1、万科金地企业管理模式万科金地企业管理模式赛普管理咨询有限公司赛普管理咨询有限公司2自我介绍：自我介绍：经验：经验：12年管理咨询经验年管理咨询经验项目：项目：组织管控流程管理人力资源管理绩效管理组织管控流程管理人力资源管理绩效管理咨询的典型客户：咨询的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训多家国内外知名企业提供咨询和培训IBM SIEMENS（西门子）（西门子）PHILIPS（飞利浦）（飞利浦）SANYO（日三洋）联想（日三洋）联想/美的美的/格力格力/平安保险平安保险30多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津2、/成都）金地集团（总部成都）金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京）深圳鹏基集团深圳中航地产南京银城地产北京海天地产西安高新地产西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司北京）深圳鹏基集团深圳中航地产南京银城地产北京海天地产西安高新地产西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司赛普管理咨询 总经理江跃宗江跃宗管理博士3房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理4房地产企业的管理房地产企业的管理3、目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功万科万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的顺驰如何衡量成功卓越组织的3P5万科万科PK顺驰，谁是更成功的企业？顺驰，谁是更成功的企业？顺驰顺驰目标：行业的领导者销售回款：目标：行业的领导者销售回款：2002：13亿亿 2003：34亿亿 2004：95亿亿2005：80亿利润数据不全进入亿利润数据不全进入11个城市个城市万科万科目标：行业的领跑者销售回款：目标：行业的领跑者销售回款：1984：5800万万2004：76.7亿亿2005：100亿亿从从1991年到年到2004年，万科经营收入的复合增长率达到年，万科经营收入的复合增长率达到25%4、，利润的复合增长率达到，利润的复合增长率达到31%连续连续12年盈利进入年盈利进入22个城市个城市万科地产万科地产15年到达年到达100亿顺亿顺驰驰 4年到达年到达80亿亿6顺驰的转变从追求利润到持续发展能力顺驰的转变从追求利润到持续发展能力汪浩汪浩(顺驰 董事长顺驰 董事长):利润将是唯一的考核目标利润将是唯一的考核目标(2005/3季度总结会议季度总结会议)从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的5、薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，06年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标利润来完成。利润来完成。（2005/8）“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”一个组织的成功不6、能是单元化的成功一个组织的成功不能是单元化的成功,收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准7房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功万科万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的顺驰如何衡量成功卓越组织的3P8万科的成功衡量万科的成功衡量-以以BSC建立组织的绩效衡量体系建立组织的绩效衡量体系万科在中国最先采用平衡记分卡(万科在中国最先采用平衡记分卡(BSC-Balanced Score Card):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累7、了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景和策略飞行高度8、飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量9平衡计分卡四个方面的因果关系平衡计分卡四个方面的因果关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的运营活动高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高收入/高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面10万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面-稳健的财务指标稳健的财务指标-系统的运营管理体系系统的运营管理体系-相关主体的和谐共赢相关主体的和谐共赢9、万科的持续成功万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)系统的运营管理体系(制度和流程)相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)11万科的衡量指标万科的衡量指标项目成果示意项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核专门的部门进行跟踪和考核12万科是如何做的万科是如何做的-追求成功追求成功?核心价值观：创造健康丰盛的人生 核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本人才是万科的资本“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”10、持续的增长和领跑持续的增长和领跑摘自万科2004年职员手册13核心价值观与成功标准的对应核心价值观与成功标准的对应14万科是如何做的万科是如何做的?衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法做法-组织上组织上:每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心每个公司都成立11、有客户服务中心或客户关系中心,充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上:顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标:权重占权重占20%行动上行动上:每年的每年的16家公司城市客户满意调查家公司城市客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中一份由世界著名中立调查机构调查12、报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。表示愿意向亲友推荐万科。关注客户:客户永远是我们的伙伴关注客户:客户永远是我们的伙伴15万科是如何追求做的万科是如何追求做的?关注人才-人才是万科之本关注人才-人才是万科之本尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力13、资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才职业经理团队是14、万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工15、认同度达到90以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才16万科是如何追求成功的万科是如何追求成功的?规范化运作-“阳光照亮的体制”规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化专业化+规范化规范化+透明度透明度=万科化（万科化（BSC体现）体现）郁亮郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上16、有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的17、请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶，很大程度上也是规范的结晶”。组织上。组织上:相对集权的管控体系 集团的项目管理部 各公司的总办运营管理岗负责流程管理体系体系上相对集权的管控体系 集团的项目管理部 各公司的总办运营管理岗负责流程管理体系体系上:集团的管理制度 集成管理体系各公司的流程管理体系集团的管理制度 集成管理体系各公司的流程管理体系(20主流程主流程60-80个关键子流程个关键子流程)行动上行动上:集团对各公司进行绩效考核信息管理系统18、集团对各公司进行绩效考核信息管理系统(报告的体系报告的体系)各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对相对一一致的管理和操作方法致的管理和操作方法17从规范到文化的形成从规范到文化的形成万科的一份录用通知函18从规范到文化的形成从规范到文化的形成万科的入职引导人辅导清单19房地产管理发展的房地产管理发展的5个典型阶段个典型阶段创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程优化流程优化流程206020019、80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段房地产企业管理水平没有达到规范化阶段90房地产企业没有实现有效的绩效管理房地产企业没有实现有效的绩效管理管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉和个人经验企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？