1、金地（集团）北京公司项目管理手册 共 76 页，第 76 页前 言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2004年 8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发） 签发人： 金地（集团）北京公司总经理 陈长春 2004年8月13日第一章 项目组织51.1 集团层面组织架构及职能51.12、.1 集团组织架构51.1.2 项目决策委员会主要职能51.1.3 项目决策委员会人员组成61.2 北京公司组织架构61.2.1 北京公司组织架构图61.2.2 项目管理中心主要职能91.2.3 北京公司各职能部门主要职责101.3. 项目部组织架构121.3.1 项目部性质121.3.2 项目总经理职责131.3.3 部门设置131.3.4 部门工作关系141.3.5 项目组织架构图141.3.6 人员配置15第二章 项目各阶段权责定义172.1 项目论证阶段172.1.1 战略规划172.1.2 可行性研究172.1.3 决策签约182.2 项目策划阶段192.3 设计阶段192.3.1 3、规划设计192.3.2 方案设计202.3.3 初步设计202.3.4 施工图设计212.4 工程管理阶段212.4.1 施工准备212.4.2 工程施工222.4.3 工程竣工验收222.5 营销管理阶段232.5.1 营销准备232.5.2 销售准备232.5.3 销售实施242.6 项目入伙阶段252.6.1 项目入伙252.6.2 投诉处理25第三章 项目主要工作决策原则263.1 总则263.2 工作项分类263.2.1 类263.2.2 类273.2.3 类28第四章 项目管理规定284.1 项目计划管理284.1.1 一般规定284.1.2 项目进度计划管理294.1.3 文档的4、管理304.2 项目设计管理314.2.1 一般规定314.2.2设计计划及控制314.2.3 设计管理程序314.2.4 设计质量控制及设计验证364.2.5 设计单位选择程序364.3 项目成本管理384.3.1 一般规定384.3.2 项目成本目标确定384.3.3 成本计划394.3.4 成本控制404.3.5 成本变更管理474.3.6成本核算484.3.7 成本分析与考核484.4 合同管理494.5 工程质量管理524.5.1 一般规定524.5.2 质量计划524.5.3 项目不合格控制程序534.6 项目安全文明施工管理544.7 项目营销管理554.7.1一般规定554.75、.2 销售管理计划554.7.3 销售实施564.7.4 销售现场管理574.7.5 销售控制管理程序574.7.6 项目营销费用管理644.8 项目生产要素管理674.8.1 一般规定674.8.2 项目人力资源管理674.8.3 项目材料（设备）管理674.8.4 技术管理704.8.5 项目财务管理724.9 项目沟通与信息管理734.9.1 一般规定734.9.2 信息内容734.9.3 信息管理734.10 项目移交及资料归档734.10.1 合同收尾734.10.2 管理收尾744.10.3 文档管理制度74第五章 项目制考核76第六章 附件766.1 北京公司、级业务流程766.6、2 北京公司项目开发报批报建操作手册76第一章 项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会主要职能l 项目立项批准；l 项目制规范手册修订的审批；l 项目总经理的任命和罢免；l 组织集团对项目重要节点评审；l 年度集团优秀项目经理奖评审；l 听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；l 处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析7、各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于项目制规范手册的完善和修订。）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。1.2 北京公司组织架构 1.2.1 北京公司组织架构图北京公司的主要职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事部、财务管理部。项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心暂时不设，其职能由相关职能部门行使。具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项目制的具体运行情况做逐步调整）。1.2.2 项目8、评审与变更控制委员会北京公司设立的“项目评审与变更控制委员会”在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。但在项目执行阶段，由于情况的变化，公司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，所以“项目评审与变更控制委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公司上层将给出变更后的项目目标和资源授权，项目部据此更新项目计划基准。1.2.2.1机构性质“项目评审与变更控制委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更申请；（3）处理项目相关冲突的最高决策机构。“项目评审与变更控制委员会”解决问题的方式为召开“项目评审与变更控制会议9、”，为非常设机构。北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或总经理委派）负责按照“项目评审与变更控制委员会”的工作原则接受申请、确定参加“项目评审与变更控制会议”的委员名单。秘书处负责组织召开“项目评审与变更控制会议”。1.2.2.2主要职能“项目评审与变更控制委员会”主要处理上节所述的三项职能。（1）项目评审在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权。项目部将据此制定项目控制性总体计划，上报“项目评审与变更控制委员会”批准后将构成项目的基准计划。（2）处理项目范围变更项目变更又可以分为两类，采用不同方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围10、变化的变更则必须由“项目评审与变更控制委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整，所以必然构成对项目基准计划的改变。以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出变更请求。它们是：l 公司管理层及相关政府部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响；l 在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变，项目部申请设计变更，但职能部门不认同；l 设计管理部设计师在图纸形成后，希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；l 营销部营销策划人员在营销方案确定11、后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；l “项目管理目标责任书”中任何范围的变更。（对获得批准的项目范围变更，项目部可以申请变更其承担的经营目标。）（3）项目冲突项目可能出现的冲突有以下几种：l 人力资源的冲突l 成本费用的冲突l 技术冲突l 项目优先权的冲突l 项目进度的冲突l 项目成员个性的冲突所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调项目总经理和职能经理相互沟通解决。在上述两种方式无效的情况下，可由项目部请求“项目评审与变更控制委员会”组织处理。满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范12、围，可以提出申请。它们是：l 不同项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果；l 项目部内发生的技术冲突或者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度或者质量有较大影响；l 项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门经理沟通未达成一致意见；l 营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，提出了意见或者建议但项目部并未采纳；l 职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营副总经理协调未果；l 对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。1.2.2.3人员配置北京公司“项目评审与变更控制委员会”的13、秘书处为项目管理中心，委员会执行主席由公司总经理担任。委员会成员仅在会议或调研期间投入精力，其永久工作和岗位归属其所在部门。委员会构成l 委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及相关领域资深人员组成。1.2.2.4工作原则为了保证“项目评审与变更控制委员会”工作的有效，明确以下工作原则。申请召开会议l 各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更控制委员会”提出书面变更申请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。l 在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开“项目评审与变更控制会议”。l 一般在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。会议人14、员名单l 参加会议的人员按委员构成原则选择，一般按问题性质，选择相关委员参加会议，人数不少于3人，不多于9人。l 讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人数不超过三分之二。l 冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。会议决议会议讨论后会议主席必须决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。1.2.2 项目管理中心主要职能 1.2.2.1 项目人员培养n 项目管理能力的培养。n 项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议。n 项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。1.2.2.2 项目支持n 建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工15、具，推动项目管理的信息化，提高项目总经理决策的质量和效率。n 督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与教训，形成方法论，提升项目竞争力。n 规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善北京公司项目管理手册。1.2.2.3 项目协调n 在项目收尾后的间歇期，为项目无归口职能部门的成员提供临时滞留地。n 多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。n 协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突。1.2.2.4 项目报告n 对项目的运营状况进行检查，形成检查结果，向项目总经理报告，对运营副总经理负责。n 对项目部定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息等进16、行分析，向公司运营副总经理报告。1.2.2.5 项目控制n 规范项目管理，建立项目管理各项标准，并对项目部提出通用的硬性规定。n 要求、督促、检查项目部做出完备的项目计划，包括精细的进度计划、质量计划、安全保障计划、采购计划、成本计划、人力资源计划等。n 在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目实际执行的进度、质量和成本等信息，进行分析后指导和监控项目部的工作。n 有针对性地组织项目参加相关领域的方法交流和经验总结，减少事故发生。1.2.3 北京公司各职能部门主要职责1.2.3.1 项目开发部 工作目标： 保证北京金地公司项目能高效、低成本地顺利实施，为项目运营创造良好的前期条件。 为北京金地17、公司未来可持续发展提供必要的土地资源保障。 基本职责： 编制公司发展规划 土地拓展 市场调研 指导项目报批、报建 公共关系1.2.3.2 设计管理部职责 工作目标： 通过竞争调研和新技术调研，借鉴行业最新技术成果，结合产品策略定位，保证产品设计的先进性、合理性。 