投资 公司有 公司新项目发展制度、项目并购工作管理办法、新项目投资额度管理办法、新项目投资指引等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台12、对重大投资进行管理。公司对投资实行区域本部决策、公司总部审批的控制模式。区域子公司的投资项目，除重大战略并购外，其余均由区域本部进行项目初步决策，并经公司相关专业部门联合评审后，报公司投资决策委员会在董事会授权范围内进行审批；公司重大战略并购投资以及非区域子公司的投资项目，经总部相关专业部门联合评审后，则由公司投资决策委员会直接在董事会授权范围内进行决策。项目投资金额超过公司董事会项目投资有关授权的，需在报董事会审议通过后方可实施。销售 公司有销售价格管理作业指引、关于项目开盘认购的操作指引、房地产应收账款管理办法等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、分权审批和过程控制的原则，使用销售系统平台对13、项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。实际业务控制中，所有业务操作均履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。成本 公司有房地产开发企业成本核算指导、目标成本管理实施细则等在内的成本管理制度，使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期14、对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。此外，通过定期的成本清查工作，保障子公司动态成本数据准确性。公司与区域通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。资金 公司有包括资金管理制度、资金业务操作细则等在内的资金管理制度，明确公司资金管理的要求和控制流程，按照公司集中统一管理的原则，通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。公司在总部设立资金管理中心，对总部和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；15、融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。操作过程中，公司资金管理中心通过定期编制年度资金计划和 3 个月滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行考核。采购 公司有包括工程采购管理办法、战略合作实施细则等在内的采购管理制度，规范公司的采购业务操作，推行战略合作、集中采购等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择供16、应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。公司各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。日常经营管理 以年度经营计划的完成作为主线，实行动态监控与管理。子公司定期向总部上报各类经营信息月报，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。二、金地管理模式二、金地管理模式 3.1 股权架构股权架构 金地股权架构图金地股权架构图 股份总数 281141836 前 10 名股东持股情况17、 股东名称 股东性质 持股比例%深圳福田投资发展公司 国有股东 8.94 深圳福田建设股份有限公司 其他 4.22 深圳市中科实业有限公司 其他 3.48 中国工商银行-华安中小盘成长股票型证券投资基金 其他 2.93 中国银行-嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 2.82 中国工商银行-广发策略优选混合型证券投资基金 其他 2.48 中国工商银行-广发大盘成长混合型证券投资基金 其他 2.47 丰和价值证券投资基金 其他 2.15 中国工商银行-南方成分精选股票型证券投资基金 其他 2.11 博时价值增长证券投资基金 其他 1.91 金地集团作为上市公司，截止 2007 年 12 月 31 日18、实际控制人为深圳市福田区国有资产管理委员会，控股股东为深圳市福田投资发展公司，占有金地集团 8.94%的股份。