1、龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料 注意保密1龙湖集团管理制度目录第 1 章1.11.21.31.4第 2 章2.12.22.32.42.52.62.72.8第 3 章3.13.23.33.4第 4 章4.14.24.34.44.54.64.74.84.94.104.114.124.134.144.154.164.174.184.19龙湖集团部门职能设置 .4集团中心职能设置 .4集团部门职能设置 .6子公司职责设计 .8组织结构图 .10龙湖集团岗位设计 . 11集团公司职等职级划分 . 11高层岗位设计 . 11营销类部门岗位设计 .16计划财务中心岗位设计 .19综合管理中心岗2、位设计 .22工程类部门岗位设计 .25子公司岗位设计 .29岗位图 .33关键业务管理制度 .34工程招标管理制度 .34材料(设备)采购管理制度.38合同管理制度 .41设计变更及现场签证管理办法.46关键工作流程 .50可研报告编写工作流程 .50概念性规划设计流程 .51规划方案及修规的设计、报批工作流程.52初步设计、施工图设计报批流程.54项目报批报建工作流程 .55建设工程施工、监理招标流程.56设备材料采购招标流程 .57合同签订及变更流程 .59施工图管理流程 .60工程施工现场管理流程 .61工程联系单管理工作流程 .63客户要求变更的工作流程 .64工程质量控制流程 .63、5工程成本管理流程 .66工程进度控制流程 .67售价的制定及调整工作流程.69招聘录用工作流程 .70薪资管理流程 .73财务签批流程图 .74龙湖集团管理制度第 5 章5.15.25.3第 6 章6.16.26.36.46.56.66.76.86.96.106.11第 7 章7.17.27.37.47.57.67.77.87.97.107.117.127.137.147.157.16第 8 章8.18.28.38.4人力资源管理制度 .78招聘录用管理制度 .78龙湖集团薪酬管理制度 .80龙湖集团员工绩效考核制度.85行政办公管理制度 .95考勤制度 .95休假管理办法 .96车辆及司机4、管理办法 .97工作计划管理办法 .98印章管理制度 .100档案管理办法 .101会议管理办法 .103总裁办公会议管理细则 .104公文管理办法 .106公共关系管理制度 .108信息管理制度 . 111财务管理制度 . 113财务管理总则 . 113财务管理机构及职责 . 113会计政策 . 114会计科目的设置 . 117会计凭证和帐簿 . 118现金、银行存款管理 . 119实物资产管理 . 119收入管理 .121成本费用管理 .123财务报告 .125电算化管理 .126会计档案管理 .127会计工作交接 .128清算管理 .128财务审批流程 .129附则 .132全面预算管理5、制度 .133总则 .133组织与职能 .133全面预算的内容与编审程序.135预算的执行、调整及评价考核.1373龙湖集团管理制度第1章 龙湖集团部门职能设置1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心市场研究和品牌建设工作(1) 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2) 牵头公司整体的品牌建设工作。项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5) 根据公6、司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6) 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。1.1.2 销售中心销售管理(1) 根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2) 根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3) 负责案场管理；(4) 负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。客户服务(5) 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6) 负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7) 定期市场调研，为投资和产品开发做参考。1.1.3 计划财务中心拟定公司财务7、管理制度会计核算工作(1) 负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。资金管理(2) 抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3) 监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4) 负责企业信贷工作；(5) 派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。财务管理4龙湖集团管理制度(6) 预算汇总、编制和分析考核；(7) 报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8) 成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9) 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法8、规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。房地产开发项目预决算管理(11) 负责工程预、决、结算的管理工作；(12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施；(13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核；(14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。1.1.4 综合管理中心负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作行政管理工作(1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。人力资源管理工作(2) 负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作公共关9、系管理、项目相关的对外协调工作(3) 对外协调好政府劳动管理部门的关系；(4) 配合项目公司完成项目前期与建设局、规划局的相关协调工作；(5) 负责合作单位、来宾的接待。企业文化建设工作(6) 组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。企业固定资产的实物管理(7) 公司总部固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理。1.1.5 总工办项目的设计开发工作(1) 负责产品设计、研发工作；(2) 组织产品定位，组织规划设计、初步设计及与设计院的协调；(3) 参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作(4) 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；(5) 与设计10、合作公司的交流、配合工作；(6) 其他产品设计相关的工作。负责处理和解决各项工程技术问题(7) 参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作；5龙湖集团管理制度(8) 审批各工程项目施工、组织设计方案；(9) 主持工程图纸的会审工作及参与工程的验收工作；(10) 提供设备、材料的技术参数；(11) 参与工程建设成本的分析和控制工作；参与工程的建筑材料的选用及设备、材料进场的验收工作；(12) 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作；(13) 负责收编并保管已结束工程项目的全部技术档案。负责项目的安全、质量、进度控制(14) 参与工程施工合同的编写工作；(15) 指导、审核各项目工程安全、质量、进度计划11、并监督实施和纠偏；(16) 监督施工现场管理，发现问题及时督促项目公司解决，参与项目公司重大工程问题的解决。1.2 集团部门职能设置1.2.1策划部(1) 向策划中心负责；(2) 负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告；(3) 负责品牌建设的具体工作；(4) 根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案；(5) 负责房地产广告的制作及实际操作；(6) 负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；(7) 协同销售部进行物业招商、租售工作。1.2.2销售部(1) 向销售中心负责；(2) 负责公司产品的销售及物业的租售工作；(3) 协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应12、的招商计划、策略；(4) 挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档；(5) 与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题；(6) 负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作；(7) 协助财务部收取客户需缴交的各项费用；(8)配合其他部门做好客户服务工作。1.2.3财务部(1) 向计划财务中心负责；(2) 遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度；(3) 负责具体项目的财务管理工作；6龙湖集团管理制度(4) 抓好分管项目的各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(5) 负责对具体项目的各项经济合同进行审查；(6) 按有关合同的要求，做好项目各类工程款13、项的拨付、结清工作；(7)严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好具体项目收费发票的购买、保管、使用及回收；(8) 编制项科目的记帐凭证，及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。1.2.4行政部(1) 向综合管理中心负责；(2) 编写制定公司行政管理制度；(3) 组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；(4) 协调并支持、配合公司各部对行政开支的管理工作；(5) 组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感；(6) 依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考；(7) 制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控；(8) 配合支持公司对外行政事务工作；(9) 公司的14、各种规章制度的落实和执行；(10) 整理建立公司的档案，统一公司的公文格式；(11) 负责公司的公定资产实物管理工作(12) 负责日常的接待工作。1.2.5人力资源部(1) 向综合管理中心负责；(2) 编写制定公司人事管理制度，拟定集团公司人力资源规划方案；(3) 组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；(4)协调并支持、配合公司各部对人力计划管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核；(5) 负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进行考核；(6) 对外协调好政府劳动管理部门的关系；(7) 负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。1.2.6研究发展部15、(1) 向总工办负责；(2) 负责新产品研发工作；(3) 参与产品定位、规划设计、初步设计；(4) 参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作；(5) 收集楼盘的产品调研成果、销售策划等部门反馈的资料，做好与相应部门的交流工作；(6) 参与图纸会审工作；7龙湖集团管理制度(7) 与设计合作公司的交流、配合工作。1.2.7技术部(1) 向总工办负责；(2) 负责公司的技术管理工作；(3) 组织图纸会审工作；(4) 组织产品定位，组织规划设计、初步设计；(5) 负责与规划、设计单位的协调；(6) 负责设计过程中的建筑成本的控制估测工作，实施限额设计；(7)负责楼宇室内、外主要建筑材料的规16、格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价部配合；(8) 负责公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准；(9) 负责项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题；(10) 负责监督项目实施过程中出现的安全问题，并帮助和督促解决；(11) 负责对各项目的技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出解决方案，并对项目公司提供工程技术支持；(12) 负责已完工项目技术档案和技术资料管理；(13) 负责项目结束后的技术总结工作；(14) 协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各项目部（项目公司）工程技术人员的技术交流。1.2.8招标采购部(1) 向总裁17、负责；(2) 组织合作单位的招标工作及合同签订；(3) 组织工程招标及合同签订；(4) 组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与项目公司交底对接工作；(5) 根据施工承包合同及施工图文件要求，会同项目公司编制材料设备采购计划；(6)在采购过程中建立供应商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格信息；(7)严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收报告。1.3 子公司职责设计1.3.1房地产项目子公司(1) 向总裁负责；(2) 参与施工图设计；(3) 负责制定项目整体及各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划；8龙湖集团管理制18、度(4) 协助集团公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作；(5)进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划的实施，完成工期目标；(6) 负责施工现场的安全管理(7) 负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；(8) 整理有关资料、图纸，做好归档工作；(9) 负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；(10) 协调好与项目相关的与政府部门的关系。1.3.2物业子公司(1) 向副总裁负责；(2) 协助制定物业公司的管理发展战略和工作计划；(3) 负责拟定物业公司的各项制度；(4) 起草、制订有关项目公司物业服务的各项策划方案，呈报主管副总裁19、；(5) 负责集团公司物业维护保养工作；(6) 协调与政府相关职能部门的公共关系；(7) 负责编制物业公司的预算方案；(8) 协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。9龙湖集团管理制度1.4 组织结构图10龙湖集团管理制度第2章 龙湖集团岗位设计2.1 集团公司职等职级划分表 2.1职别划分表2.2 高层岗位设计2.2.1 总 裁- 11 -单位职别集团公司子公司一总裁二副总裁、总监、总工项目公司总经理、常务副总三副总监、总裁助理项目公司副总经理、项目公司总经理助理四部门经理项目公司部门经理、物业公司总经理、贸易公司总经理五主管主管六员工员工岗位说明书岗位名称总裁所属部门直接上级董事长直20、接下属副总裁、总工程师、策划总监、总裁助理、销售副总监、财务副总监、招标采购部副经理、重庆龙湖置业总经理、重庆杭汽轮龙湖置业总经理本职工作组织、实施、领导公司的正常运作，使公司获得经济效益和社会效益。岗位职责1. 组织实施董事会决议，主持公司的生产经营管理工作，全面负责集团公司的各项工作；2. 经营方针、业务方针的研究和裁决；3. 审订公司内部管理机构设置方案；重要规章制度与文件的修改与批复；4. 组织实施公司年度经营计划和投资方案，重要对外合同、内部相关协议、对各个子公司和职能部门的岗位责任制、对外关系、营销计划的裁决；5. 在董事会授权范围内，进行融资、担保、总公司内部借贷、资金调度等重要21、资金管理事务的裁决；6. 总公司内部各部门和下属子公司费用预算的批准和使用控制；龙湖集团管理制度7.8.9.集团部门经理和子公司副总经理以上重要人事任免、奖惩、提薪、录用、解聘等的裁决，对其他管理岗位人事任免变动的批复；领导企业文化和品牌建设工作；主持集团公司高级行政会议；10. 对直接管辖下级下达需要处理事务的指令；11. 定期向董事长汇报经营管理情况；12. 公司章程和董事会授予的其它职权。2.2.2 副 总 裁2.2.3 总 工 程 师- 12 -岗位说明书岗位名称总工程师所属部门： 总工办直接上级总裁直接下属副总工程师、研究发展部经理、设计部经理本职工作负责研发工作和工程中所有技术、质22、量、安全相关的工作岗位职责1. 负责总工办的全面工作，并承担责任；2. 负责总工办的制度建设工作，培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 负责新产品研发、产品定位和规划设计工作；4. 主持审核投资项目的规划设计方案；5. 负责总工办所属人员的管理和培养6. 协调总工办与其他部门、项目公司之间的关系；7. 参与图纸会审和参与技术交底；8. 参与质量、安全事故的处理；9. 参与承建单位的招投标；10. 负责与设计院的联络与协调岗位说明书岗位名称副总裁所属部门直接上级总裁直接下属行政副总监、重庆德益物资贸易公司总经理本职工作主管综合管理中心，分管贸易公司，协助总裁管理集团公司的日常工作岗位职责1. 23、对总裁负责，协助总裁做好分管范围内的工作；2. 领导综合管理中心、贸易公司负责人的工作，抓好综合管理中心、贸易公司的制度建设工作，培养直接下属的管理能力；3. 在总裁授权下，处理集团公司的日常工作；4. 协调总部相关部门与项目公司的工作；5. 负责外部公共关系的协调工作；6. 做好总裁安排的其它工作。龙湖集团管理制度11. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.2.4 策 划 总 监2.2.5 总 裁 助 理- 13 -岗位说明书岗位名称策划总监所属部门： 策划中心直接上级总裁直接下属策划部经理本职工作主管策划部的工作，协助总裁指导销售中心工作岗位职责1. 负责策划中心的全面工作，并承担责任；224、. 负责策划中心的制度建设工作，培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 进行行业信息的研究与分析，针对行业或项目的前景，进行科学的市场分析，为领导决策提参考；4. 协助总裁对公司所有项目进行投资策划，组织项目前期市场调研、论证，参与产品定位；5. 按照公司总体的发展战略，制定公司营销策略，策划并组织实施公司重大宣传活动和促销活动，保证销售计划的完成；6. 指导策划部编制部门年、季、月度工作计划、费用计划，并确保以上计划的如期推进7. 掌握市场动态，初审广告推广方案，并督促策划部实施；8. 统筹组织品牌建设工作；9. 建立和保持与新闻媒体的良好合作关系；10. 负责公司及本中心的信息资料档案管理25、督导工作，保证重要文件、资料的保密不外泄；11. 参与销售计划、回款计划、销售定价、销售调价工作的审查；12. 协调与销售等部门的关系；13. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称总裁助理所属部门直接上级总裁直接下属本职工作岗位职责1. 对总裁负责；2. 由总裁临时任命，负责配合总裁协调特定工作；3. 协调、支持与特定工作相关的部门；4. 做好总裁安排的其它工作。龙湖集团管理制度2.2.6 行 政 副 总 监2.2.7 销 售 副 总 监- 14 -岗位说明书岗位名称行政副总监所属部门： 综合管理中心直接上级副总裁直接下属人力资源部经理、行政部经理本职工作负责公司综合管理中心全面26、工作岗位职责1. 负责公司综合管理中心全面工作并承担责任；2. 负责综合管理中心的制度建设工作，培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 根据集团公司的发展目标拟订集团总部及项目公司的机构设置、各部门的职能、定岗定编及岗位责职；4. 组织拟定与修订公司各项规章制度和工作流程，并负责督促所有员工严格执行；5. 制定综合管理中心的年度、月度工作目标、计划，并组织实施；6. 汇编集团公司个中心的年度、月度、周工作计划及总结；7. 负责股东会、董事会、总裁办公会议、总裁办公例会的秘书工作；8. 