20组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路化是实现精益化管理的必由之路创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程优化流程优化流程2060200通过流程管理才20、能实现：有责 有序 有效 高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）21规范化、精细化与精益化规范化、精细化与精益化规范化：做事的基本方式规范化：做事的基本方式精细化：如何做事精细化：如何做事精益化：如何高效率地做事精益化：如何高效率地做事22只有管理的精细化才能实现产品的精细化只有管理的精细化才能实现产品的精细化万科等房地产企业已经逐步进入精细化管理阶段万科等房地产企业已经逐步进入21、精细化管理阶段1）管理系统的精细化管理系统的精细化2）标准的精细化）标准的精细化某公司的标准范例某公司的标准范例23运作过程的精细化运作过程的精细化2425房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功万科万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的顺驰如何衡量成功卓越组织的3P263P-人 流程 产品是组织运营的最基本要素人 流程 产品是组织运营的最基本要素卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场影响力市场影响力发展阶段发展阶段创业期：产品、人成长期：流程、人22、成熟期：产品、人衰退期衰退期流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品运营的三要素运营的三要素3P27人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否能够实现卓越的人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否能够实现卓越的重要标准重要标准人人流程流程组织目标组织目标组织目标组织目标人力资源人力资源战略战略产品产品3P-人人(People)-流程流程(Process)-产品产品(Product)人人/流程流程/产品简称产品简称3P是组织运营的最基本的三要素是组织运营的最基本的三要素28一个卓越的组织管理应该是：一个卓越的组织管理应该是：关于组织、流程与绩效：关于组织、流程与23、绩效：靠系统而不是靠经验靠系统而不是靠经验-P 靠团队而不是靠个人靠团队而不是靠个人-P 靠激励而不是靠良知靠激励而不是靠良知-P 29完善的组织管控模式、系统的运作流程及有效的绩效激励体系是房地产企业取得成功的基础完善的组织管控模式、系统的运作流程及有效的绩效激励体系是房地产企业取得成功的基础组织管控组织管控流程体系流程体系系统竞争力系统竞争力系统竞争力系统竞争力人力资源人力资源绩效体系绩效体系组织管控组织管控(P）明确权责划分在风险有效控制的前提下，实现房地产开发价值最大化绩效体系（绩效体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标流程体系（流程体系（P）确保组织有序运作，实现组织管理的24、一致性和持续性管理的三要素管理的三要素3P(People Process Performance)30通常提升组织管理绩效的最关键的内容包括：基于战略的组织管控、流程与绩效管理通常提升组织管理绩效的最关键的内容包括：基于战略的组织管控、流程与绩效管理战略与规划战略与规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源 基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管理体系IT组织绩效 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程组织目标组织结构 管控模式 建立有效的人力资源与绩效管理体系流程绩效流程管理体系流程管理体系项目评估员工绩效 人力资源与绩效管理体系基25、于流程又作用于流程11223344组织管控流程绩效项目策划设计开发采购管理工程施工。营销管理客户关系。31一个优秀的企业追求的管理目标是实现有责、有序、有效一个优秀的企业追求的管理目标是实现有责、有序、有效高效的运作实现组织的持续发展高效的运作实现组织的持续发展组织管理的追求目标组织管理的追求目标组织管理的追求目标组织管理的追求目标项目论证项目论证产品策划产品策划设计设计施工施工营销营销有序：建立秩序明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口有序：建立秩序明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口有效：达成目标明确组织战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动有效：达成目标明确组织26、战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动有责：明确职责明确组织结构和职能，建立权责体系明确流程和岗位职责有责：明确职责明确组织结构和职能，建立权责体系明确流程和岗位职责高效：高效运作通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作高效：高效运作通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作方法方法方法方法结果结果过程过程32优秀的房地产企业在做些什么？优秀的房地产企业在做些什么？产品产品客户研究（客户需求分析、客户细分）产品创新（产品研究、产品标准化）客户研究（客户需求分析、客户细分）产品创新（产品研究、产品标准化）流程流程精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）精细化（产品精细27、化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）人人人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习学习选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习33支付能力生命周期支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高低中高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家28、庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族万科的标杆企业万科的标杆企业-Pulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力支付能力34美国房地产知名企业美国房地产知名企业pulte homes万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：普尔特专注于住宅业务，持续普尔特专注于住宅业务，持续53年保持赢利年保持赢利在业务横跨美国在业务横跨美国27个州、个州、44个市场的情况下个市场的情况下实施跨区域经营实施跨区域经营,2004收入收入29、115亿美元亿美元在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍，近十年来增长率达到行业的两倍在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到推荐购买的比例达到47%2004年新交付房屋年新交付房屋4万套，均价万套，均价24.1万万第一家获得美国住宅房屋质量第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖金奖从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题35美国房地产知名企业美国房地产知名企业pul30、te homes 目标：目标：20年内从市场份额年内从市场份额3.2%增长到增长到20%方法方法:运营方式的变化运营方式的变化减少房屋的样式减少房屋的样式(过去过去18个月个月2200较少到较少到1250到到2006再减少再减少50%)减化房屋的建造过程减化房屋的建造过程,提高运营效率提高运营效率(推进价值工程推进价值工程VE,针对不同客户群的产品标准化针对不同客户群的产品标准化)流程化生产流程化生产36美国房地产知名企业美国房地产知名企业pulte homes 独特的独特的7步客户服务程序步客户服务程序(创始人比尔创始人比尔-普尔特创立普尔特创立)1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,31、说明建造过程1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修7:11个月后后续跟踪服务,对32、属于一年保修期的问题进行维修37房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理38房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式常见的三种管控模式39为什么要进行手术？产品差异大利润低为什么要进行手术？产品差异大利润低顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：(2005/8/133、7)“我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格都是一样的，但后来你发现顺驰中国这个产品在不同的城市里，第一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格都是一样的，但后来你发现顺驰34、中国这个产品在不同的城市里，第一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。顺驰中国的产品有的做得很好有的做得很差。顺驰中国的产品有的做得很好有的做得很差。”40为什么产品差异大？充分授权项目总经理决定为什么产品差异大？充分授权项目总经理决定项目水平项目水平“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。35、顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。“我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一定“我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。这个问题其实背后是一个授权的问题，是一个管理的问题。”这个问题其实背后是一个授权的问题，36、是一个管理的问题。”“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。37、“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”41为什么充分授权？基于规模增长的战略为什么充分授权？基于规模增长的战略规模增长的战略高效率充分授权金字塔组织架构战略组织管控模式组织结构规模增长的战略高效率充分授权金字塔组织架构战略组织管控模式组织结构42如何调整？过度授权到重新授权如何调整？过度授权到重新授权“我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？38、并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。”“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、39、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”“这个变化会是一个持续的过程，架构调整以后，是新的职能部门定位、职能划分和流程问题，流程界定得清楚效率才能高，然后是评价考核、薪酬、激励制度的制定。最后会有一个人员的调整和优化。这个变化会是一个持续的过程，架构调整以后，是新的职能部门定位、职能划分和流程问题，流程界定得清楚效率才能高，然后是评价考核、薪酬、激励制度的制定。最后会有一个人员的调整和优化。”建立体系的竞争力建立体系的竞争力顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：(2005/8/17)43万科的发展战略持续稳健发展万科的发展战略持续稳健发展“对于40、一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。万科集团总经理：郁亮万科集团总经理：郁亮44管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以41、管理控制系统为管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制管理控制制度制度管 控 模 式管 控 模 式企业战略企业战略组织结构组织结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式管理支持管理支持管控模式的核心是什么管控模式的核心是什么?45管控模式选择管控的目的是什么？管控模式选择管控的目的是什么？实现公司的规范化运作？实现公司的规范化运作？管理控制42、公司风险？