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局并已成功进入武汉、西安、沈阳等市场。深圳市福田福田区国有资产管理委员 （1）金地公司性质 公司是由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市投资管理公司、美国UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发起人，在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组，以发起设立方式，于1996年2月8日设立的股份有限公司。（2）金地主要股东控股公司性质?深圳市福田区国有资产管19、理局，是深圳市福田区区属国有资产的所有者代表。对区属国有资产依法行使出资人的权利。?深圳市投资管理公司，该公司成立于1988年，是深圳市政府最主要的国有资产经营公司之一。经营范围包括企业市属国有资产、财务和产权代表的管理、监督；向市属各类企业参股和周转投资，提供贷款担保；征收国营企业税后利润和资产占用费。?深圳市中科讯实业有限公司，该公司经深圳市工商行政管理局批准于2000 年6 月15 日成立，公司住所为深圳市福田区新洲路金地海景花园A 区裙楼801 号，法定代表人朱江，注册资本10100 万元。该公司由朱江、张晓峰和朱峰共同出资设立。该公司经营范围为兴办实业；国内商业、物资供销业。深圳市福20、田福田区国有资产管理委员100%8.94%深圳市福田福田区国有资产管理委员3.2 组织结构图及管理模式组织结构图及管理模式 3.2.1 总部职能部门设置总部职能部门设置 金地集团总部组织架构图金地集团总部组织架构图 目前金地公司的管理架构为：集团是投资决策中心，区域公司是业务管理中心，城市公司负责项目具体操作。金地集团的组织架构为总裁下设有行政管理部、人力资源部、经营管理部、企业发展部、技术管理部、财务管理部总共六部，而经营管理部、技术管理部由集团总裁张华纲直接管理。3.2.2 总部职能部门分工及职权划分总部职能部门分工及职权划分（1）母公司结构图 结构图可以看出，金地为“战略性集团总部+区域21、公司+地区项目公司”三级管理形态；已经形成北京、上海、深圳三大区域公司和武汉、西安、沈阳三个子公司的“3+3”模式；金地物业管理和置业顾问公司总部均在深圳。集团公司定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心；母子公司权限划分：战略规划：各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。经营指标：地产子公司年度 KPI 指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。投资决策：地产项目投资评价由母公司负责组织。地产开发职能划分：地产开发职能划分：项目开发计划：各子公司的项目22、开发计划必须报母公司审批。土地储备：母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展。对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。可行性论证：各子公司负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。（2）以天津公司为例：1）设计部、营销部和开发部统一由一个副总经理管理 2）总经理助理负责管理营销部 3）金地天津公司隶属于北京公司，由于项目少，在自主权上偏弱，天津地区的对外合作多数要经过北京批准。天津公司组织结构图如下：天津公司组织结构图如下：三、保利管理模式三、保利管理模式 3.1 23、总公司的股权架构现状总公司的股权架构现状 图表 1 2007 年的股权架构 保利南方集团中国保利集团51.03%48.97%99.98%其它及公众股东保利房地产(集团)股份有限公司 图表 2 2007 年前十名股东情况 股东名称(全称)股东名称(全称)股东性质 股东性质 比例(%)比例(%)年末持股总数 年末持股总数 保利南方集团有限公司 保利南方集团有限公司 国有法人 48.97 600,459,044广东华美国际投资集团有限公司 广东华美国际投资集团有限公司 境内非国有法人 8.86 