组织并参加总裁办公会议及总裁办公例会，负责编写会议纪要和决议，并监督会议精神落实；9. 负责初审公司行政费用的27、预算与控制10. 负责人事管理事务，负责总部薪资管理，负责总部员工招聘、录用、培训、考核工作；11. 配合、协助副总裁及项目经理做好与政府部门的协调工作，负责报批报建；12. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称销售副总监所属部门： 销售中心直接上级总裁直接下属各销售部经理本职工作主持销售中心全面工作岗位职责1. 负责销售中心全面工作，并承担责任；2. 负责销售中心的制度建设工作，培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 制定销售中心作计划、工作制度并组织实施；4. 负责审查各销售部的年、季、月度销售计划、回款计划和销售费用计划；5. 根据以上计划指标，督促各销售部制定相应的实施方28、案和措施，在确保完成计划指标同时，能有效地节省费用；6. 拟定招商、招租及租售方案，指导销售部工作，确保完成租售指标；龙湖集团管理制度7.8.9.组织编制产品定价、调价草案、销售控制方案；负责与项目公司工程部、策划中心等部门的协调；负责在销楼盘的相关信息收集工作，并向总裁及策划总监提供相关调研报告；10. 负责与银行、住房公积金管理中心的协调，加快资金回笼；负责与房产局相关部门等与销售相关的外部联络工作；11. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.2.8 财 务 副 总 监- 15 -岗位说明书岗位名称财务副总监所属部门：计划财务中心直接上级总裁直接下属财务部经理、预决算员本职工作主持计划财务29、中心的全面工作，负责公司财务管理岗位职责1. 负责公司计划财务中心全面工作，并承担责任；2. 负责计划财务中心的拟定本部门建设、制订本部门相关制度及工作流程，培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 总辖公司核算、报表、预算工作。4. 制定和管理税收政策方案及程序。5. 建立健全公司内部核算的组织、信息系统，以及核算和财务管理的规章制度。6. 组织公司年度财务预、决算的编制，负责组织财务分析，具体落实和监督执行公司制定的相关财务预算、计划、方案等，对于偏离预算、计划的经济事项有权予以纠正和处理。7. 组织会计核算。8. 负责资金管理，确保资金安全，保障公司资产安全，提高资金使用效率。9. 负责落30、实董事会、总裁有关财务工作的决定、意见、建议以及整改措施。10. 根据本公司财务工作任务和要求，切实研究制订财务会计工作计划；11. 负责公司与税务、财政、银行等部门的协调工作；12. 负责总部及各项目固定资产监管；13. 参与审批财务收支行为，对违反国家财经法规和公司财务管理制度的行为以及其他有可能损害公司经济利益的行为，有权予以制止和纠正；14. 负责对部门财务人员的管理，定期进行考核，支持财务人员依法履行职责，组织培训工作，培养团队人才；15. 积极完成上级临时交办的其他工作。龙湖集团管理制度2.2.9 副 总 工 程 师2.3 营销类部门岗位设计2.3.1 策 划 部 经 理- 16 31、-岗位说明书岗位名称副总工程师所属部门： 总工办直接上级总工程师直接下属本职工作负责工程质量、安全、技术管理工作岗位职责1. 负责工程技术管理，负责工程质量、安全的监督指导，参与工程预算；2. 监督工程进度，保证工程施工按施工计划进行；3. 审定设计单位的所有图纸及设计技术变更通知；4. 负责审核、控制工程项目建设成本；5. 负责参与承建单位的选择和招、投标工作；6. 主持审批承建单位提出的组织设计、施工技术方案和施工进度计划；7. 主持图纸会审和参与技术交底；8. 协助总工程师与设计院的联络与协调9. 负责参与审查承建单位提出的材料和设备清单及规格、质量；10. 负责督促、检查承建单位严格按32、图纸及技术规程施工，做好安全生产，确保工程质量；11. 负责处理质量、安全事故；12. 负责验收各工程项目所使用的材料、构件及设备的质量情况，严格把关；13. 负责组织设计单位（部门）和承建单位（施工队）进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收报告。14. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称策划部经理所属部门： 策划中心直接上级策划总监直接下属本职工作协助策划总监完成策划相关的工作岗位职责1. 负责策划部的全面运作，并承担责任；2. 根据策划中心的月度、季度、年度计划、具体负责公司的营销策划活动，保证计划的如期有效推进；3. 策划包括广告，新闻发布，商贸展示或研讨会等形式的33、对外宣传活动，提升公司形象；4. 与各往来单位保持联系，制作公司对外事务的宣传资料、礼品，提升公司的名誉和形象；龙湖集团管理制度5.6.7.8.9.调整指定房产项目或品牌的促销手段、广告策略，以保证公司品牌在市场变化中占据有利地位；负责具体的市场调研和信息收集工作，协助策划总监完成市场分析研究报告；收集各类公关良策和典型案例，对公司公关策略提出建议和策划方案收集影响本公司形象、声誉、关系的因素和事件信息，分析其后果，及时提出对策建议组织进行广告，新闻发布，贸易展览，研讨会等活动10. 策划公司重大宣传活动，确保达到预期效果11. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.3.2 策 划 助 理2.334、.3 销 售 部 经 理- 17 -岗位说明书岗位名称策划助理所属部门： 策划中心直接上级策划部经理直接下属本职工作协助策划总监完成策划相关的工作岗位职责1. 负责有关市场策划方案、广告策划案的撰写，并有效地组织实施和监督；2. 负责搜集相关广告的报价及相关材料、样板的搜集及最新市场信息资料，建立相关信息库；3. 负责监督有关租售计划的实施和总结分析；4. 搜集有关铺位、写字楼招租、房地产销售市场信息，并分类整理成档；5. 协助策划总监制定本部门的月、季、年度的工作计划和总结分析；6. 负责相关市场推广资金计划，监督并作总结分析；7. 负责监督、指导策划文案的工作；8. 协助策划总监完成本公司35、 CI、VI 的策划工作；9. 负责广告费用计划并组织实施及监控；10. 统筹组织相关广告活动并监控；11. 完成经理临时安排的其它工作。岗位说明书岗位名称销售部经理所属部门： 销售中心直接上级销售副总监直接下属案场主管、销售文员本职工作负责本公司所有物业的销售工作岗位职责1. 全面负责具体项目的销售工作，并承担责任；2. 负责公司销售业务，获取最新市场销售信息，为市场策划提供可靠信龙湖集团管理制度息和依据；3.4.5.6.7.8.9.了解市场及周边铺位写字楼、住宅信息状况，开拓新的租售策略和租售方案；编制本部门月、季、年度租售计划和工作总结，制定销售策略和销售流程，拟定销售计划，执行并反馈，36、确保完成公司下达的各项任务，并监控本部门的销售费用；负责主动寻求各部门对销售的配合，并将信息反馈给相关部门；控制并管理部门的整体业务发展，并对现场售楼处进行管理督促本部门人员妥善做好档案资料管理；妥善处理客户投诉，协调好与客户之间的关系；搜集和整理客户的租售资料，并妥善分类、保管和存档，每月编写统计及分析报表，呈送有关部门；10. 协助办理客户签约手续；11. 协助人力资源部做好销售部员工聘任、考核、培训等工作，负责本部门人员的岗位培训，提高销售人员的营销技巧；12. 协助财务部做好应收款工作；13. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.3.4 案 场 主 管2.3.5 销 售 员- 18 -37、岗位说明书岗位名称案场主管所属部门： 销售中心直接上级销售部经理直接下属销售员本职工作主持销售案场的具体销售工作岗位职责1. 协助销售经理，执行具体项目销售计划，指导销售代表工作，完成本部门销售业务及管理工作；2. 具体销售工作，包括与客户谈判、拟定合同草案、看房、释疑、签约、催收销售款项等工作；3. 负责指导销售资料的登记、保管、整理、存档等管理工作；4. 负责召集案场销售会议及业务培训工作，可在经理授权下主持业务会议及其它重要工作会议；5. 定期向部门经理递交工作计划和总结；6. 协助经理妥善处理部门内外的联系与沟通工作；7. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称销售员所属部38、门：销售中心直接上级案场主管龙湖集团管理制度直接下属本职工作从事楼盘销售、客户跟踪服务1.2.3.主动、自觉完成本职租售任务及上级安排的各项工作；与客户良好沟通，负责销售项目工程进度的跟踪工作；对客户有礼有节，不准有超越权限的承诺；岗位职责4.5.6.7.负责对客户反馈信息及市场信息的汇总、收集工作协助案场主管整理租售资料的统计和分类管理；协助市场调查，及时上交工作计划及总结；积极完成上级临时交办的其他工作。2.3.6 销 售 文 员2.4 计划财务中心岗位设计2.4.1 财 务 部 经 理- 19 -岗位说明书岗位名称财务部经理所属部门： 计划财务中心直接上级财务副总监直接下属会计、出纳、收39、银员本职工作负责具体项目的财务管理工作岗位职责1. 负责具体项目的财务管理工作，并承担责任2. 根据公司发展战略和具体项目的财务发展规划，制定本财务部年度财务计划，并提供相关资料和信息支持；3. 根据年度财务计划，具体负责核算、报表保送等财务管理工作；4. 负责具体项目的财务预决算编制、审核工作工作，保证财务合法性；5. 协助财务副总监处理本项目与税务、工商、银行关系；6. 了解具体项目的资金运作的情况，进行资金的筹集，做好贷款和还贷安排准备；7. 管理项目公司财务帐目，并进行季度分析，确保帐目清晰，财务分明，岗位说明书岗位名称销售文员所属部门： 销售中心直接上级销售部经理直接下属本职工作负责40、销售及客户服务相关的资料收集、整理、保管工作岗位职责1. 负责对客户反馈信息及市场信息的汇总、收集、整理工作；2. 协助案场主管整理租售资料的统计和分类管理；3. 负责销售资料的登记、保管、整理、存档等管理工作；4. 负责销售报表标志和银行按揭贷款的管理；5. 积极完成上级临时交办的其他工作。龙湖集团管理制度审定项目公司内部年报，确保项目公司财务工作的规范化；8.9.按期进行税务的缴纳及税收管理，保证分公司经营合法化；负责公司实物资产的定期监督盘点；10. 审核工资发放表；11. 资金流动情况保密工作；12. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.4.2 会 计2.4.3 出 纳- 20 -岗位41、说明书岗位名称出纳所属部门： 计划财务中心直接上级财务部经理直接下属本职工作岗位职责1. 负责现金支付，对现金安全负责；2. 处理报销事项；3. 审核原始凭证，保证其合法性和准确性；4. 每日进行帐、款盘存，做好日审；5. 对凭证进行日结，日结后的凭证交会计收存；6. 每日将现金存入银行，定期对帐；7. 做好现金日记帐和银行存款帐；8. 填写收支、存款日报表，报财务部经理；9. 掌管保险柜；10. 负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、帐册、报表等会计资料的整理、归档工作以及公司财务保险柜的安全使用；岗位说明书岗位名称会计所属部门： 计划财务中心直接上级财务部经理42、直接下属本职工作负责公司财务核算工作岗位职责1. 负责公司财务核算工作；2. 协助财务经理监控与项目相关各部门资金开支情况；3. 负责办理公司的纳税申报、票据管理及凭证编制；4. 根据售楼合同的计划付款，督促项目公司催讨应收帐，回笼资金；5. 做好会计档案的管理工作，维护会计档案资料的安全；6. 资金流动情况保密工作；7. 积极完成上级临时交办的其他工作。龙湖集团管理制度11. 如报销单据不合法及公司有关规定的，有拒绝付款的权力；12. 对任何人不合手续的提取现金有拒绝的权力；13. 资金流动情况保密工作；14. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.4.4 收 银 员2.4.5 预 决 算 员43、- 21 -岗位说明书岗位名称出纳所属部门： 计划财务中心直接上级财务部经理直接下属本职工作负责销售款项的收缴工作岗位职责1. 在销售案场工作2. 负责正确收取和保存销售和代收款项带来的所有现金交款，并及时交存出纳；3. 熟悉销售相关业务内容及业务流程，对销售和代收款项负有向客户解释的责任；4. 认真审核销售合同及客户资料，根据合同（或审批表）内容收取（或退回）各类销售和代收款项；5. 每日与销售部核对销售情况、代收款情况，编制日收入报表；6. 对相关原始收入凭据负有提供和检查责任；7. 不得借支、坐支和挪用收入现金；8. 业务熟练，服务热情，发挥好公司的窗口作用；9. 廉洁自律，严格遵守现金44、管理制度；10. 对现金收款流程的建议权；11. 负责对银行存款相关的单据和凭证的审核权；12. 拒绝使用不合理、不合法凭证收款现金；13. 拒绝假币；14. 资金流动情况保密工作；15. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称预决算员所属部门：计划财务中心直接上级财务副总监直接下属本职工作协助财务副总监做好预决算工作岗位职责1. 负责完成公司开发项目的概预决算和建造成本控制工作；2. 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施；3. 参与建筑成本预算的前期规划工作；龙湖集团管理制度4.5.6.7.8.9.配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析；参与各项目45、年度、月度工程用款计划的审核及监督实施；参与审核联系单签证；参与工程招标、材料设备采购招标及设计单位招标；根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订预算本公司的原材料价格标准；参与工程主要材料的确认和成本控制工作；10. 协助财务副总监解决预决算过程中的各项问题；11. 完成上级安排的临时性工作。2.5 综合管理中心岗位设计2.5.1 行 政 部 经 理2.5.2 人 力 资 源 部 经 理- 22 -岗位说明书岗位名称行政部经理所属部门： 综合管理中心直接上级行政副总监直接下属行政助理本职工作维持良好的公司办公秩序及行政事务管理岗位职责1. 根据公司发展战略和综合管理工作确定的整体目标，制定部门46、具体工作计划，并在审核后贯彻实施；2. 根据公司领导的要求，协助行政副总监起草与行政部相关的报告、总结、计划、决议等文件、函件；3. 起草公司行政管理制度、工作总结、年度简报等重要管理文件，并上报领导；4. 负责各类会议和活动的会务工作；5. 协助行政副总监领导进行公司实物资产的管理，负责公司印章管理；6. 做好职场管理相关工作，为员工创造良好办公环境；7. 负责公司企业文化建设的具体工作，组织相应的公司内部期刊、网站的制作和宣传；8. 组织安排重要客户、客人来访的吃、住、行等方面工作；9. 协助办理办理企业注册、年检、年审等各项审批工作；10. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位47、名称人力资源部经理所属部门： 综合管理中心直接上级行政副总监直接下属人事助理龙湖集团管理制度本职工作为企业提供合格的人才和人力岗位职责1.2.3.4.5.6.编写制定公司统一的招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保障等人力资源管理制度，负责拟定人力资源规划，并督促实施；负责对人力资源的管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作；根据公司业务发展方向和年度任务，制定出符合各级管理人员和专业员工的发展培训计划，通过定位准确而及时的培训，保证公司业务顺利发展；根据公司现状、定位、发展需求和公司运营状况以及市场薪酬情况，提出工资薪酬计划，做到公司薪酬政策符合公司的整体发48、展，使其具有外部竞争力和内部公平性；制定公司的福利政策，在符合国家标准的前提下，根据公司的具体情况，制定能在最大程度上满足员工整体需求的补充福利政策；积极完成上级临时交办的其他工作。2.5.3 行 政 助 理2.5.4 人 事 助 理岗位说明书- 23 -岗位说明书岗位名称行政助理所属部门： 综合管理中心直接上级行政部经理直接下属文员、司机本职工作协助行政经理完成公司行政管理的各项工作岗位职责1. 具体负责公司实物资产的管理，低值易耗品、办公用品的购置、验收、登记、发放工作，提高物品的使用率，确保业务正常开展，并防止公司资产流失；2. 协助行政部经理做好各类会议及活动的后勤保障工作3. 组织有49、关人员做好公文收发、打印、通讯以及文书档案的管理工作；4. 协助行政部经理做好重要客户、客人来访的吃、住、行等方面的接待工作；5. 协助领导对公司总部办公场所（物业）各项维护费用进行审核，保证维护费用报销的真实性，参与公司房屋装修、经营场所装修、监控设计的审核及招、评标工作，确保装修、监控工作保质保量符合要求；6. 进行公司车辆使用的调度，保证公司领导和业务用车；7. 督促勤杂人员做好公司办公场所的绿化、美化工作、保证办公场所美观、有序,组织公司财产的保卫工作，确保公司的财产安全；8. 积极完成上级临时交办的其他工作。龙湖集团管理制度岗位名称直接上级直接下属人事助理人力资源部经理所属部门： 综50、合管理中心本职工作协助人力资源部经理完成公司人事管理的各项工作1.2.3.协助人力资源经理编写公司人力资源管理制度协助人力资源经理进行员工工资和各项福利报表的制作，保证工资能够按时发放负责办理员工的入职和离职、劳资、社保手续岗位职责4.5.6.7.8.9.协助人力资源经理进行对外联系，包括招聘、培训机构的信息收集负责员工绩效考核文件的统计、整理和保管负责员工考勤，核定员工加班补休或加班工资，按时编制工资发放表；整理、存档人力资源管理的各种过程、结果文件收集关于人力资源管理各方面文章、资料，定期的整理和汇总积极完成上级临时交办的其他工作2.5.5 文 员2.5.6 司 机- 24 -岗位说明书岗51、位名称文员所属部门： 综合管理中心直接上级行政助理直接下属本职工作岗位职责1. 文件、资料、表单、报告等打印、校对、排版；2. 电话接听、记录转达；3. 传真、收发、复印、通知；4. 有关文件、刊物、物品的发放；5. 参与来人接待和各类会议活动的后勤保障工作；6. 电脑管理；7. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称司机所属部门： 综合管理中心直接上级行政助理直接下属本职工作岗位职责1. 根据公司统筹调度安排准时出车。2. 自觉搞好车辆车容、车辆清洁、卫生，保持车辆里外干净舒适。3. 负责车辆质量鉴定，定期保养、维修等事务管理。负责车辆路费、4. 保险、年审业务办理。龙湖集团管理52、制度5.6.协助处理交通事故，定期参加司机安全学习积极完成上级临时交办的其他工作。2.6 工程类部门岗位设计2.6.1 研 究 发 展 部 经 理2.6.2 研 发 助 理2.6.3 技 术 部 经 理- 25 -岗位说明书岗位名称研究发展部经理所属部门： 总工办直接上级总工程师直接下属研发助理本职工作负责新产品研发、产品定位、规划设计岗位职责1. 负责研究发展部的全面运作，并承担责任；2. 协助总工程师进行集团公司的新产品研发；3. 负责产品调研，协助总工程师组织新产品定位；4. 参与起草开发项目建议书，对已确定的规划设计方案，根据政府有关政策及市场价格，进行详细的经济测算并进行分析，报决策53、机构进行审议；5. 协助总工程师组织规划单位的选择，组织规划方案的设计；6. 参与施工图设计、图纸会审；7. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称研发助理所属部门： 总工办直接上级研究发展部经理直接下属本职工作岗位职责1. 协助研究发展部经理，进行新产品研发；2. 认真做好市场及行业管理的信息收集工作，并建立数据库；3. 参与设计交底、图纸会审；4. 对各个开发项目的规划设计方案、技术图纸、政府批文、会议纪要以及各种请示、 报告等资料保持其完整性，并及时归档；5. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称技术部经理所属部门： 总工办直接上级总工程师龙湖集团管理制度直接下54、属本职工作结构工程师、建筑工程师岗位职责1.2.3.4.5.6.7.8.9.负责技术部的全面运作，并承担责任；参与并组织产品定位、规划设计、施工图设计；负责工程技术问题的解决和协调组织图纸会审和设计变更的审定参与材料设备招投标；负责对已确定的规划设计方案，根据政府有关政策及市场价格，进行详细的经济测算并进行分析，报决策机构进行审议；做好单体工程的建筑、结构、水、电、装修、园林绿化工程等作业施工工图纸的设计工作，尽量节约工程投资。保证图纸的完整性和经济性，保证各专业图纸准时提供给施工单位，不影响施工进度；做好必要的协调工作，做好相关设计部门的配合工作，力保设计工作顺利进展；积极完成上级临时交办的55、其他工作。2.6.4 结 构 工 程 师- 26 -岗位说明书岗位名称结构工程师所属部门： 总工办直接上级技术部经理直接下属本职工作岗位职责1. 参与勘察分承包方的选择、考察工作；2. 参与勘察管理工作；3. 参与勘察成果的评审与确定；4. 参与结构专业设计管理工作：a.参与结构专业前期技术调研；b.参与编写各阶段结构设计任务书；c.参与各阶段结构设计的管理；d.参与结构设计成果的评审与确认；5. 参与扩初设计和施工图设计的审核工作，协调解决其它专业问题，控制钢筋和砼用量，提出优化意见；6. 参加工程项目的招标工作，参与对施工单位承建资格审查，审核投标单位投标文件中施工方案和落实措施，协助确定56、中标单位；7. 参加施工图会审，审查施工单位基坑开挖，基础施工方案和施工组织设计，跟踪检查基础、主体结构的工程质量、参与解决施工中遇到的技术难题、对工程施工中出现质量问题，配合有关专业，协调解决；8. 配合公司有关部门选定钢材、水泥及构配件材料；9. 