在产品设计中落实政府要求，产品策略和客户定位、使产品成为客户满意的商品，支持公司业绩目标的实现。 基本职责： 设计管理组织体系和业务管理流程的建立及维护 建筑研究 项目施工图以前阶段的设计管理 项目施工图设计及工程建设阶段的设计指导、支持及项目外观效果的把控1.2.3.3 成本管理部职责 工作目标： 优化项目成本价值，制定项目的目标成18、本； 在目标成本内合理控制项目实施成本，组织提供项目实施资源，确保项目实施； 打造北京金地的成本价值竞争能力。 基本职责： 项目目标成本管理 招标和合同管理 付款和合同变更的管理 预结算的管理 供应商和承包商管理 成本信息和资料管理 重要材料设备采购管理1.2.3.4 营销部职责 工作目标： 协助各项目实现营销目标。 对产品进行研究，对相关部门提供产品建议，提高产品满意度。 加强售前、售中、售后的服务工作督导，提高客户满意度。 基本职责： 项目前期营销策划、项目营销策划执行的监控。 指导、配合、督促项目的营销管理。 指导、配合、督促项目的客户服务。 指导、督促各项目合理预算、分配、调整营销费用19、。1.2.3.5 品牌推广部职责 工作目标： 根据集团品牌管理的要求，结合北京市场的特色，树立公司项目在市场的良好品牌形象，将金地公司推广成一个知名度与美誉度达到一流地产商的品牌公司。 为北京公司各项目的顺利营销提供强有力的推广协助，为项目提供推广策划及现场支持。 基本职责： 品牌推广 新闻策划、广告统筹管理 主要媒体购买 配合项目推广策划、统筹协调、设计实施1.2.3.6 财务管理部职责 工作目标： 为公司提供及时准确的会计核算与会计信息，为公司经营提供科学合理的财务建议，为公司业务发展提供高质量的财务服务。 对公司运作实施切实有效的财务管理及监督。 基本职责： 公司战略规划编制调整和跟踪 20、公司财务制度建立及执行 公司融资及其他银企事务办理及管理 公司投资事务办理及管理 公司税务事务办理及管理 公司预算管理 公司日常财务事务及设计事务1.2.3.7行政人事部职责 工作目标： 合理、有效地配置公司人力资源，确保人力资源管理与公司的发展战略和经营目标相匹配。 为公司和员工提供满意的支持、保障与服务。 基本职责： 人事管理 绩效与薪酬管理 培训管理 企业文化建设与推广 计划督办 公司法务体系建设及维护 后勤服务与保障 1.3. 项目部组织架构1.3.1 项目部性质项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标，在北京公司领导下，具体实施公司授权的项目，接受公司的考核。在公司授权范围21、内，处理项目的相关事宜。在处理授权范围内的对外事务中，项目部代表金地（集团）北京公司。1.3.2 项目总经理职责l 项目总经理是项目部的最高责任人。项目正式签订土地合同以后，项目总经理由北京公司推荐，经集团公司项目决策委员会讨论通过后任命，至项目（多期开发项目为最后一期）入伙后半年为止。l 自正式任命后，项目总经理即全面负责该项目的运作。项目总经理对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全部经营责任，公司职能部门必须配合项目总经理完成相关工作。l 项目总经理接受营运副总经理的管理、监督和指导。项目总经理由北京公司总经理负责考核，营运副总经理拥有对项目总经理的22、部分考核权。l 项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对该项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责。l 项目总经理对项目部团队建设、人才培养、关键岗位流失率、项目信息、项目资料负责。当项目较大时，可设置1名项目副总经理或项目总经理助理，项目副总经理/项目总经理助理主要是配合项目总经理完成项目实施。1.3.3 部门设置 项目部设项目总经理、项目副总经理/项目总经理助理、工程经理、营销经理、设计经理开发经理、成本经理各一名，项目计划督办对项目总经理负责。 工程经理：主要负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等23、的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作。 营销经理：营销经理来自公司营销部，参与项目的前期营销策划。对项目总经理负责，负责项目营销管理阶段的营销工作，协助项目总经理完成项目营销目标，接受北京公司营销部经理的监督和指导。负责项目入伙阶段及营销管理阶段的客户服务工作。项目部撤消后，后期的客户服务交由营销部负责。 设计经理：设计经理来自公司设计管理部，参与施工图以前各阶段的设计工作，从施工图阶段开始全面负责项目的设计管理及设计配合工作，在工程建设阶段与设计、监理、工程承包商之间保持联系，及时为工程部提供正确的设计方案和图纸并及时处理设计变更问题。 开发经理：负责项目的报批报建，项目24、部员工的绩效考核和计划管理、行政后勤、资料管理及其它外联工作，同时保持与子公司相关职能部门的密切联系。 成本经理：由公司成本管理部派出，参与设计各阶段的成本分析，项目建设阶段对项目部授权范围内的采购、招投标进行工程成本控制，为项目部所开展的工作进行必要的预核算，及时掌握项目成本信息，并进行分析，其成果一方面为项目部管理层提供决策支持；另一方面向公司成本管理部提交所规定的合同执行及成本信息，并接受成本管理部的监控。 现场经理：协助工程经理做好工程的现场管理工作，主要负责工程的质量、进度、安全文明施工及现场的组织、协调、管理等工作。 项目计划督办：督导政令在项目的落实，项目信息的收集，项目各项计划25、的跟踪、落实及反馈，项目例会、协调会议的组织等及相关项目的内部协调工作；定期对项目运营状况汇总，形成报告并上报公司项目管理中心。1.3.4 部门工作关系在项目部内，工程口和营销口各有其相对独立的工作和职责范围，分别建立项目营销例会和项目工程例会制度，可不定期召开项目的营销、工程协调会议。负责业务范围内的项目管理层经理负责进行沟通和解决问题。1.3.5 项目组织架构图 说明：项目部的人员数量与项目的开发面积和难度有一定关系，通常人员配制在20-30人，现场财务人员由公司财务管理部下派，不记入项目部人员编制。项目部人员的确定编制由项目总经理协同行政人事部提出，经公司总经理审批同意后确定。具体人员编26、制建议：项目总经理1人；项目副总经理/项目总经理助理1人；营销经理1人；设计经理1人；工程经理1人；现场经理1人；成本经理1人；开发经理1人；项目计划督办1人；销售主管1人；策划专案1人；客户服务主管1人；建筑师1-2人；机电工程师2-4人；现场工程师2-6人（可根据实际情况做适当增减）；造价工程师1-2人；材料工程师1人；报建专员1人；资料员兼秘书1人；现场财务2人（由财务管理部委派）；销控管理：1人；客户服务助理1-3人；1.3.6 人员配置1.3.6.1 职位要求 项目总经理：具有较强的管理能力和沟通能力，有丰富的项目管理知识，最好持有PMP（或类似）资质。 项目副总经理/项目总经理助理27、：处理项目部日常事务、接待以及协助项目总经理处理有关事务，要求有较强的管理能力和人际交往能力，有较丰富的项目管理知识。 营销经理：前期营销策划的主要负责人之一，懂营销策划，有丰富的营销专业知识和经验，有过房地产项目营销经历。 工程经理：有丰富的工程专业知识和技能，有良好的工程管理及时间管理能力，最好在施工企业有过项目管理的经历。 设计经理：前期设计阶段的参与人之一，有较全面的建筑设计知识，能很好地理解主创设计师的设计意图，并有较强的沟通协调能力。 成本经理：有较全面的概预算知识和能力，有过成本控制经验，了解房地产项目成本消耗的规律以及通常的控制点，熟悉公司成本管理制度。1.3.6.2 选聘方式28、 项目部管理层目前主要采用领导委任方式；也可尝试自我申请、竞争上岗模式，待文化、理念、模式成熟后全面实施。 项目总经理人选由北京公司高层讨论确定候选人名单；由集团“项目决策委员会”讨论通过（若未通过，则重新提名）；由集团公司任命。 项目副总经理/项目总经理助理、营销经理、设计经理、工程经理、成本经理、开发经理由相应职能部门推荐，项目总经理与行政人事部协商后提名，由北京公司高层召开会议讨论确定。项目总经理有权且必须参加讨论会并享有一票否定权。确定后由北京公司任命，行政人事部备案。 项目部其他人员由项目部推荐，由项目总经理提名，公司高层扩大会议讨论确定（项目总经理参加讨论会），确认后由行政人事部备29、案。 需要外聘或者外招人员由项目部给出人员要求和相关信息，由集团人力资源部和北京公司行政人事部负责招聘，作为候选人推荐给项目部，按公司招聘程序进行录用。1.3.6.3 成员培养 在北京公司内，项目团队成员的专业能力培养由原归属的各职能部门负责。无对应归属职能部门的人员由行政人事部统一组织培养。 项目实施过程中人员的撤出和进入，由项目总经理事先与项目管理中心和行政人事部协商，而后与职能部门或者其他项目总经理之间进行沟通解决，发生人员变动之后报项目管理中心及行政人事部备案；发生冲突时由公司行政人事总监协调。 项目结束后，项目部管理层人员的安排，由北京公司高层协商确定，安排方案上报集团公司“项目决策30、委员会”秘书处备案。 项目结束后，项目团队成员的安排由项目总经理统一协调，提出初步方案（包括对表现优秀的团队成员将进行晋升或者晋资奖励），由公司行政人事部统一安排。项目结束后，销售人员（营销策划人员，品推人员，营销管理人员）回营销或品推部，成本人员回成本管理部，设计经理回设计管理部，报批报建专员回开发部，行政后勤人员（继续留任的）回行政人事部。对于有特殊要求的团队成员，可以在公司高层协商后进行局部调整。第二章 项目各阶段权责定义2.1 项目论证阶段在项目论证阶段，由公司职能部门进行项目规划设计、可行性研究和项目决策。项目总经理将在签订土地正式合同后介入。本阶段的主要内容包括以下三部分：战略规划31、可行性研究、决策签约。2.1.1 战略规划战略规划阶段由开发部负责制订北京公司发展战略目标、土地储备规划、编制北京公司战略规划报告、组织北京公司评审，对战略规划的质量、进度负责；由成本管理部对项目成本负责；由营销部提供品牌营销规划，其余相关部门参与工作。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部战略规划制定北京公司发展战略目标土地储备规划资金筹措与运用规划人力资源规划品牌营销规划组织架构及管理规划编制北京公司战略规划报告组织北京公司评审编制北京公司年度经营计划季度经营分析会年度战略目标32、调整2.1.2 可行性研究在可行性研究阶段由开发部负责房地产信息及土地信息收集整理、项目踏勘、初步经济性分析、地块初评、经济研究、组织区域公司评审会，编制经济分析报告和项目可行性研究报告，对可行性研究阶段的质量、进度负责。由成本管理部进行建安成本分析，编制成本匡算表，对项目成本负责。营销部进行市场分析、产品初步定位，编制营销及回款计划。设计管理部规划设计草案、确定规划指标。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理可行性研究房地产信息及土地33、信息收集整理项目踏勘初步经济性分析地块初评编制项目关键节点进度计划市场分析产品初步定位规划设计草案建安成本分析经济研究法律风险分析编制营销及回款计划确定规划指标编制项目总体开发计划编制成本匡算表编制经济分析报告出具法律意见书编制项目可行性研究报告组织北京公司评审2.1.3 决策签约在可行性研究的基础上，由开发部负责向集团申请组织项目评审会，对项目做出可行决策，签订正式土地合同，申办土地使用权。项目正式签订土地合同之后，即由北京公司推荐项目总经理人选，报集团批准后，任命项目总经理。项目总经理任命之后成立项目小组，项目小组成员在各自所属的职能部门内参与到项目工作中，项目总经理负责以进度为中心的协调34、工作。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理决策签约向集团申请组织项目评审会签订正式土地合同申办土地使用权地质初勘2.2 项目策划阶段 各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理项目经营策划项目外部立项项目内部立项确定市场定位确定产品开发节奏周期编制产品初步建议书概念设计研究组织概念设计35、方案综合评审编制项目经营策划报告组织集团评审会编制项目控制性总体计划编制项目发展成本目标2.3 设计阶段设计阶段的任务包括：规划设计；方案设计；初步设计；施工图设计。项目设计阶段由项目总经理统筹协调进度，设计管理部主要负责完成施工图开始以前的设计工作。设计管理部应按照项目控制性总体计划来安排本阶段工作的进度计划，按照项目发展成本目标要求来控制本阶段工作的成本（包括管理费用和外包合同），并对设计质量负责。2.3.1 规划设计在规划设计阶段，项目设计经理参与编制规划设计任务书，设计部对规划设计的质量负责。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理36、中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理规划设计编制规划设计任务书规划设计招标/委托确定规划设计单位及中标方案组织北京公司规划设计评审会组织集团规划设计评审会组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认2.3.2 方案设计在方案设计阶段，项目设计经理参与编制方案设计任务书，设计部主要负责，相关评审会议由设计部组织进行。