108,685,817张克强 张克强 境内自然人 2.5 30,616,251中国工商银行南方绩优成长股票24、型证券投资基金 中国工商银行南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.79 21,987,652中国工商银行广发策略优选混合型证券投资基金 中国工商银行广发策略优选混合型证券投资基金 其他 1.55 19,066,943中国工商银行广发聚丰股票型证券投资基金 中国工商银行广发聚丰股票型证券投资基金 其他 1.45 17,752,729中国工商银行广发稳健增长证券投资基金 中国工商银行广发稳健增长证券投资基金 其他 1.31 16,039,343中国工商银行汇添富成长焦点股票型证券投资基金 中国工商银行汇添富成长焦点股票型证券投资基金 其他 1.05 12,843,751中国工商银行汇添富均衡增25、长股票型证券投资基金 中国工商银行汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.88 10,779,998交通银行易方达 50 指数证券投资基金 交通银行易方达 50 指数证券投资基金 其他 其他 0.76 9309888.00 从上图和上表可以看出，保利地产由保利南方集团有限公司控股，实际控股人为中国保利集团，中国保利集团是经国务院批准，于 1993 年 2 月组建的国有独资公司。自从 1992 年 9 月注册成立后，公司先后经历了增资、上市、增发等多种股份扩融，公司的控股股东即实际控制人的股权逐渐被稀释，但并没有发生变更，仍然是由保利南方集团有限公司控股，并由中国保利集团实际控制，近几年的股26、权变化如下表 图表 3 保利南方集团公司股份表 时 间 时 间 比 例(%)比 例(%)上市前 上市前 75.06 2006 年末 2006 年末 54.59 2007 年末 2007 年末 48.97 3.2 子公司的股权比例子公司的股权比例 保利地产的子公司和联营公司的股权比例大致见下表，详细见附件 图表 4 子公司的股权架构 保力房地产(集团)股份有限公司保力(北京)房地产开发有限公司上海保力房地产开发有限公司保力(武汉)房地产开发有限公司保力(沈阳)房地产开发有限公司保力(包头)房地产开发有限公司广州富利建筑设计有限公司保力广州物业管理有限公司广州富利建筑安装工程有限公司广州思睿达地地27、产代理有限公司其它 3.3 总部职能部门设置与分工总部职能部门设置与分工 3.3.1 总部的组织结构图总部的组织结构图 图表 5 总部的组织架构 董事会投资委员会内审委员会薪资委员会专业委员会总经理技术总监副总经理董事会秘书总经理办公室人力资源中心投资管理中心工程管理中心成本控制中心技术研发中心品牌管理中心财务管理中心客户服务中心董秘办公室股东大会监事会财务总监助理总经理开发管理中心 3.3.2 主要业务部门的工作职责主要业务部门的工作职责 主要业务部门的职责概述如下：图表 6 各业务部门的工作职责 业务部门 业务部门 工作职责 工作职责 制定公司远景规划和年度投资开发计划以及各项目开发计划 28、公司的投资管理工作 参与新项目的洽谈及组织对项目进行可行性研究 投资管理中心 投资管理中心 各经济事项的审核 收集土地信息，并进行项目前期合同的初步洽谈；负责开发项目各阶段规划报建、专业报建和小区管网报建及缴费；开发管理中心 开发管理中心 负责所有项目验收 项目开发设想的技术可行性进行论证 组织地质勘探的招投标工作 项目图纸设计中的相关技术问题 技术研发中心 技术研发中心 参与工程验收，并进行评估和提交使用后评估报告。组织工程招投标工作 办理各种施工手续 组织各工程项目的施工图纸会审，施工及现场的管理工作 所有基础工程和重要部位进行工程监督和验收 工程管理中心 工程管理中心 组织公司产品在保修29、期内的维修工作 各类各项工程的预算、决算和结算工作 对新合同中有关工程造价及采购设备价格的审核工作 成本控制中心 成本控制中心 进行材料、物品询价、洽谈、采购，以及组织大宗设备采购的招投标工作 公司产品销售策划方案的制定 售楼现场的管理和监控 负责销售数据的统计和分析工作；品牌管理中心 品牌管理中心 负责组织办理、发放房地产权证 3.4 总部与子公司之间的职能分工和协调控制总部与子公司之间的职能分工和协调控制 保利房地产（集团）股份有限公司与子公司之间实行的是两级管理，即由保利房地产（集团）股份有限公司总部对子公司进行直接管理。