参与扩初设计和施工图设计的审核工作，协调解决其它专业问题，控制钢筋和砼用量，提出优化意见；10. 参加工程项目的招标工作，参与对施工单位承建资格审查，审核投标单位投标文件中施工方案和落实措施，协助确定中标单位；龙湖集团管理制度11. 参加施工图会审，审查施工单位基坑开挖，基础施工方案和施工组织设计，跟踪检查基础、主体结构的工程质量、参与解决施工中57、遇到的技术难题、对工程施工中出现质量问题，配合有关专业，协调解决；12. 配合公司有关部门选定钢材、水泥及构配件材料；负责施工中的结构设计技术的配合；13. 加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行；14. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.6.5 建 筑 工 程 师2.6.6 招 标 采 购 部 经 理- 27 -岗位说明书岗位名称建筑工程师所属部门： 总工办直接上级技术部经理直接下属本职工作岗位职责1. 参与设计与承包方的选择考察工作；2. 参与建筑专业设计管理工作：a) 参与建筑专业前期技术调研；b) 参 与编写各阶段建筑设计任务书；c) 参与各阶段建筑设计的管理；d) 参 与建筑58、设计成果的评审与确认；3. 参与公司开发项目的前期策划，对于开发项目的前期规划，提出规划建议，研究建筑类型、建筑密度、容积率、绿化率及市场销售价位及前景，提出书面报告；4. 参与工程项目的设计招标工作，审核建筑设计要点，评估设计招标方案；5. 参与扩初设计和施工图设计的审核工作，协调解决其它专业问题；6. 参加施工图会审，经常深入工地、检查施工质量、对于工程中出现的问题、配合有关专业，协调解决；7. 参与选定各种建筑装饰材料；8. 负责施工中的建筑设计技术的配合；9. 参加屋面工程、门窗工程、楼地面工程装饰工程的初验和工程竣工验收；10. 加强施工安全控制，监督施工现场的安全管理工作，发现安全59、隐患问题及时督促项目公司解决；11. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称招标采购部经理所属部门： 招标采购部直接上级总裁直接下属采购员龙湖集团管理制度本职工作主持招标采购部的全面工作1.2.3.4.负责招标采购部的全面运作，并承担责任；组织工程招标；根据项目材料、设备需求计划，制订材料、设备招标采购计划，并组织实施；组织合同谈判与签订，并负责采购工作；岗位职责5.6.7.合理组织材料供应，严格进行成本控制，完备材料设备的出入库手续，参与进场验收；组织材料及设备招标、评标小组，负责各类材料及设备的询价（市场当时平均价格），负责在采购过程中建立供应商档案和市场信息库，向相关部门提供60、各类材料、设备的价格信息；积极完成上级临时交办的其他工作。2.6.7 采 购 员- 28 -岗位说明书岗位名称采购员所属部门： 招标采购部直接上级招标采购部经理直接下属本职工作岗位职责1. 掌握项目的总计划及月、周计划，并会同项目公司及招标采购部副经理编制工程材料设备供应计划，报总部审批后执行；2. 根据材料设备供应计划进行市场询价，货比三家，向相关领导汇报或报招标委员会；3. 熟悉工程进度及市场情况，按计划进行采购，并满足质量进度要求；4. 掌握材料和设备的性能、质量要求，需要复检的材料，按检验批进行复检；5. 掌握材料设备的地区价格信息及供货单位的情况，收集第一手资料；6. 掌握材料的库存61、情况及时调整材料供应计划；7. 对购进不符合要求的材料，杜绝用在工程中，要协商处理解决；8. 掌握材料供应价格及预算价格，如材料供应价格预算 价格及时反馈信息给预算员办理有关报批手续；9. 及时掌握现场的工程变更情况及时供料；10. 材料及时入库、及时报销；11. 监督材料的使用情况，对材料浪费、损坏情况应及时制止；12. 起草材料设备招标文件，参与工程招标、材料和设备招标及合作单位招标，组织各项合同的签订并跟踪执行；13. 积极完成上级临时交办的其他工作。龙湖集团管理制度2.7 子公司岗位设计2.7.1 房 地 产 项 目 子 公 司 总 经 理2.7.2 房 地 产 项 目 子 公 司 副62、 总 经 理- 29 -岗位说明书岗位名称项目总经理所属部门： 房地产项目子公司直接上级总裁直接下属项目副总经理本职工作项目公司的工程进度管理、质量管理、安全管理、成本管理，以及跟工程项目相关的外部协调工作岗位职责1. 负责项目子公司的全面运作，并承担责任；2. 负责项目子公司的制度建设工作，领导项目子公司工作开展，并培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 对公司确定的项目开发计划、质量目标以及成本目标的实施、监控及完成情况负全部责任；4. 根据项目开发计划编制项目工程进度计划，并对其完成情况负责；5. 协助总工办对项目开发区段进行划分、编号，并制订开发方案；6. 代表公司履行总包合同及各分包63、合同的责任；7. 负责确定项目子公司组织架构，审定各岗位职责，协助人力资源部确定项目经理部的人事任免及奖惩；8. 决定项目子公司 30 万以下的工程招标、20 万元以下材料设备招标采购及 5 万元一下的工程变更联系单的确认；9. 审定重要的施工方案；10. 负责政府部门、总包单位、分包单位、监理公司及公司各部门的综合协调工作；11. 主持项目内部会议，审定或签发对内对外的重要文件；12. 负责审定工程款支付；13. 积极完成上级临时交办的其他工作。岗位说明书岗位名称项目副总经理所属部门： 房地产项目子公司直接上级项目总经理直接下属办公室主任、工程部经理本职工作协助项目总经理，完成项目公司的具体64、管理工作，确保公司房地产开发建设目标的实现。岗位职责1. 根据项目子公司总经理的授权，形式项目公司的管理职责，并承担相应责任；2. 协助项目总经理对公司确定的项目开发计划、质量目标以及成本目标龙湖集团管理制度的实施、监控及完成情况负全部责任；3.4.5.6.7.8.9.协助项目总经理编制项目工程进度计划，并确保其实施协助项目总经理对项目开发区段进行划分、编号，并制订开发方案；负责编制项目工程管理指导书，协助工程管理部编制成本管理指导书；审定并执行工程管理指导书中确定的计划、程序、制度及措施；协助项目总经理进行项目子公司的日常管理工作；参与总包、分包、材料采购的招标工作；参与审定重要的施工方案；65、10. 协助项目总经理负责政府部门、总包单位、分包单位、监理公司及公司各部门的综合协调工作；11. 得到项目总经理授权时主持项目内部会议，审定或签发对内对外的重要文件；12. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.7.3 工 程 部 经 理- 30 -岗位说明书岗位名称工程部经理所属部门： 项目子公司直接上级项目副总经理直接下属工程师本职工作负责工程部工作岗位职责1. 负责工程部的全面运作，并承担责任；2. 负责按时制定出各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划和资金需求计划；3. 负责加强施工队伍的管理，确保按照图纸施工，确保按照施工组织设计和国家的规定标准施工；4. 按照公司的规定原则，参与进66、行招投标及选择施工队的具体工作；5. 负责把安全工作放在一切工作的首位，避免人身及机械安全事故的发生；6. 负责定期组织工程质量安全的检查活动，及时总结上报；7. 在征得项目子公司总经理、项目副总经理、副总工程师同意的原则下，及时处理施工现场的各种质量事故；8. 认真参加图纸会审工作，并及时将设计和施工中发现的问题以书面形式报总工办处理；9. 负责随时跟进施工队的进度状况，发现问题须及时解决，并及时向主管领导汇报解决；10. 负责及时组织各分部分项工程的隐蔽工程验收工作，并确保资料的真实性和完整性，组织初验，并协助项目公司副总经理组织竣工验收，负责成品保护，配合销售部办理交房手续；11. 负责67、收集整理各种资料，并接受质监小组对资料的审查；龙湖集团管理制度12. 积极完成上级临时交办的其他工作。2.7.4 办 公 室 主 任2.7.5 物 业 子 公 司 总 经 理- 31 -岗位说明书岗位名称物 业 子 公 司 总经理所属部门： 物 业 子 公 司直接上级总裁助理直接下属保安主管、保洁主管、工程主管、（物业公司）行政助理、（物业公司）财务助理本职工作负责物业公司的全面工作，组织协调开展物业管理工作，协助提升项目品牌与知名度岗位职责1. 负责物业公司的全面运作，并承担责任；2. 负责物业公司的制度建设工作，领导物业公司工作开展，并培养直接下属的专业技能和管理能力；3. 拟定物业公司的68、经营计划、费用预算，报集团公司批准后，负责实施；4. 负责拟定物业公司组织架构，审定各岗位职责，配合人力资源部进行物业公司招聘、培训、考核、奖惩；5. 组织对有关物业顾问、物业管理公司等外协单位的资料收集、考察、评价工作，提出选择意见；6. 制订物业管理计划，并组织实施；7. 起草并参与评审有关物业管理范畴的合同、协议等；8. 负责与顾问公司的协调工作，并对其合同执行情况进行检查、监督，岗位说明书岗位名称办公室主任所属部门： 项目子公司直接上级项目总经理直接下属本职工作负责项目子公司的办公室日常工作，做好项目公司的后勤保障工作，协助综合管理中心完成对外联系的部分工作岗位职责1. 管理项目子公司69、的文件整理、归档工作；2. 负责项目公司各类文件的签收、呈送、分发及借阅，并做好记录，确保无遗漏；3. 负责项目公司办公室文稿的打印、发送、归档；4. 协助项目经理做好外联和接待事务；5. 负责项目公司内的会议的通知、会议场所的安排；6. 协助行政副总监完成与规划局、建设局等政府部门的联系和批文办理工作；7. 积极完成上级临时交办的其他工作。龙湖集团管理制度提出评价意见；9.负责与有关设计、工程、销售等部门的联系、沟通、协调工作；10. 解决或协调处理与业主有关的问题，保证辖区业主的正常工作和生活；11. 完成上级临时交办的其他工作。- 32 -龙湖集团管理制度2.8 岗位图- 33 -龙湖集70、团管理制度第3章 关键业务管理制度3.1 工程招标管理制度3.1.1 目的为规范龙湖集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。3.1.2 范围本管理办法适用于龙湖集团所属各房地产公司。3.1.3 职责1、龙湖集团总部招标采购部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。2、龙湖集团进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。3.1.4 方法与过程控制3.1.4.1总则1、本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在 5 万元以上（含71、）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在 5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报项目公司总经理批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程。2、工程招标应遵循以下原则：（1）全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；（2）整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。（3）事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制72、标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。（4）资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。（5）合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。（6）透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。（7）保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。34龙湖集团管理制度3、招标管理机构（1）总部设立招标委员会，招标委员会是集团招标工作的决策机构。原则上，20 万元以上（含 20 万元）的工程招标委员会成员由：总裁、（副）73、总工、招标采购部（副）主任、财务中心（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理组成；20 万元以下的工程招标委员会成员：项目公司（副）总经理、工程部经理、办公室主任、招标采购部采购员、财务中心造价师、总工办工程师组成。20 万元以上（含 20 万元）的工程招标委员会主任由总裁（可作授权）担任，20 万元以下的工程招标委员会主任由项目（副）总经理担任（可作授权）；招标委员会对定标起集体决策的作用。（2）项目公司工程部会同总工办提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。（3）项目公司74、工程部负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办部门；集团招标采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作的承办部门。3.1.4.2合格承包商数据库1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商应符合以下要求：（1）证照齐全、守法经营、管理规范；（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；（3）重合同、守信用，信誉良好；（4）近三年无重大质量、安全事故；（5）近三年与龙湖无75、诉讼。3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。4、合格承包商资格评审（1）合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。（2）对于签署承包合同的承包商，招标采购部及项目公司协同定时对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查后作为该承包商综合记录。（3）招标委员会根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。35龙湖集团管理制度3.1.4.3招标工作程序流程图76、见 4.6。1、招标文件（1）施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。（2）施工招标文件中的工程造价要求应包括：定额及计价文件约定；合同造价包含范围，甲方分包的范围；工程款支付方式；主材价格在标书中详细明确；甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；人工、材料、设备等调差；报价明细表；开办费、施工组织77、措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；总价结算方式。（3）施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。（4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则应由招标委员会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务中心对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。（5）采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。（6）采用费率招标78、的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。2、招标信息发布及投标邀请（1）公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。（2）实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。36龙湖集团管理制度（3）如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标委员会再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。3、发标（1）招标文件的79、发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。（2）公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。（3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。4 、开标（1）招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。5、评标、定标（1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，招标委员会根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分80、法、合理最低投标价法，进行综合评议。（2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。（3）招标委员会全体人员参与评标工作（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。（4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。（5）招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文81、件进行评价。（6）确定中标单位后 3 天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。（7）下列情况须重新招标：发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的情况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；（8）整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。6、签定合同（1）在中标通知规定的签定合同时间之内，承办部门按照招标文件中的合同条件和中37龙湖集团管理制度标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。签定合同按照合同管理制度及合同管82、理流程执行。（2）积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。（3）在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。（4）具体情况参照合同管理制度执行。3.1.4.4其他规定1、本管理办法仅适用于龙湖集团内所属房地产公司的工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。2、投标结束后，承办部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、83、整理、归档、保管工作，招标资料同时送总部计划财务中心和招标采购部各存档一份。3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。4、集团所属各房地产公司工程中标单位的履约情况须定期上报集团总部，作为集团总部必须掌握的信息。5、集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团总部核实，经总裁或分管领导批准后方可实施。3.2 材料(设备)采购管理制度384、.2.1 总则（一）为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本，提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本制度。（二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。（三）本制度所称采购人员包括招标采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。（四）单宗采购总额预计 20 万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由总裁主持招标，招标采购部实施采购工作，单宗采购总额预计 20 万以下（不含）由项目公司（副）总经理主持招标，招标采购部实施采85、购工作。（五）材料（设备）单宗采购总额预计在 5 万元以上（不含），原则上应以招投标形38龙湖集团管理制度式来完成；5 万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由招标采购部采购员和项目公司有关人员（项目公司总经理指定）共同选定三家供应商并进行洽谈，洽谈结果报项目总经理批准，后由招标采购部采购员负责实施。3.2.2 组织机构及职责（一）20 万以上（含）材料（设备）采购招标委员会至少由总裁、总工、财务中心（副）主任、招标采购部（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师等组成，总裁任主任；20 万以下材料（设备）采购招标委员会至少由项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师、办86、公室主任、财务中心造价师、总工办工程师、招标采购部采购员组成，项目公司（副）总经理任主任。由招标采购部提出初步名单，报总裁审批确定。