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理方案设计编制方案设计37、任务书确定方案设计单位组织总图、单体（平、立面）方案评审组织结构、设备初步方案评审组织集团、政府部门评审方案报建深化方案设计办理建设用地规划许可证景观概念设计（公司评审）营销包装设计（公司评审）编制经济分析报告第二稿确定项目实施策划方案（公司评审）初步确定施工图设计单位2.3.3 初步设计各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）三级流程主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理初步设计编制扩初设计任务书确定扩初方案及施工图设计单位主要设备、材料选型意见初步确定交楼标准设计方案交底38、组织总图、单体深化设计评审组织结构、设备初步设计评审初步设计报建景观方案深化设计地质详勘组织政府部门评审深化扩初方案编制经济分析报告第三稿2.3.4 施工图设计 在扩初设计文本获得政府批复通过之后的施工图设计工作均由项目部负责完成。 各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理施工图设计主要材料设备选型编制施工图设计任务书组织扩初设计交底建筑、结构、设备条件图审查组织外部专家审查征询政府部门意见审图公司审查施工图报建编制设备材料清单2.4 工39、程管理阶段项目部在项目工程管理阶段对工程施工的全部活动负责，成本管理部、项目部分别为其授权范围内的采购与成本负责。具体内容包括：施工准备、工程施工、工程竣工验收。2.4.1 施工准备各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项项目管理中心成本管理部项目部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理施工准备编制工程管理指导书工程物资采购组织总包单位招投标组织监理单位招投标施工条件确认场地三通一平确定土方、支护或桩基施工队伍办理施工许可证施工图图纸会审及交底施工组织设计审核监理规划审核土方、支护或桩基施工管理2.4.2 工程施工 各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表40、示参与部门）主要工作项项目管理中心成本管理部项目部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理主体及配套工程施工签发开工令组织基础施工及验收组织主体施工及验收组织安装工程施工及验收确定专业安装施工单位组织专业安装工程施工及验收组织装饰施工及验收确定专业配套施工单位向水电燃气等部门申请报建组织室外配套施工及验收材料组织2.4.3 工程竣工验收各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项项目管理中心成本管理部项目部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理工程竣工验收联系政府或专业部门验收组织规划验收档案验收申请竣工验收备案办理住宅项目交付使用许可证工程总结并编制总结报告2.41、5 营销管理阶段在营销管理阶段，营销部偏重于从指导、建议、审核的角度对营销策划的整个方案设计和对项目部的主要营销操作方案提供支持和服务；而项目部负责开展营销准备和营销实施，并对营销策略进行授权范围内的调整。具体内容包括：营销准备；销售准备；销售实施。2.5.1 营销准备 各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理营销准备制定营销工作方案组织广告公司招标、议标组织营销代理公司招标、议标确定项目卖点、广告总精神确定广告名称、口号、文字确定物管单42、位审核物业管理方案审核会所、商业配套经营方案编制营销推广方案北京公司内部评审组织集团项目营销听证会营销环境准备营销环境检查2.5.2 销售准备各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理销售准备预售许可证申报销售测绘制定楼盘价格表、付款方式 编制销售资料销售资料会审销售道具准备编制认购书及买卖合同范本认购书及买卖合同范本会审编制销控方案销售人员培训2.5.3 销售实施各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能43、部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理销售管理开盘现场客户接待确定特殊销售条件协助客户签订购房合同购房合同审核按揭、付款及产权服务合同、客户资料移交销售情况分析市场竞争项目研究阶段性销售总结阶段性广告效果分析制定阶段性推广计划（公司评审）楼盘广告推广实施制定房源及价格策略销售控制卖场形象及后勤管理活动推广实施安排尾盘销售编制营销及销售总结2.6 项目入伙阶段主要销售工作完成后进入入伙和交楼阶段，由项目部负责入伙、交楼及投诉处理等相关事宜。营销部下属的客户服务中心协助并监控项目对客户投诉和纠纷的处理情况。主要内容44、包括：项目入伙；投诉处理。2.6.1 项目入伙各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理入伙准备和交楼物业准备及与物业公司交接入伙条件确认入伙资料准备发入伙通知书入伙服务准备审核业主交验资料协助业主验房办理大产权证 处理客户投诉2.6.2 投诉处理投诉处理中的工程修理责任，在工程缺陷保修期内由项目部负责修理；超过工程缺陷保修期后由物业公司负责维修。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理45、中心营销部开发部设计管理部广告部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理投诉处理投诉内容甄别投诉处理工程维修第三章 项目主要工作决策原则3.1 总则项目推进过程当中根据工作项的重要程度分为、共四类，项目决策阶段由公司负责，本章不做描述。如本章与第四章项目管理规定有矛盾之处，则以第四章为准。类：必须由公司决策的工作项。审批程序为：项目部职能部门（或职能部门项目部）主管领导运营副总经理，必要时报总经理审批。此类工作为关键重要工作，当以公司评审会议出现时，则以会议做出的决策为准，会议纪要需要公司总经理或总经理指定人员签发。类：必须由职能部门审核的工作项。在项目部46、与职能部门的意见一致时，项目总经理可以决策；当项目部与职能部门的意见不一致时，项目总经理不可决策的工作项，且这一冲突不足以引起项目范围发生变更。这一类工作的审批程序为：l 意见一致：项目部职能部门（或职能部门项目部） l 意见不一致：项目部职能部门（或职能部门项目部）主管领导运营副总经理 类：需要由职能部门审核的工作项。在项目部征求职能部门意见后，项目总经理可以决策的工作项。这一类工作的审批程序为：项目部职能部门（或职能部门项目部） 类：由项目部自行决策实施的工作项。（在此不做详细描述）3.2 工作项分类3.2.1 类项目阶段主要工作项备注策划阶段1、产品初步建议书评审确定市场定位：1、明确客47、户；2、明确产品主题；3、明确产品形式；4、提出物业类型比例；5、设计研究；6、成本测算；确定产品开发节奏周期；2、概念设计方案评审1、成本意见；2、规划设计条件；3、财务意见；4、概念设计研究； 3、项目经营策划报告评审需要报集团4、审核项目控制性总体计划5、审核项目发展成本目标设计阶段6、审核规划设计任务书7、确定规划设计单位及中标方案8、规划设计方案评审需要报集团9、审核方案设计任务书10、确定方案设计单位11、总图、单体（平、立面）、结构、设备初步方案评审需要报集团12、景观概念评审13、销售包装设计评审14、项目实施策划方案评审15、审核经济分析报告第二稿具体按第四章成本管理规定1648、审核扩初设计任务书17、确定扩初方案及施工图设计单位18、总图、单体（平、立面）、结构、设备初步设计评审19、审核经济分析报告第三稿具体按第四章成本管理规定工程管理阶段20、关键材料、设备的选型定板关键材料包括：电梯、主要空调设备、外门窗、幕墙、主要外墙装饰材料21、A类承包、供应商招投标具体按第四章成本管理规定营销管理阶段22、营销推广方案评审需要报集团23、销售资料评审24、确定楼盘价格表、付款方式25、认购书、买卖合同范本评审26、审核销控方案27、阶段性推广计划评审28、确定物管单位29、确认会所、商业配套经营方案3.2.2 类项目阶段主要工作项备注设计阶段1、大堂、会所的装修设计方49、案确认设计部负责设计效果，项目部负责工程实施2、售楼处、样板房的设计方案的确认设计部负责设计、配饰及施工配合，项目部负责实施3、景观方案深化设计、施工图的确认设计部负责设计及施工配合，项目部负责实施4、机电方案、总图管网综合方案的确认5、确认交楼标准工程管理阶段6、重要材料、设备选型定板园林景观：大型苗木、灯具、雕塑小品、主要硬质铺材料；土建材料：大堂、会所、电梯装饰、电梯间主要饰面材料、户门；7、重大不合格的处理详见第四章质量管理规定营销管理阶段8、确认物业管理方案9、确认尾房销售方案3.2.3 类设计管理阶段1、确认施工图2、其它重要事项的决策本章未明确的，第四章项目管理规定要求报公司审核50、的事项。工程管理阶段3、其它重要材料、设备的选型详见第四章材料（设备）管理规定4、入伙条件的确认5、技术标的确认6、合同附加条款的确认（涉及成本少于10万以下）7、其它重要事项的决策本章未明确的，第四章项目管理规定要求报公司审核的事项。营销管理阶段8、开盘日期的确定不晚于营销推广方案规定的日期9、楼盘广告的推广实施详见第四章营销管理规定10、计划内营销费用的使用第四章 项目管理规定4.1 项目计划管理4.1.1 一般规定1、 项目进度控制应以实现“产品初步建议书”约定的竣工日期完成为最终目标。2、 项目进度控制总目标应进行分解。其分解应包括具体的工作分解项进度控制目标和以年、季、月表示的阶段性51、进度控制目标。3、 项目进度控制应建立在以项目总经理为责任主体，项目副总经理/项目总经理助理、工程经理、设计经理、营销经理、成本经理、开发经理承担分项责任基础上。项目管理中心参加项目进度控制体系的建立，并提供必要的咨询、协调与服务。4、 制订进度计划时应同步制订风险计划及资源计划以保证计划的合理性。5、项目部应依据下列程序进行项目进度控制：（1） 根据公司对项目的要求和“产品初步建议书”确定项目的开工日期、总工期、竣工日期、移交入伙日期及营销关键点等编制项目控制性总体计划。如果项目分期开发，则指分期工程的控制日期为准。项目管理中心审核（组织评审），总经理签发。（2） 细化项目控制性总体计划，形52、成项目总体进度计划。细化项目工程控制性总体计划时应考虑分项工程工艺关系、组织结构关系等逻辑关系及资源、环境等因素综合协调确定。（3） 编制专项计划。在满足项目总体计划要求的前提下，为加强某一专项工作而制订的针对性的实施计划，包括：营销计划、设计计划、招投标计划、材料与设备计划、成本计划、工程进度计划、资金需求计划、质量计划、人力资源需求计划、物业公司进场计划等。 （4） 实施、跟踪、监控项目计划。当出现偏差时，应及时采取有效措施予以弥补，并应不断预测未来进展状况。必要时在满足大阶段点目标的前提下作出适当调整。（5） 全部任务完成后应进行计划控制的总结并形成报告。4.1.2 项目进度计划管理4.53、1.2.1 项目进度计划项目进度计划包括项目总体进度计划和项目专项进度计划。1、项目总体进度计划（1） 项目总体进度计划的编制依据：项目关键节点进度计划、项目控制性总体计划。（2） 项目总体进度计划应包括的内容：编制说明，项目总体进度计划表，分期分批工程进度计划，输出里程碑图，甘特图等。（3） 项目总体进度计划由项目部编制，项目管理中心审核（组织评审），运营副总经理审批签发。2、专项进度计划专项进度计划包括：营销计划、设计计划、工程进度计划等专项计划，项目总体进度计划是这些专项计划编制的输入信息。4.1.2.2 项目进度计划的控制1、项目进度计划执行情况的信息收集：（1） 项目部每周五应以书面54、形式向项目管理中心报告本周进度情况，包括：l 检查期内销售、工程的实际完成和累计完成情况；l 进度偏差情况；l 进度管理情况；l 资源消耗情况；l 影响进度的特殊原因及分析；（2） 项目部应于每月底向项目管理中心提供本月进度报告，内容包括：l 进度执行情况的综合描述（包括项目的各项计划的执行情况）；l 实际工程进度图；l 工程变更、价格调整及工程款的支付情况；l 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；l 解决问题的措施；l 项目资源状况；l 计划调整建议。2、 每周对进度计划执行情况的绩效分析（1）项目部应以项目总体进度计划为基准，对计划执行情况进行绩效分析，分析是否需要采取措施或进行变更请求。55、（2）根据分析的结果及项目的资源状况、环境状况预测进度趋势。3、出现下述情况，项目部有权允许承包商在不影响项目总体计划所包含的项目关键点的前提下进行计划调整：（1） 开发商原因引起的工期延误：施工用临水、临电连续中断或未能按期提供达到4小时以上的；甲购材料未按约定日期到场；未能及时提供施工图纸；未能按时或按有关约定提供其它条件；（2） 合同内未明确的政府性政策、法规的调整变化造成的工期影响； （3） 非抗力原因造成的工期影响；（4） 工程变更造成的工期影响；（5） 其它非承包商原因导致的项目工程的延期或发生变化。4、 项目进度计划的变更（1） 经总经理签发的项目控制性总体计划只有在项目范围变更56、时允许更新；（2） 项目范围变更必须经北京公司召开评审会议决定；（3） 项目部需要调整项目控制性总体计划时，需要将调整后的项目控制性总体计划报项目管理中心审核，运营副总经理和总经理审批。