公司在对各区域公司的管理中，重点加强经营班子配备和考核、投资立项两30、级决策审批，财务的计划管理及统一调配，品牌主张和产品定位。除上述四项外，由子公司全面负责运营。五年的成功运作证明，公司这种管理架构保证了集团决策的高效，各子公司积极性的充分发挥以及全集团管理风险的控制。两者之间具体的协调、分工，见下表。图表 7 权利分工表 类别 类别 集团总部 集团总部 城市公司 城市公司 备注 备注 资金 资金 负责资金的全面协调、调配 各公司相对独立，财务由分公司自己管理，在一定金额范围内有资金使用权。如与集团内部的其它公司拆借，需支付利息。城市公司的账面资金如果大于一定金额即自动流回总部集团，由总部同一调配。土地 土地 最终决策 负责土地项目的初步筛选 招标 招标 监督31、审核各项招标 负责工程施工、设计、设备等方面的招标决策 设计 设计 重要项目设计决策 负责项目设计决策 销售 销售 通过销售公司监督项目销售 负责项目销售 思睿达公司的董事长为控股公司的总经理，有效监控项目销售 物业管理 物业管理 监督各地物业公司 负责本城市区域项目的物业管理 物业管理公司一般由城市开发公司和物业总公司合资成立的。注：控股公司派董事驻各城市公司进行监督，分公司的管理层和核心的专业人员由广州总部人员担任。四、复地管控模式四、复地管控模式 3.1 股权架构股权架构 复地股权架构图复地股权架构图 H股股东复星医药复星高科技大华大众复地41.73%10.57%47.12%0.29%32、0.29%H股股东复星医药复星高科技大华大众复地41.73%10.57%47.12%0.29%0.29%注：大华：大华（集团）有限公司 大众：大众交通（集团）股份有限公司 复星高科技：上海复星高科技（集团）有限公司 复星医药：上海复星医药产业发展有限公司 从股权架构来看，复地股权非常集中，最大股东占股比例高达 57.69%，不过随着复地的股票配送和增发等融资活动，同时复地将回归 A 股，作为最大股东的复星所占股份将会逐渐减少。复地主要股东复星集团控股变化表复地主要股东复星集团控股变化表 时间时间 股份股份 变化原因变化原因 1994 复星集团直接拥有股份 95.0%2000 复星集团直接拥有股33、份 90.0%资本扩充 2001 复星集团直接拥有股份 39.0%，间接拥有股份 32.1%股份转让 2004 复星集团直接拥有股份 26.2%复地上市 复星集团直接拥有股份 24.5%增发 H 股 2005 复星集团直接拥有股份 50.6%收购复地股份 2006 复星集团直接拥有股份 47.1%，间接拥有股份 10.6%增发 H 股 （1）复地公司性质 复地（集团）股份有限公司，2001 年 9 月 27 日在中国注册的股份有限公司。前身复地（集团）有限公司，其形式是一家在中国注册成立的有限责任公司（2）复地主要股东控股公司性质?大华（集团）有限公司，根据中国法律注册成立的有限责任公司，直接34、持有复地注册资本中的 0.29%股权，同时为发起人。?大众交通（集团）股份有限公司，根据中国法律注册成立的股份有限公司，其A股及B股在上海证券交易所上市，直接持有复地注册资本中的 0.29%股权，同时为发起人。?上海复星高科技（集团）有限公司，根据中国法律注册成立的有限责任公司，直接持有复地注册资本中的 47.12%股权，同时为发起人。?上海复星医药产业发展有限公司（前称河南信阳信生制药有限公司），根据中国法律注册成立的有限责任公司，直接持有复地注册资本中的 10.57%股权，为复星集团的成员公司及同时为发起人。（3）复地子公司控股情况 复地子公司控股情况一览表复地子公司控股情况一览表 应占权35、益应占权益 类型类型 公司名称公司名称 成立时间成立时间直接直接 间接间接 合计合计 主要业务主要业务 上海复地新河房地产开发有限公司 2002.6.1287.09%0.91%88.00%物业开发 上海柏斯置业有限公司 2002.11.1470.00%30.00%100.00%物业开发 上海策源房地产经纪有限公司 2004.5.1310.00%90.00%100.00%物业中介 北京柏宏房地产开发有限公司 2000.12.8 100.00%100.00%物业开发 重庆润江置业有限公司 2004.4.1995.00%5.00%100.00%物业开发 上海复地投资管理有限公司 2006.7.21136、00.00%100.00%投资管理 主要附属公司主要附属公司 杭州花园商贸城有限公司 2001.4.27 100.00%100.00%商业零售及实业投资 