（二）材料（设备）采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照工程项目招投标管理制度的规定。（三）项目公司的工作内容：项目公司相关部门会同总工办提出详细的招标要求（如材料设备的进场计划和详细技术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。（四）招标采购部工作内容：1、负责材料（设备）采购招标委员的组织和文秘工作；2、负责材料（设备）信息库的建立和维护，并依据项目公司提供的供应商年度评定结果，对库内87、供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；3、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；4、负责各项目公司材料（设备）采购及合同签定；5、负责合同范本制定和对招标文件的初审；6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定；7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工作。8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；（五）采购人员工作内容：1、采购管理制度的执行和实施；2、配合建立公司采购信息库；3、根据工程进度和工程部材料设备使用计划书制定采购计划；4、根据采购计划要求，提前做出材料（设备）请购单；5、在材料（设备）采购招标主88、持人的指导下完成项目公司权限范围内的采购招标文件的拟定；6、负责甲供材料的现场验收；7、负责认质认价材料（设备）的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；39龙湖集团管理制度8、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况的监督；9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料（设备）质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）及时向主管领导上报相关情况；10、负责对供应商诚信度初步审核；11、协助工程部、预算员进行材料（设备）询价工作；12、拟定月采购计划，并报采购管理部经理；3.2.3 工作准则（一）采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（89、长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。（二）采购人员根据材料（设备）采购管理制度要求，必须提前做好采购计划和单项材料（设备）请购单。（三）采购人员制定的单项材料（设备）请购单无论金额大小，经项目公司（副）总经理批复后提交招标采购部。（四）选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。（五）采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。（六）采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报招标委员会。报告中包括产品技术参数、90、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。（七）报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。（八）采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括项目公司的零星采购。1、五不购：没有提供书面采购计划且未经批准的不购；材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；无材质证明和产品合格证的不购；凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。2、三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。（九）在采购招标过程中必须坚持以下原则：1、在材料（设备）招标过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。2、在招91、投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。40龙湖集团管理制度（十）在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。（十一）项目公司采购材料（设备）时必须签订订货合同，一式六份，供需双方各执三份，一份由招标采购部备案，一份留财务中心保存，一份由项目公司办公室留存。3.2.4 采购人员职业规范（一）采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高92、度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。（二）采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止和不公平的对待。（三）采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意后方可接受供应商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。（四）采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供应商的宴请；在采购谈判过程中，无论任何原因，都不允许接受供应商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。3.2.5 罚则采购人员有下列情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处罚及 200-10000 元经济处罚；给公司造成重大损失的93、，公司将依法追究法律责任：1、采购人员私自接收或向供应商索取财、物的。2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为泄密：泄露其它供应商对同类产品的报价；招投标中泄露其它参与的供应商名称；泄露标底的；泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。4、故意规避本制度或未按本制度规定执行的。5、隐瞒供应商及供应材料（设备）问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；7、在供应商年度考评中徇私舞弊的；8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。3.3 合同管理制度3.3.94、1 总则1、为加强合同管理，提高经济效益，根据合同法及其他有关法规，结合公司的实际情况，制订本制度。41龙湖集团管理制度2、合同管理是企业管理的一项重要内容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以“重合同，守信用”为核心的经济合同管理工作。3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标办法参照工程招标管理制度，通过招标再签定合同。4、工程合同标的金额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式合同，且付款时一律采用转帐方式。5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合同管理办法另定。3.3.2 合95、同的洽谈1、在业务洽谈前均需填写业务洽谈登记单：（1）20 万元以上（含）的工程合同、材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总裁确认；（2）20 万元以下的工程合同、材料设备采购合同、5 万元以下的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。2、不论业务所涉及金额多少，凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关部门不得履行此类合同。3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选择两家以上。特殊情况需总裁或项目公司总经理按权限批准96、。招投标单位必须三家或三家以上。4、业务洽谈结束后，应及时填写业务洽谈纪要，回呈相关领导。业务洽谈纪要上参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公司将依照有关规定对当事人进行严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙受损失，公司将移送司法机关处理。3.3.3 合同的起草与签订1、工程招标合同由项目公司工程部起草；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参数、专业要求、时间要求等资料，由招标采购部起草；广告及促销品合同，由策划部起草；其他合同有业务承办部门起草。2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。3、签订合同，97、除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签42龙湖集团管理制度约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。4、20 万元以上（含）的工程及材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或促销品合同必须由总裁亲自签订，20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司总经理签订，5 万元以下的广告或促销品合同由策划总监签订。特殊情况，亦可由总裁、项目公司总经理、策划总监的授权委托人签订。5、在签订合同之前，承办部门必98、须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起交办公室存档。6、签订合同，如涉及公司内部其他部门的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约。7、合同一律采用书面形式，合同有范本的，必须采用统一合同文本。8、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。9、签订合同，签约时应该力争合同由我方所在地人民法院管辖，如果确实无法达到这一要求时，必99、须报总裁或总经理批准。10、法律规定需要公证的合同必须公证，公司认为有必要进行公证或鉴证的合同也可以申请有关部门进行公证和鉴证。11、合同签订一式六份，计划财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存查，各存查部门必须建立合同台帐。计划财务中心应及时向总裁提供合同签订和执行情况汇总表，以供总裁查阅。计划财务中心是合同台帐管理的牵头部门，应制定台帐管理办法，并对其它承办部门的合同管理进行监督和指导。3.3.4 合同的审批1、审批权限：（1）20 万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或促销品合同由总裁批准；20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司总经理批准或100、授权副总经理批准。5 万元以下的广告或促销品合同由策划总监批准。（2）公司各部门需对外签订经济合同，应以公司名义对外签订并加盖公司公章，但公司同意以部门名义对外签订的除外。（3）公司对外签订合同一律采用书面形式，并按要求填定合同审批表。（4）合同由主要起草部门草拟合同内容后按程序申报。5 万以上（含 5 万元）的合同未经法律顾问审核，不得签订。3、审批程序：（1）合同起草部门草拟合同后，连同部门经理审核签字后的合同审批表及相关附件，5 万元（含）以上转法律顾问审核，5 万元以下转本程序（2）；43龙湖集团管理制度（2）办公室转财务中心进行造价和财务审核；（3）办公室转项目总经理审核；（4）项目101、总经理权限范围内的合同由办公室转承办单位； 总裁权限范围内的合同由办公室转综合管理中心，综合管理中心转总部相关职能中心审核，再转总裁审核，后由综合管理中心经项目公司办公室转承办单位；（5）收到审批意见后的承办单位应依审批意见与对方当事人进行二次协商，如无异议，方可签订正式合同。如对方当事人提出异议，并对经审批后的合同有较大改动的（如合同主体、金额、付款方式、违约责任等），合同必须按规定程序重新审批，直至达成一致意见。4、注意事项：（1）签订后的正式合同文本原件由计划财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存查，承办部门凭合同及合同审批表复印件到计划财务中心请款。（2）审批人签署审批意见后，要签署102、姓名和日期。（3）对合同审批意见，承办部门有权提出异议，是否采纳，由公司领导最终决定，对既未按审批意见办理，又未提出异议的直接责任人，公司将给予批评，给公司造成损失的，应承担相应的责任，直至追究法律责任。（4）审批时间：凡 20 万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或促销品合同，项目公司应提前 15 日报总部审批，总部自收文起 5 个工作日内审批结束，20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同应提前一周报项目公司总经理，项目公司总经理自收文起 3 个工作日内审批结束，5 万元以下的广告或促销品合同应提前一周报策划总监，策划总监自收文起 3 个工作日内审批结束。特103、殊情况，经批准或授权可不受审批程序和审批时间限制。3.3.5 合同的履行1、合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信用”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。2、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清、工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。4、合同履行过程中，各部门首先应努力克服困难，保障合同的履行。如实际履行或适当履行确104、有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，均应从维护本企业合法权益出发。5、变更、解除合同，必须符合合同法的规定，并按本制度第（四）部分规定的审批权限和程序执行。6、变更、解除合同，一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），44龙湖集团管理制度并必须经过法律顾问审核。7、以变更、解除合同为名，与他人串通损害公司利益的，一经发现，从严惩处。造成公司损失的，应当据实赔偿，并追究相应责任。3.3.6 合同纠纷的处理1、合同在履行过程中如与对方发生纠纷的，应按合同法等有关法规和本制度规定妥善处理。2、合同纠纷由原承办部门负责协调处理。涉及内部几个部门的，可以协商或由公司领导确定一个部门为主105、负责处理。3、处理合同纠纷的原则是：及时与对方当事人沟通，在维护本企业合法权益的基础上，互谅互让、友好协商，达成协议，解决纠纷。4、各部门在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，一致对外，不得互相推诿、指责、埋怨。5、要充分认识法律顾问的作用，合同纠纷的处理必须有公司法律顾问参与。6、提请处理合同纠纷的程序是：（1）经办人填写对外合同纠纷申报表，按本制度第（四）部分规定报批；（2）审批者可依据情况，在 3 天内作出：由上报单位负责处理或由法律顾问负责处理；（3）有法律顾问处理的经济合同纠纷，公司有关部门必须主动提供下列证据材料（原件或影印件）：详细的情况说明书；详细的文本（包括变更、解除合同的协议106、）以及与合同有关的附件、文书、电报、图表等，对方的客户资料（营业执照、资质证书等）；发票等有关凭证；货款的承付、收取凭证，有关会计帐目；产品质量标准、封样、样品或鉴定报告；有关对方违约的证据材料；其他与处理纠纷有关的材料。7、经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，须签订补充协议，补充协议按本制度第四部分规定的程序审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章方为有效。8、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由承办人配合法律顾问向人民法院申请执行。9、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。10、合同纠纷处理或执行完毕的，应107、及时通知有关部门，并将有关资料汇总、归档，以备查阅。45龙湖集团管理制度3.4 设计变更及现场签证管理办法3.4.1 目的为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本管理办法。3.4.2 范围本管理办法适用于龙湖集团各项目公司工程项目的设计变更及现场签证的管理。3.4.3 职责龙湖集团工程管理中心负责本办法的解释、指导、监督检查。龙湖集团各项目公司各有关部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理办法。3.4.4 方法与过程控制设计变更及现场签证要严格执行以下原则：1、权力限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不108、在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。2、时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。3、一单一算原则：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。4、一月一清原则：每月 10 日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。5、完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后 5 日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。6、原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为109、结算的依据。3.4.5 设计变更内容、格式要求及流程3.4.5.1设计变更的内容及格式要求1、设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章，或者总工代签。2、设计变更的主要类型：由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；由于改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；由于工程部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；由于销售部、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。46龙湖集团管理制度3、所有设计变更必须使110、用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。4、同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单，如设计院未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。5、所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、公司自行提出的设计变更必须由总工签字确认并加盖公司公章。7、财务部、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都111、应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。3.4.5.2设计变更办理一般流程：（见 4.12）1、总工办、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。若涉及到需要重新报建的需知会相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需知会销售部。2、总工办、工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关专业知会。（如因墙体位置改变导致水电管线移位）3、财务中心部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。4、一般来说，工程师确认时只需要按照相112、应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。5、对于造价调减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。