4.1.3 文档的管理项目部应该及时整理和保存以下文档，项目竣工验收后转交公司资料室归档。1、 项目控制性总体计划；2、 项目总体进度计划及执行的实际纪录；3、 项目进度计划过程检查结果（月度）；4、 项目控制性总体计划的变更资料；5、 项目计划执行总结报告。4.2 项目设计管理4.2.1 一般规定设计管理指从项目立项开始，到施工图完成为止，对全过程中与设计相关的工作进行管理，主要包括对设计质量、设计进度、成本57、等三方面进行控制。在扩初完成以前由设计管理部负责设计质量，施工图设计阶段以后由项目部全面负责。扩初阶段的结束以深化扩初方案得到“报建通过的批复”且“公司内部评审通过”为准。4.2.2设计计划及控制在项目控制性总体计划确定后两周以内，项目总经理应组织设计管理部及相关部门编制完成项目总体设计计划。项目总体设计计划不能突破项目控制性总体计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、营销策划、设计单位选择等与设计进度之间的逻辑关系及设计各阶段的详细安排。项目总体设计计划经项目总经理审批后报项目管理中心备案，是控制设计进度的基准计划。项目设计经理应要求设计单位在项目设计的规划设计、方案设计、扩初设计及施工图设计58、阶段开始前5天，根据已审批的项目设计总体计划，编制出项目设计各阶段实施性计划，送设计管理部经理审核、项目总经理审批，报项目管理中心备案。审批后的项目设计各阶段实施性计划作为项目各设计阶段进度计划编制和进度完成情况审查的依据。当发生进度延误情况时，项目总经理应组织设计管理部会同设计单位查明原因，书面提出解决和弥补措施，报项目管理中心备案。4.2.3 设计管理程序4.2.3.1 规划（概念）设计1、输入条件l 开发部提供的政府市政配套要求，包括： 红线坐标图、地形图、现状图； 周边道路及交通状况； 四源及市政配套状况； 用地性质、建筑密度、绿化率指标、控高等规划参数； 相关的地质资料、水文资料、土59、地评价报告。l 营销部提供的项目经营策划报告，包括全部或部分以下资料： 目标客户定位； 物业形式、分布形态及预计售价定位； 设计总体定位及主要营销概念； 周边及典型近似项目的参考资料； 成本控制的初步目标； 项目开发的节奏周期。2、设计管理部编制规划（概念）设计任务书，运营副总经理签发。3、基于项目的规模和时间要求，规划设计单位可采用直接委托或方案征集的方式确定，详见设计单位选择程序。4、按设计单位选择程序确定规划设计单位及中标方案。5、设计管理l 设计管理部负责按时按质完成总体规划设计研究方案。在设计过程中应充分与有关社会专家及公司营销、成本等相关部门沟通，听取意见。l 规划(概念)设计着重60、控制以下几个方面： 方案对指标的符合程度； 是否有较为突出的特色； 是否有较好的规划结构及可调整性； 总体规划的深度应满足成本估算的要求。l 评审等相关会议纪要与方案成果一并归档。4.2.3.2 方案设计1、输入条件： 经公司审批确定的项目控制性总体计划。 开发部提供的规划设计条件(设计要点)及订桩(用地)红线图等设计基础资料。如因客观条件不具备，暂时无法获得正式文件，尽可能地尽快提供初步明确的设计参数。 营销部提供的项目策划报告中已确定的有关方案设计方面的细节与要点。 成本管理部提供的初步项目成本控制指标。 开发部提供的有关人防设计政策的具体输入条件。 运营副总经理签发的方案设计任务书。2、61、主要工作内容：序号任务工作目的或成果备 注1成立项目设计小组确定项目设计经理及其他专业人员按人事规定2项目定位策划目标市场定位、量化设计要求等项目策划报告中已确定的有关方案设计方面的细节与要点。3初勘了解场地基本情况项目总经理根据实际情况确定是否需要实施。4方案设计输入包括以下六方面内容1、方案设计任务书2、红线图、测量图3、周围道路图4、法律法规5、初勘报告6、其他需要资料5设计单位确定签定设计合同详见设计单位选择程序6方案研究验证方案的合理性，合理控制造价范围，指导设计1、总图方案；2、单体的平、立面方案；3、结构、设备初步方案的研究；4、市政配套及其它（营销、工程、成本、物业等）咨询；562、各专业考察、技术选型。7方案评审（北京公司）形成方案评审会议纪要，返回设计单位。公司相关人员参加，必要时可聘请国内外专家8设计方案集团评审集团确认9方案报建取得政府部门批复申办建设用地规划许可证10深化方案设计根据获取的各方意见，进一步深化、完善方案；完成后输出正式设计方案11景观概念设计及评审详见本章4.2.3.4节12营销包装设计及评审4.2.3.3 扩初设计主要工作内容：序号任 务工作目的或成果备 注1编制扩初设计任务书输入条件包括：1、公司及政府初步方案意见要求；2、物业技术要求；3、主要设备系统、材料设备选型意见；4、初步确定交楼标准；5、市政的配套要求；2设计单位的确定详见设计单63、位选择程序3设计方案交底明确设计的输入条件输入条件包括：1、扩初设计任务书；2、正式设计方案成果；3、方案设计阶段的设计确认书；4、地块周围的路网和市政管网资料；5、勘察单位提交的详勘报告6、政府有关部门对设计方案的批文；7、国家设计标准和行业主管部门的规定；8、其他资料。4深化设计方案评审1、总图、单体（平、立面）深化设计评审；2、结构、设备初步设计评审；3、单体机电综合评审。5初步设计报建图初步设计报建6景观方案深化设计详见本章4.2.3.5节7精装修深化设计8主要材料、设备选型方案确定详见材料（设备）选型规定9地质详堪详堪报告10中间设计输出、评审征求意见1、施工图设计单位意见；2、营销64、意见；3、工程意见；4、成本意见；5、物业意见；6、政府主管部门意见。11深化扩初方案公司评审通过，初步设计报建通过扩初设计完成4.2.3.4 总体景观规划概念设计1、输入条件，设计工程部经理提供的设计参数及基础资料，包括： 项目总体规划(概念)设计总平面图及相应经济技术指标； 项目总体规划(概念)设计各种分析图； 项目建筑立面形象示意；项目总体规划(概念)设计任务书。 运营副总经理签发的项目景观设计任务书。2、主要工作内容 全面分析项目定位，对场地状况及建筑主体设计做深入了解，与建筑方案对接，向建筑专业提出景观设计的要求，预留景观设计的发展空间。 拟订景观设计任务书，当概念设计与后期设计分开65、操作时，应再拟订概念设计任务书并与相关建筑资料一同下达设计单位。 拟订景观设计合同书,当概念设计与后期设计分开操作时，应再拟订概念设计合同书，与设计单位保持紧密联系,掌握设计进度及设计方向。 按时收取各设计单位送交的设计文件和方案，审核设计文件深度和内容，包括各项规划指标是否符合设计任务书要求。 设计管理部组织公司进行概念设计方案评审，将对各方案的意见整理后，填写概念设计方案评审表，并提出倾向性意见。 分析倾向性意见的可行性、经济性、合理性，提出景观概念设计建议书，提请项目总经理、主管领导、运营副总经理审批后下达设计单位进行下一步设计修改工作。 与成本管理部分析概念设计各要素成本状况,获取初步66、景观工程成本控制书。 评审等相关会议形成纪要并与方案成果一并归档。4.2.3.5 景观方案、施工图设计1、工作重点按照已被认可的的景观概念设计方案，协助设计单位深化设计，具体的说明硬景及软景的设计大意。2、输入条件l 北京公司确认的景观规划概念图纸l 北京公司确认的景观估算标准3、主要工作内容l 掌握设计进度及设计方向，组织景观设计单位与建筑设计单位的交流；仔细研究建筑图及其相关图纸，配合配套部对基地地形、建筑布局、交通流线、消防水电管线、结构荷载、大地工程形成相关条件图下达景观设计单位，并对其意见反馈给建筑设计院。l 按时收取各设计单位送交的设计文件，审核设计文件深度和内容，包括各项规划指标67、是否符合设计任务书要求。l 计算景观方案设计重要指标，交由成本管理部门进行成本分析，作为下一步施工图设计成本的指导。l 由设计单位进行图纸交底，组织公司领导和相关人员进行初步设计评审，形成统一意见后，填写方案设计建议书，下发给设计单位进行下一步施工图设计。l 景观施工图设计的管理及实施阶段的效果、质量把控。l 具体工作序号任 务工作目的或成果备 注1设计单位的确定详见设计单位选择程序 2设计输入输入条件包括：1、公司确定的景观规划概念图纸；2、公司确定的景观估算标准；3、其他资料；3景观总平面确认4景观细部确认5景观绿化种植方案确定6景观材料方案确定详见第四章材料（设备）选型管理规定7景观设备68、方案确认详见第四章材料（设备）选型管理规定8景观造价成本概算形成成本概算书9中间设计输出、验证、评审组织方案设计评审会，形成会议纪要10景观方案设计确认得到确认11施工图设计管理保证方案的可实现性12施工配合达到方案的效果要求指导现场的景观施工4.2.3.6 设计管理总结每一项目设计管理完成（施工图完成）后三个月以内，项目部应进行设计管理总结并形成报告，设计管理总结应报设计管理部及设计主管领导审核，报项目管理中心备案。设计管理总结应至少包括以下几方面内容：1、对设计管理工作的评价，包括设计质量、设计进度、及投资控制；2、对设计院实力和合作意识的评价；3、工作中存在的困难，解决的办法；4、设计中69、的重大技术难题，解决的办法；5、与原设计要求是否有重大变动，变动的原因；6、设计中有那些遗憾和缺陷，在以后的设计中如何改进的建议。4.2.4 设计质量控制及设计验证控制设计质量的主要手段是进行设计质量跟踪,也就是在设计过程中和阶段设计完成时要对设计文件进行深入细致审查。项目部应根据项目自身特点，制订专门的设计验证表格，分方案、扩初、施工图三个阶段对设计质量进行控制及验证。验证应注意以下几个方面：1、图纸的规范性审查图纸是否规范、标准。2、建筑造型与立面设计考察选定的设计方案进入正式设计阶段，在建筑造型与立面设计方面具体体现情况。3、平面设计包括房间布置，面积分配，楼梯布置，总面积满足情况。4、70、空间设计包括层高、空间利用情况。5、装修设计包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况。6、结构设计核查结构方案的可靠性、经济性及配筋情况。7、工艺流程设计审查工艺流程设计的合理性，可行性，先进性。8、设备设计包括设备的布置、选型。9、水、电、自控等设计包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性，可行性。10、城规、环境、消防、卫生等部门的要求满足情况。11、各专业设计的协调一致情况。12、市政管网综合的合理性。13、审查设计的施工可行性。4.2.5 设计单位选择程序1、设计费用少于50万的设计单位由项目总经理确定设计单位，以传签单的形式体现确定过程，并71、在成本管理部备案，确定形式为：项目设计经理设计管理部协审项目总经理审批成本管理部备案。2、设计费用在50万及以上的设计单位，由公司运营副总经理确定具体的选择设计单位的具体形式（招标、议标、直接委托），并报公司总经理批准。确定的程序为设计管理部（或项目设计经理设计管理部协审）项目总经理审核设计总监审核运营副总经理/总经理审批。3、设计合同的签订在施工图设计合同签订以前由设计管理部负责组织，施工图设计合同及以后相关设计合同的签订由项目部负责组织，详见合同管理规定。4、设计费用在50万及以上的设计单位的确定，按以下流程执行：4.3 项目成本管理4.3.1 一般规定1、项目全过程成本控制制度，推行金地72、集团统一的成本管理理念，即成本管理的“根源在于策划、潜力在于设计、落实在于项目实施”。2、 项目部应对项目执行过程发生的、在项目部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制。项目部承担的成本目标与责任在“项目管理目标责任书”中明确规定。3、 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。4.3.2 项目成本目标确定4.3.2.1 项目投资控制的总目标1、项目正式立项后，经公司总经理批准的项目可行性分析报告中的项目全成本目标表为项目投资控制的总目标。2、项目可行性分析报告除包含项目基本概况、营销市场定位、规划设计定位外还应包含项目全成本目标表、项目工程成本73、明细表和项目收益分析。4.3.2.2 方案设计阶段1、设计管理部按照项目可行性分析报告进行限额设计，提交方案设计文件给成本管理部。2、成本管理部依据方案设计文件安排编制工程成本匡算、方案设计阶段项目成本分析报告，提交项目总经理及主管领导。3、项目总经理组织方案设计评审会，评审会议审核工程成本匡算，并做出以下判断；A.不接受方案设计文件和工程成本匡算，修改方案设计，重新回到1。B.接受方案设计文件，将方案设计文件及工程成本匡算、方案设计阶段项目成本分析报告报主管领导、运营副总经理、总经理审批。4、审批通过的工程成本匡算为下阶段该项目成本控制目标。5、方案设计阶段现金流量控制设计管理部经理提供设计74、付费计划表给财务管理部、财务管理部根据工程成本匡算、设计付费计划表，编制出工程支出计划表并按日期注明版本，报送项目总经理、主管领导、运营副总经理和总经理。4.3.2.3 扩初设计阶段1、设计管理部组织按照工程成本匡算进行限额设计，提交扩初设计文件给成本管理部。2、成本管理部依据扩初设计文件安排编制工程成本概算，扩初设计阶段项目成本分析报告，报送项目总经理、主管领导、运营副总经理、总经理。3、项目总经理组织扩初设计评审会，评审会议审核工程成本概算，并做出以下判断：A.不接受扩初设计文件和工程成本概算，修改扩初设计，重新回到1。B.接受扩初设计文件，将扩初设计文件及工程成本概算、扩初设计阶段项目成75、本分析报告报项目总经理、主管领导、运营副总经理、总经理审批。4、审批通过的工程成本概算为下阶段该项目投资控制目标。5、扩初设计阶段现金流量控制财务管理部经理根据批准的工程成本概算修改、细化工程支出计划表并按日期注明版本，报送项目总经理、主管领导、运营副总经理和总经理。