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？管理控制公司的绩效？46集团管控集团管控(母子公司母子公司)的三种模式与的三种模式与3P财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属公司的关系集团与下属公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权集权分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一公司43、整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略 产品实现过程监控人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作为主 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PP PP P P47目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式常见的三种管控模44、式-房地产价值链管控模式房地产价值链管控模式48基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的45、控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标关注指标A C R关注指标46、关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 49管控的第四种模式价值链管理型管控的第四种模式价值链管理型集团与下属公司的关系集团与下属公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式集权集权总部针对动态设置业务管理部门管理价值链关键点 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公司基于价值链的统一 平衡业务发展水平 各子公司经营行为的统一公司整体协调成长 对行业成功因素集中管理战略、财务控制基于价值链运营关键环节控制核心竞争力的保持人力资源 财务控制战略 产品实现过程操作监控 人力资源 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人47、/财/物(头尾中间)价值链管控型价值链管控型操作管控型操作管控型50价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：48、基于能力平衡价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段监控段支持服务段决策段监控段支持服务段管控深度集团定位管控深度集团定位51价值链管控的重点价值链管控的重点项目论证项目策划项目论证项目策划设计管理设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 价值链关键点价值链关键点决策段决策段监控段监控段支持服务段支持服务段集团定位集团定位主要管控主要管控项目论证项目论证项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目发展小组组织项目现场调研项目现场调研项49、目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R项目策划项目策划产品建议书的内容产品建议书的内容市场客户产品定位技术分析方法市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）设计管理设计管理产品工程标准制定产品工程标准制定设计标准（深度）的指定设计标准（深度）的指定设计阶段的论证决策（概念方案）设计阶段的论证决策（概念方案）52价值链管控的重点价值链管控的重点项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 价值链关键点价值链关键点决策段决策段监控段监控段支持服务段支持服务段集团定位集团定位主要50、管控主要管控关注指标关注指标A C R采购管理采购管理战略采购供应商确定战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）战略采购的价格确定（必要时）重大招标采购的备案和监控（监控）重大招标采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程安全监控工程安全监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）53价值链管控的重点价值链管控的重点项目论证项51、目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 价值链关键点价值链关键点决策段决策段监控段监控段支持服务段支持服务段集团定位集团定位主要管控主要管控关注指标关注指标A C R营销管理营销管理营销技术支持营销技术支持营销策划方案的备案营销策划方案的备案营销价格的听证营销价格的听证客户关系管理客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户满意调查分析客户投诉监控客户投诉监控54通常相关产业集团总部定位为六大中心通常相关产业集团总部定位为六大中心集团总部集团总部职能定位职能定位投资管理中心投资管理中心运营管理52、中心运营管理中心财务管理中心财务管理中心人才管理中心人才管理中心品牌管理中心品牌管理中心战略管理中心战略管理中心集团上市融资 战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划王石对万科的四大贡献六大中心的可变职能是什么？六大中心的可变职53、能是什么？55目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式常见的三种管控模式-房地产价值链管控模式房地产组织管理及项目管理模式房地产价值链管控模式房地产组织管理及项目管理模式56集团对房地产管理主要有四类组织结构形式集团对房地产管理主要有四类组织结构形式 集团直接管理城市公司，往往城市公司有多项目运作，城市公司既是生产中心也是利润中心集团直接管理项目公司，多从事单一项目运作（但规模或影响较大）按照企业所经营的产品或客户（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部 拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经54、营、独立核算的部门城市公司制城市公司制项目公司制项目公司制事业部制事业部制 设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司管理下属城市公司区域中心制区域中心制类型类型特点特点适应范围适应范围代表性企业代表性企业跨区域大规模跨区域中规模，区域内多项目 本区域或跨区域项目数量少 不相关的多产业万科 原顺驰 万科 顺驰富力 合生 鹏基 中航地产 长城集团 万通 绿地57组织对项目管理的三种模式组织对项目管理的三种模式项目公司开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企55、业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营56、或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意58项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式-万科金地的弱矩阵模式万科金地的弱矩阵模式类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权57、之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件多项目 良好的团队意识 项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型 项目公司成为开发工作的全权负责主体 少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 提高运作效率类 型类 型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 通常项目经理更多的履行现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件58、实施条件强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体 专业团队优势弱项目部缺点缺点 发挥专业优势 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部59目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式常见的三种管控模式-房地产价值链管控模式房地产价值链管控模式-房地产组织管理及项目管理模式房地产组织管理及项目管理模式-万科金地的组织管控介绍万科金地的组织管控介绍60万科现已经进入万科现59、已经进入22个城市，从个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司三级组织结构形成集团总部、区域管理中心和城市公司三级组织结构长三角区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城珠三角区域管理中心17英里万科城第五园深圳环渤海区域管理中心沈阳长春金色家园城市花园四季花城北京成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸金色家园西山庭院东丽湖金色家园东莞万科集团万科集团地区公司地区公司开发项目开发项目区域中心区域中心61万科管控模式的选择万科管控模式的选择万科最近60、正根据各一线公司的专业及管理能力采用不同的授权程度，将一些权限逐步下放到区域公司，总体来说已经从操作管控型转变为价值链管控，并逐步向战略管控过渡，总部未来的定位为战略和服务总部万科最近正根据各一线公司的专业及管理能力采用不同的授权程度，将一些权限逐步下放到区域公司，总体来说已经从操作管控型转变为价值链管控，并逐步向战略管控过渡，总部未来的定位为战略和服务总部万科最近正根据各一线公司的专业及管理能万科最近正根据各一线公司的专业及管理能力采用不同的授权程度，将一些权限力采用不同的授权程度，将一些权限逐步下放到区域公司，总体来说已经从逐步下放到区域公司，总体来说已经从操作管控型转变为价值链管控，并逐61、步向操作管控型转变为价值链管控，并逐步向战略管控过渡，总部未来的定位为战略和服务总部战略管控过渡，总部未来的定位为战略和服务总部管控模式管控模式财务管控财务管控战略管控战略管控价值链管控价值链管控操作管控操作管控组织战略组织战略快速扩张快速扩张稳健成长稳健成长多元多元化化专专业业化化产品产品弱相关弱相关强相关强相关规模大规模大规模小规模小区域外区域外区域内区域内能力能力成熟期成熟期起步期起步期核核心能力强心能力强能能力弱力弱分权分权集权集权62万科总部与下属公司的权责划分万科总部与下属公司的权责划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程62、管理资金支持物业管理万科总部万科总部区域、城市公司决策阶段策划设计销售阶段区域、城市公司决策阶段策划设计销售阶段?进行前期土地信息收集（城市地图）?组织可行性研究?产品初步定位?制定土地投资规划?统一项目可行性研究过程?组成决策小组进行项目投资决策?融资，集团集中的资金管理?进行规划设计基础研究?统一设计深度和设计标准?对设计规划方案等进行论证施工阶段施工阶段?组织施工?进行进度控制、质量控制和成本控制(包括对城市公司)?