6、工程部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理可根据实际需要，在自身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。3.4.6 现场签证的内容、格式要求及流程3.4.6.1现场签证的内容及格式要求1、现场113、签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。2、现场签证的主要类型：因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；47龙湖集团管理制度在施工合同之外，委托承包单位施工的 2 万元以内的零星工程；合同规定需实测工程量的工作项目；红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。3、所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确114、以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。4、关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。5、所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、财务部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。3.4.6.2现场签证的115、一般办理流程：（见 4.11）1、现场工程师必须将签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等事项填写清楚。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。2、现场工程师填写签证时应征求成本人员的意见，成本人员审核签证费用也应避免措词含糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。3、签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有签证单都需工程部经理核准后，加盖发包方公章116、方为有效。4、工程管理部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。5、如果签证单附有交工图纸，则监理及经办工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由成本部工程师按照图纸核算工程量。6、如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时，则应由经办工程师及成本部工程师共同现场认定。3.4.7 设计变更及现场签证办理时间的规定（一）正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程117、，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。（二）对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单位工程部必须督促承包单位尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后的 5 日内（自监理及甲方工地48龙湖集团管理制度代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签证由造价工程师负责 5 日内核定工程量、确定造价。（三）合同中应规定“承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款”。如：每拖延一天，则扣减上报结算总价的 5%，扣完为止。（四）监理、现场工程师应在变更签证内容完成的 5 个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。（118、五）造价工程师每月应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、总工办、工程部，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。3.4.8 设计变更及现场签证结算书的格式要求（一）变更签证的结算书应包括：变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书、（监理审核意见）、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。（二）变更签证结算书的内容必须完整、准确，并可以制定防止承包单位高估冒算的约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价 10%，将把最终审定价降低一定比例。（三）双方核定设计变119、更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方造价工程师签字、盖章。49龙湖集团管理制度第4章 关键工作流程4.1 可研报告编写工作流程50龙湖集团管理制度4.2 概念性规划设计流程51龙湖集团管理制度4.3 规划方案及修规的设计、报批工作流程52龙湖集团管理制度53龙湖集团管理制度4.4 初步设计、施工图设计报批流程54龙湖集团管理制度4.5 项目报批报建工作流程55龙湖集团管理制度4.6 建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标）申请招标工程部标底编制标底送审准备招标文件发布招标通知或邀请投标单位资格审查、招标文件审查发售招标文件组织现场踏勘工程交底并解答投标单位的疑问在规定120、时间内接收投标单位递送的标书工程部工程部招标委员会工程部招标委员会工程部工程部开标评标、定标招标人抽取评标专家招标委员会招标委员会招标委员会公布标底中标通知、未中标说明、招标工作备案签合同、备案56工程部工程部龙湖集团管理制度4.7 设备材料采购招标流程57龙湖集团管理制度58龙湖集团管理制度4.8 合同签订及变更流程59龙湖集团管理制度4.9 施工图管理流程60龙湖集团管理制度4.10工程施工现场管理流程（设计文件执行部分）61龙湖集团管理制度62龙湖集团管理制度4.11工程联系单管理工作流程（本文中造价指对本工程总造价造成的影响）63龙湖集团管理制度4.12客户要求变更的工作流程64龙湖集121、团管理制度4.13工程质量控制流程65龙湖集团管理制度4.14工程成本管理流程66龙湖集团管理制度4.15工程进度控制流程67龙湖集团管理制度68龙湖集团管理制度4.16售价的制定及调整工作流程69龙湖集团管理制度4.17招聘录用工作流程4.17.1三级职等及以上人员招聘70龙湖集团管理制度71龙湖集团管理制度4.17.2四级职等及以下人员招聘72龙湖集团管理制度4.18薪资管理流程73龙湖集团管理制度4.19财务签批流程图4.19.1开发成本类（土地使用权取得费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费）74龙湖集团管理制度4.19.2日常性费用、借款及职务津贴类（包括122、”工程间接成本“管理费用”“营业费用(不含广告宣传项目)”“借款”“营业外支出”“职务津贴”（职务津贴的介定见职务津贴管理办法）开始N经手人预算无有无预算突发开支部门审核YN职能部门经理补报预算责任中心审批N项目（或中心）负责人YN财务审批Y财务经理Y资金审批N计划财务中心负责人Y出纳付款预算内1万及所有预算外核准Y75N总裁或授权人龙湖集团管理制度4.19.3广告宣传费（包括电视广播平面立体实物等广告及促销活动）开始N经手人合同有无需合同部门审核N职能部门经理无Y补办招标、采购程序及合同责任中心审批N项目（或中心）负责人YN财务审批Y财务经理Y资金审批N计划财务中心负责人Y出纳付款有合同：广123、告费5万，业务宣传费2万无合同：广告费及业务宣传费0.5万核准Y76N总裁或授权人龙湖集团管理制度4.19.4实物资产类（固定资产采购、低值易品采购、办公用品采购）77龙湖集团管理制度第5章 人力资源管理制度5.1 招聘录用管理制度5.1.1招聘权限项目公司在股东委派人员尚不能满足用人需求时，由项目公司提出申请，经总裁批准后，由总部会同项目公司面向社会进行招聘。5.1.2招聘原则任人唯贤、德才兼备、以德为先，公平公开公正，不拘一格选拔人才。5.1.3招聘条件符合工作岗位所要求的年龄、性别、学历、学位、专业、执业资格、职称等条件，思维敏捷，实际工作能力强，具备较好的专业技术知识，身体健康。5.1124、.4招聘录用工作程序招聘计划招聘计划5.1.4.1进行招聘（初试、复试）试用期正式聘用各中心、办、项目公司需增加人员，需填报增员申请表交至综合管理中心人力资源部（以下简称人力资源部），人力资源部根据编制进行审核并报总裁批准。5.1.4.2招聘录用实施流程(1) 初步筛选应聘人员填写应聘人员登记表并提交相关个人资料（包括身份证、学历证书、学位证书、职称证书、执业资格证书、一寸免冠近照、个人工作履历等）。人力资源部对应聘人员提供的资料进行确认，按照其应聘岗位所要求的岗位任职资格进行初步筛选，确定符合条件的人员名单后通知其参加初试。(2) 初试试采取笔试面试相结合的形式。人力资源部负责初试场所的安排125、，用人单位负责笔试试卷出题及试卷阅批，人力资源部对试卷和测评结果进行记录、分析、汇总、归档。初选主要考察：学历等是否与招聘要求一致；健康状况是否适合工作需要；相关工作经验及个人经历；对工作的理解是否与企业经营方针一致。项目公司部、办公室副职及以下管理人员的初试由人力资源部会同分管副总、用人部门负责人进行初试；部、办公室正职由人力资源部会同分管副总进行初试；高层管理人员由人力资源部会同集团公司分管领导进行初试。78龙湖集团管理制度集团公司中心下属各部副职及以下人员的初试由人力资源部会同中心负责人及部负责人进行；各中心、办副职及下属各部正职由人力资源部会同中心、办正职初试；中心、办正职由人力资源部126、会同集团分管领导初试；集团副总层级由总裁初试。(3) 复试人力资源部通知初试合格人员参加复试。复试采取面试的形式；面试人员就个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在面试记录表上做好相应的记录并确定面试结果；人力资源部全程参与。项目公司部、办公室副职及以下管理人员由人力资源部会同项目总经理进行复试；部、办公室正职由人力资源部会同项目总经理、集团分管领导进行复试；高层管理人员由人力资源部会同总裁进行复试。集团公司中心、办下属各部正职及以下人员的复试由人力资源部会同集团分管领导进行；各中心、办正副职由人力资源部会同总裁复试；集团副总层级由董事长复试对于未被录用的应聘人员资料将由人力127、资源部负责归档,并及时通知本人。(4) 试用阶段复试合格者由人力资源部发出录用确认书。被聘用的员工与公司签订劳动合 同，开始进入试用期；试用期按相关法规执行。在试用期，如员工感到公司与自己的期望值有较大的差距，或因其他原因而决定离开，可直接提出辞职；如员工无法胜任岗位工作，公司有权随时终止对其的试用，予以辞退。员工接到录用确认书后，须在规定时间内向人力资源部报到，按规定向人力资源部提供相关资料。员工提供的个人资料要求内容真实，不弄虚作假。否则，一经发现，公司将立即与当事人终止试用关系或解除劳动合同。若个人资料须作重大更改或补充的，请员工于一个月内告知人力资源部，并提交相关资料以供备案。员工报到128、后与试用单位（部门）的负责人见面，确定办公场所并领取办公用品，落实岗位培训入职指引人，制定岗位培训计划。新员工报到后，人力资源部根据具体情况，负责组织开展新员工培训；培训内容：公司简介：包括公司的历史、现状及发展方向；公司企业理念、经营方针、工作环境；简介各部门组织、职能、作业状况；实习；考核；出勤规定及注意事项；介绍各部门办公场所及部门负责人。被聘用的新员工在试用期内由人力资源部与用人单位（部门）共同对新员工进行考79龙湖集团管理制度核，填写员工考核表。新进人员在试用期中，表现不合要求，公司可以立即停止试用。员工如果在试用期内请假时间超过一周，将被视为自动离职；试用期间无故旷 工、迟到或早退129、累计三次的，公司将予以辞退。(5) 转正试用期满后，员工提出转正申请，人力资源部会同用人单位（部门）做出考核结果，提出处理意见（转正、延长试用期、不合格并辞退）。申请提前转正时，人力资源部会同用人单位（部门）严格把关，认真审核提前转正的理由。项目公司中层及以下人员的转正、延长试用期、不合格并辞退以及定岗定薪等处理意见，须经项目公司总经理批准。项目公司总助及以上人员的转正、延长试用期、不合格并辞退以及定岗定薪等处理意见，须经总裁批准转正后，项目公司根据考核结果及总裁的审批意见与其签订正式劳动合同，其相关资料由人力资源部归入其个人档案。5.2 龙湖集团薪酬管理制度5.2.1概述5.2.1.1目的本130、制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。5.2.1.2原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。5.2.1.3依据薪酬分配依据： 按效”、 按劳”、 按知”。 “按效”即为员工的工作绩效分配； 按劳”即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照员工的知识潜力分配。5.2.1.4适用范围本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。131、5.2.2薪酬结构员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 + 浮动工资 + 红利图 1：员工薪酬结构示意图80“ “ “龙湖集团管理制度5.2.2.1基本工资员工的基本工资实行等级工资制度，按照岗位、管理水平、专业技能、从业时间等要素划分基本工资的等级。员工的基本工资按月发放。确定基本工资等级的原则：（一）（二）（三）（四）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平；参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。基本工资标准的确定：（一） 评定岗位职132、等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。（二） 薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。（三） 不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业绩确定，并随势调整。具体参见附件 1基本工资标准表。基本工资作为以下项目的计算基数：（一） 浮动工资的计算基数；（二） 加班费的计算基数；（三） 事病假工资计算基数；（四） 外派受训人员工资计算基数；（五） 其他基数。5.2.2.2浮动工资浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮133、动工资计算的依据：员工半年以及年度考核的成绩。浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。(1) 高管层浮动工资高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与年度考核的成绩挂钩。高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2浮动工资标准表为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。高管层浮动工资 = 年度考核系数 * 基本工资81龙湖集团管理制度其中，年度考核系数定义如下：(2) 部门经理层浮动工资部门经理层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与上下半年考核汇总成绩挂钩。部门经理层的基本工资与浮动工资的比例原134、则上为 8：3，详细浮动金额以附件 2浮动工资标准表为准。经理层浮动工资 = 半年考核系数 * 基本工资 * 37.5%其中，半年考核系数定义如下：(3) 主管层浮动工资主管层的浮动工资发放方式同经理层的方式。主管层的基本工资与浮动工资的比例原则上为 8：3，详细浮动金额以附件 2浮动工资标准表为准。主管层浮动工资 = 半年考核系数 * 基本工资 * 37.5%其中，半年考核系数定义如下：(4) 员工层（销售员除外）浮动工资员工层浮动工资发放方式同经理层、主管层的方式。员工层的基本工资与浮动工资的比例原则上为 9：1，详细浮动金额以附件 2浮动工资标准表为准。员工层浮动工资 = 半年考核系数 135、* 基本工资 * 11.1%其中，半年考核系数定义如下：(5) 销售员浮动工资销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。5.2.2.3红利红利包括年度红利和项目红利两部分。年度红利主要与公司年度销售业绩挂钩，在有销售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。82考核结果优良中基本合格不合格半年考核系数21.510.50.1考核结果优良中基本合格不合格半年考核系数21.510.50.1考核结果优良中基本合格不合格年度考核系数136、21.510.50.1考核结果优良中基本合格不合格半年考核系数21.510.50.1龙湖集团管理制度5.2.3工资定级与调整5.2.3.1工资定级(1) 新招聘员工基本工资等级的确定新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。(2) 招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。5.2.3.2工资调整工资调整的原则：整体调整与个别调整137、相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。（一）根据考核结果调整。年度考核结果为优或连续两年年度考核结果为“良”者，工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行换岗处理。（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工资级别，具体程序参照 4.18。（三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。（四）普调138、。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况，进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。5.2.4其他规定5.2.4.1加班费根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标准工作日计算，计算基数为基本工资。加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.755.2.4.2病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标准工作日计算，计算基数为基本工资。事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75六个月内的病假工资按基本工资的 60%发139、放，六个月以上按 40%发放。5.2.4.3总裁奖励基金公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。83龙湖集团管理制度附件 1：基本工资标准表(单位：元)附件 2：浮动工资标准表(单位：万元)84一级二级三级四级五级六级七级八级九级一等580062006600700075007900830087509100二等410045005000540058006200660070007500三等250029003300370041004500500054005800四等205020502200235025002900330037004100五等205020502050205140、020502200235025002900六等90010801260144016201800205020502050一级二级三级四级五级六级七级八级九级一等77.588.599.51010.511二等55.566.577.588.59三等33.544.555.566.57四等0.8250.90.9751.051.1251.31251.51.68751.875五等0.60.6750.750.8250.90.9751.051.1251.3125六等0.120.1440.1680.1920.2160.240.30.661.02龙湖集团管理制度5.3 龙湖集团员工绩效考核制度5.3.1概述5.3.1.141、1目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。5.3.1.2原则考核工作遵循以下原则：(一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。(二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。(三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、能力）所占比例不同。(四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。(五)公平、公正原则。5.3.1.3用途考核结142、果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。5.3.1.4适用范围重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。