4.3.2.4 施工图设计阶段1、项目部按照工程成本概算进行限额设计，提交施工图设计文件、承包分包计划、项目总体进度计划给成本管理部。2、成本管理部依据施工图设计文件及总体计划安排编制工程施工图预算，施工图设计阶段项目成本分析报告，报送给项目总经理、主管领导、运营副总经理和总经理。3、项目部组织评议施工图设计文件，审核工程施工图预76、算，评审会议做出以下判断：A.不接受施工图设计文件和工程施工图预算，修改施工图设计，重新回到1。B.接受施工图设计文件，将施工图设计文件及工程施工图预算报项目总经理、主管领导、运营副总经理、总经理审批。4、审批通过的工程施工图预算为下阶段该项目投资控制目标。5、施工图设计阶段现金流量控制财务管理部根据批准的工程施工图预算、工程进度计划，修改、细化工程支出计划表并按日期注明版本，报送项目总经理、主管领导、运营副总经理和总经理。4.3.3 成本计划1、 公司应按下列程序确定项目部的责任目标成本：（1） 工程施工图设计完成后，由公司营销部、成本管理部、财务管理部、行政人事部、项目管理中心根据施工图的77、工程清单，营销策划报告，确定正常情况下项目的工程费用、营销费用、管理费用。（2） 将正常情况下的项目成本确定为项目部的可控成本，形成项目总经理的责任目标成本。2、 项目总经理在接受公司法人的委托后，应通过编制项目管理实施方案来寻求降低成本的途径，组织编制工程预算，确定项目的计划目标成本。3、 项目部编制项目预算应符合下列规定：（1） 以工程施工方案、管理措施及营销推广方案为依据，根据市场价格信息，编制项目成本预算；（2） 当某些工程和营销条件尚不明确时，可按照类似项目工程和营销工作经验所提供的依据计算暂估费用；（3） 项目预算在工程开工前编制完成。4、 项目部应按工程和营销分类对项目目标成本进78、行分解，分别报成本管理部、营销部备案。5、 项目部应编制“目标成本控制措施表”，并将各成本要素目标和要求落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。4.3.4 成本控制1.工程招投标管理目的：在项目运作正式移交给项目部后，为了明确公司成本管理部与各项目部在招标工作中的职责范围，分清边界条件，优质、高效地控制各项目成本。适用范围：1）除设计招标以外的所有工程招标、材料（设备）的采购招标及项目营销招标。2）甲定乙购材料（设备）供应商的选择和价格确定过程，视同采购过程，执行本办法。招标原则：1）合理最低价中标原则：评标原则为经评审后合理最低价中标。例外情况须经招标领导79、小组讨论决定。2）整体招标原则：同期开发项目同一专业工程、同一种材料和设备，考虑到工作效率，最好整体一次招标，不宜分拆；但经招标领导小组讨论且全体签名同意，一次招标可以确定不止一个承包（供应）商。3）分等级招标原则：合同金额500万及以上的工程类和材料（设备）招标为A类招标，由公司成本管理部负责组织；合同金额100万以上，500万以下的工程类和材料（设备招标）为B类招标，由项目部负责组织，公司成本管理部参与 ；合同金额 100万及以下的为C类招标，项目部组织，在公司成本管理部备案。若特殊招标需按降级标准实施，必须经过公司招标领导小组成员一致同意。招标组织：1）招标领导小组：总经理、运营副总经理80、/主管领导、本项目总经理、成本管理部经理、财务管理部经理（必要时参加）、法律顾问（必要时参加）。2）招标小组：n A类招标小组:招标领导小组全体成员、项目总经理、项目副总经理/项目总经理助理、项目工程经理、项目成本经理、项目部和成本管理部相关专业工程师以及根据需要外请的专家和相关人员。n B类招标小组：项目总经理、项目副总经理/项目总经理助理、项目工程经理、项目成本经理、项目部和成本管理部相关专业工程师。n C类招标小组：项目总经理、项目副经理/项目总经理助理、项目工程经理、项目成本经理、项目部相关专业工程师。说明：当招标主体与营销有关时，营销部经理、品推部经理应进入招标领导小组、项目营销经理81、应进入招标小组，而项目工程口人员不进入招标小组。程序：1）制定招标计划n 工程分判，即确定工程发包方式和材料（设备）供应方式。包括：确定总包工程、独立工程、指定分包工程以及甲定乙购、甲购和指定品牌材料（设备）等范围，尽量减少甲定乙购的范围。n 在承包商的招标前，项目部负责根据项目特征、现状、进度要求、质量要求、行业管理现状等因素书面提出招标范围。成本管理部（负责总包）/项目部（负责其它）负责提出分判计划并报招标小组批准（以会议或传签的形式）。n 成本管理部负责将经过批准的工程分判计划及时抄送给项目管理中心及相关领导。n 项目的总体招标计划由项目部负责组织编写，报成本管理部审核，项目管理中心备案82、。 n 项目部每月25日前编制好下月的工程/材料（设备）月度招标计划，经项目总经理审核后，提交给成本管理部及相关部门确认。计划应明确招标项目的分类等级（A、B或C类）。经审核确认的招标计划抄送项目管理中心。n 当月计划外的招标工作，项目部报成本管理部、项目管理中心备案，如是A类招标，项目部需要提前至少两周通知成本管理部。3）确定投标单位（详见确定投标单位流程图）n 项目部、成本管理部及相关总（分）承包商均可以根据自己的经验和对市场的了解推荐适宜合作的供应（承包）商。n 成本管理部负责组织A类供应商的考察工作，其余由项目部负责组织相关的考察工作，考察负责部门应撰写考察报告，报项目总经理、主管领导83、审阅，成本管理部备案。考察报告应包括：考察工程描述、考察单位评述、考察单位比较和合格供应（承包）商建议等（具体以考察表格所包含内容为准）。n 成本管理部负责建立“合格供应（承包）商库”。n 招标小组结合招标进行“合格供应（承包）商库”的评审，根据评审的结果相应增加或删除。n 项目部和成本管理部根据工程或材料的特征从“合格供应（承包）商库”中选择适宜的并满足质量要求的投标单位，并做出供应（承包）商选择的简单分析报告，报招标小组审批。n 招标小组最终确定入围投标单位（A类由主管领导审批；B、C类由项目总经理审批）。n 项目部负责编制投标人信息表，包括公司名称、联系人、联系方式等内容，并抄送成本管理84、部，以便于价格谈判之用。（对于外部招标项目，项目部负责与标办协调，并办理资格预审。）供应商考察报告企业名称地址联系人办公电话移动电话传真邮箱网址合作情况合作注意事项公司简介经营范围评价备注参与考察人员签字： 年 月 日 4）制订招标文件（详见制订招标文件流程图）n 项目部编制B、C类招标的招标文件及A类招标的招标文件中的技术标部分（包括明确的招标范围、技术要求和已经确定的分判计划等）。n 成本管理部负责编制A类招标文件中除技术文件外的所有内容。n 成本管理部经理审核A类招标文件。n 招标小组审批（A类公司主管领导、总经理，B、C类项目总经理）。5）发标、现场勘察、答疑和接收标书（详见发标、答疑85、和接收标书流程图）。n 项目部按需要份数提供经确认的供招标用的图纸或其他设计文件。n 对于公开招标（与建委工程处有关的事宜由项目部负责，与重大办有关的事宜由项目开发部负责），成本管理部须负责招标文件通过标办的审查（直到合同备案完成）。n 成本管理部或项目成本经理负责准备完整的招标文件（加盖公司公章），并按招标文件的要求组织发标，作签收记录。n 对于A类招标，由成本管理部通知项目部按照招标文件的要求，组织各投标人进行现场勘察；对于B、C类招标，由项目部组织投标人进行现场勘探。n 成本管理部接收A类招标书面答疑问卷，项目成本经理负责接受B、C类招标书面答疑，并根据需要按招标文件的要求安排技术和经济86、的答疑。项目部负责的技术、经济答疑文件须经项目总经理审批，成本管理部负责的经济答疑文件须经成本管理部经理审批。n 成本管理部或项目成本经理负责接收投标书，并作好标书送达记录。6）开标、评标和定标（详见评标和定标流程图）n 成本管理部经理或项目成本经理组织开标，并作好开标记录。A类内部招标开标至少须主管领导、项目总经理、成本管理部经理参加；B、C类内部招标开标至少须项目总经理、工程经理、项目成本经理参加；n 根据需要，成本管理部经理或项目成本经理组织招标小组召开评标准备会。n 招标小组审核投标书是否响应和符合招标文件的要求。n 对于A类招标，招标小组中的项目总经理组织小组相关人员审核投标书是否满87、足招标文件中的技术要求，并提交审核意见；对于B、C类招标，招标小组中的工程经理组织小组相关人员审核投标书是否满足招标文件中的技术要求，提交审核意见。n 对于A类招标，招标小组中的成本管理部经理、项目成本经理以及造价工程师审核标价的合理性，完成经济比较，提交审核意见；对于B、C类招标，招标小组中的项目成本经理组织相关造价工程师审核标价合理性，完成经济比较并提交审核意见。n 招标小组最终定标。n 对于A类招标由总经理签发中标通知书，由成本管理部完成合同谈判、传签以及签订合同；对于B、C类招标，由项目总经理签发中标通知书，由项目成本经理完成合同谈判、传签以及签订合同，并同步完成在成本管理部的备案手续88、。n 对于A类甲定乙购的材料（设备）由成本管理部经理签发的“甲定乙购材料（设备）确认单”给项目部，以作为结算和中期付款的依据。77）以上6项工作的程序管理均以“传签单”形式体现。 2、工程委托管理细则 目的：明确项目工作程序，加强成本控制，提高效率。适用范围：合同金额在20万元以下的施工项目和10万元以下的材料（设备）采购项目或政府垄断性质的工程内容。原则：1）在满足技术要求的条件下，保证发包（采购）的价格合理，并有一定的竞争性。2）参照招标管理办法中的整体招标原则，不允许分拆。程序：1）项目部工程经理提供委托工程或材料（设备）范围、数量以及有关技术要求。2） 项目部成本经理根据项目特征从合格89、承包（供应）商库中尽可能提出满足技术要求、档次接近的不少于三家承包（供应）商，当提不出三家承包（供应）商时应注明具体原因。3）项目总经理经理审核。4）主管领导审核入围单位。5）项目部接收正式的报价书，并完成经济比较。6）成本管理部经理协审。7）主管领导审核（10万以上）/审批（10万及以下）。8）运营副总经理审批（10万以上）。9）项目部谈判、起草和签订合同，按公司合同审批程序传签。如果是甲定乙购材料，项目部须将相关资料和传签单送交成本管理部，由成本管理部经理签发甲定乙购确认单，以作为结算或付款的依据。4.3.5 成本变更管理1、设计变更、工程洽商：项目成本经理在次月10日以前将项目部上月发生90、的设计变更、工程洽商核算完毕，并报成本管理部审核，成本管理部在当月审核完成。2、应对承包（供应）商索赔处理流程：l 项目成本经理接受承包（供应）商索赔书面资料并进行应对分析；l 项目成本经理报工程经理、项目总经理审核并形成索赔分析报告；l 成本管理部经理审核；l 公司法律顾问审核；l 主管领导审核；l 运营副总经理审批（小于等于5万）；l 总经理审批（数额大于5万时）；注：项目成本经理对承包（供应）商的索赔发生情况每月汇总一次，在成本月报中体现；项目部在接到索赔文件后，必须在两周内处理完毕。3、对项目协作方的反索赔流程l 项目工程经理负责准备、提供索赔资料及原始依据；l 项目成本经理负责组织、91、汇总、整理索赔资料及依据，并形成索赔文件；l 公司法律顾问审核；l 项目总经理签发索赔文件。注：当发生的反索赔金额较大时，项目部应提前告知成本管理部和相关公司领导。4.3.6成本核算l 过程核算1、项目施工和营销过程中的项目成本的核算，以每月为一个核算期，在次月10日前完成。2、项目部应在计算每月成本累计偏差和预测后期成本变化趋势的基础上，分析原因、制定改善措施，并在下阶段付诸实施。3、项目部每月根据新签合同、变更等资料，安排对工程成本进行动态评估，编制施工阶段项目成本情况月报，提交成本管理部、项目管理中心、运营副总经理。l 工程结算1、项目竣工验收后，项目成本经理组织编制并审核各施工承包方提92、交的工程结算。经项目总经理确认后提交成本管理部审核。2、成本管理部审核后的工程结算报主管领导审核。3、主管领导审核后，报运营副总经理、总经理审批。4、项目部按总经理审批的工程结算办理余款付款手续，进行成本分析，编制项目成本分析表提交项目成本管理部、项目管理中心及总经理。5、项目结算值原则上不能超过设定的结算成本目标，如超出，项目部应编制详细的书面报告，报总经理审批。4.3.7 成本分析与考核1、 项目部对成本分析可采用下列方法：（1） 按照量价分离的原则，用挣值法（目前还不具备）或对比法分析影响成本节超的主要因素。（2） 在确定项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法93、进行。2、 项目部应定期将成本分析的结果形成文件，并上报成本管理部及项目管理中心，为以后的成本纠偏、方法改进、采取措施、形成成本控制体系提供依据。3、 项目成本考核应分层进行：公司对项目部进行成本管理考核；项目部对项目内部各岗位及相关人员进行成本管理考核。4.4 合同管理 1、总则n 适用范围：与工程及营销有关的所有合同，包括勘探、设计、施工、设备材料采购等合同。n 原则上限制未签合同先施工的现象，合同为工程付款的依据；在签定合同前，原则上必须先审定预算，若不具备条件，须明确结算条件。2、合同的起草：n 合同起草人：A类招标产生的合同由成本管理部负责起草；B、C类招标产生的合同由项目部负责起草94、，成本管理部提供支持；在施工图阶段以前签订的勘探、设计合同由设计管理部起草；施工图设计合同及以后签订的勘探、设计合同由项目部起草。公司法律顾问对所有合同提供相应支持。同一项目的总分承包合同应保持体系的一致性。3、编制依据及内容：n 标准合同按国家和北京市标准合同，结合公司在合约管理方面的经验，并广泛征询各相关部门意见形成，并附有承包单位确定资料；n 对于非国家标准合同，根据合同法编写，要具备以下主要条款：标的；数量、质量；结算方式、奖惩方式；价款或酬金；付款方式履行期限、地点和方式；双方责任；违约责任及解决争议的方法；根据法律规定的或经济合同性质必须具备的条款，以及当事人一方要求必须规定的条款95、等。