实施招标与直接采购?制定销售价格及政策?营销方案制定和组织实施?组织销售，完成销售任务人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持?本地人才的招聘工作?执行薪酬制度和培训计63、划?绩效考核的执行?核心员工的任免，考核（总监以上、财务、总办）?薪酬制度的制定和推行?培训体系的制定?绩效体系制定?员工满意评估?成立项目筹备组推动的策划?产品建议书编制?产品组织规划设计工作?进行地区公司经营计划管理?项目目标成本、进度、质量监控?建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）?提供材料采购平台（a-housing）?客户细分市场研究?营销方案的确定或备案?完善物业管理流程和体系63万科基于价值链的设计运作过程各阶段的管控和服务重点万科基于价值链的设计运作过程各阶段的管控和服务重点招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程64、管理物业管理资金支持万科总部万科总部区域中心公司决策阶段区域中心公司决策阶段?进行前期投资信息收集?负责与合作伙伴初步沟通和谈判?使用资金需总部严格审批?制定土地投资规划?统一项目可行性研究过程?组成决策小组进行项目投资决策?融资，集团集中的资金管理策划阶段施工阶段销售阶段策划阶段施工阶段销售阶段?组织施工?进行进度控制、质量控制和成本控制(包括对城市公司)?实施招标采购?进行规划设计基础研究?统一设计深度和设计标准?对设计规划方案等进行论证?制定销售价格及政策?营销方案制定和组织实施?组织销售，完成销售任务人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持?配合当地人才的招聘工作?执行薪酬制度和65、培训计划?绩效考核的执行?核心员工的任免，考核?薪酬制度的制定和推行?培训体系的制定?绩效体系制定?员工满意评估?成立项目筹备组推动的策划?开展规划设计工作?对城市公司进行设计论证?进行地区公司经营计划监控?对工程质量及目标成本和动态进行监控?确定战略合作伙伴（建筑商、材料供应商等）组织战略采购?组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价?完善物业管理流程和制度运作过程运作过程64万科集团组织结构（调整前）万科集团组织结构（调整前）万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部资金管理中心工程管理部物业管理部审计法务部65万科集团组织结构（调整后）万66、科集团组织结构（调整后）万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部创新研究部产品品类部项目管理部物业管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部66部门主要职能部门主要职能创新研究部：产品研究和创新，标准化运作创新研究部：产品研究和创新，标准化运作万科住宅使用标准万科住宅使用标准万科住宅性能标准万科住宅性能标准已经有已经有4个版本的标准住宅个版本的标准住宅超过超过12个部品实现工厂化生产装配个部品实现工厂化生产装配产品品类部：产品品类部：研究客户需求研究客户需求按照客户需求确定公司产品按照客户需求确定公司产品从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客67、户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为11个类型。个类型。67部门主要职能部门主要职能项目管理部项目管理部收集各分公司计划和项目产品线信息收集各分公司计划和项目产品线信息制定发布监控产品线的项目管理制度制定发布监控产品线的项目管理制度负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策组织项目工程质量检查和评价组织项目工程质量68、检查和评价规划设计工程进度营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策68部门主要职能部门主要职能采购部采购部战略采购战略采购战略供应商选择战略供应商选择资金管理中心资金管理中心对外负责集团间接融资对外负责集团间接融资对内负责项目资金管理与监控对内负责项目资金管理与监控提高资本运营效率提高资本运营效率风险管控部风险管控部风险控制风险控制与产品法客户相关的法务与产品法客户相关的法务财务管理部财务管理部-财务税务管理财务税务管理-目标成本管理目标成本管理调整后的安排调整后的安排:成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力集团作为战略总部基于价69、值链管理集团作为战略总部基于价值链管理69万科通过强大的信息管理体系对下属一线公司进行监控万科通过强大的信息管理体系对下属一线公司进行监控通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作,每月将近每月将近30份信息需要及时上报集团份信息需要及时上报集团信息管理规范信息管理规范70万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式没有采用项目管理模式项目经理部总经理土建专业经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理设备专业经理水暖专业工程70、师电气专业工程师市政专业经理园林专业工程师市政专业工程师项目成本专业经理资料管理员项目成本专业工程师行政管理员成本管理部经理土建专业工程师项目部主要以工程管理为主项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责对进度质量安全及部分成本目标负责71万科某区域公司组织结构万科某区域公司组织结构强调设计过程前期的介入和管理强调设计过程前期的介入和管理72万科某城市公司按照运营万科某城市公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理产品与管理线进行管理与集团对接管理每个城市公司都强调成本管理过程设立成本管理部每个城市公司都强调成本管理过程设立成本管理部,与总部财务部对接与总部财务部对接7371、各公司的基本结构类似但可以根据组织的现状能力有各公司的基本结构类似但可以根据组织的现状能力有针对性地设计部门及岗位的职能针对性地设计部门及岗位的职能金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程总监工程管理部如总办与人力资源管理职能如总办与人力资源管理职能,采购与工程管理职能采购与工程管理职能针对工程质量管理的岗位设计针对工程质量管理的岗位设计74组织结构根据组织的发展阶段进行设置组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段初始阶段总经理办公室财72、务管理部设计部工程管理部销售部第一负责人初级阶段初级阶段:尚未开展实际运作阶段尚未开展实际运作阶段,前期准备阶段前期准备阶段设立设立5个部门个部门,采用比较精简的结构采用比较精简的结构总办含总办含:HR 行政 信息 公关行政 信息 公关财务财务:会计核算、资债管理，工程预算、成本控制会计核算、资债管理，工程预算、成本控制工程工程:准备工作前期准备工作 报批报建准备工作前期准备工作 报批报建设计设计:总部进行总部进行,前期准备前期准备销售销售:品牌推广品牌推广初始阶段初始阶段-第一阶段第一阶段75新项目对人员的配置要求新项目对人员的配置要求分公司第一负责人分公司第一负责人:集团高层及人力资源部门73、确定集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理总办主任及财务经理:集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定总办主任及财务经理必须在总部工作总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流年以上或者在总部交流1-3个月个月前期招聘人员组成前期招聘人员组成:项目发展人员项目发展人员:项目手续办理项目手续办理1人人设计人员设计人员:组织项目设计组织项目设计5人人工程管理人员工程管理人员:施工现场管理施工现场管理3-4人人审算人员审算人员:项目预算编制项目预算编制2人人营销人员营销人员:市场监74、控与研究市场监控与研究2人人财务人员财务人员:财务管理财务管理2人人行政人员行政人员:行政与人事管理行政与人事管理1人人76总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司第一负责人组织结构根据组织的发展阶段进行设置组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段初始阶段总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目部第一负责人初始阶段初始阶段-第二阶段第二阶段初始阶段初始阶段-第三阶段第三阶段77组织结构根据组织的发展阶段进行设置组织结构根据组织的发展阶段进行设置-发展阶段发展阶段总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目发展75、部营销部项目经理部1项目经理部2第一负责人超过超过100人后设立人力资源部门人后设立人力资源部门根据需要设立独立的采购部门根据需要设立独立的采购部门78万科通过明确组织结构及流程管理体系梳理岗位职责体系万科通过明确组织结构及流程管理体系梳理岗位职责体系万科的岗位说明书万科的岗位说明书79基本资料基本目标3 3职责说明书文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页 共5页部门类别管理层批准人所属部门总经理办公室部门审核人3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3 协调公司各部门的关系3.4 负责公司招投标工作职位名称工程总监职位编号095 职位关系图总经理设计总监工程总监销售76、总监总经理助理副总经理直接下级人数：2间接下级人数：43.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.5 保障ISO9000运作1 12 2工程经理项目经理样本样本80职责权限4 4权权限限经办经办审核审核批准批准督导督导1参与公司经营计划编制参与公司经营计划编制10%1/月月2制定制定/跟踪公司一级开发计划跟踪公司一级开发计划10%2/月月320万元以上的采购管理万元以上的采购管理10%3/月月7.17.5420万元以下的采购管理万元以下的采购管理5%3/月月7.17.555万元万元-20万元的变更洽商审批万元的变更洽商审批10%10/月月7.1165万元以下的变更洽商管理万元以下的77、变更洽商管理5%10/月月7.67主持现场协调会主持现场协调会30%4/月月7.78主持工程例会主持工程例会10%1/月月7.79保障保障ISO9000运作运作5%1/月月7.1410工程系统的人员管理工程系统的人员管理5%1/季度季度7.157.18使用文件使用文件序号序号职责职责工作权重工作权重频次频次KPI职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页 共5页122234样本样本81工作联系5 55.3 成本部：督导成本管理5.4 设计部：配合设计管理任职要求6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）6.2.2 高级工程师5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全578、.2 工程部：督导采购，施工管理6.1.1 大学本科及以上学历6.2 经验要求6.2.1 8年以上行业经验6 6职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页 共5页5.5 财务部：付款5.6 销售中心：配合销售6.3 技能要求6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。