5.3.2考核方法5.3.2.1考核周期高层进行年度考核，中层及普通员工进行半年考核和年度考核。其中上半年考核于半年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及年度考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核职责划分(1) 考核管理委员会职责由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部143、长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责：A、中层及以上管理人员考核等级的复评；B、员工考核申诉的最终处理。(2) 人力资源部职责作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责：85龙湖集团管理制度(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)(八)负责考核委员会的秘书工作；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对半度度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。(3) 各部门主144、管的职责作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责：(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。5.3.2.3考核关系副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。5.3.2.4考核维度考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。(1) 绩效指被145、考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见龙湖集团考核指标。(2) 态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。5.3.2.5考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。（1）不同层级不同考核指标权重分布：86龙湖集团管理制度高层管理人146、员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%；中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%；普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%；（2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布：直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40%5.3.2.6考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接147、上级将最终考核结果反馈给下属。5.3.2.7考核评分及等级评定根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：表 2评分等级定义表5.3.3半年考核半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。5.3.3.1半年考核流程半年考核流程包括以下几个步骤：(1) 启动考核a) 人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。b) 根据员工及部门年度及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。c) 在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作任务、考核标准、指148、标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见龙湖集团考核指标）中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。87考核结果优良中基本合格不合格考核分值100 以上90-10080-9070-8070 以下浮动系数2.01.149、510.50.1龙湖集团管理制度(2) 考评(一)7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核评分表中填写直接上级考核评分部分。7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在绩效考核评分表中填写直接上级考核评分部分。(二) 由直接上级和相关职能部门共150、同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关工作业绩进行考评。（三）公司业绩的评分由人力资源部根据半年度公司销售额指标完成情况直接打分。（四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。（3）复评普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会复评。5.3.3.2半年考核结果的用途上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的年度考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见龙湖集团薪酬管理制度，对其他方面的影响见本制度相关条例。5.3.4年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰151、评聘、绩效工资的核发以及计算年度奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行年度考核。中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。5.5.4.1 中层及以下员工的年度考核中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由考核委员会复评。中层及以下员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成。5.5.4.2 副总监以上员工的年度考核副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司年度销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数152、汇总并确定初评等级。复评由考核委员会负责。副总监以上员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成88龙湖集团管理制度5.5.4.3 年度考核的用途年度考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。(二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。(三)年底奖金分配。年度考核成绩是年度奖金分配的重要依据，153、具体办法另行制定。5.3.5申诉及其处理5.3.5.1申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.3.5.2申诉流程(1) 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。(2) 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进154、行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。(3) 申诉处理答复人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件四申诉流程图。5.3.6附件5.5.6.1 附件一 高层管理人员考核表高层绩效考核表被考核人89岗位年月日龙湖集团管理制度5.5.6.2 附件二 中层管理人员考核表中层绩效考核表90年月日考核期年 月 日 年 月 日考 核 内 容初评复评公司业绩（60 分）分管工作业绩（30 分）工作态度（10 分）1、工155、作责任心（4 分）2、分工协作精神（3 分）3、领导与培养下属的能力（3 分）初评人：总裁复评人：考核委员会被考核人部门岗位考核期年 月 日 年 月 日龙湖集团管理制度5.5.6.3 附件三 基层管理人员考核表基层员工绩效考核表91年月日考 核 内 容初评复评公司业绩（30 分）部门业绩（60 分）工作态度（10 分）1、工作责任心（3 分）2、部门协作精神（5 分）3、领导与培养下属的能力（2 分）初评人（直接上级）：复评人：考核委员会被考核人部门岗位考核期年 月 日 年 月 日龙湖集团管理制度5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格申诉流程图92考 核 内 容初评复评公司业绩（10 分）156、部门业绩（20 分）个人业绩（60 分）工作态度（10 分）1、工作责任心（2 分）2、团队协作精神（2 分）3、接受任务的态度（1 分）3、执行力（5 分）初评人（直接上级）：复评人（隔级上级）：龙湖集团管理制度员工不满考核结果提交申诉书人力资源部调查情况是否受理否解释原因是能否进行协调否是协调解决上报考核管理委员会处理考核申诉表考核申诉处理记录表93年月日申诉人姓名所在部门岗位申诉内容接待人申诉日期龙湖集团管理制度94申诉人姓名部门职位申诉内容调查情况:建议解决方案：协调结果：申诉人签名：经办人:备 注：龙湖集团管理制度第6章 行政办公管理制度6.1 考勤制度6.1.1作息时间1、每天工作157、起讫时间可根据季节变化由集团总部统一确定。2、员工须准时上下班。新员工在试用期内无故迟到、早退累计三次以上者按辞退处理，无故旷工者作辞退处理。3、考勤由人力资源部管理，各售楼部、工程部设兼职考勤员，负责本部门的考勤管理，并于每月一日 12 点前将考勤表送交部门经理审核后报人力资源部（工程部的考勤表须经项目副总经理审核后再报人力资源部）。4、员工出勤状况除反映在当月工资上外，也是员工绩效考核的组成部分。6.1.2请假1、员工请病假必须出具市级以上医院的诊断病历及病休证明。2、员工因公致伤不能上班的，可申请公伤假，但需持市级以上医院的诊断证明，连同旁证和事故报告单（伤势较重的还需劳动主管部门确认）158、。3、员工请事假须于事前请假，填写请假申请表，员工事假期间不发薪。4、子公司部门副职以下员工请假，一天以内由部门负责人批准；一天以上一周以内由分管副总批准，一周以上由总经理审批；部门正职员工，一天内由分管副总批准，一天以上由总经理批准；副总经理向总经理请假；总经理向总裁请假；请假单须在当日报综合管理中心备案。5、集团总部各部副经理（含）以下员工，一天内由部门经理批准；一天以上一周以内由中心、办负责人批准；一周以上由集团分管领导批准；部门经理三天以内由中心、办由负责人批准，三天以上由集团分管领导批准；中心、办负责人由集团分管领导批准；总监、总工、副总裁及其他同职等管理人员由总裁批准。6、员工因私159、离开工作地去外地，行前必须告知其上级。7、假期结束后，必须在上班后第一天上午到人力资源部销假。6.1.3外勤1、员工外地出差，必须及时告知直接领导，并在出差前到人力资源部办理登记手续；到达目的地后，及时将联系电话告知人力资源部。2、部门负责人出差前必须办理职务授权委托书，并安排好工作。正职出差期间的工作由副职负责。3、员工因公本地外出未能正常考勤，应向其直接领导请示。95龙湖集团管理制度6.2 休假管理办法6.2.1休假管理程序1、休假由人力资源部统一管理，并建立书面和电子文件存档。2、休假人须到人力资源部填写员工休假申请单，注明休假时间。子公司人员休假审批程序为：部门副经理（含）以下员工休假160、：休假人部门经理人力资源部分管副总总经理；部门经理、副总休假：休假人副总人力资源部总经理。总经理休假：休假人总裁人力资源部。集团总部人员休假审批程序为：部门副经理（含）以下员工休假：休假人部门经理人力资源部中心、办负责人；部门经理休假：休假人中心、办负责人人力资源部集团总部分管领导；中心、办负责人休假：休假人集团总部分管领导总裁；副总裁、总工、总监休假：休假人总裁人力资源部。3、子公司副总（含）以下员工超假需经人力资源部审查并经总经理批准；子公司总经理及集团总部所有员工超假需经人力资源部审查并经总裁批准。超假按事假处理或作调休处理。4、休假前必须安排好假期的工作，并做好委托工作，委托书报人力资161、源部存档。5、不能按期休假，也可以由人力资源部出具调休证明，在以后月份调休。6.2.2国家法定节日员工按国家规定法定节日休息。6.2.3月休假1、驻外人员原则上每月休假 5 天（含在途，不含周日）。2、因工作繁忙不能休月休假者，次月休假可适当延长，或调休。6.2.4年休假凡不享受月休假的员工，服务满一年后每年可享受 15 天年休假（含周六、日），若因工作需要未能享受年休假，则未休假时期视作加班，按 100 元/天发放加班费。享受月休假的员工不享受年休假。6.2.5其他假其它假按国家相关规定办理。96龙湖集团管理制度6.3 车辆及司机管理办法6.3.1管理原则1、确保公司对外往来的高效有序。2、162、外事优先，急事优先，安全第一。3、车辆及司机由行政部集中统一管理。6.3.2用车办法1、行政部指定人员调配车辆。2、各部门公务用车，应向行政部派车人提出用车申请，由行政部统一安排。3、除总裁、总经理的车辆原则上不调用外，集团公司为其他各级人员所配车辆，在优先满足其上下班及外出用外，行政部可以调配使用。特殊情况下需用总裁或总经理的车辆时，必须征得总裁和总经理的同意。5、车辆外借，必须经行政部及综合管理中心负责人同意。6、节假日或下班后，公务车应停放在公司指定地点。6.3.3司机管理1、安全行车，爱惜车辆，保持车容整洁。2、服从管理，听从统一调配。3、严禁酒后驾车和超速行驶。4、了解随车证照的一切163、情况，需办理的各种手续应提前两周交综合管理中心统一办理。5、上班时间未被派车的，应随时在行政部等候出车。6、总裁配专职司机，其他人员出长途或外联需司机，由行政部调配。行政部要调配总裁专职司机，必须征得总裁同意。总裁专职司机在总裁出国或出差不需用车时，专职司机可由行政部统一调度。6.3.4车辆维修1、责任司机必须对车辆做好例行保养工作，保持车况良好。2、车辆若需送修，司机必须填写维修申请单，经行政部负责人、财务及分管领导批准后方可送修。行政部必须做好维修结果的复核工作。3、车辆发生交通事故，根据事故责任大小对驾驶员进行相应处理。负完全责任者，按保险公司赔付款项的 2-5%扣款；负主要责任者，按所164、赔付款项的 1%扣款。私自出车发生事故，由司机承担全部责任。97龙湖集团管理制度6.4 工作计划管理办法工作计划包括例行工作计划和专项工作计划及月、周工作报告。例行工作计划包括公司、部门及岗位的年度工作计划、月度工作计划及周工作计划；专项工作计划主要指各部门职能范围内业务工作计划，主要有针对项目或单项工作的整体计划、年度计划及月度计划。6.4.1例行工作计划(1) 年度工作计划集团公司综合管理中心根据集团公司战略规划、近期目标和集团公司董事会、总裁办公会议议定的下一年度总体目标，在上一年度工作总结的基础上，制定出集团公司下一年度工作计划草案，计划草案经总裁办公会议讨论通过后，下发至各中心、办及165、各子公司。各子公司在总结上一年度工作的基础上，根据集团公司发展规划、集团公司下一年度工作计划及子公司项目进展情况，起子公司年度工作计划，经总经理办公会议讨论通过后，报子公司董事会及集团总部审批。各中心、办及子公司各部门总结上一年度的工作、根据集团公司及子公司下一年度工作计划，结合部门各项工作的进展情况，编制部门年度工作计划草案，在集团公司批准子公司年度计划后，对草案进行修正，报分管领导批准后实施。各子公司、各级部门的年度计划必须及时报综合管理中心备案。(2) 下半年度工作计划六月末七月初，在总结上半年度计划实施情况的基础上，集团公司、子公司及各级部门需要对下半年的计划及实施进程进行调整，以确保166、年度计划的完成。调整后的下半年度工作计划经上级机构批准后实施，各级部门计划经分管领导批准后实施。调整后的各子公司、各级部门下半年度工作计划必须及时报综合管理中心备案。(3) 月度工作计划在每月底，各级部门总结本月的工作，对照年度计划执行情况，对下月度工作做出计划安排，经分管领导批准后实施，并于每月最后一天上午报综合管理中心备案。综合管理中心根据集团公司年度计划、下半年度工作计划及实施情况，参考各子公司、各级部门的月度工作计划及总结，对集团公司本月工作进行总结并编制下月工作计划，报总裁批准后实施。各岗位根据部门负责人的分工安排，对本岗位本月工作进行总结，下月度工作做出计划，经部门负责人同意后实施167、。6.4.2专项工作计划专项工作计划是各部门职能内的工作，根据内容的不同分别报董事长、总经理、副总经98龙湖集团管理制度理、部门负责人同意或有关会议讨论通过后实施。1、综合管理中心（1）人力资源规划（2）项目管理费用控制计划（全过程计划、年度及月度计划）（3）公司年度、月度管理费用控制计划（含车辆、通讯、办公用品等）（4）公司年度工资计划（5）部门职能内其它专项工作计划2、总工办：（1）新产品研发计划（2）规划设计成本控制计划（3）产品及分项定位计划（4）全过程技术工作管理控制计划（5）部门职能内其它专项工作计划3、销售中心（1）销售计划（全过程计划、年度及月度计划）（2）资金回笼计划（全过程168、计划、年度及月度计划）4、策划中心（1）营销成本控制计划（2）广告促销计划（3）部门职能内其它专项工作计划5、财务中心（1）年度财务计划（2）年度、月度资金计划（3）项目总成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划）（4）项目财务成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划）（5）项目预算（6）项目造价中间跟踪（7）项目决算（8）部门职能内其它专项工作计划6、招标采购部（1）年度、月度材料设备采购供应计划（2）年度、月度材料设备采购用款计划（3）项目材料设备成本控制计划（4）项目材料设备质量控制计划7、子公司工程部99龙湖集团管理制度（1）工程月进度计划、年进度计划及整体进度计划（2）材料设备需求计169、划（全过程计划、年度及月度计划）（3）建造成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划）（4）部门职能内其它专项工作计划6.4.3工作年报、月报和周报各子公司、各级部门在每年、每月、每周末向综合管理中心递交年度、月度、周工作总结，综合管理中心将各子公司、各级部门工作总结报告汇总后，编写出集团公司工作年报、工作月报和周报，及时分发至相关部门及人员，并报董事会。6.5 印章管理制度6.5.1管理权限及要求：1、综合管理中心全面负责集团公司印章的管理；2、集团公司及各子公司的行政章、合同专用章由综合管理中心负责管理；3、财务专用章、公司法人代表章由财务中心负责管理；4、各级部门印章由各级部门负责人负责保170、管，部门负责人出差或休假，部门章交其直接领导保管；5、各级公章必须实行专人保管，公章保管人员名单上报综合管理中心备案；6、印章刻制由部门书面提出申请，报综合管理中心，经总裁批准后，由综合管理中心统一刻制，申请部门办理领用手续，留存印样。6.5.2审批权限：1、集团公司行政印章和合同专用章必须经过总裁批准，方可使用；子公司行政印章和合同专用章由集团总裁或子公司总经理根据相应权限划分审批；2、公司财务专用章必须经过集团总裁批准，方可使用；3、公司各部门印章，由各部门负责人批准，方可使用。部门负责人出差或休假，由其直接领导批准。6.5.3印章使用登记程序及使用要求：1、用印登记：集团公司和各级部门均171、应设立印章使用登记册，登记册上必须注明用印日期、内容摘要、批准人、用印单位、承办人、监印人、用印数；登记册应妥善保管，以备查核；2、用印程序：用印人签字用印单位（部门）领导签字分管副总裁（经理）审核总裁（经理）批准监印人签字用印；部门用印参照执行；100龙湖集团管理制度3、印章保管员应认真审阅用印内容，严格按照授权范围使用，不得盲目盖章；严禁在空白合同、空白纸张、空白委托书、空白证明上加盖公章；对于不宜用印的，应询问分管领导；对于不符合手续的，应予以拒绝；4、用印要齐盖在发文机关和日期上，一般要齐年盖月，所盖印章清晰并与发文机关一致；若合同有多页加盖印章同时应注意要加盖骑缝章。5、各部门必须在172、每月五号将上月的部门章使用情况汇总表上报综合管理中心。6.5.4印章外借规定：1、原则上印章一律不得外借，特殊情况需要外借，必须经集团公司总裁批准，在综合管理中心登记，综合管理中心派专人陪同前往办理；2、外借印章使用完毕，当日应交还印章管理人员，并及时到综合管理中心办理注销手续。6.5.5印章保管员的责任：1、印章保管员必须严格按程序办事，防止印章被滥用、混用、代用或盗用；2、印章保管员必须保管好印章，防止印章丢失和被盗，如发生丢失、被盗，必须立即报告主管领导并采取补救措施；3、印章保管员在外出时，必须请示综合管理中心负责人（部门章由部门负责人决定），及时安排代管人员代管，以免贻误工作；3、印173、章保管员在外借印章前，应询问相关部门是否有印章使用要求，协调好各方面关系。6.6 档案管理办法为规范档案管理工作，特制定本办法。6.6.1公司档案1、建档范围（1）公司设立、审批、登记等方面的文件资料；（2）公司董事会、监事会形成的文件资料；（3）合同、协议等经营管理方面的文件资料；（4）政府批文或纪要、规划文件及工程设计、施工等方面的文件资料；（5）工程图纸；（6）劳动工资、人事等方面的文件资料；（7）公司日常管理中的决议、决定、规章制度等文件，各类会议文件、重要记录、工作计划和工作总结；101龙湖集团管理制度（8）照片档案、广告媒体所产生的档案，电脑光盘档案；（9）其它必须建档的资料。