4、合同编号：由成本管理部合同管理员负责编号；n 编号的原则是：首先按工程项目进行分类，以大写的拼音字母表示，如LJY（郎家园）、YZ（亦庄）；再按合同的类别进行分类，以大写的拼音字母表示，如SJ（设计合同）、SG（施工合同）、GY（建材供应合同）；最后按合同签订的先后顺序进行排序，以阿拉伯数字表示，如：01、02；具体如：LJY-SJ-01。5、合同份数：至少一式四份。6、合同的审批：审批程序：合同起草部门填写文件审批表，并附上承包单位确定资料成本管理部经理公司法律顾问（必要时）财务管理部经理（必要时）项目总经理主管领导运营副总经理总经理（合同额小于等于100万的为项目总经理；合同额大于96、100万的审批人为总经理或总经理授权人员）。7、职责：合同起草部门负责人： 组织编写合同；填写文件审批表并跟踪审批过程；复核合同，对合同中的技术、管理条款的完整性及严密性负责。成本管理部经理：复核合同中的经济条款，对经济条款的完整性及严密性负责。公司法律顾问：对合同的合法性、规范性负责。项目总经理：把握合同的完整性及严密性； 签署总经理授权签署的合同。主管领导、运营副总经理：审核合同；整体把握合同的完整性及严密性；财务管理部经理：掌握工程付款额度及付款进度，复核资金计划；总经理：审批合同；签署合同；8、合同签订：原则上必须由总经理签署，或由总经理授权项目总经理签署。9、合同的保管与跟踪：合同保97、管：n 合同签订后，文件审批表、合同文本及附件的原件由公司档案室保管，成本管理部保存合同文本及附件的副本，并由成本管理部兼职工程合同保管员填写 项目合同一览表（见附表）；n 对于非国家标准合同（自行编写的），由合约起草者将合同电子文档移交给成本管理部兼职合同管理员，由兼职合同管理员将合同分类整理、设定版本编号（编写时间）录入计算机，形成公司内部标准合同文本，以供以后调用及随时查询。合同执行跟踪：n 合同执行过程中，由成本管理部兼职工程合同保管员每月末填写 项目合同完成情况表（见附表），项目成本经理复核、成本管理部经理审核，并抄送项目总经理、主管领导、运营副总经理、总经理。n 合同执行过程中，由98、于设计变更、现场签证及合同工作内容增减等因素，引起合同造价发生变化，项目成本经理应及时组织填写合同造价变更跟踪记录表（见附表），经成本管理部经理审核，由兼职工程合同保管员存档保管，该记录表也作为月末填写 项目合同完成情况表的依据。合同修缮：n 非国家标准合同执行完毕后，由合约起草者负责根据有关部门对合约执行过程中发现的问题进行总结，提出拟修改条款的意见，经相关部门负责人、法律顾问及成本管理部经理审核过后进行修改；n 合同修改时，应标明修改原因、时间、修改人，修改后的标准合同，成本管理部兼职工程合同保管员重新设定版本编号，录入计算机存档，同时保留修改前的条款，以做比较。10、附件： 项目合同一览99、表、 项目合同完成情况表、合同造价变更跟踪记录表。_项目 合同一览表合同类别：合同编号合同名称承包单位时间合同价款编制人： _项目 合同完成情况表编制时间： 编制人：合同编号合同名称合同价款合同价款调整本月合同付款情况累计付款比例备注本月累计付款： 审核： 复核：合同造价变更跟踪记录表 编制时间：合同名称合同编号承包单位合同价款变更原因各专业工程造价变更意见调整金额合计调整幅度审核： 编制：4.5 工程质量管理4.5.1 一般规定1、项目质量管理应按照集团公司ISO9000质量管理体系、产品初步建议书和项目管理目标责任书的要求进行。2、项目质量管理应坚持“质量百年，预防为主”的方针和“计划、执100、行、检查、处理”的质量环进行，不断改进和完善过程。3、项目质量管理应满足工程施工技术标准和售楼标准。4、项目质量管理必须实行样板制。工程过程中应按要求进行自检、互检。5、项目总经理对项目质量目标负责，过程质量控制由工程经理、设计经理和监理机构实施。6、项目管理中心每月对项目进行不少于一次的质量检查。7、对工程质量和质量保修，承包商应对项目部负责；项目部应对业主负责。8、设计管理部跟踪、检查项目实施过程的总平面、立面、户型建筑与景观风格是否符合总体规划设计思想；如不符合，则有权要求项目部暂缓施工，并迅速按设计变更程序完成设计变更。9、质量控制应按下列程序实施：（1） 确定项目质量目标；（2） 编101、制项目质量计划；（3） 实施项目质量计划，包括工程准备、工程实施及竣工验收三个阶段。4.5.2 质量计划1、质量计划的编制应符合下列规定：（1） 应由项目总经理主持编制项目质量计划；（2） 质量计划应体现从开工到竣工、从局部到整体的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制；（3） 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。2、质量计划应包括下列内容：（1） 编制依据，主要资料是产品初步建议书和项目管理目标责任书；（2） 项目概况；（3） 质量目标；（4） 执行机构与人员；（5） 质量控制及管理组织协调的系统描述；（6） 有关质量控制手段、方法与程序；（7） 更102、改和完善质量计划的程序。3、质量计划的实施应按规定保存控制记录，分析质量事故的原因与鉴定责任并进行整改。4、质量计划的检验应符合下列规定：（1） 项目工程经理定期组织具有资格的质量检查人员和及公司相关部门人员验证质量计划的实施效果。出现问题应及时提出解决措施。（2） 对重复出现和较严重的质量问题，责任人应按规定承担责任，接受相应处罚。4.5.3 项目不合格控制程序1.目的对不合格材料和不合格施工及验收不合格进行调查、分析，确定处理方案，控制不合格材料的使用，控制不合格施工和不合格验收的返工，并提出预防措施。2.适用范围本程序适用于材料检验、施工过程以及工程验收中不合格的控制。3.定义返工：本程103、序中的“返工”指除设计变更以外原因引起的返工。4.职责1）项目现场经理组织相关专业工程师负责参加材料、施工过程检查、验收，协助项目工程经理办理不合格处理；2）项目工程经理负责组织甲购不合格材料（设备）的退换或按审批意见处理，督促乙购不合格材料（设备）的退换，负责不合格施工及不合格验收的处理及其整改验证。3）项目总经理负责审核不合格甲购材料（设备）的处理意见并对最终结果负责； 4）运营副总经理对重要的不合格批复处理意见。5）总经理负责对重大工程事故和进价总额等于或超过10万元的大宗不合格材料处理意见的审批。5.程序1）材料的不合格控制程序l 材料进场后应按最新有效工程施工及验收规范及相关专门的规104、定对材料及配件的质量进行检查。l 项目现场经理（或监理单位）组织、材料工程师及项目组相关专业工程师联合参加对进场材料（设备）进行检查，发现的不合格品及不合格批，均须隔离存放，并做不合格标识。对批量不合格或检验者认为重要的单件不合格，须进行复检确认。l 对于甲购材料（设备）发现的不合格品及不合格批，项目工程经理负责组织具体分析产生不合格的原因，并负责组织退换。若退换严重影响工期，或认为可降级使用，项目工程经理应组织项目相关专业工程师与监理单位协商处理意见（顺延工期或降级使用），并填写传签单，提交项目总经理审核、运营副总经理审批。进价总额等于或超过10万元的，或运营副总经理认为需用的，还须报总经理105、审批。项目工程经理按审批意见进行处理。l 对于乙购材料(设备) 发现的不合格品及不合格批，项目工程经理组织项目部相关专业工程师监督施工单位办理材料（设备）的退换。l 施工过程中，项目工程师在定期检查、不定期巡视过程中发现的不合格材料，应通知监理、施工单位停止使用该材料，做好标识，并按相应甲购或乙购材料（设备）不合格处理规定处理。l 项目材料工程师应对不合格材料（设备）建立台帐备查。2）施工过程及分项工程验收中不合格控制l 工程返工，造成五万元以下经济损失（由项目成本经理估算），经过加班赶工，不影响月工程进度计划的，由项目工程经理根据其严重情况口头或书面要求监理单位填写监理通知通知施工单位立即返106、工整改并提交预防措施，并跟踪进行处理。l 工程返工，造成五万元以下经济损失，但影响月工程进度计划，项目工程经理应组织监理、施工单位项目经理调整施工进度计划，采取措施，保证总进度计划不受影响，项目工程经理将调整后的月计划进度表报项目总经理审核并交项目管理中心备案。l 工程返工，造成五万元以上（由项目成本经理估算）经济损失的质量问题或事故，项目工程经理必须立即组织监理单位及其它相关单位采取防范措施，组织调查，及时填写质量事故报告报项目总经理，项目总经理根据质量事故大小，召集项目部及公司或相关专业技术人员分析、会诊，提出处理意见，填写质量事故报告相应栏目，报项目管理中心备案，必要时上报运营副总经理、107、总经理批复。批复后，项目工程经理立即通知监理、施工单位按批复意见处理并跟踪进行验证。l 返工或整改后，项目部应对返工质量重新检验，合格后才能转入下一工序施工。 3）附件：质量事故报告质量事故报告编号：工程名称施工单位事故发生日期调查完成日期质量事故发生原因调查分析 报告人：质量事故处理方案及预防措施会诊人员签名项目总经理意见：签名： 日期：施工单位签收效果检查：检查人：日期：注：1.此表空白部分不够时，可另附报告。 2.事故处理完两周内，由项目部组织公司相关部门进行检查。4.6 项目安全文明施工管理l 项目部应建立以项目总经理为组长的安全领导小组，项目管理指导书内应包含项目安全管理方案。l 项108、目部应在总包、监理及甲指分包进场前与其签订安全协议书。在总包进场时还应与总包办理场地交接手续。 l 项目部应督促各施工单位按照国家安全法规、规范及北京市地方安全标准的有关规定组织施工。l 项目开工前应设立明确的安全文明施工管理目标。l 项目管理中心每月对项目部进行不少于一次的安全文明施工检查。4.7 项目营销管理4.7.1一般规定1、项目营销管理分为营销准备、销售准备和销售实施三个阶段，其中营销准备按2.5.1和3.2节的规定执行，本节主要描述销售准备和销售实施阶段的相关管理规定。2、项目的销售计划应该参照项目关键节点进度计划、项目控制性总体计划、初步建议书，按照产品 “营销工作方案”的要求制109、定。3、项目的销售控制应坚持“以市场为导向、竞争为动力、客户为驱动”的原则和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。4、项目的销售执行应满足公司对项目部的销售价格目标、销售进度目标及利润目标的要求。5、项目部的销售财务人员由公司财务管理部下派。6、项目部负责组织销售样板、售楼处及销售环境等的全过程实施。4.7.2 销售管理计划1、 销售管理计划的编制应符合下列规定：（1） 由项目总经理主持，项目营销经理具体负责；（2） 销售管理计划应体现销售准备及销售实施的全过程控制；（3） 销售管理计划应成为销售工作具体行动的指导依据。2、销售管理计划的编制依据如下：（1） 产品初步建议书110、；（2） 营销策划方案；（3） 当时的市场变化情况；（4） 公司对项目制定的销售指标要求。3、销售管理计划应包括下列内容：（1） 项目概况；（2） 销售目标及分解；（3） 销售价格；（4） 销售进度计划；（5） 营销推广的方案；（6） 营销费用预算；（7） 面对市场风险的应对销售对策。4.7.3 销售实施1、 项目销售进度控制应符合下列规定：（1） 项目部的销售进度应依据计划来实施；（2） 在不降低销售价格的条件下，项目部可以加快销售进度，公司原则上不作限制；（3） 由于市场因素需要放缓销售进度时，不涉及项目部销售计划的进度目标的情况，公司不作限制；但是如果涉及“产品初步建议书”上的销售进度目111、标，必须经“项目评审与变更控制委员会”审批通过方可执行。2、项目销售价格控制应符合下列规定：（1） 项目部的销售价格原则上依据计划来实施；（2） 项目部依据市场的变化和项目物业的具体位置，可以制定所供产品的价目表和报价策略，但项目总价与平均价格不得低于“产品初步建议书”中对项目部约定的营销价格目标。（3） 在不放缓销售进度的条件下，项目部可以提高销售价格，公司原则上不作限制，但是做出价格上调决策前，必须由公司营销部对由此而造成的项目整体影响与品牌影响提出评价意见。（4） 由于市场因素需要下调销售价格的，不涉及项目部销售价格的报价策略，公司不作限制；但是如果涉及“产品初步建议书”上的销售均价与销112、售总额，必须通过“项目评审与变更控制委员会”批准。3、项目营销推广策略应符合下列规定：（1） 中介代理合作伙伴的寻找与合作由项目部具体负责，提倡利用公司范围内的资源。（2） 媒体整合方案由项目部制定，报公司营销、品推部审核，营销总监审批。（3） 公关活动与促销策略由项目部组织，公司职能部门给予支持，具体方案在执行前送公司营销部备案。（4） 项目部对进行的各个营销推广方案与活动应保存过程记录，并在结束后进行效果评价，写出总结报告送交营销部备案。4、项目市场风险的应对销售措施应符合下列规定： （1） 项目部应树立危机意识，及时利用公司资源掌握项目所处的市场变化风险。（2） 依据计划与市场环境的变化113、调整并执行风险应对措施。（3） 涉及重大销售潜在风险的问题要及时上报公司营销部及主管领导讨论决策。4.7.4 销售现场管理1、 售楼处的设计由公司设计管理部负责，成本管理部进行成本核算，工程的实施由项目部负责，设计部对最终建筑效果负责。售楼处交付使用时由项目部组织项目管理中心、营销部、设计管理部等相关部门进行验收。2、 销售样板间由设计管理部负责设计和配饰，项目部负责统筹组织、工程实施及开放全过程。3、 销售现场由项目部具体管理。项目部组织项目管理中心、营销部、品推部每月对销售现场进行不少于一次的检查。4、 看耧车由项目部提出申请，行政人事部根据公司总体情况为项目部调配。