上海巨峰房地产开发有限公司 2002.6.4 45.00%45.00%物业开发 无锡复地房地产开发有限公司 2004.9.2850.00%50.00%物业开发 上海木申置业发展有限公司 2004.9.1 50.00%50.00%物业开发 上海滕兴置业发展有限公司 2004.9.6 50.00%50.00%物业开发 上海港瑞置业发展有限公司 2004.8.1250.00%50.00%物业开发 上海沪钢置业发展有限公司 2004.8.2450.037、0%50.00%物业开发 共同控制企业共同控制企业 西安建秦房地产开发有限公司 1992.9.22 50.00%50.00%物业开发 上海复鑫房地产开发有限公司 50.00%50.00%物业开发 南京大华投资发展有限公司 50.00%50.00%物业开发 联营公司联营公司 北京玉泉新城房地产开发有限公司 50.00%50.00%物业开发 3.2 组织结构图及管理模式组织结构图及管理模式 3.2.1 总部职能部门设置总部职能部门设置 复地南京分公司组织架构图复地南京分公司组织架构图 集团总部秘书处商用物业总部行政管理中心人力资源部财务资金中心资本市场/投资者关系部客户服务中心法务审计中心运营管理38、中心营销策划中心总师室投资发展中心成本管理中心国际业务部集团总部秘书处商用物业总部行政管理中心人力资源部财务资金中心资本市场/投资者关系部客户服务中心法务审计中心运营管理中心营销策划中心总师室投资发展中心成本管理中心国际业务部 3.2.2 总部职能部门分工及职权划分总部职能部门分工及职权划分（1）复地高管职责 复地高管职责一览表复地高管职责一览表 姓名姓名 职务职务 职责职责 郭广昌郭广昌 复地董事长兼执行董事 范伟范伟 复地执行董事兼总裁 王哲王哲 复地副总裁 负责财务条线 张琳张琳 复地副总裁兼总工程师 曹志东曹志东 复地副总裁 负责行政人事条线 王宁王宁 复地副总裁 负责营销条线 张伟刚39、张伟刚 复地副总裁 负责投资条线 薄伟薄伟 复地副总裁 负责工程技术条线和成本条线 （2）总部与子公司之间职权划分、协调及控制 复地是“条块结合，以块为主”的管理原则，建设以项目总经理执行团队为核心的运营机制，加强以“块”为主的“决策线”和以“条”为主的“参谋线”间的协调配合，加快项目开发进度，实现项目最大效益为目的。其中：其中：?“条”：指职能条线，复地集团目前设有七大职能条线，即：工程技术条线、成本条线、营销条线、投资条线、财务条线、行政人事条线和法务审计条线。?“块”：指业务单位，复地集团目前设立的业务单位为：项目公司、区域/城市公司。?决策线指：项目总经理区域/城市负责人集团总裁。?参40、谋线指：上述七大职能条线。?复地集团业务决策负责人指：决策线的三级负责人。即：项目总经理、区域/城市负责人、集团总裁。职权具体分工：资金方面：资金方面：财务方面采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权相对较小。研发拓展方面：研发拓展方面：总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权。区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。产品设计方面：产品设计方面：尽管设计院选择、方案确定等职41、责将下放，但是总部要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核，参与重大项目方案设计。工程管理方面：工程管理方面：总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之42、间在计划环节就做到统一。过程管理方面：过程管理方面：总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算设计阶段的成本概算和预算施工阶段的成本动态控制竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：(1)单项成本超目标范围超出目标成本 5%或单项总额超出目标成本 5 万；(2)总体超出目标成本 5%或总体总额超出目标成本 50 万。销售方面：销售方面：操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证复地现金流达到目标的角度43、出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。