样本样本82使用文件7 77.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招标领导小组7.5 VK79、BJ-WI-PR026 工程付款作业指导7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序7.7 VKBJ-QP-PR012项目工程管理程序7.8 VKBJ-QP-CH006持续改进程序7.9 VKBJ-WI-PS004人力资源规划作业指导职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧6.3.4 外语技能：英语四级水平6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系6.4 有助于提升工作业绩的培训7.2 VKBJ80、-QP-PR009工程采购管理程序7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导7.11 VKBJ-WI-PS009绩效考核作业指导7.12 VKBJ-WI-PS010离职作业指导6.4.1 采购管理6.4.2 施工管理样本样本83加班强度（不包括培训和调休）加班强度（不包括培训和调休）平均出差强度平均出差强度不超过2天/周3天/周4天/周周末和节假日也经常加班不超过2天/月3-5天/月6-10天/月10-15天/月15天/月以上职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页工作强度8 8岗位KPI9 9职责职责内容内容A（数量）（数量）Q（质量）（质量）81、C（成本）（成本）T（时效）（时效）R（风险）（风险）开发计划制定采购管理设计变更管理开发计划制定采购管理设计变更管理ISO9000体系维护体系维护计划达成率招标执行率事故发生数变更次数按期交付率变更及时率及时纠正率成本达成率成本控制率材料合格率变更差错率不合格数职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4样本样本84金地集团的组织结构金地集团的组织结构董事长总裁外部行业专家顾问营销顾问团行政管理部信息管理投资决策委员会项目决策委员会人力资源部企业发展部财务管理部技术管理部经营管理部地产项目监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁知识管理客户关系法务管理行政管理行政总务人事服务职业发展员工关系企业文82、化品牌管理证券事务融资管理投资管理会计核算管理会计资金管理成本管理税务管理内部审计设计管理工程管理建筑研究专业推广发展规划营运监控85金地某下属公司的组织结构金地某下属公司的组织结构营运总监营运总监总经理总经理拓展总监拓展总监设计总监设计总监行政人事助理总监行政人事助理总监品牌管理部品牌管理部项目管理中心项目管理中心营销部营销部发展研究部发展研究部项目开发部项目开发部设计部设计部行政人事部行政人事部成本部成本部财务部财务部工程总监工程总监营销总监营销总监项目总经理A项目总经理A项目总经理B项目总经理B金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）设计口83、设计口项目报建项目报建工程口工程口营销口营销口成本口成本口86某标杆企业总部与下属公司的管控边界某标杆企业总部与下属公司的管控边界集团管控边界集团管控边界87通过流程关键节点的权责划分矩阵表划分相关权限通过流程关键节点的权责划分矩阵表划分相关权限权责划分表权责划分表88房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理-房地产价值链与流程房地产价值链与流程89如果没有规范的系统我们会是如何？如果没有规范的系统我们会是如何？某房地产公司总经理：某房地产公司总经理：“职责责任不清，部门84、相互推诿职责责任不清，部门相互推诿依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断大家总有忙不完的事大家总有忙不完的事同样的问题重复发生同样的问题重复发生我不断地在处理问题总也处理不完我不断地在处理问题总也处理不完员工不断抱怨员工不断抱怨客户不断投诉客户不断投诉看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙员工的收入越来越高满意度却越来越低员工的收入越来越高满意度却越来越低集团对下属所有公司调查评价结果：我们公司的员工流失率正数第一，员工满意度倒数第一集团对下属所有公司调查评价结果：我们公司的员工流失85、率正数第一，员工满意度倒数第一”我们需要规范的管理体系90说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产增值链模型（VAC）7个主要阶段房地产增值链模型（VAC）7个主要阶段项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项86、目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理91房地产流程清单及流程全景图房地产流程清单及流程全景图房87、地产流程全景图房地产流程全景图房地产流程清单（集团）房地产流程清单（集团）房地产流程文件清单（下属地产公司）房地产流程文件清单（下属地产公司）92房地产应该关注哪些流程房地产流程有五个主要点房地产应该关注哪些流程房地产流程有五个主要点周期：运作时间长构成构成房地产流程特点房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：一致性难度（包工 包料 包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）93房地产应该关注哪些流程？房地产应该关注哪些流程？影响因素流程特88、点影响因素流程特点QCTR关注点关注流程效率关注点关注流程效率进度管理流程供应商管理流程选择 评价 监控知识管理流程人力资源管理流程计划管理流程项目论证流程策划流程设计流程成本管理流程过程质量管理流程进度管理流程供应商管理流程选择 评价 监控知识管理流程人力资源管理流程计划管理流程项目论证流程策划流程设计流程成本管理流程过程质量管理流程相关方技能计划预防相关方技能计划预防运作周期长外部接口多以人为主并行运作多一次性（风险）运作周期长外部接口多以人为主并行运作多一次性（风险）94房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理目录：一、如何衡量组89、织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理-房地产价值链与流程房地产价值链与流程-卓越流程的六个特点卓越流程的六个特点95两个投诉处理流程两个投诉处理流程投诉处理流程投诉处理流程1投诉处理流程投诉处理流程2从投诉处理流程的结果比较，哪个流程的绩效会比较好？从投诉处理流程的结果比较，哪个流程的绩效会比较好？96流程体系的六个特点流程体系的六个特点流程的流程的6个特点个特点1）目标上的导向性）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性）内容上与价值链的一致性4)形式上强调了指导性形式上强调了指导性5）执行上的可操作性）执行上的可操作性690、）结果上闭环与自我提升功能）结果上闭环与自我提升功能目标上导向性结构上目标上导向性结构上:系统性内容上系统性内容上:价值链一致形式上价值链一致形式上:指导性结果上指导性结果上:闭环与自我提升功能执行闭环与自我提升功能执行:操作性操作性97企业流程的六个特点之一企业流程的六个特点之一:目标上的导向性目标上的导向性目标目标:如强调均好和持续成长的发展战略如强调均好和持续成长的发展战略目标上采用目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD)衡量组织的绩效衡量组织的绩效财务视角财务视角:关注投资与项目论证流程关注成本管理流程客户视角客户视角:全过程关注顾客相关的流程关注顾客满意测量分析流程91、关注顾客投诉处理流程过程视角过程视角:按照价值链在各环节关注不同的重点学习成长视角学习成长视角:关注员工学习和成长的规划流程关注员工满意流程指标类型名称用途考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率衡量考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率土地储备周转期衡量战略资源盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力市场占有增长率竞争市场中市场占有状况净利润增长率衡量公司获利提92、升速度客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度土地的获取能力市场占有增长率竞争市场中市场占有状况净利润增长率衡量公司获利提升速度客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度客户视角财务视角基准指标客户视角财务视角基准指标衡量组织效能衡量组织效能人力投入产出人力投入产出衡量产品的总体质量情况衡量产品的总体质量情况专业工作满意度专业工作满意度衡量骨干人员的保有能力衡量骨干人员的保有能力骨干人员价值流失率骨干人员价值流失率衡量员工的总体满意度及其改善衡量员工的总体满意度及其改善员工综合满意度员工综合满意度学习成长视角学习成长视角衡量项目经营计划控制能力衡量项目经营计划控制能力项目经营计划关键93、节点完成率项目经营计划关键节点完成率内部过程视角内部过程视角财务与成本客户过程成长98流程的设计原则之一流程的设计原则之一:目标上的导向性目标上的导向性目标目标:来自于内部或外部需求来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点基于目标设计流程范围和关键点-以顾客为导向的设计思想以顾客为导向的设计思想目的：提升客户满意目的：提升客户满意为了客户全程客户思想为了客户全程客户思想客户需求了解及反馈客户需求了解及反馈客户信息的获取客户信息的获取客户体验客户体验为了公司客户带来的改善为了公司客户带来的改善94、99营销方案确定流程营销方案确定流程确定营销方案输出成果销售客户市场/推广输入分类别产品的销量预测及价格模拟客户/产品对应确定销售排期及支持条件产品供应组成及重大工程节点销售计划确定分阶段客户积蓄目标确定客户积蓄和转化方式不同细分客户的销售渠道客户积蓄方案项目卖点梳理分类别竞品优劣势确定项目竞争 