进入公司的固定资产。5114、项目部应在开盘前15天以内制订销售销现场管理细则，建立销售例会制度，并报公司营销部审批，项目管理中心备案。4.7.5 销售控制管理程序一、职责1、总经理负责：l 审批合同退换房申请（已在房地产交易管理部门做过备案）；l 签发购房合同（下称合同）范本及附加条款；l 审签特殊折扣申请；2、项目总经理负责：l 签发预定书、认购书、合同；l 认购阶段与合同阶段的变更申请的审核；l 审签特殊折扣申请；l 参与评审认购书及合同附加条款；3、项目营销经理负责：l 拟订预定书、认购书、合同范本；l 协调营销部和项目部的工作； l 负责房地产产权的备案与登记工作；4、营销部负责：l 参与相关制度文件的审核等工115、作；l 负责电子信息系统终极信息的控制；l 为项目提供统一的营销用表格样本，协助项目审核购房合同及相关资料。5、项目客户服务负责：l 负责提交认购变更申请、合同变更申请以及整个流程的执行和跟踪；l 负责审核已经签署的预定书、认购书和合同；l 负责为业主办理与购楼有关的手续、帮助业主办理按揭手续等；l 负责管理与购楼相关的文件；l 负责协调在认购书、合同上加盖合同章；6、财务管理部负责：l 审核合同变更申请；l 负责为业主办理与购楼有关的款项工作：收取楼款、手续费等及开具收据、办理银行按揭；l 负责开具发票和付清楼款证明； 7、 行政人事部负责：l 法律顾问负责审核合同变更申请中与法律有关的部分116、。8、物业管理公司负责：l 审核已入伙但未办证业主的退房申请。l 负责提交在所有购楼文件中出现的与物业相关的信息二、程序1、预定书、认购书及合同附件的制作与评审l 项目部在项目预售前60天请财务管理部、行政人事部、物业公司等提供经各个部门经理审定的相关信息文件；其中项目部自己准备此项目的预售许可证复印件（或编号）、土地出让合同书、预测面积报告（含分户平面图）、合同所附总平面图、楼宇立面图、楼层平面图等的复印件及合同签署注意事项等；入伙时间、装修标准、工程监理机构名称等文件及信息；物业公司提供物业管理费计收标准及入伙各项（类）费用等明细；财务管理部提供各按揭银行名称、帐号等；行政人事部提供法律方117、面的咨询等。l 项目部根据各部门提供的文件及时拟订出预定书、认购书及营销合同附件等。l 项目部填写预定书、认购书及合同附件的传签单，依次传营销部、财务管理部、法律顾问、项目总经理、营销总监、公司总经理进行传签确认。l 项目部将做好审批的预定书、认购书报项目总经理签发，合同范本报公司总经理签发。l 营销部保留已签发的预定书、认购书及合同范本、附件原件，项目部保留复印件。l 项目部根据最终确定的预定书、认购书及合同附件格式及内容请印刷公司制作文本。2、预定阶段l 项目客户服务人员向销售人员提供空白预定书，登记编号，请其签收。l 销售人员与客户签预定书，并交给由客户服务人员。l 客户服务人员审核已签118、的预定书内容，整理归档。3、认购阶段l 项目客户服务向销售人员提供已由项目总经理签字/签章并盖好合同章的空白认购书，并登记认购书的编号，请其签收。l 销售人员与客户预约签署认购书的时间。l 销售人员和客户签署认购书，客户拿取认购书客户联。l 客户服务人员收集客户已填好的认购书（须附收款记录单、认购信息表及业主身份证复印件），进行检查，并将认购信息录入信息管理系统。l 营销部向项目部提供收款记录单及购楼指南文件样本，项目部负责印刷。4、合同签订阶段1）合同的制作l 销售人员在认购书签署之后的三天内和客户预约签署合同的时间。l 销售人员从客户服务人员处领取已经制作好的合同范本。l 销售人员根据认购119、书上的信息提前认真填写合同。2）合同签署及按揭办理l 项目营销经理确保现场设有明确手续办理流程的导示系统，l 项目客户服务人员让销售人员通知业主携认购书及全部按揭资料（如有）前来办理购房及按揭合同签订手续。l 销售人员将合同交给业主签署，同时为其讲解合同条款，并告知其签署要求。合同签署完成后，项目客户服务人员现场审核合同签署情况。l 通过审核确认的合同，由销售人员当场带领业主到现场办公的财务管理部缴纳首期房款。l 财务管理部根据收款记录单向业主收取首期房款，在收款记录单上签章，并开具收据/发票给业主。l 银行现场联合办公时期，销售人员在确认业主当天已交纳首期款之后，当场带领业主到售楼现场办公的120、银行人员处办理按揭手续（按揭客户）。l 非现场联合办公时期，项目客户服务人员收回财务人员已经签收的收款记录单，并与财务人员确认首期房款收据及按揭资料的有效，财务人员帮助业主办理银行按揭手续。l 财务人员通知客户服务人员按揭手续办理在银行审核通过，客户服务人员通知业主去银行办理按揭手续l 项目客户服务人员按财务管理部取得的银行按揭合同及提供的已放款业主名单，通知业主开始供款及领取银行按揭合同。注：楼宇预售许可证领取之日起十日内，财务管理部以书面形式告知项目部有关按揭银行按揭成数、年限、利率、月供系数、还款方式、有关费用、银行联系人、联系电话、各银行联合办公时间以及办理按揭所需文件等。按揭情况如有121、任何变动，财务管理部即时以书面形式告知项目部。5、款项的交纳1）认购阶段l 项目客户服务人员每月定期输出未按期履行认购的客户名单，并传签至各相关销售人员。l 销售人员与客户确认是否延缓签约，并将有关审批情况（如同意延期，将有关批示的书面文件等）反馈至项目营销经理。l 如确认客户挞定或退定的，则销售人员应于当日即时书面知会项目客户服务人员，并逐级传签申请。l 项目客户服务人员按审核程序最终确认是否按挞定或退定处理，并将意见知会销售人员。2）合同阶段l 财务管理部按合同规定执行收款及计收滞纳金（如有）。l 如业主事先书面通知欲延期履约，则相关销售人员填写相关申请单、附业主书面申请报项目营销经理、项122、目总经理，项目总经理于3日内签署书面意见。l 销售人员按审批结果执行。l 销售人员回复业主审批情况，并在相关申请单上记录回复情况。3）提醒交款（信息管理系统程序）l 项目现场财务人员每月5日前输出本月应交款客户清单传项目部客服人员，同时报送财务管理部经理。l 项目客户服务人员根据财务管理部提供的名单致电业主，提醒其交款的时间及金额，并做好联系记录。4）开具发票l 业主付清全额楼款及应交款项后，由销售人员或项目客户服务人员请业主持合同及所有楼款收据至财务管理部开取发票及付清楼款证明。l 财务管理部对照合同，确认业主已付清全额楼款及滞纳金（如有）后，收取业主的所有楼款收据，为其开具发票或相应的收据123、及付清楼款证明。l 发票及付清楼款证明办证联交业主留存，付清楼款证明另一联暂由财务管理部保存，财务管理部定期将已交齐房款的客户清单交项目客户服务人员，并由项目客户服务人员备案，等项目完全结束之后由项目直接移交公司档案室。6、认购阶段的变更办理1）变更内容l 认购书包容性更名（加名或减名）；l 认购挞定、付款方式；l 认购退定、退换房的变更、转让性更名、内容条款的变更；2）认购变更审核流程l 认购书包容性更名（加、减名）：销售人员 客户服务人员营销经理 销控备案 销售人员将客户填写好的认购变更单交给客户服务人员审核，同时输入信息管理系统。 客户服务人员将已审核过的认购变更单依次按审批程序转呈营销124、经理进行审批。 客户服务人员将最终审批好意见的认购变更单存档，同时通知销售人员审批结果。 认购书认购挞定、付款方式：销售人员 客户服务人员项目营销经理 销控备案 销售人员将客户填写好的认购变更单交给客户服务人员审核，同时输入信息管理系统。 客户服务人员将已审核过的认购变更单依次按审批程序转呈项目营销经理进行审批。 客户服务人员将最终审批好意见的认购变更单存档，同时通知销售人员审批结果 认购退定、退换房的变更、转让性更名、内容条款的变更：销售人员 客户服务人员项目营销经理 项目总经理 销控备案 销售人员将客户填写好的认购变更单交给客户服务人员审核，同时输入信息管理系统。 客户服务人员将已审核过的125、认购变更单依次按审批程序转呈项目营销经理、项目总经理进行审批 客户服务人员将最终审批好意见的认购变更单存档，同时通知销售人员审批结果7、合同阶段的变更办理 1）合同变更的内容：l 包容性人名的变更l 付款方式的变更l 退换房变更2）合同变更审核流程：l 合同包容性人名变更销售人员客户服务人员项目营销经理项目总经理 销售人员请业主提供更改申请。 并将合同变更单交于客户服务人员进行审核。 客户服务人员按审批流程有关申请经项目营销经理、项目总经理签署书面意见。 项目客户服务人员根据审批意见，将更改申请连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同。（已备案的）l 除包容性126、人名变更之外的所有合同变更销售人员客户服务人员项目营销经理项目总经理营销部法律顾问财务管理部营销总监公司总经理 销售人员请业主提供更改申请。 并将合同变更单交于客户服务人员进行审核。 客户服务人员按审批流程有关申请经项目营销经理、项目总经理、营销部、法律顾问、财务管理部、营销总监、公司总经理签署书面意见。 项目客户服务人员根据审批意见，将更改申请连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同。（已备案的）3）项目客户服务人员及时将变更情况通知销售人员。（房号更改）4）房产证未办理之前，如原业主已入伙，则新业主办完更名所有手续后，项目部致函物业管理处，请物业管理处为新127、业主办理入伙手续。（业主名更改）8、优惠折扣的审批流程1）当根据项目进度需利用特殊优惠折扣进行促销时，项目营销经理需出具可行性报告，可行性报告包括设定此特殊优惠折扣的理由和预计总额。此可行性报告须经营销部、财务管理部、项目总经理、营销总监、公司总经理审批。2）公司各部门人员介绍的客户申请特殊优惠折扣时，需由各职能部门兼职行政秘书填写优惠折扣申请单，并按部门经理主管领导项目总经理公司总经理的流程进行审批。公司总经理的关系客户由总经理秘书填写优惠折扣申请单并由公司总经理审批。3）最后经过公司总经理审批后的优惠折扣申请单或可行性报告由总经理秘书负责利用有效途径传递到项目客户服务人员存档执行。4）如在128、客户认购后获批准的优惠申请，项目客户服务人员在客户签署合同时需提醒销售人员重新核算房屋价格。5）项目客户服务人员在收到优惠折扣申请单或可行性报告后，需复印一份到现场财务存档。6）当特殊优惠折扣审批程序进行时，如在任何一个岗位获否定性审批意见，则审批程序自动中止，由提出优惠折扣申请单的员工负责向客户解释并妥善处理。7） 现场特殊优惠的申请，需要销售人员填写特殊优惠申请单，交由客户服务人员提交项目营销经理、项目总经理、公司总经理进行审批。9、销售资料印制营销部向项目部提供完备的各种销售用表格、资料的样本，项目部负责印制，包括退房申请单、更改申请单、购楼指南、合同办理中说明函、银行按揭催办函、文件销129、毁审批单、收取按揭资料回执等。以备签署认购书时登记收款及交于客户。10、合同借出的办理如业主要求借出合同，项目客户服务人员将该业主合同复印后，请业主在合同复印本上之空白处注明借出合同的份数、用途等，并请其签收后方能将合同原件借出。11、委托的办理如业主欲委托他人办理购楼有关手续，项目客户服务人员须请受委托人携经公证的业主委托书、业主身份证原件及复印件、受委托人身份证原件及复印件等前来办理。项目客户服务人员并必须留存上述文件的复印件。12、购楼文件的销毁 项目客户服务人员不定期清理购楼文件，对已办理房地产证的业主，将其相应的认购书等填写文件销毁审批单报项目营销经理、项目总经理审批。 项目客户服务130、人员依照文件销毁审批单销毁文件并签名。三、 销售控制评价1、 项目部应对项目营销计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。2、 营销部每月对项目的销控状况进行一次检查，并将检查意见告知项目营销经理，如发现问题较严重时，则以书面形式告知项目总经理、 项目管理中心、主管领导。3、 项目总经理应根据检查中出现的问题，召开有关专业人员参加的营销研讨分析会，并制定整改措施。4、 项目部每周五及月底要及时总结当周、月的销售情况并按规定报表形式上报营销部及项目管理中心。4.7.6 项目营销费用管理一、 项目营销费用的定义1、 项目营销费用可分为营销前期阶段费用和营销执行阶段费用，两个阶段的费用131、总额一般不超过项目营销收入的2-3%。项目营销费用根据营销策划报告确定的营销费用额度进行控制。费用内容：分类涉及内容备注广告费用报纸广告、杂志广告、电台广告、电视广告、户外广告、户外广告发布、户外广告制作安装、户外广告用电等费用、户外广告零星工程费用户外广告部分泛指小区红线外广告推广活动展览会、销售活动、新闻发布会等销售资料楼书、销售海报、折页等印刷品的设计、印刷、销售人员服装和名片销售道具效果图、模型、销售现场内使用的看板、灯箱、资料架等用品售楼处及示范单位售楼处和示范单位设计、搭建、装修、环境营造、现场包装、销售现场标识标牌，相关工程以及运营费用现场包装泛指红线内广告中介策划及咨询费策划公132、司、广告公司以及广告代理费用销售佣金销售人员佣金、销售代理公司的代理佣金2、公司品牌推广费用：l 公司品牌推广费用从项目营销费用中按确定比例（在项目目标责任书内明确）提取，并由营销部、品推部统一规划使用；l 使用范围为公司统一执行的品牌推广计划、营销系统统一制作品等。二、项目目营销总费用计划制定l 项目营销总费用计划必须在项目营销策划报告阶段完成，首先由营销部、项目总经理进行审核，然后报公司和集团进行审核批准。l 项目营销总费用计划制定中内容需要包括营销费用分配方法、分配内容、营销使用的大致时间节点、安排等细部内容。三、费用审核制度1、审核程序费用审核分为计划审核和执行审核两部分：计划审核为营133、销费用计划中的费用分配方式，具体进度等方面的审核；执行审核为营销费用计划中具体每项发生情况、执行情况等方面的审核。