复地主要通过专注于销售及营销工作的子公司发售旗下的房地产项目，并设立销售管理部门，以监督、管理及协调子公司的工作。复地南京分公司组织架构图复地南京分公司组织架构图 南京公司总经理室办公室工程部成本部设计部投资部前期部营销部客服部南京公司总经理室办公室工程部成本部设计部投资部前期部营销部客服部 五、世茂管控模式五、世茂管控模式 3.1 股权架构股权架构 世茂房地产股权结构图 世茂房地产股权结构图 3.2 组织结构及管理模式组织结构及管理模式 世茂房地产管控结构图 世茂房地产管控结构图 世茂房地产组织结构图 44、世茂房地产组织结构图 世茂房地产采用扁平的管理架构，使得管理团队能迅速作出决定并能有效地执行，从而有效的管理项目，缩短项目发展时间。公司为每个项目公司成立七个功能部门，包括工程、合约、开发规划、建筑设计、销售、财务和营运。项目公司的各功能部门经理直接向项目总监报告，但合约经理和营运经理还由他们各自的功能总监督导，财务经理还由首席财务官督导。除了项目总监向工程总监报告外，各总监和首席财务官会直接向行政及管理委员会报告。世茂房地产采用总部集权的管理方式，公司设有规划与发展管理委员会、工程与竞价投标管理委员会与品牌管理委员会等。公司重大投资决策等都要通过委员会的审核裁定。规划与发展管理委员会负责进行45、市场研究及分析，监测中国各个城市的宏观和社会经济变动和发展模式。委员会也在不断进行市场和设计调查的同时，积极地物色和评估有潜质的地盘发展新项目。按照内部预定的标准来评估项目；当决定购入土地时，委员会须编制可行性研究报告提交董事会批核。工程与竞价投标管理委员会负责监督各个项目的进展，监察质量监控，采购建材及订立工程合约，管理项目风险，协调一切项目的资源和解决项目产生的重要问题。此外，该委员会负责安排或监察各主要承包商参与的招标过程（价值超过人民币 5 百万元的招标）或价值相约的商业招标。该委员会也管理招标结果的确认。品牌管理委员会负责公司整体的品牌设计和推广、售后服务，并根据客户的预期监督项目质46、素。六、中海管理模式六、中海管理模式 股权架构（1）中国海外发展有限公司股权结构 中海中海 2007 年股权架构图年股权架构图 排名 股东名称 国家或地区 所持股份数目 占已发行股本百分率#1 中国建筑工程总公司*中国 4014012182 51.83%2 Janus Capital Management LLC 美国 198977066 2.56%3 JF Asset Management Ltd.香港 162665079 2.10%4 Baring Asset Management Ltd.香港 137241750 1.77%5 Halbis Capital Management Ltd.47、香港 129070790 1.67%6 Standard Life Investment Ltd.英国 79284000 1.02%7 Fidelity Investments Management Ltd.香港 50434326 0.65%8 Threadneedle Asset Management Ltd.英国 46864993 0.61%9 Pictet Asset Management Ltd.英国 39201953 0.51%10 APG Investments 荷兰 38507043 0.50%合计 4896259182 63.21%2007 年末中国海外发展有限公司第一大股东为48、中国建筑工程总公司，控股 51.83%。3.2.1 总部职能部门设置总部职能部门设置 1、总部职能部门架构 中海总部职能部门架构图中海总部职能部门架构图 中海总部下设人力资源部、行政公关部、战略发展部、财务资金部等 6 个部门。每个部门均有副总裁专门负责。同时中海内地地产、港澳地产和基建分部门管理，主要负责人均为副总裁级别或以上。2、母子公司结构 中海根据业务种类和区域不同划分为实业公司、地产股份公司和专控内地的实业公司，第二级为区域、城市公司，第三级为项目公司；中海物业、物流、华艺设计公司、中国海外建筑（深圳）工程公司都交由股份公司管理。其中的子公司业务如下：中海地产股份有限公司：负责中国香港及内地的地产开发业务；中海物业（深圳）公司：负责深圳区域内的物业管理业务及对外承建业务；中国海外建筑（深圳）工程公司：负责深圳区域内项目的建筑及对外承建业务；华艺设计顾问有限公司：负责地产公司所开发各类项目的工程设计业务及对外承建业务；