2、174、公司档案管理体制（1）公司档案工作，实行集中与分散管理相结合的体制，由综合管理中心负责档案原件的管理，并对其他部门的档案管理工作进行督促和指导，综合管理中心设立专门档案室，由文秘负责主体档案工作；财务档案由财务中心负责管理，管理办法同本办法；（2）各部门形成的文件资料原则上先由本部门负责立卷和归档，在单项工作完成后，应在第一时间向综合管理中心移交相关文件和资料（特别是政府批文及相关文件、规划文件、策划文件等）做好移交记录；（3）每项业务经办人应将其业务范围的文件资料及时交部门归档。3、档案归档管理工作（1）对材料进行鉴别，看其是否符合归档的要求，确定立档单位，并由送档人在登记表上签字，表明档案175、文件已送达；（2）分类：依据档案的内容等分成若干层次和类别；（3）对所有公司档案系统排列，确定保管期限，编制档案目录，按一定顺序有效排列；（4）在目录上补登新进档案名称及有关内容，将新档案存档；（5）每年对档案进行一次整理，清除不必要保存的材料，对破损和褪色的资料进行修补或复制；（6）但在下列情况下，也要进行检查整理：突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后；对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。4、档案的保管（1）设立专门地点或专用文件库保存档案；（2）做好防盗、防潮、防火等工作；（3）公司应采取严密管理措施，防止档案失密和泄密；（4）档案柜保持清洁，不准存放无关物品；（5）借176、阅人不得擅自将档案材料带到公共场合或外泄，否则后果自负。5、档案的借阅（1）凡需借阅者，需在文件借用登记、证件借用登记或合同借用登记上签字；（2）借阅档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、抽取或损毁；在借阅中应遵循保密原则，一般应由本人自带，不得转带；（3）档案交还时，须当面查看清楚，核对无误后，应予以注销，表明档案已归还；如发现遗失或损坏，应及时报告主管领导。6、档案的销毁102龙湖集团管理制度（1）对已失效的档案，编制销毁清册；（2）办理销毁手续，须经董事长或总裁批准方能销毁；（3）销毁时要有二人以上监销，并在清册上签字。6.6.2客户信息档案1、客户界定（1）购买本公司177、商品房的客户；（2）与公司有业务往来的供应商和经销商；（3）公司有关的合作单位如媒体、银行、设计院、监理公司、策划公司、物管公司、法律顾问等客户；（4）政府相关部门及人员。2、客户档案的建立（1）综合管理中心负责公司所有客户信息的汇总、整理和管理；（2）高层管理人员及各部门应做好往来客户的档案资料的归档并整理，在全部客户档案报综合管理中心归档后，每月将新增客户档案资料报综合管理中心档案室存档；（3）客户档案的基本内容为单位名称、地址、联系人、联系人职务、年龄、电话、邮编、业务内容等。3、客户档案的查阅（1）部门（单位）负责人可查阅本部门（单位）客户档案，集团分管领导可查阅分管范围内的客户档案，178、总裁可查阅所有客户档案；（2）超范围查阅必须经总裁批准。4、客户档案的其它管理办法同公司档案的管理办法。6.7 会议管理办法为了提高会议质量，规范会议程序，提高工作效率，特制订本会议管理制度。6.7.1会议种类1、集团董事会会议：为集团公司最高权力机关会议，根据公司章程规定举行，由综合管理中心组织安排。2、总裁办公会议：集团公司经营管理活动的最高决策会议，由总裁或其授权人主持。具体规定见总裁办公会议管理细则。3、总裁办公例会：集团公司定时定点召开的常规性工作例会，原则上为每周周六上午召开，由综合管理中心组织，总裁或其授权人主持。会议主要对本周工作进行总结，下周工作安排及重点、困难工作的协调。子179、公司部门负责人以上人员、集团公司总部各部负责人以上人员或其委托人参加。4、计划工作会议：原则上每年召开两次，年中和年底各一次，由总裁或其授权人主持。103龙湖集团管理制度会议内容主要通报总结前段计划工作完成情况，布置安排下一阶段的计划工作。5、专题会议：根据工作需要，就某一具体问题，召集有关人员参加，寻求解决方案的、专门性会议。由主要相关负责人主持会议。6、紧急或临时会议：就突发事件、紧急情况、临时出现的问题，召集有关部门进行紧急磋商、临时协调，寻求解决办法的会议，由相关部门负责人及相关人员参加。6.7.2会议组织1、所有会议由综合管理中心统一安排，根据会议内容、规模，确定时间、场地、参加人员180、，进行会场布置。2、会议通知分为电话通知和书面通知两种。电话通知必须通知到参会人本人；书面通知必须传递到所在部门，并实行签收。3、重要议题，综合管理中心必须提前二天通知参会人；一般议题，综合管理中心必须提前 8 小时通知参会人。4、会议实行签到制，统计实际到会人数，以备考核。6.7.3会议要求1、会议参加人员在会前应充分熟悉有关议题资料，力求发言针对性强、言简意赅。2、综合管理中心应安排人员做好会议记录，并根据主持人要求，及时完成会议纪要。必要时，要对会议形成的决议、决定进行跟踪检查。会议记录应在会后整理归档。6.7.4会议纪律1、参会人接到会议通知后，必须按时到会。因故不能参加会议，必须向主181、持人办理请假手续，得到批准后，需另派代表列席会议。2、参加重要会议，必须安排好自己的工作，原则上不能在会议中接待来访客人，手机调成震动状态。6.8 总裁办公会议管理细则1、为加强日常管理工作，提高公司的经营决策效率，特制订本细则。2、总裁办公会议（以下简称“会议”）是集团公司经营管理系统的最高决策层次，会议所作决定一般由总裁签发，集团公司下属各子公司、各部门均需严格遵照执行。3、会议由总裁直接提出，或由副总监以上负责人提出申请，总裁同意后召开。提请程序：（1）总裁直接提出的，应由综合管理中心准备会议资料，提前二天通知与会人员，并告知具体的开会时间、地点、议题等；104龙湖集团管理制度（2）其他182、副总监以上管理人员提出的，提请人必须提前三天将提请召开办公会的议题资料及提请申请交综合管理中心，待总裁批准后由综合管理中心提前二天通知与会人员和具体开会时间、地点。4、会议由总裁或综合管理中心召集。会议成员：当然成员：总裁副总裁、总工、总监、子公司总经理子公司副总经理综合管理中心负责人（兼负责会议组织和记录）各中心、办负责人总裁可根据需要，邀请董事会成员或相关人员列席会议。5、会议主要讨论、通过下列事项：（1）集团公司发展规划及年度经营计划；（2）集团公司的财务计划；（3）集团公司人力资源计划；（4）集团薪资及福利计划；（5）投资项目可行性论证；（6）集团公司的基本管理制度；（7）项目的重大决183、策事项（如产品定位、开盘定价、销控调价等）；（8）其它需总裁办公会议决定的事项。6、会议应由总本人出席主持。总裁因故不能出席，可以书面委托其他成员代为主持。委托书应载明授权范围。（1）会议议程由综合管理中心确定并做出具体安排；（2）为提高会议效率，会议召开前应做好充分准备，综合管理中心应于开会前二天将会议有关资料送达与会人员；（3）会议对所研究事项应尽量做出结论。对确实难以决定的事宜，应定下工作目标，限令有关部门在指定时间内将有关条件落实清楚，然后再予决定；（4）会议是公司经营决策的重要环节，也是各子公司、各部门经营管理工作的重要依据之一，会后应对所议事项及结果制成会议纪要。主持人及记录员应在184、会议记录上签字，形成的决议应制发成相关文件，下发到有关单位执行；（5）会议成员应承担公司决策的保密责任；（6）会议研究的事项，属董事会审批权限的，报董事会审批；属总裁职权范围内事项，由总裁签发后执行；（7）会议根据实际需要不定期举行。若无重大事项，原则上一个月安排一次碰头会，以沟通信息，交流工作情况。105龙湖集团管理制度6.9 公文管理办法公务文书是传递公司政策，发布规章，请示和答复问题，指导和商洽工作，报告情况，交流经验的一种重要工具。公司各部门必须认真做好公文处理工作，为公司开发经营活动服务。6.9.1收文管理6.9.1.1收文登记文件的传阅、清退、移交立卷、归档及销毁等各个环节，都要严185、格履行登记和签字手续，力求及时、准确、手续清楚。凡主管单位托带或有关会议分发的正式文件，承办人或与会者须将文件交综合管理中心办理收文手续。6.9.1.2传阅须知（1）由综合管理中心送总裁阅批后，据总裁批复意见后送相关人员和相关职能部门；（2）阅文时间一般不得超过三天，如遇特殊情况，应向综合管理中心办理借阅手续；（3）文件要求保持清楚，不要在文件上涂改、划线、损坏和严禁撕页；（4）文件阅完后，需转有关部门办理的，应将文件交综合管理中心登记后，再传递，文件不得自行横传；（5）“三密”（秘密、机密、绝密）文件传阅后，应速交综合管理中心。交综合管理中心前，应妥善保管好，以防泄密和丢失；（6）节、假日期186、间没有阅完或办完的文件，交综合管理中心保管，文件一律不得自行存放或带回家。6.9.1.3文件借阅文件由综合管理中心统一保管，一般不予外借。如遇工作需要借阅，须经本部门领导签字，并由用件人办理借阅手续，用完后迅速归还。6.9.1.4文件清理力求日清日结，分档保管，对上级下发的文件，特别是“三密”文件的收发、存放的数量要心中有数，以便随时调阅。6.9.2发文处理程序6.9.2.1拟稿拟文必须慎重，以董事会或集团公司、子公司名义发出的各类文稿，须先由发文部门认真研究，指定专人统一使用发文稿纸，原稿一律用钢笔书写，拟办人员要本着实事求是的精神，按照有关规定，提出解决问题的办法和意见，不得模棱两可，朝令187、夕改；文件内容须商洽的，应与有关部门沟通意见，不得各自为政。文件内容力求反映情况真实、观点明确、文字精炼、层次分明、标点准确、篇幅简短。原稿拟定后，由主办部门负责人根据预定意图审核并签字后送综合管理中心。106龙湖集团管理制度6.9.2.2核稿各部门拟定的文稿，送综合管理中心，综合管理中心负责人针对文稿的主题全面斟酌。6.9.2.3签发文稿经综合管理中心核定后，送呈公司总裁签发，签发人应签署姓名全称和日期，签发人只限一人，批语要肯切不含糊。6.9.2.4编号文稿经公司领导签发后，即视为定稿，然后交综合管理中心编写文件字号。6.9.2.5缮打文稿编号后，依公文的规范格式，按顺序或急件优先的原则安188、排打印。6.9.2.6校对文稿缮打完毕，送交拟稿部门进行核对，如有不清楚或错误，应及时修正。6.9.2.7印制文稿修订后，由综合管理中心按分发范围，复印、装订，然后办理发文手续。6.9.2.8分发由综合管理中心按规定部门、数量分发。原件综合管理中心归档。6.9.3公文处理程序一般包括收文、批转、会签、批办、承办、催办、办复、归档、立卷等。6.9.3.1收文收文是指公文的收进、登记和送阅。外部来文、集团公司各中心、办发往各子公司的内部公文（即工作联系单）及各子公司发往集团公司领导或中心、办的内部公文，一律由综合管理中心负责公文的收进和登记。公文收进以后，应在收文登记簿上登记，然后迅速阅读批转。6189、.9.3.2批转批转是指综合管理中心对收文进行阅读后提出初步处理意见。综合管理中心的批转工作分“内部来文”和“外部来文”批转。（1）内部来文，是针对集团公司各部门、各子公司提请相关部门协商并报集团公司领导批示的文件， “内部来文”经综合管理中心批转，相关部门会签后，交由领导批办；（2）外部来文，是来自于集团公司以外单位，需集团公司职能部门或子公司处理的来文，“外部来文”经综合管理中心批转后，交公司领导批办，相关部门、子公司承办。6.9.3.3会签会签是指文件经综合管理中心批转后，交由主办部门（或子公司）和协办部门（或子公司）提出相关建议。会签工作完毕以后，必须经由综合管理中心交集团公司有关领导190、批办。6.9.3.4批办批办是指公司相关领导对文件及有关部门意见提出处理意见。107龙湖集团管理制度6.9.3.5承办承办是指相关职能部门（子公司）根据领导批办意见，实施公文内容。文件经综合管理中心批转及领导批办以后，原件存综合管理中心，复印件由综合管理中心交由相关部门承办。凡属几个部门联合承办的文件，主办部门应主动做好协商工作，协办部门也应积极配合。6.9.3.6催办催办就是综合管理中心对文件承办情况的检查与督促。避免办公拖沓、文件积压，加速文件运转。6.9.3.7办复办复是指对公文承办完毕后，承办部门将文件处理结果及时报告综合管理中心及集团公司相关领导。6.9.3.8归档与立卷综合管理中心191、根据文件性质分类归档（书面和电子形式并存），对没有保存价值的文件，经领导签字以后销毁。6.9.4文件查阅6.9.4.1文件资料立卷要正确反映本单位主要工作情况，便于保管、查找和利用。6.9.4.2文件归档的范围公司编号的文件，各种年度、季度报表，公司介绍信存根，收文登记簿，重要设备与基建图纸，办公会记录，以及上级有关单位的重要决定、批复和长时期内有效的政策法规等。6.9.4.3查档须知（1）各部门负责人因工作需要，可按规定范围到综合管理中心查阅档案；（2）档案卷宗均不外借；（3）阅档中，严禁撕页、涂改、划线、损坏；（4）如需摘抄或复印，必须事先经综合管理中心或集团公司领导批准；（5）查阅保密性192、强的案卷（如总裁办公会议记录、纪要等），须经集团公司领导批准；（6）查阅完毕，应立即向综合管理中心当面如数归还，并在登记簿上认真登记（严禁用圆珠笔、铅笔签署）。6.10公共关系管理制度为了树立集团公司良好形象和信誉，促进实现营销目标和发展战略，并创造最佳的人事环境，有利于团结员工、激励志气，特制定本制度：108龙湖集团管理制度6.10.1 外部公共关系管理外部公共关系管理的目的，在于争取外部公众对本公司的了解，建立公司信誉，树立公司良好形象，为公司发展壮大创造一个友好和谐的环境，促进公司实现目标利润。6.10.1.1 客户关系管理客户是公司生存之根本。策划中心应根据各个项目特点，拟订适合项目实193、际的客户关系管理办法，向客户提供各种实惠和无微不至的服务，通过良好的“口碑效应”传播公司良好形象，促进营销计划的落实。6.10.1.2 媒体关系管理媒体指报纸、杂志、电视、广播等信息传播工具，是连接集团公司与社会大众的信息桥梁和纽带，也是集团公司最敏感、最重要的信息窗口，策划中心必须与新闻媒体建立长期稳定的合作关系，以利于宣传推广及危机事件的化解。6.10.1.3 政府关系（含财政、金融、税务）管理房地产行业是一个与政策高度相关的行业，各子公司、中心、办应在法律法规允许的范围内，与当地各级对口政府部门保持良好的关系，树立公司在政府心目中的形象。一方面，通过经常性的联系，及时、深入了解国家行业政194、策及当地关于房地产的地方性法规和政策，并用足用好政策；另一方面，通过经常性的拜访，让政府各级领导和部门了解本公司的动态和举措，以得到他们的理解和支持，以促进公司业务的正常进行。6.10.2 内部公共关系管理“团结、协作、勤奋、敬业”是集团公司内部公共关系管理的基本指导思想。集团公司内部公共关系活动，在于密切员工关系，形成向心力，激发员工的内在动力，挖掘公司的内部资源，共同朝着营销目标和利润目标努力。内部公共关系包括股东关系、上下级关系、部门关系、员工关系，内部关系是否融洽、团结和目标一致，决定着集团公司是否充满生机，能否具有竞争优势和发展潜力。集团公司和各子公司在处理内部公共关系时，应做到： 195、1）以目标利润为导向，以工作为导向，对事不对人，简化员工关系；（2）面对工作中出现的困难和问题，以齐心协力分析问题、找对策解决问题为先；（3）领导了解情况和员工汇报工作，应就事论事，不搀杂个人感情，不对当事人作评价；（4）员工之间无论在任何时间任何地点，不聚众赌博；（5）总部员工前往各项目公司出差工作，项目公司应从简招待，不铺张浪费，不饮酒。6.10.3 危机事件的处理危机事件是指由于公司自身或公众的某种行为而导致公司环境恶化的那些突然发生的、109（龙湖集团管理制度危及生命财产的重大事件。危机事件的主要特征有：突发性、难以预测性、严重的危害性和舆论的关注性。常见的危机事件有重大工伤事故；意外196、性的火灾、偷盗、抢劫；消费者因权益受到损害而提请仲裁或起诉；舆论的负面报道；政府相关部门的行政处罚；员工情绪强烈对立；因公司自身行为损害社会利益而受到的舆论攻击（如环境污染），以及被故意陷害、中伤等。面对危机事件，公司上下应齐心协力，协同作战，沉着应对，大事化小，小事化了，并按危机公关 5S 原则妥善处理：担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则和权威证实原则。各子公司、中心、办负责人是各自职责范围内的危机事件处理的第一责任人，必须在出现危机事件后一小时内上报总裁及总部分管领导，不得瞒报、迟报。各子公司、中心、办应预测、预防各类可能发生的危机事件，尽量做到提前化解各类可能发生的危机197、事件，把问题消灭在萌芽状态，减少公司损失。6.10.4 公共关系活动的组织：1、客户关系活动，由策划中心组织，销售中心参与；2、媒体关系活动，由策划中心组织，销售中心及综合管理中心参与；3、政府关系活动，由各子公司、中心、办根据职责分工分别组织；重大活动由综合管理中心组织，相关子公司、中心、办参加；4、内部公共关系活动，由综合管理中心组织，相关子公司、中心、办参加。6.10.5 公共关系信息管理(详见信息管理制度)6.10.5.1 公共关系档案管理（1）、客户关系档案由策划中心、销售中心共同管理，综合管理中心存档备查；（2）、媒体关系档案由策划中心负责管理，综合管理中心存档备查；（3）、政府关198、系档案由各级人员根据职责分工按级对口负责，总部综合管理中心存档备查。6.10.5.2 对外信息的管理（1）、面对客户，任何员工的说词，必须统一在销售中心预先制定的说词范围，不得随意解释、随意许诺；（2）、在媒体上推出录象、图片、文章等，综合管理中心总监和策划总监必须严格把关，未经综合管理中心总监、策划总监及总裁审核，不得擅自发布；（3）、报政府（含财政、金融、税务等）的文件或资料，各子公司、中心、办负责人必须认真审核，在总裁审批后报送。110龙湖集团管理制度6.11信息管理制度公司总部全面了解各子公司的经营管理动态及结果，是总部为子公司提供高效服务和支持及实施有效管控的前提，因此，特对子公司经199、营管理资料信息传递作如下规定：6.11.1 信息资料管理原则1、本制度所指的信息资料，是指反映子公司经营管理全过程及结果的书面资料。2、子公司办公室是子公司信息资料传递和管理部门。子公司向总部报送资料、子公司职能部门之间的公文资料传递等内部信息资料传递，必须经由子公司办公室，由子公司办公室负责所有信息资料的中转工作；向政府相关职能部门报送资料或文件、向媒体报送信息资料、向合作单位发送信息资料等向外传递信息资料，由承办部门负责收集、整理、发送，办公室负责内部审批流转及存档。3、子公司向政府相关职能部门及金融部门报送资料或文件、向媒体报送信息资料、报送法律文书等对外传递资料信息，必须报集团公司分管200、领导批准后才能对外传递（正常的报批报建资料经子公司总经理审批即可）；向合作单位报送信息资料或文件，经子公司总经理批准。中心、办向外发送文件资料，必须经总裁批准后才能对外传递。4、信息资料的收集、整理、传递，必须做到真实、及时有序，信息资料的格式要统一，编号要有序。6.11.2 信息资料内部传递：6.11.2.1 1、子公司内部传递子公司内部信息资料传递，应经由办公室转发并跟踪督办。6.11.2.2 2、子公司向总部传递子公司向总部传递信息资料，必须经由综合管理中心。子公司除与总部各中心、办及分管领导进行工作联系单传递外，子公司办公室还应及时向总部综合管理中心上报以下资料，综合管理中心同步将资料201、分送董事长、总裁及其总部其它相关人员：（1）在项目施工图设计完成后一周内，编制并上报项目公司项目整体工程进度计划、项目整体资金使用计划、项目整体销售及回款计划；（2）在每年一月底，编写并上报子公司年度工程进度计划、年度资金需求计划、年度销售及回款计划、年度广告推广计划，子公司及各部门年度工作计划及工作总结、子公司年度财务工作计划及总结；（3）在每年七月二十日前，通过对上半年工作业绩与年度工作计划的对比分析和总结，编写并上报子公司下半年度工程进度计划、下半年度资金需求计划、下半年度销售及回款计划、下半年度广告推广计划，子公司及各部门下半年度工作计划及上半工作总结、子公司下半年度财务工作计划及上半202、年度总结；111龙湖集团管理制度（4）在每月最后一天，编写并上报子公司月度工作计划及工作总结与分析、月度资金使用计划及执行情况分析、月度销售及回款计划与执行情况分析、月度工程进度计划及执行情况分析以及各部门月度工作计划及工作总结与分析；（5）在每周最后一个工作日，编写并上报子公司及各部门周工作计划与执行情况分析、项目公司周现金流量表、周工程例会会议纪要；（6）子公司、中心、办关于工程招标、材料设备采购、大型营销活动、开盘、验收、交房等重要专项工作需制定工作计划，并在正式实施前十五内上报公司总部及集团分管领导；以上重要专项工作结束后一周内编写并上报执行情况分析报告；（7）编写整理各项专项工作会议203、纪要，并在会议结束后三天内上报；（8）销售部以短信形式，在每天下班后一小时内，编报当日销售基本情况：包括访客组数、预定组数、签约组数、回款额等，短信发送对象为：集团董事长、总裁、策划总监、销售中心负责人及项目公司总经理；（9）集团制度规定需要上报或备案的其他信息资料。6.11.2.3 子公司向董事会及股东会传递子公司根据董事会及股东会的要求，及时向董事及股东报送相关信息资料。6.11.3 信息资料外部传递：6.11.3.1 政府及其他部门子公司、中心、办在经营、开发过程的报批报建资料、工商登记资料、信贷审批资料、财政税务报告以及其他报告，在完成内部审批后，由承办部门发送，综合管理中心、办公室存204、档。6.11.3.2 新闻媒体向新闻媒体报送新闻通稿、软文、报纸广告、电视广告、广播广告、网络广告、户外广告等，报送的文字内容和多媒体内容须经由综合管理中心报总裁审批后方能由承办中心或部门向外报送，综合管理中心存档。6.11.3.3 合作单位子公司与合作单位的书面信息资料传递，由承办部门起草，经由办公室报总经理审批后，由承办部门发送，办公室存档。中心、办与合作单位的书面信息资料传递，由承办部门起草，经由综合管理中心报分管领导审批后，由承办中心、办或部门发送，综合管理中心存档。6.11.3.4 法律文书各中心、办、子公司有关仲裁、起（应）诉文书，应经法律顾问审阅、总裁审批，承办方方能报送。112205、龙湖集团管理制度第7章 财务管理制度7.1 财务管理总则第一条目的财务管理作为公司管理的重要组成部分，直接为公司的经营目标服务，其目的在于规范公司的财务行为，实现依法筹集资金，有效运行资产，积极增收节支，确保公司生产经营活动有条不紊地运行和经济效益的全面提高。