计划审核程序：项目营销经理在每年年末12月15日之前向项目部和营销部提交下年度项目营销费用计划报告，由项目部和营销部进行审核，然后交于财务管理部和公司进行审核，公司总经理审批，根据集团要求上报集团。项目部每月25日之前向和营销部提交下月营销费用计划明细，依次报营销部、成本管理部、财务管理部备案，并作为核查营销费用支出的依据。项目部次月5日之前需向营销部提交上月计划实际发生使用情况报告，如计划完成情况有偏差，营销部有权进行质疑，项目部需要说明情况。执行审核程序：计划内的营销费用执行由134、项目总经理审批，报营销部、成本管理部，财务管理部备案。计划外的营销费用的使用按计划外项目营销费用执行审核程序处理。2、营销费用使用形式为了最有效的控制费用，并尽可能的提高工作效率，根据不同费用形式采取不同的方式。l 单项购买的营销费用：广告费用：户外广告的设计、制作、安装、发布等。售楼处及示范单位：售楼处的现场包装制作。中介策划及咨询费：策划公司、广告公司及广告代理公司费用。项目部原则上采用招标形式进行购买，具体评标管理方法参照本章中的招投标管理（对于营销费用，A类：50万元及以上，B类20万元及以上，C类10万元以下）。l 采用签定阶段性合作协议的营销费用：广告费用：报纸广告、杂志广告、电台135、广告、电视广告。品推部制定年度媒体投放计划并统计各项目在主要媒体的发布量，在经过营销部经理、项目总经理、营销口主管领导批准后，分别与各媒体签定阶段性合作协议，在保证质量与数量的前提下争取最大的折扣与优惠；如特殊媒体或发布量较小的媒体则不需签定阶段性合作协议，由项目部负责与与媒体自行洽谈。l 采用签定战略合作的营销费用：销售资料：楼书、销售海报、折页等印刷品的设计与印刷，销售人员的服装和名片等。均可通过招标的形式确定长期战略合作伙伴，依此争取到最低的合作价格，公司所有项目应尽量保持一致。战略合作伙伴每半年由营销部组织评审一次，如果对方不能提供性价比最高的产品或服务，则考虑重新签定合作伙伴。由项目136、部组织招标，营销、品推部参与。l 其它情况：在时间紧急或对方提供的服务是不具替代性的情况下，不能使用招标形式或以上其他形式来实施的，则采取项目部负责核算价格并备案的形式执行。四、其它1、 项目营销费用计划使用的效果计入项目营销经理及项目部的季度、年度考核。2、 项目部销售人员工资与佣金比率由项目部制定，报公司营销部评估并在各项目间进行平衡，财务管理部审核，营销总监、总经理审批后实施。4.8 项目生产要素管理4.8.1 一般规定l 项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态管理、降低成本和提升产品的潜在利润空间。l 项目生产要素管理包括生产要素的计划、采购、使用、检查、分析和改进的全过程。4137、.8.2 项目人力资源管理l 项目经理应根据工程和营销的进度计划来优化配置人力资源，制定人力需求计划，报公司项目管理中心、行政人事部审核，按公司人事管理制度办理相关手续。l 项目部应对基层的管理层与操作层人员进行动态管理，随着项目进度保证人力资源利用的平衡。l 项目部应加强对管理人员与操作层的培训和企业文化管理，项目部正式成立后应组织项目团队学习项目管理手册，并根据工程的推进及时做好项目的合同培训工作。l 项目部应建立符合公司相关制度要求的项目值班、加班制度和例会制度，以满足项目的正常推进。l 项目部人员自行政人事部正式发文后即进入项目团队，行政上归属项目总经理管理，业务上接受其所在职能部门指138、导。4.8.3 项目材料（设备）管理4.8.3.1 总则l 项目部要与成本管理部协商决定工程与营销所需材料和设备的供应方式，优先选用甲定甲供或乙定乙供的方式，以确保质量和责任分明。l 工程与营销所需的主要材料设备与大宗材料设备（A类材料设备）由公司成本管理部负责按招投标管理规定确定供应商。l 工程与营销需要的其它材料设备（B、C类材料设备）由项目部按招投标管理规定和工程委托管理规定实施。4.8.3.2 材料、设备选型定板程序 1、职责l 总经理审批对营销和成本有重大影响的材料设备的选型定板。l 运营副总经理、主管领导审批A、B类材料（设备）的选型定板。l 项目总经理审批C类，审核A、B类材料设139、备的选型定板。l 项目设计经理负责编制选型定板计划并组织协调各选型工作按计划完成；负责建立项目已经定板的材料（设备）样板库。l 成本管理部材料主管负责提供A类材料设备的样本、性能、价格等。l 项目材料工程师负责提供B、C类材料设备的样本、性能价格等。l 各专业工程师负责相关专业的设备选型工作。l 设计管理部负责主要材料设备的调研及方案。2、主要材料(设备)调研及方案：l 在总体规划基本确定后，扩初设计评审前，设计管理部各专业工程师邀请材料专业工程师参加，根据设计方案及营销部的建议（竞争楼盘情况及装修标准），选择相应的竞争（或相似）楼盘进行重点调研。l 设计管理部认为需要时，以传签形式委托成本管140、理部材料主管进行调研。l 根据调研结果，设计管理部编制主要材料（设备）方案，内容包括材料（设备）的规格、型号、特性（色彩、质地等）、使用部位、产地（进口、合资或国产）、参考价格。主要材料（设备）方案由设计管理部经理初审，营销部、成本管理部协审，项目总经理、主管领导，总经理审批。确定后的主要材料（设备）方案作为项目设计的条件，同时也是项目成本控制的依据，如无特殊原因各主要材料的档次不得做大的调整。l 对在主要材料（设备）方案中明确的条目，在扩初设计完成时，应由项目设计经理组织，基本完成供应商初步调研工作。l 项目部在施工图完成后15天内完成材料设备选型定板计划，相关部门配合。并报设计管理部，成本141、管理部。若计划有调整，需提前7天知会相关职能部门。l 主要材料（设备）方案应包括以下条目及相关的其它重要材料设备：园林景观：地面铺装材料；苗木；灯具；儿童游乐设施；喷灌设备；水景设备及管件；雕塑小品等。建筑专业：外墙（饰面、门窗、栏杆等）、屋顶的装修材料；铝合金窗玻璃、窗料、五金配件；防盗窗花、围墙花式，信报箱 ；楼内公共部分（大堂、电梯厅及电梯轿箱、楼梯间）；室内入户门、户内门、单元大门及小区大门、门锁、门吸、门把手；室内墙地面、窗台、踢脚、天花等装修材料；洁具、厨具设备、厨柜；建筑外观照明设备；外墙保温材料；防水材料等。电气专业：电梯；火灾自动报警设备；柴油发电机；高压电缆、低压电缆及导线142、；高压开关柜、电力变压器；低压配电屏，电表箱、配电箱、控制箱、插座；保安防盗设备背、景音乐设备；通讯自动化设备；灯具；门铃；开关；吊扇、排气扇；门禁、巡更等弱电系统等。给排水专业：水泵、电机、水处理设备；喷淋头、湿式报警阀、消火栓箱、给水管材和管件、水表；中水系统设备；给排水管材和管件等。暖通、燃气：采暖设备；热水器（炉）；制冷主机、冷却设备、空调机组水泵、风机；末端装置、风机盘管、风口、风阀、水阀、温控器；炉具等。其它设备：机械停车设备；玻璃清洁设备等。3、材料（设备）的供样：项目材料工程师或成本管理部材料工程师根据项目设计经理提出材料(设备) 供样委托单的要求，提供材料（设备）样品或资料，143、配合项目设计经理进行材料（设备）选型确定工作；4、材料(设备)选型定板程序：5、材料（设备）的选型更改，与选型的确定程序一样。6、项目设计经理在选型定板确认单经过审批确认后应及时建立材料（设备）样板库。4.8.4 技术管理4.8.4.1 总则l 工程经理是项目部的技术总负责人，负责建立项目的技术管理体系。l 项目部的技术管理体系应符合国家技术政策与集团的相关技术管理制度。l 项目部的技术管理工作的主要内容有：设计变更、工程洽商、招标技术文件的编制、技术标的评定，各类方案、施组的审核，有关措施、方案的制订等。l 项目设计经理负责项目在施工图完成后遗留的二次设计及深化设计工作。4.8.4.2 设计144、变更、工程洽商管理1、设计变更管理程序 2、工程洽商管理程序4.8.5 项目财务管理1、账套管理项目部成立后，财务管理部以项目部（或对应公司）名称设立账套，按照财务制度的要求建立核算体系、内控制度，设置财务岗位。2、项目预算制项目前期，财务管理部根据集团预算模式结合北京公司实际需要建立项目预算模式，相关部门提供可信的基础数据，财务管理部负责编制预算。3、日常费用管理l 可明确进入项目的费用据实入账，对公共费用按照约定的分配原则分摊进入项目。l 项目部开工后，所有费用报销、工程款支付等支出均依照财务制度及报销流程规定支付。l 鉴于项目部现场办公，为方便项目部零星支出，同时又满足管理的需要，财务管145、理部可给予项目部定额备用金（3万元以下），项目部以借款方式领取定额备用金，由项目部专人保管并登记现金日记账。定额备用金仅仅用于项目总经理权限内的项目部日常借款，不得用于报销费用、支付工程款、房租等。l 项目部在单笔5000元内的借款,由项目总经理签字后支付。超过限额的借款由公司总经理签字后由财务支付。单笔超过3000元以上的业务招待费需要事先征得公司总经理的同意。l 项目部每周一次将报销票据报送公司财务管理部。周末前将项目部现金结余情况报送公司财务管理部。4、项目工程款的支付流程经办人员填写付款申请单交项目成本经理、工程经理、项目副总经理/项目总经理助理、项目总经理、成本管理部经理、财务管理部146、经理、主管领导审核，运营副总经理、总经理审批。5、资金管理l 为保证资金供给，项目部每月25日前向财务管理部报下月的资金需求计划，财务管理部根据其对资金的需求量合理筹集调配资金，最大限度保证资金供给，降低资金成本。l 楼房首期款的收取，由财务管理部下派财务人员到现场收取或指定银行代收款。l 楼房按揭业务，由财务管理部负责联系按揭银行；签定按揭协议；组织联合办公。项目部负责根据银行按揭办理的要求通知按揭客户准备按揭资料、并通知客户办理按揭的时间；将按揭放款后的有关客户资料交回客户；项目部协助按揭银行、开发部办理客户房产证。4.9 项目沟通与信息管理4.9.1 一般规定1、 项目信息管理应适应项目147、管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，为公司在未来的项目管理提升水平。项目部应建立项目信息管理系统，项目部人员应充分利用信息管理系统。2、项目沟通与信息管理所包括的信息范围、格式等应符合管理收尾的要求。3、 项目部应及时收集有关项目工程与营销的信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。4、 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文件、音像资料等。5、 项目部应配备1-2名兼职的信息管理人员，可分别由项目计划督办和其他相关人员担任，并参加及组织相关培训。6、 项目部应负责收集、整理本项目范围内的信息，并汇总、整理承包商提供的信息。7、 项目信息收集应随工程和营148、销的进度进行，保证真实、准确、按照项目信息管理的要求及时进行整理，经有关部门负责人审核签字。4.9.2 信息内容项目信息的具体内容按集团公司编制的金地集团房地产项目信息管理系统规定。4.9.3 信息管理项目信息管理遵照金地集团房地产项目信息管理系统执行。4.10 项目移交及资料归档项目收尾分为合同收尾和管理收尾。前者主要指成果、责权、款项的正式交接；后者则突出数据、经验等的收集、分析和规范保存。4.10.1 合同收尾合同收尾主要是指建设工程完成时的工程验收、付款与索赔；项目入伙阶段的责权移交等。4.10.2 管理收尾管理收尾强调项目每个阶段完成时的收尾，而不能等到项目结束时才进行，以保证重要的149、有价值的信息不流失。4.10.3 文档管理制度4.10.3.1 文档整理责任人为了确保文档管理的及时性，每项工序完成后都要有文档的备份归档（电子版），在每个工作包完成后，应该由该工作包的阶段负责部门整理整个阶段的文档，打包后交给项目管理中心保存。如项目论证阶段的可行性研究工作包，该工作包又分解为多个活动，分别由开发部、项目管理中心和营销部负责，那么每个部门都要将其所负责活动进行总结，而整个“可行性研究”结束后，阶段负责部门开发部要将整个阶段的文档进行分析和整理，然后按规定的格式交给项目管理中心。整理工作的内容包括核对文档是否齐全、文档是否含有模板规定的主要要素、对文档按照一定的逻辑关系编辑。150、“可行性研究”工作包的文档管理责任人阶段工作包活动负责人文档整理责任人项目论证阶段可行性研究初步经济分析开发部开发部地块初评开发部项目关键节点进度计划项目管理中心市场分析营销部在项目的各个阶段，原则上工作包的负责人就是文档整理的责任人，具体安排如下表所示。各个阶段文档整理责任人阶 段工作包文档整理责任人项目论证阶段：可行性研究开发部决策签约开发部经营策划阶段：项目经营策划开发部编制项目控制性总体计划项目管理中心编制项目发展成本目标成本管理部设计阶段规划设计设计部方案设计设计部初步设计设计部施工图设计项目部实施阶段：施工准备项目部工程施工项目部营销准备营销部销售准备项目部销售管理项目部竣工验收项151、目部后期阶段入伙准备和交楼项目部投诉处理项目部物业管理营销部业绩考评项目管理中心4.10.3.2 文档范围需要收集的文档大致分为以下几类：（1） 原始资料： 计划 规范 各种可行性报告 技术文档、合同 图纸 报批报建材料及各种证件备份 广告、宣传媒体资料 各种变更 会议记录（2） 阶段绩效分析资料： 绩效量测文档 项目阶段状况报告（3） 项目总结： 获得的教训 工程进度、质量、管理的总结 产品开发评价（最初的开发战略、市场定位和建筑设计的实际效果） 营销策略总结 设计的总结 广告与媒体的效度 新材料和新设备的使用情况 项目干系人的评价（承包商、供应商、媒体、政府、设计方、监理等）第五章 项目制考核按集团规定。第六章 附件6.1 北京公司、级业务流程6.2 北京公司项目开发报批报建操作手册项目开发报批报建操作手册.doc