SWOT分析产品核心利益点说明解读产品供应产品建议书或成交客户分析报告广告方案判断细分市场容量及竞品分类别上市期典型客户分析不同细分客户的关注点及价值点竞争策略确定广告策略确定客户销售体验销售卖场、示范单位设计任务书100企业流程的六个特点之二企业流程的六个特点之二:结构上的系统性结构上的系统性横向横95、向基于基于PDCA管理循环设计管理循环设计覆盖房地产价值链所有关键流程覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程包含业务和管理流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管理/IT管理覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程管理策划流程C:监视测量流程监视测量流程D:产品实现流程产品实现流程C:持续改进流程持续改进流程101企业流程的六个特点之二企业流程的六个特点之二:结构上的系统性结构上的系统性纵向纵向:-四级层次四级层次-下级支持上级下级支持上级-接口引用接口引用运作表格二级流程(程序)16-20个集团规范集团流程三级流程(作业指引+规范)60-80个一级96、流程102企业流程的六个特点之三企业流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性内容上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计招标管理招标管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）97、越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）103企业流程的企业流程的六六个特点之四：内容上强调指导性并与集团的符合性个特点之四98、：内容上强调指导性并与集团的符合性内容上内容上:描述描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价与集团制度的融合性标准：基于新员工对文件的指导性评价与集团制度的融合性符合按照集团流程、制度和规范细化操作要求和方法符合按照集团流程、制度和规范细化操作要求和方法区域公司流区域公司流程程下属公司制下属公司制度度下属公司规下属公司规范范采购采购战略战略集团文件集团文件下属公司文件下属公司文件采购方式规范采购方式规范战略采购作业指引战略采购作业指引战略采购规范战略采购规范采购方式指引采购方式指引直接采购规范直接采购规范直接采购作业指引直接采购作业指引直接直接方式方式招标采购规范招标采购规范招标采购作业指99、引招标采购作业指引招标招标集团文件集团文件104企业流程的六个特点之五：执行上的可操作性企业流程的六个特点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性执行上的可操作性流程中明确相关岗位的职责和权限流程中明确相关岗位的职责和权限流程的多路径选择性流程的多路径选择性细化操作方法和表格细化操作方法和表格持续的改进和优化持续的改进和优化明确流程职责多路径选择细化操作方法表格持续改进优化明确流程职责多路径选择细化操作方法表格持续改进优化可操作性105企业流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能企业流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能流程的闭环体现在：流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求流程的100、输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果跟踪流程最终输出结果流程的自我提升体现在：流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求提出针对流程的改进措施要求流程流程1流程改进流程改进流程改进流程改进流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能106企业流程管理的五大特点企业流程管理的五大特点标杆企业的流程管理：标杆企业的流程管理：组织上的保障绩效驱动定期审核和评审组织上的保障绩效驱动定期审核和评审IT支持持续的改进和优化支持持续的改进和优化深圳万科公司近深圳万科公司近20个运行软件支持流程运作如：成本管理系统目标成本管理流程客户管理系统（包括101、投诉处理）投诉处理流程设计变更管理系统设计变更流程资产管理系统资产管理流程文件管理系统文件控制流程绩效考核系统绩效考核流程内部审核系统审核流程个运行软件支持流程运作如：成本管理系统目标成本管理流程客户管理系统（包括投诉处理）投诉处理流程设计变更管理系统设计变更流程资产管理系统资产管理流程文件管理系统文件控制流程绩效考核系统绩效考核流程内部审核系统审核流程流程管理的特点流程管理的特点持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动定期的审核和评审定期的审核和评审IT的支持组织结构上的支持和配合的支持组织结构上的支持和配合107房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三102、企业的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理-房地产价值链与流程房地产价值链与流程-卓越流程的六个特点卓越流程的六个特点-6个关键流程的关键点个关键流程的关键点1086个关键流程的关键点个关键流程的关键点重点关注的业务流程重点关注的业务流程:-项目论证流程项目论证流程-产品定位策划流程产品定位策划流程-设计管理流程设计管理流程-采购管理流程采购管理流程-工程管理流程工程管理流程(进度进度/质量质量)-成本管理流程成本管理流程109项目论证流程项目论证流程关键点关键点:1)对项目可行性研究作出详细规范项目可行性研究的11项内容(作业指引)2)各相关业务口的配103、合和支持3)总部成立新项目发展小组组织完成土地获取的全过程4)制定总部的项目听政评审的细则110产品定位策划流程产品定位策划流程关键点:关键点:1)1)确保产品建议书的完整性确保产品建议书的完整性2)客户产品定位的评审2)客户产品定位的评审3)总部对定位的评审3)总部对定位的评审4)4)成本估算成本估算111设计管理流程设计管理流程关键点关键点:（70以上的变更由于设计缺陷造成）以上的变更由于设计缺陷造成）1）制定各阶段设计标准）制定各阶段设计标准(设计深度设计深度)2）在设计各阶段的评审细则在设计各阶段的评审细则3）相关部门的专业人员评审与技术支持）相关部门的专业人员评审与技术支持4）必要时104、邀请相关外部专家或客户参与评审）必要时邀请相关外部专家或客户参与评审5）对设计成本进行动态监控（限额设计）对设计成本进行动态监控（限额设计）设计管理流程设计管理流程112采购管理流程采购管理流程关键点:关键点:1)1)确定采购原则（低价中标或其它）确定采购原则（低价中标或其它）2)设定采购方式和权限2)设定采购方式和权限3)设定采购成本并进行监控3)设定采购成本并进行监控4)对超权限采购进行审批4)对超权限采购进行审批5）对所有采购合同执行进行评估5）对所有采购合同执行进行评估6)采购策划6)采购策划7）采购控制7）采购控制8）承建商履约评估8）承建商履约评估113工程管理流程工程管理流程关键105、点关键点:1)设定工程管理目标设定工程管理目标2)对项目进度计划进行监控对项目进度计划进行监控3)对项目工程质量进对项目工程质量进行有效评价监控行有效评价监控(定定期质量检查评价期质量检查评价)114成本管理流程成本管理流程关键点关键点:1)实施全过程目标成本管理2)实施动态成本及责任成本管理（范例）3）建立成本测算模型（范例）4）对目标成本进行预警和监控5)对目标成本调整进行批准6)对成本控制进行后评估和考核115房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的106、流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司集团对下属公司HR管理管理116万科集团人力资源的三个定位万科集团人力资源的三个定位部门的客户部门的客户:组织组织(管理者管理者)、员工、公司业务、员工、公司业务(部门部门)部门宗旨部门宗旨:改善组织和员工的效能，加速公司和个人的发展改善组织和员工的效能，加速公司和个人的发展部门定位部门定位:企业的战略合作伙伴企业的战略合作伙伴企业变革的先导者推动者方法论和工具的总结者和推广者企业文化的传承者企业变革的先导者推动者方法论和工具的总结者和推广者企业文化的传承者117集团对下属公司的集团对下属公司的HR管理管理制定程序制定程序/指引指引/表格表格:1107、-16-60-招聘招聘/入职入职/任免任免/薪酬薪酬/培训培训/调动调动/优才管理指引等优才管理指引等过程监控过程监控-通过内部网络系统对运营过程监控通过内部网络系统对运营过程监控事后审计事后审计-每年对下属人力资源系统进行审计每年对下属人力资源系统进行审计118本科,62.90%大专,22.20%博士,0.40%大专以下,5.10%硕士,9.40%博士硕士本科大专大专以下万科的人员结构分析万科的人员结构分析-万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以108、上学历占地产总人数的72.7。目前国内房地产行业普遍存在知识密集型特点，就业人员的学历水平普遍较高，万科的本科及其以上学历占地产总人数的目前国内房地产行业普遍存在知识密集型特点，就业人员的学历水平普遍较高，万科的本科及其以上学历占地产总人数的72.7。119工程人员,24%设计人员,12%成本管理人员,7%项目发展人员,5%项目发展人员成本管理人员设计人员工程人员万科的人员结构分析万科的人员结构分析万科人员专业结构分析19%48%33%市场营销和销售人员专业技术人员管理人员专业构成如下：市场营销和销售人员319 人，占19%，较上年增长16.42%。专业技术人员805 人，占48%，较上年增长109、9.3%；其中工程人员414 人，占24%；设计人员193 人，占12%；成本管理人员110 人，占7%；项目发展人员88 人，占5%。管理类员工 552人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占32.94%从人员分布来看，专业技术人员占从人员分布来看，专业技术人员占48，主要包括：工程人员、设计人员、成本管理人员、项目发展人员，主要包括：工程人员、设计人员、成本管理人员、项目发展人员120房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管110、控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司集团对下属公司HR管理管理-万科的招聘与录用万科的招聘与录用121万科招聘的万科招聘的6项原则项原则-以德为先原则以德为先原则-亲属回避原则亲属回避原则-团队合作原则团队合作原则-注重专业原则注重专业原则-不拘一格原则不拘一格原则-科学测评原则一份面试表科学测评原则一份面试表122万科的招聘与录用万科的招聘与录用招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式外部招聘的流程外部招聘的流程5个步骤个步骤:-应聘资料初选、应聘资料初选、-专业测试专业测试-招聘专员初试招聘专员初试-使用部门复试使用部门复试-111、正式录用正式录用过程中的测评包括：过程中的测评包括：-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-专业测试专业测试-人才素质测评人才素质测评123万科的招聘与录用万科的招聘与录用方法方法:结构化的面试工具结构化的面试工具:重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等。重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等。