第二条基本任务一、按照国家有关会计法规、制度，规范公司的账务处理等有关会计行为；二、参与公司筹资决策并依法筹集资金；三、合理配置资金，有效运行各项资产，以降低经营成本，提高资产质量和使用效率；四、做好财务收支计划、控制、核算、分析和考核等工作；五、完善经济责任制，实行财务监督；第三条制度依据一、国家公司法、会计法、企业财务通则、企业会计准206、则、企业会计制度、税法及有关法律和法规；二、公司章程对财务要求；三、公司生产经营的具体特点及公司内部管理架构的实际需要。第四条财务原则本制度考虑的基本原则为：按照现代企业制度的要求，适应市场经济发展的需要；体现行业经营特点；有利于资源优化配置，保证公司资本的保值、增值；体现利益管理协调、内部控制以及效率、有序等原则；在内容上则以财务会计为基础，同时更注重管理会计方面内容。第五条实施范围本制度对集团公司及所属子公司均有效。7.2 财务管理机构及职责第一条、公司设置独立的财务机构即计划财务中心。根据企业业务发展的需要配备专职财务人员（计划财务中心主任、财务经理、预决算员、会计、出纳、收银）。第二条207、计划财务中心在公司董事长及总裁的直接领导下，负责对集团公司及其所属子公司实行财务处理、会计核算并对集团内公司进行会计监督。第三条、部门职责。（1） 负责制订公司的整体年度及月度财务计划、资金计划、现金流量计划；（2） 负责编制月度、季度、年度财务报表，费用分类报表及财务分析报告；（3） 负责会计核算工作，实施系统的财务预决算；（4） 审核各项成本、费用、出借款的合法、合规性；（5） 负责对各种经济合同、项目及资金运作情况进行监督、检查其执行情况；113龙湖集团管理制度（6） 负责处理各项目税务、银行等方面的日常有关事务；（7） 督促及时回收应收款；（8） 保障各项资产的安全；（9） 按照公司208、的决策，完成对外投资行为。（10） 建立有效的信息系统并按时上报。（11） 支持配合相关部门的工作并完成领导交办的其它工作。第四条、岗位职责：（一）计划财务中心主任岗位：（1） 总辖公司核算、报表、预算工作。（2） 制定和管理税收政策方案及程序。（3） 建立健全公司内部核算的组织、信息系统，以及核算和财务管理的规章制度。（4） 组织公司年度财务预、决算的编制，负责组织财务分析，具体落实和监督执行公司制定的相关财务预算、计划、方案等，对于偏离预算、计划的经济事项有权予以纠正和处理。（5） 组织会计核算。（6） 负责资金管理，确保资金安全，保障公司资产安全，提高资金使用效率。（7） 负责落实董事会209、总裁有关财务工作的决定、意见、建议以及整改措施。（8） 根据本公司财务工作任务和要求，切实研究制订财务会计工作计划；（9） 负责公司与税务、财政、银行等部门的协调工作；（10） 负责总部及各项目固定资产监管；（11） 参与审批财务收支行为，对违反国家财经法规和公司财务管理制度的行为以及其他有可能损害公司经济利益的行为，有权予以制止和纠正；（12） 负责对部门财务人员的管理，定期进行考核，支持财务人员依法履行职责，组织培训工作，培养团队人才；（13） 负责董事会、总裁交办的其他工作。（二）其他岗位人员根据企业发展需要配置，岗位职责由计划财务中心主任根据财务工作的分工需要及部门管理职能发挥的需要210、拟定。7.3 会计政策第一条 会计制度。集团公司根据下属子公司实际情况，执行中华人民共和国财政部颁布的会计法、企业会计制度、企业会计准则、小企业会计制度及相关补充规定。第二条 会计年度。公司会计年度自公历 1 月 1 日至 12 月 31 日止。第三条 记账本位币。公司以人民币为记账本位币。第四条 记账基础和计价原则。公司以权责发生制为记账基础，以历史成本为计价原则。第五条 外币业务核算方法。公司对发生的外币业务，采用当月月初中国人民银行公布的市114龙湖集团管理制度场汇价（中间价）折算为人民币记账。月末，对外币账户的外币月末余额，按月末市场汇价调整，调整产生的外币折算差额，按归属原则记入财务211、费用等科目。第六条 合并会计报表编制方法。合并会计报表以母公司及纳入合并范围的子公司的会计报表和其他有关资料为依据，按照合并会计报表暂行规定编制。子公司的主要会计政策按照母公司的会计政策确定，集团内部的重大交易，资金往来，均在合并时抵消。第七条 现金等价物的确定标准。公司将持有的期限短（不超过 3 个月），流动性强，易于转换为已知金额现金，价值变动风险小的投资确定为现金等价物。第八条 坏账核算方法。公司采用备抵法核算坏账。坏账准备按期末应收款项余额的 5计提。公司坏账按下列原则确认：（1）因债务人已经破产，依法清偿后确认无法收回的应收账款；（2）因债务人死亡既无遗产可供清偿又无义务承担人，确认212、无法收回的应收账款；（3）债务人逾期三年未能履行偿债义务，经董事会研究确认无法收回的应收账款；（4）对有确凿证据表明某项应收账款不能收回或收回可能性不大时。第九条 存货核算方法。公司存货包括原材料，销售合同标的物（硬件设备等），低值易耗品等。各种存货取得时，以实际成本计价入账。发出存货对因某项工程购入的存货按个别计价法计价，其余按先进先出法计价。低值易耗品采用一次摊销法。年末，在对存货进行全面盘点的基础上，对存货遭受毁损，全部或部分陈旧过时或销售价格低于成本等原因，使存货成本高于可变现净值的，按可变现净值低于成本的部分，计提存货跌价准备。存货跌价准备按单个存货项目的成本与可变现净值计提。第十条213、 短期投资核算方法。短期投资按实际支付的价款扣除已宣告发放但未领取的现金股利或利息入账。并按成本与市价孰低原则计提短期投资跌价准备。第十一条 长期股权投资核算办法。一、二、长期股权投资，公司对外股权投资，应按投资时实际支付的价款或确定的价值计价。公司对其他单位的投资占该单位有表决权资本总额 20%或 20%以上，或虽投资不足 20%但有重大影响，应采用权益法核算。公司对其他单位的投资占该单位有表决权资本总额 20%以下，或对其他单位的投资虽占该单位有表决权资本总额20%或 20%以上，但不具有重大影响，应采用成本法核算。投资收益确认：采用成本法核算时，在被投资单位宣告发放现金股利时，确认当期投214、资收益。采用权益法核算时，年度终了按分享或分担的被投资单位实现的净利润，或净亏损的份额，确认当期投资收益。第十二条 长期债权投资核算方法。以实际支付的价款扣除支付的税金，手续费等各项附加费用，以及支付的自发行起至购入债券止的应计利息的余额作为实际成本记账。溢价或折价在债券存续期间内，按直线法摊销。115龙湖集团管理制度第十三条 固定资产计价和折旧方法：一、二、三、使用年限 1 年以上，单位价值 2000 元以上的，并在使用过程中保持原有物质形态的资产列为固定资产。固定资产以购建时的实际成本计价。固定资产采用直线法计提折旧，残值率统一 5%，固定资产分类及折旧情况如下：（一） 房屋、建筑物，为 215、20 年；（二） 飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备，为 10 年；（三） 与生产经营活动有关的器具、工具、家具等，为 5 年；（四） 飞机、火车、轮船以外的运输工具，为 4 年；（五） 电子设备，为 3 年。四、年末，对固定资产逐项进行检查，如果由于市价持续下跌或技术陈旧、损坏、长期闲置等原因导致其可收回金额低于账面价值的，应当将可收回金额低于账面价值的差额作为固定资产减值准备。固定资产减值准备按单项资产计提。当存在下列情况之一时，按该项固定资产的账面价值全额计提固定资产减值准备。1、 长期闲置不用，在可预见的未来不会再使用，且无转让价值的固定资产；2、 由于技术进步等原因，已不可使216、用的固定资产；3、 虽然固定资产尚可使用，但使用后产生大量不合格品的固定资产；4、 已遭毁损，以致于不再具有使用价值和转让价值的固定资产；5、 其他实质上已经不能再给企业带来经济利益的固定资产；第十四条 在建工程核算方法。在建工程按各项工程实际发生的支出核算，在工程完工验收合格交付使用的当月转入固定资产。当出现下列一项或若干项情况的，计提在建工程减值准备：1、 长期停建，并且预计在未来 3 年内不重新开工的在建工程；2、 所建项目无论在性能上，还是在技术上已经落后，并且给企业带来的经济利益具有很大的不确定性；3、 其他足以证明在建工程已经发生减值的情形。在建工程减值准备按单个项目在建工程的账面217、价值高于其可变现净值的差额提取。第十五条 无形资产计价及摊销。以实际成本入账，在受益期内按直线法摊销。年度终了，检查各项无形资产预计给企业带来未来经济利益的能力，当存在下列一项或若干项情况时，将该项无形资产账面价值全额转入当期损益：1、 某项无形资产已被其他新技术所替代，并且该项无形资产已无使用价值和转让价值；2、 某项无形资产已超过法律保护期限，并且已不能为企业带来经济利益的；3、 其他足以证明某项无形资产已经丧失了使用价值和转让价值的情形；116龙湖集团管理制度当存在下列一项或若干项情况时，计提无形资产减值准备：1、 某项无形资产已被其他新技术所替代，使其为企业创造经济利益的能力受到重大不218、利影响的；2、 某项无形资产的市价在当期大幅下跌，在剩余摊销年限内预计不会恢复；3、 某项无形资产已超过法律保护期限，但仍具有部分使用价值的；4、 其他足以证明某项无形资产实质上已经发生了减值的情形。无形资产减值准备按账面价值高于其可变现净值的差额确定。第十六条 长期待摊费用摊销方法：按实际发生额核算，在受益期内按直线法摊销。第十七条 借款费用处理方法。公司短期借款发生的应计利息支出，记入财务费用。长期负债的利息支出，凡与购建固定资产有关的，在所购建的固定资产达到预定可使用状态前发生的，记入资产价值；在所构建的固定资产达到预定可使用状态后所发生的，应于发生当期计入财务费用。其他借款费用按有关规219、定办理。第十八条 收入确认原则。公司销售商品收入的确认应同时满足下列条件：一、 公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；二、 企业没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对售出商品实施控制；三、 与交易相关的经济利益能够流入企业；四、 相关的收入和成本能够可靠地计量。对于劳务收入：在同一会计年度内开始并完成劳务，应在完成劳务时确认收入。如果劳务的开始和完成分属不同的会计年度，在提供劳务交易的结果能够可靠估计的情况下，在资产负债表日按完工百分比确认相关的劳务收入。第十九条 研究和开发费用。公司进行研究和开发活动发生的费用，应在费用发生时直接记入当期损益。委托其他单位的研发支出，应220、按合同规定在受托方提供有关费用凭证时，将其费用记入当期损益。第二十条 固定资产更新支出。固定资产更新支出，凡支出效益涉及以后各期，且金额在 2000元以上的，资本化为资产，其余列为费用。第二十一条租赁费用。公司的经营性租赁资产在备查账簿中记录，每期支付的租金，每期列作费用。第二十二条 应收账款。按实际发生额入账。第二十三条 应付项目。公司赊购货物产生的应付账款，在所购货物验收入库，同时在收到发票账单时确认。第二十四条 所得税处理方法。采用应付税款法核算。第二十五条 财务报告。按国家规定的法定报表编制方法编制并报送。7.4 会计科目的设置第一条，集团下属公司执行财政部颁发的小企业会计制度、企业会221、计制度及企业会计准则，并根据具体经营特点选用会计科目。117龙湖集团管理制度第二条，计划财务中心在具体账务处理中必须正确使用确定的会计科目，在实际工作中可根据实际情况适当增设相关会计科目。7.5 会计凭证和帐簿第一条，原始凭证是记录经济业务，明确经济责任，具有法律效力的书面证明。原始凭证的取得必须真实、有效、正确、完整。原始凭证的使用应遵守以下条款：1. 从外单位取得的原始凭证必须盖有填制单位印章。2. 从个人取得的原始凭证，必须有其本人的签名或盖章。3. 自制原始凭证必须有经办人和公司主要领导的签名或盖章。4. 对外开出的原始凭证，必须加盖公司的印章。5. 凡填有大写和小写金额的原始凭证，大222、写和小写金额必须相符。6. 支付款项的原始凭证，必须有收款单位和收款人的收款证明。7. 一式几联的原始凭证，只能以一联作为报销凭证。8. 一式几联的发票和收据，必须用双面复写纸（发票和收据本身具备复写纸功能的除外）套写，并连续编号。按规定应该使用电子发票、税控机打发票或定额发票的必须按其规定办理1. 作废时应加盖“作废”戳记，连同存根一并保存，不得撕毁或遗失。2. 经批准的经济业务，应当将批准文件作为原始凭证附件。如果批准文件需要单独归档的，应当在凭证上注明批准机关名称、日期和文件字号。3. 原始凭证不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或者更正，更正处应当加盖开出单位的公章223、。第二条，记账凭证是根据原始凭证的经济内容确定会计科目填制的记账依据。记账凭证的使用应遵守以下条款：1. 会计人员应根据审核无误的原始凭证填制记账凭证。2. 填制记账凭证时，应当对记账凭证进行连续编号。一笔经济业务需要填制两张以上记账凭证的，可以采用分数编号法编号。3. 填制记账凭证应包括日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数以及填制人、稽核人、记账人、财务负责人等内容。4. 除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证。如果一张原始凭证涉及几张记账凭证，可以把原始凭证附在一张主要的记账凭证后面，并在其他记账凭证注明附有该原始凭证的记账凭证224、的编号或者附原始凭证复印件。5. 一张原始凭证所列支出需要本单位以外的其他单位共同负担的，应当将其他单位负担的部分，开给对方原始凭证分割单，进行结算。6. 原始凭证分割单必须具备原始凭证的基本内容：即凭证名称、填制凭证日期、填制凭证单位名称或者填制人姓名、经办人的签名或者盖章、接受凭证单位名称、经济业务内容、118龙湖集团管理制度数量、单价、金额和费用分摊情况等。7. 已登账的凭证，当年内发现填写错误时，应调整相关科目；发现以前年度记账凭证有错误的，损益类的应当通过“以前年度损益调整”科目用蓝字更正。8. 记账凭证填制完毕后，如有空行，应当自金额栏最后一笔金额数字下的空行处至合计数上的空行处划225、线注销。实行财务电算化后，计算机打印的记账凭证不必在空行处划线注销第三条，根据公司的具体经营情况，公司设置现金日记账、银行存款日记账、总分类账、明细分类账、固定资产卡片或固定资产台帐、出租开发产品台帐等账册。7.6 现金、银行存款管理第一条、需要申领支票时必须填写申领支票审批单，申领人必须在申领支票审批单上注明用途及使用额度，财务部门按申领支票审批单的审批结论办理签发支票，可以限额的应加以限额。第二条、申领人申领的支票，必须在一周内按程序办理支票清帐手续。第三条、涉及银行密码器，必须由出纳人员、会计主管分别各自输入密码，且做好保密工作。第四条、支票遗失必须及时向银行申请挂失止付，由此造成的损失226、将追究有关人员的经济责任。第五条、支出在 3000 元以上及可以采用支票支付的款项应采用支票支付，一般不得采用现金支付。采用现金支付范围为发放工资、支付差旅费及差旅借款、结算在支票起点以下的开支。第六条、现金出纳人员必须做好现金日记帐，做到日清月结，随时清点库存现金。库存现金应存放在保险箱内，当日库存现金超过 10000 元时应存入银行。第七条、因出差、承揽工程项目、购物购料及其它需要，需申领备用金时，申领人必须填写借款单并按要求在借款单上注明用途、归还时间及额度，财务部门按借款单的审批结论支付借款。第八条、申领的备用金、临时性借款金额不超过该职工一个月度工资为限，特殊情况由总裁批示，并必须在227、规定的期限内归还。如逾期不还，财务部门有权在申领人的工资中扣回，严重逾期不还的报请总裁作出处理。7.7 实物资产管理7.7.1固定资产第一条、固定资产的购置、报废、财务报销等，必须严格执行本制度并按会计政策中的规定进行会计处理。第二条、固定资产，是指单位价值在 2000 元以上、使用期限超过一年的机器、机械、运输工具及其他与生产经营有关的设备、工具等。119龙湖集团管理制度第三条、固定资产应按会计政策规定的折旧率按月计算折旧，折旧部分计入相关项目的成本。第四条、对固定资产实行预算管理，未列入预算的购置不予以批准。购置固定资产，各部门经理必须提交书面报告，交计划财务中心审核预算，经总裁审批后方可228、用款。手续不全的，财务部门有权拒绝报销。第五条、固定资产的报废。必须填写固定资产报废申请表，经固定资产使用部门负责人、分管总经理（或中心主任）、财务、总裁签批后方可做报废处理。财务部门应当依照主管税务机关的要求及时上报。第六条、实行固定资产归口管理。在公司综合管理中心统一管理固定资产的原则下，按照固定资产的类别和管理要求，由有关部门负责归口分管，根据固定资产的使用地点，由各使用单位负责具体管理，并进一步落实到部门和个人。做好固定资产的日常维护、保养和修理，坚持“谁使用、谁维护、谁保养”的原则。财务部对各项固定资产的安全、完整和有效使用负有监控管理的责任。第七条、公司办公用固定资产由综合管理中心229、统一采购，其他专业性固定资产可由招标采购部统一采购，符合材料设备采购管理制度的固定资产采购应当纳入该制度管理第八条、调离公司的员工,不论其领用的固定资产是在哪个部门时购领的，均须完整地交出所领用的固定资产，否则不予办理调动手续。未调出公司，同时又必须随调动人转移的固定资产，应由本人提出申请，经总裁批准，办理固定资产的转移手续。第九条、定期对固定资产进行清查1. 固定资产清查是从盘点实物开始的。在盘点过程中，要认真核对帐面价值，重新鉴定质量，查明存在的各种问题。合理计提固定资产减值准备2 公司的固定资产每年实地盘点一次，如果发现盘盈、盘亏和毁损固定资产，由负责保管或负责使用的部门查明原因，写出书230、面报告，固定资产盘亏、毁损发生的净损失不超过 10 万元的，由总裁审批，超过 10 万元的报董事会审批。7.7.2低值易耗品：第一条低值易耗品的确定标准及会计处理一、 确定标准：a、使用年限在一年以内的主要生产经营设备；b、使用年限在二年以内或单位价值在 2000 元以下的非生产经营设备等。二、 会计处理：采用一次性摊销法，即在领用低值易耗品时，将其全部价值一次计入成本费用。第二条低值易耗品的管理原则一、 综合管理中心统一负责低值易耗品的登记和报废等管理活动。二、 低值易耗品实行谁使用谁保管的原则，由综合管理中心落实到使用部门，由使用120龙湖集团管理制度部门落实到人。第三条低值易耗品的购置一231、 低值易耗品列入年度成本费用预算，各部门严格按预算执行。二、 采购部门：综合管理中心负责办公类低值易耗品的采购，其他专业类的采购可由专业部门采购，但因报备综合管理中心。三、 各部门需要低值易耗品时，由使用部门填写低值易耗品购置申请表进行审批。四、 审批： 见财务审批办法。五、 使用部门将经审批后的申请表按类别分别交由综合管理中心统一采购，专业物品的采购，经综合管理中心同意，也可由使用部门自行采购。第四条低值易耗品的登记一、 低值易耗品一律实行先登记，后使用的办法。低耗品购入后，使用部门必须持经审批的低值易耗品购置申请表到综合管理中心出库领用手续或登记工作，否则不予报销有关费用或领用手续。二、232、 综合管理中心与使用部门分别建立在用低值易耗品登记簿。使用部门负责对本部门使用的低耗品进行登记。使用保管人应在登记簿的备注栏内签字，以明确责任。三、 财务部每年应对各部门的在用低耗品至少进行一次核对。第五条一、二、三、第六条一、二、低值易耗品的使用与保管部门范围使用的低值易耗品由部门负责人进行分配，落实到使用人；各部门通用的低值易耗品由行政部明确保管人。使用人和保管人对所负责的低值易耗品负有保管责任，应爱护使用。若有遗失或损坏，应尽快报部门负责人或行政部，并视情节进行赔偿处理，处理后应在登记簿上注销。低值易耗品的使用保管人发生变更，必须在登记簿上办理相应的变更手续，对不办手续擅自转移的，由原使233、用保管人负责其不良后果。低值易耗品的报废低值易耗品不能使用需报废时，由使用保管人提出报废申请。经部门负责人签字并由计划财务中心主任核准后在各自的登记簿上登记报废情况。 低值易耗品报废单。低值易耗品报废时如有残值回收，有关负责人应在残值回收后签字确认，财务部门对此作相应的会计处理。7.8 收入管理第一条收入，是指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入，包括主营业务收入和其他业务收入。收入不包括为第三方或者客户代收的款项。121龙湖集团管理制度第二条第三条第四条企业应当根据收入的性质，按照收入确认的原则，合理地确认和计量各项收入。销售商品的收入，应当在下列条件234、均能满足时予以确认：1、 企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；2、 企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制；3、 与交易相关的经济利益能够流入企业；4、 相关的收入和成本能够可靠地计量。销售商品的收入，应按企业与购货方签订的合同或协议金额或双方接受的金额确定。现金折扣在实际发生时作为当期费用；销售折让在实际发生时冲减当期收入。现金折扣，是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款，而向债务人提供的债务减让；销售折让，是指企业因售出商品的质量不合格等原因而在售价上给予的减让。第五条 企业已经确认收入的售出商品发生销售退回的，应当冲减退回当期的收入；年235、度资产负债表日及以前售出的商品，在资产负债表日至财务会计报告批准报出日之间发生退回的，应当作为资产负债表日后调整事项处理，调整资产负债表日编制的会计报表有关收入、费用、资产、负债、所有者权益等项目的数字。第六条提供劳务的总收入，应按企业与接受劳务方签订的合同或协议的金额确定。现金折扣应当在实际发生时作为当期费用。第七条让渡资产使用权而发生的收入包括利息收入和使用费收入。1、 利息和使用费收入，应当在以下条件均能满足时予以确认：1）与交易相关的经济利益能够流入企业；2）收入的金额能够可靠地计量。2、利息和使用费收入，应按下列方法分别予以计量：1）利息收入，应按让渡现金使用权的时间和适用利率计算确定；2）使用费收入，应按有关合同或协议规定的收费时间和方法计算确定。第八条根据以上收入确认的规定，房屋销售收入，应在以下条件