关键岗位的确认关键岗位的确认:财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管112、控部总经理确认后才能录用财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用新毕业大学生需要在集团进行新毕业大学生需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习124房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理125房地产企业的113、管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司集团对下属公司HR管理管理-万科的招聘与录用万科的招聘与录用-万科的优才发展万科的优才发展126万科的优才管理与发展万科的优才管理与发展建立建立TPP/MPP人才管理体系人才管理体系:TPP:是指潜力人员，为总部业务经理以下及分公司部门副经理以下的优秀人员，未来可以培养成中层管理人员是指潜力人员，为总部业务经理以下及分公司部门副经理以下的优秀人员，未来可以培养成中层管理人员MPP:114、是指分公司部门副经理以上及总部业务经理以上的人员，未来可以培养成分公司的高层领导及集团的部门经理级领导的高层管理人员是指分公司部门副经理以上及总部业务经理以上的人员，未来可以培养成分公司的高层领导及集团的部门经理级领导的高层管理人员127万科的优才管理与发展万科的优才管理与发展TPP/MPP-每年各分公司及总部部门推荐每年各分公司及总部部门推荐-有集团统一安排协助其规划个人职业发展有集团统一安排协助其规划个人职业发展-提供更多的职业指导和培训提供更多的职业指导和培训-提供更多的外部交流学习和岗位轮换的机会提供更多的外部交流学习和岗位轮换的机会-指定内部教练和良师对其进行培养指定内部教练和良师对115、其进行培养128房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司集团对下属公司HR管理管理-万科的招聘与录用万科的招聘与录用-万科的优才发展万科的优才发展-万科的培训与发展万科的培训与发展129万科员工的成长阶梯与培训提供万科员工的成长阶梯与培训提供新公司万科化司新动力司新员工司员工发展新经理资深经理第一负责人核心价值观专业技能管理技能技能提升技能发展员工的职业生涯与培训的提供成长阶梯培训提供成长阶梯培训提供130培116、训类别与内容培训类别与内容培训课程类别：培训课程类别：-课程类课程类-交流类交流类-考察类考察类-进修类进修类课程专业设置课程专业设置:（1）通用管理；（）通用管理；（2）文化理念；（）文化理念；（3）职业技能；（）职业技能；（4）设计；（）设计；（5）工程；（）工程；（6）人力资源；（）人力资源；（7）客户服务；（）客户服务；（8）财务资金；（）财务资金；（9）营销；（）营销；（10）项目发展；（）项目发展；（11）成本；（）成本；（12）IT；（；（13）法律；（）法律；（14）物业管理、（）物业管理、（15）审计；（）审计；（16）其他。）其他。131万科的培训万科的培训新公司的培训：全117、员参加新公司的培训：全员参加新动力培训：所有新入公司的毕业生在集团进行为期新动力培训：所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训周的培训新员工培训：采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即新员工培训：采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即E学院学院“新职员课堂新职员课堂NNEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。集中式培训要求各区域公司或分公司通常，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。118、集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，个月组织一次，员工发展培训：员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训员工发展培训：员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训员工发展培训还包括了双向交流的方式 通常要两周以上员工发展培训还包括了双向交流的方式 通常要两周以上新经理培训：新经理培训（新经理培训：新经理培训（NMO）主要是为了提升经理人员的管理技和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。）主要是为了提升经理人员的管理技和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总119、部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。132万科的培训万科的培训资深经理培训（资深经理培训（SMO）：）：资深经理管理技能的发展，对象是分公司经理或者总部业务经理资深经理管理技能的发展，对象是分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训，有集团统一组织。年以上的人员进行的培训，有集团统一组织。第一负责人培训：第一负责人培训：主要针对任命的各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。主要针对任命的120、各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。133万科的培训积分管理万科的培训积分管理万科培训积分管理（课程积分系数课时数）万科培训积分管理（课程积分系数课时数）-普通员工每年的积分不少于普通员工每年的积分不少于24分（部分分公司要求分（部分分公司要求15分）分）-部门经理级别不少于部门经理级别不少于40分分-一些公司规定部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定一些公司规定部门副经理级121、以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定134万科的竞聘上岗万科的竞聘上岗目的目的:选拔部门副经理及以下管理人员选拔部门副经理及以下管理人员竞聘流程竞聘流程:-人力资源部门发布竞聘上岗的职位人力资源部门发布竞聘上岗的职位-公司内部所有人员都可以报名公司内部所有人员都可以报名-专业测试、命题报告、现场主题报告及演讲、评委评价、员工评议、见习、见习述职到最终任命需要专业测试、命题报告、现场主题报告及演讲、评委评价、员工评议、见习、见习述职到最终任命需要7个环节个环节-竞聘过程通过引入竞争机制，体现了内部透明性和规范化，同时提供给员工更加公平的机会，也锻炼了相关的员工。竞聘过程通过引入竞争机制122、，体现了内部透明性和规范化，同时提供给员工更加公平的机会，也锻炼了相关的员工。135万科的竞聘上岗万科的竞聘上岗深圳万科的做法深圳万科的做法:-在深圳万科原先每年有三分之一的岗位空缺会安排竞聘上在深圳万科原先每年有三分之一的岗位空缺会安排竞聘上-现在增加到三分之二的岗位安排竞聘现在增加到三分之二的岗位安排竞聘-其余有总经理按照任职资格评价确定人员其余有总经理按照任职资格评价确定人员-有时即使内部有非常合适的人选也会安排通过竞聘的方式有时即使内部有非常合适的人选也会安排通过竞聘的方式终确定人选终确定人选136房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业123、的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理-为什么需要建立绩效管理体系为什么需要建立绩效管理体系137为什么需要建立绩效管理体系为什么需要建立绩效管理体系一个公司绩效管理的发展一个公司绩效管理的发展从情感影响到绩效驱动从情感影响到绩效驱动从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理138为什么需要绩效管理体系为什么需要绩效管理体系-6大好处大好处-聚焦组织目标聚焦组织目标-建立业绩导向文化建立业绩导向文化-建立公平内部环境建立公平内部环境-推动内部管理改进推动内部管理改进-促进组织124、和员工共同成长促进组织和员工共同成长-有效改善内部沟通有效改善内部沟通139房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理-为什么需要建立绩效管理体系为什么需要建立绩效管理体系-为什么房地产员工绩效管理满意率低为什么房地产员工绩效管理满意率低140绩效管理的常见问题绩效管理的常见问题:员工对绩效考核的满意度不高员工对绩效考核的满意度不高85企业对绩效考核的满意率低于6015企业对绩效考核的满意率125、高于6085企业对绩效考核的满意率低于6015企业对绩效考核的满意率高于60主要反映的问题：主要反映的问题：评估标准不明确考核比较随意，缺少正式的沟通考核是为了发奖金，目的不正确考核人标准不一致评价人技能不足过分依赖评价工具流程本身不够清晰评估标准不明确考核比较随意，缺少正式的沟通考核是为了发奖金，目的不正确考核人标准不一致评价人技能不足过分依赖评价工具流程本身不够清晰141为什么房地产绩效管理满意率低为什么房地产绩效管理满意率低?-平均平均50%以下以下-管理水平普遍比较低管理水平普遍比较低职责不清晰职责不清晰流程规范性差流程规范性差缺少评价标准缺少评价标准没有评价数据或数据不准确没有评价数126、据或数据不准确-并行运作多并行运作多,活动绩效相互影响活动绩效相互影响难于明确判定责任难于明确判定责任-相关方相关方(第三方第三方)多多,影响绩效影响绩效比较难于控制绩效达成比较难于控制绩效达成-产品开发周期长产品开发周期长过程性 定性指标多过程性 定性指标多,难于衡量难于衡量-忙于一般事务性工作不注重评价过程方法忙于一般事务性工作不注重评价过程方法缺少过程沟通缺少过程沟通(双方目标的确定双方目标的确定/评价后沟通评价后沟通)142一份绩效考核表一份绩效考核表143房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业127、的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理-为什么需要建立绩效管理体系为什么需要建立绩效管理体系-为什么房地产员工绩效管理满意率低为什么房地产员工绩效管理满意率低-如何设计房地产绩效管理体系如何设计房地产绩效管理体系144房地产绩效考核需要根据组织的管理状况进行设计房地产绩效考核需要根据组织的管理状况进行设计,逐步由绩效考核向绩效管理过渡逐步由绩效考核向绩效管理过渡创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化行为考核为主计划考核为主KPI指标为主没有流程建立流程完善流128、程绩效考核阶段绩效管理阶段145绩效管理需要基于公司战略及目标进行分解绩效管理需要基于公司战略及目标进行分解公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门职责部门职责岗位职责岗位职责公司季度目标公司季度目标部门季度目标部门季度目标员工季度目标员工季度目标目标实施目标实施季度绩效考核季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标职位年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核年度绩效考核考核结果运用考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效129、指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况146首先需要确定公司层面的经营指标-范例首先需要确定公司层面的经营指标-范例维度编号关键考核目标关键考核指标值权重数据来源分析备注F1销售收入整体销售收入为亿元,其中深圳本部地产销售收入为 亿元,成都为 亿元财务部F2利润总额总利润为万元,其中深圳本部为 万元,成都为 万元财务部F3可控性管理费用整年不超过 万元,其中深圳为 万元,成都为 万元.财务部F4销售毛利率整体平均为 深圳本部为 成都为财务部C1客户满意度新入伙项目满意度达到90%客户服务部每年由客服部组织调查一次130、C2投诉处理有效投诉关闭率98%客户服务部C3准时交付率房屋准时交付率100%客户服务部M1目标成本变动率控制在2%以内成本管理组M2土地储备量深圳 万平米以上,成都 万平米以上,新疆万平米以上投资发展组M3融资计划项目融资计划达成率投资发展组M4项目进度偏差率项目整体进度偏差天数延迟不超过10天(策划、设计、工程、销售等)计划管理组M5工程质量合格率分步分项工程验收一次合格率不得低于90%工程技术部M6安全事故无重大人员伤亡事故项目部M7设计创新每个项目至少包括两个创新点规划设计部L1员工综合满意度员工综合满意度70行政人事部每年组织调查一次L2员工培养计划岗位测试合格率及员工晋升率、关键岗131、位职业发展规划达成率行政人事部通过年度人力资源规划进行策划能力流程客户/市场财务147并就公司经营指标需要在各部门进行分解并就公司经营指标需要在各部门进行分解成 本 管 理 组 综 合 计 划 组 投 资 发 展 组F1销 售 收 入F2利 润 总 额F3可 控 管 理 费 用F4销 售 毛 利 率C1客 户 满 意 度C2投 诉 处 理C3准 时 交 付 率M 1目 标 成 本 变 动 率M 2土 地 储 备 量M 3融 资 计 划M 4项 目 整 体 进 度 偏 差 率M 5工 程 质 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7设 计 创 新L1员 工 综 合 满 意 度L2员 工 培 养 132、计 划行 政 人 事 部财 务 部客 户/市 场营 销 策 划 部产 品 研 究 部客 户 服 务 部项 目 部维 度编 号 关 键 考 核 目 标能 力财 务流 程工 程 技 术 部运 营 中 心148然后定义各部门的关键业绩指标然后定义各部门的关键业绩指标指标名称定义所属部门数据采集/考核部门备注指标名称定义所属部门数据采集/考核部门备注营 销 费 用 比 率营 销 费 用/销 售 收 入 100营 销 策 划 部财 务 部不 超 过 2.5%，每 超 过 0.2个 百 分 点，扣 20营 销 信 息 的 准 确 及 时 性及 时 准 确 的 汇 总 销 售 信 息，主 要 是 销 售 报133、 表 和 单 套 销 售 价 格 表营 销 策 划 部营 销 总 监、总 经 理定 性 指 标营 销 策 划 质 量项 目 策 划、营 销 策 划 报 告 的 质 量营 销 策 划 部产 品 研 究 部营 销 进 度 延 误 率（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100营 销 策 划 部计 划 管 理 组项 目 工 程 目 标 成 本 达 成 率以 项 目 节 点 为 阶 段 的 项 目 实 际 成 本/此 阶 段 项 目 的 预 算 成 本 100 项 目 部成 本 管 理 组工 程 施 工 质 量 检 查 得 分工 程 技 术 部 对 现 场 检 查 次 数 的 平 均 分134、项 目 部工 程 技 术 部安 全 事 故项 目 部项 目 主 管 领 导出 现 一 次 一 般 安 全 事 故，扣 此 项 分 数 的 20，出 现 重 大 安 全 事 故，本 项 不 计 分项 目 阶 段 计 划 完 成 率完 成 的 实 际 工 作/按 计 划 应 该 完 成 的 工 作项 目 部计 划 管 理 组整 体 项 目 协 调 程 度各 专 业 的 协 调 配 合 能 力，特 别 是 整 体 进 度 的 协 调项 目 部总 经 理验 收 一 次 合 格 率总 验 收 的 一 次 合 格 项/总 验 收 项项 目 部工 程 技 术 部出 现 一 次 验 收 不 合 格 扣 10项135、 目 督 导（对 项 目、监 理、承 包 商 的 检 查）每 月 组 织 检 查 次 数 并 提 供 完 整 报 告工 程 技 术 部工 程 技 术 部每 月 不 少 于 2次工 程 供 方 评 估 体 系 的 建 立对 各 类 工 程 供 方 建 立 评 估 标 准，建 立 供 方 信 息 库工 程 技 术 部工 程 主 管 领 导定 性 指 标工 程 报 批 报 建 的 及 时 性（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100工 程 技 术 部计 划 管 理 组工 程 采 购 及 时 率（包 括 招 标、议 标 等）（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100工 136、程 技 术 部计 划 管 理 组工 程 管 理 标 准 化 建 设建 立 工 程 管 理 标 准 体 系工 程 技 术 部计 划 管 理 组定 性 指 标对 设 计 管 理 的 配 合 程 度工 程 对 设 计 的 支 持 程 度工 程 技 术 部产 品 研 究 部定 性 指 标设 计 成 本 达 成 率预 算 成 本/限 额 设 计 成 本 100产 品 研 究 部成 本 管 理 组不 能 超 过 105，每 超 过 2 扣 20设 计 变 更 成 本 增 加 率因 图 纸 不 完 善 引 起 的 成 本 增 加/预 算 成 本 100产 品 研 究 部成 本 管 理 组不 能 超 过 2，137、每 增 加 1 扣 20产 品 的 设 计 创 新 性设 计 创 新 对 产 品 品 牌 价 值 的 提 升 作 用产 品 研 究 部营 销 策 划 部每 个 项 目 要 求 2个 创 新 点，少 一 个 扣 20产 品 设 计 的 顾 客 投 诉 次 数顾 客 因 对 设 计 不 满 意 提 出 的 投 诉 次 数，一 项 问 题 算 一 次产 品 研 究 部客 户 服 务 部不 超 过 3次，每 超 过 1项 扣 10项 目 配 合 满 意 度设 计 对 项 目 的 支 持 和 配 合 程 度产 品 研 究 部项 目 部定 性 指 标设 计 计 划 完 成 率（实 际 进 度 计 划 进 138、度）/计 划 进 度 100产 品 研 究 部计 划 管 理 组示意示意149在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩目标责任书在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩目标责任书权重销售收入指标10%利润指标10%销售毛利率10%部门可控性管理费用指标10%营运40重点工作目标评价40%客户5外部客户满意度5%员工综合满意度7.5%员工培养计划7.5%一季度二季度三季度四季度1成本目标准确率30%2项目成本分析完成率25%3成本信息数据库有效性15%4成本标准化研究20%5部门间协作满意度10%672006年中航地产KPI指标成本经理目标责任书指标年度目标财务402006年中航地产KP139、I指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标重点工作目标阶段目标考核权重2006年中航地产KPI指标见下2006年中航地产KPI指标能力152006年中航地产KPI指标示意示意公司公司KPI指标指标150绩效目标责任书-产品研究部经理绩效目标责任书-产品研究部经理权重销售收入指标5%利润指标5%销售毛利率5%部门可控性管理费用指标5%营运60 重点工作目标评价60%客户10 外部客户满意度10%员工综合满意度5%员工培养计划5%一季度二季度三季度四季度1设计成本达成率25%2设计变更成本增加率20%3产品的设计创新性10%4产品设计的顾客投诉次数10%5项目配合满意度10%6140、设计计划完成率25%7见下产品研究部经理目标责任书指标年度目标财务202006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标能力102006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标重点工作目标阶段目标考核权重公司公司KPI指标指标151房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理-为什么需要建立绩效管141、理体系为什么需要建立绩效管理体系-为什么房地产员工绩效管理满意率低为什么房地产员工绩效管理满意率低-如何设计房地产绩效管理体系如何设计房地产绩效管理体系-卓越的绩效管理需要遵循的原则卓越的绩效管理需要遵循的原则152绩效管理必须遵循四项基本原则绩效管理必须遵循四项基本原则绩效管理设计的原则绩效管理设计的原则以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点有针对性的驱动以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点有针对性的驱动低成本易操作低成本易操作结果与过程指标业绩与行为指标结果与过程指标业142、绩与行为指标战略导向原则战略导向原则系统化原则系统化原则聚焦原则聚焦原则平衡原则平衡原则153导向性原则导向性原则:战略目标导向确定体系的方向如:组织目标强调顾客满意,相关的顾客满意指标需要在各相关部门体系从权重上体现其重要性如:组织的经营目标强调创新,在相关部门体现创新的指标设计销售工程物业设计工程创新营销策划客户满意154系统化原则系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I横向覆盖纵向递延内部关联结果表现组织绩效结果设计流程采购流程工程管理流程营销流程岗位1岗位2岗位4岗位3155系统化原则系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I横向覆盖纵向递延内部关联结果表现目143、标成本达成率设计影响采购影响工程影响营销影响岗位1岗位2岗位4岗位3156聚焦原则聚焦原则关注重点K.P.I根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动数据易获取评估方法简单实用什么是关注重点?如何识别?-有针对性的设计-缺什么考什么绩效管理流程绩效管理流程重点性项目权重高于5%可操作性方便获得数据易衡量性能够准确进行检查和评价157平衡性原则平衡性原则K.P.I绩效管理流程绩效管理流程过程性指标与结果性指标(不同的岗位关注点不同)业绩指标与行为/能力指标最高最高层层高层高层中层中层主管主管层层一一般管理般管理层层操作操作层层事务事务层层结果指标/业绩指标过程指标/行为指标关注平衡158房地产企144、业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理-为什么需要建立绩效管理体系为什么需要建立绩效管理体系-为什么房地产员工绩效管理满意率低为什么房地产员工绩效管理满意率低-如何设计房地产绩效管理体系如何设计房地产绩效管理体系-卓越的绩效管理需要遵循的原则卓越的绩效管理需要遵循的原则-万科金地的绩效考核万科金地的绩效考核159集团集团BSC分解到区域分解到区域(分分)公司公司160现阶段万科的部分公司正在将以145、计划考核为主的方法逐步转变为基于KPI指标的绩效管理阶段现阶段万科的部分公司正在将以计划考核为主的方法逐步转变为基于KPI指标的绩效管理阶段范例范例:万科的绩效考核流程万科的绩效考核流程161万科的绩效考核有以下万科的绩效考核有以下4个特点个特点基于计划管理适度平衡原则基于计划管理适度平衡原则绩效考核紧密围绕计划展开绩效考核紧密围绕计划展开,以工程进度计划及部门工作计划为导向以工程进度计划及部门工作计划为导向,兼顾结果指标和过程指标兼顾结果指标和过程指标,业绩指标及行为能力指标业绩指标及行为能力指标简单可操作简单可操作采用相对容易获得的指标采用相对容易获得的指标,较少的指标数量较少的指标数量,146、主要采用直接上级评价主要采用直接上级评价强调过程沟通强调过程沟通关注事后的沟通关注事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈(至少至少1小时以上小时以上)充分的激励性充分的激励性评估结果分级评估结果分级,强制排序强制排序,与薪酬提升挂钩与薪酬提升挂钩万科的绩效考核满意率相对较高万科的绩效考核满意率相对较高(60%以上以上)162而金地的绩效考核更体现了系统性化的原则而金地的绩效考核更体现了系统性化的原则范例：范例：金地的绩效考核金地的绩效考核谢谢Thank you