1、项目管理方案建议书YY公司项目管理方案建议书目录1文档说明51.1内容摘要51.2基本假设52项目目标63项目管理解决方案63.1需求管理概述63.1.1需求的定义和关联73.1.2需求收集83.1.3需求分析83.1.4需求的分发93.1.5需求的实现103.1.6编制产品需求133.1.7产品需求的分解143.1.8需求的追溯143.1.9需求的分配153.1.10需求关闭163.1.11需求的变更173.2产品规划管理183.3项目的立项193.4项目计划和任务管理203.4.1计划的创建203.4.2任务的分发和接受223.4.3临时任务的管理233.4.4工作日志243.5项目成员管2、理253.5.1用户管理253.5.2部门管理263.5.3项目团队管理263.5.4资源负载查询263.6项目费用管理283.6.1项目整体预算管理283.6.2滚动资源需求293.6.3滚动资源分配293.6.4科目详细预算303.6.5滚动预算汇总313.6.6项目财务人力支出313.6.7项目财务非人力支出323.6.8项目的收入323.6.9项目财务报表323.7项目的变更333.8项目问题管理363.9项目风险管理373.10测试管理373.10.1测试计划创建373.10.2测试计划与需求关联383.10.3测试用例构建383.10.4安排测试用例383.10.5执行测试393.3、10.6测试缺陷提交393.10.7生成测试报告403.11质量评审管理403.12项目的监控和绩效管理423.12.1项目的监控423.12.2绩效的检测和评估443.12.3个人绩效评估453.13项目结项管理463.14项目组合管理473.15个人工作中心483.16系统集成503.17软件平台504系统架构特点514.1系统架构514.2系统性能524.3系统安全性524.4二次开发技术535项目实施成功质量保障体系535.1实施方法概述535.2实施项目组织555.3项目控制与报告575.3.1工作汇报575.3.2问题解决585.3.3变更管理585.3.4“管理”问题处理流程584、5.3.5“业务”问题处理流程585.3.6“技术”问题处理流程585.4项目验收评价的方法及标准595.4.1项目准备595.4.2方案定义605.4.3方案开发605.4.4用户测试和上线试运行615.4.5上线支持和项目结案615.5项目风险控制与防范措施625.5.1实施主要风险及防范625.5.2项目管理关键626售后维护服务内容656.1XX公司技术支持服务内容657项目培训内容658系统软硬件配置668.1硬件配置清单668.2数据库软件配置679所有权说明671 文档说明1.1 内容摘要XX公司（以下简称“XX公司”或“PISX”）很高兴为YY公司提交（以下简称“YY公司”）本5、方案建议书，以协助YY公司建立一个“集成高效的协同研发平台”，进一步提高YY公司的产品研发和创新能力。本方案建议书内容主要包括：项目目标、实施的建议方案、项目实施步骤及方法、项目实施交付文档清单、培训课程、项目验收评价的方法及标准、项目风险控制与防范措施、硬软件环境配置建议、服务承诺等。在此非常感谢YY公司提供这个机会给我们，希望能与YY公司建立长久的合作关系，并为YY公司的产品开发体系提供更多有益的帮助。1.2 基本假设本方案建议书的撰写基于XX公司对YY公司的需求的理解，以及XX公司在国内成功实施项目管理企业的综合经验形成，用于实施内容的方案探讨和初步确认，最终的实施内容和范围将通过合同附6、件“工作说明书（Statement of Works - SOW）”确定。2 项目目标为了支持YY公司研发领域IPD的运作，通过这一期的项目管理模块的实施，达成以下目标：1、 需求管理：需求能够逐层分解；能将需求分配到具体项目，需求管理具体任务；能自定义需求评审流程；支持需求的版本、生命周期以及需求基线的管理；需求变更的闭环管控，以及能关联到产品相关变更；2、 产品规划管理：按产品线自定义产品路标的开发、审批及归档流程，对路标基线进行管理；自定义产品Charter开发、审批及归档；Charter审批通过后可触发项目立项申请；支持与产品分类和重量级团队关联；市场信息、竞争信息等的集中管理，支持与7、产品分类关联；3、 项目群监控和统计：按不同层级（业务部门、跨业务部门、公司重点）等多项目查询、状态展示、预警等；分阶段多项目监控；多项目仪表盘；项目清单全景图；多种样式的图表；4、 项目立项：立项审批，根据不同的项目类型走不同的审批流；支持定义项目各阶段的交付件清单；支持项目角色设定；5、 计划管理：查询、新增、编辑项目里程碑，偏差，基线化，前置依赖关系，变更及预警；查询、新增、编辑、删除项目开始至结束的按部门人力预算，基线化；项目PDCP、TR评审，可定制评审流程，自定义评审专家和checklist；月度计划数据集中展示，资源组在所有项目上的人力分布可方便展示；可做项目年度、月度预算；发布8、项目状态报告（周报、月报）；6、 范围管理：定义项目范围，在项目中增删需求对人力的影响实时预览，对项目承载工作量提供直观的图形展示；7、 成员管理：可查询项目成员工作安排，并作绩效评价；可从不同角度查看项目人力分布，如能力、职位、办公地点、级别等；项目成员可查看自己的待办任务；提供本项目人力执行分析和项目人力趋势分报表；权限控制；8、 问题风险管理：记录项目当前问题和风险并跟踪处理进展，可由问题创建人或者系统自动邮件通知责任人尽快处理；问题和风险可触发处理电子流,记录问题处理过程；9、 工时管理：按项目维度每周录入工时并能进行提醒、统计；10、 任务管理：可进行任务分解，可新增任务、子任务、任9、务进度卷积；可按照模板excel批量导入，可导出至excel；提供项目经理维度、项目成员维度的任务看板；11、 测试管理：能够按照不同的测试类型测试用例，重用测试用例；能够制定测试计划，根据测试计划生成测试任务；能够将测试结果及时通知相关人员；支持缺陷创建、通知、分配、闭环验证；支持多维度缺陷统计分析，针对不同类型问题设置差异化的闭环跟踪流程；支持自定义的转测试流程；12、 质量管理：支持TR评审；质量度量分析和控制；3 项目管理解决方案3.1 需求管理概述IPD强调市场驱动的产品开发，根据权威机构统计，能否准确把握客户需求直接决定产品38%的成败。PI-RDM已经全面实现了需求跟踪的闭环管理10、，包括从需求的收集、分析、分配、实现以及最终的跟踪验证。全面掌控需求端到端的管理。下图是对需求端到端管理的一个详细说明需求管理流程3.1.1 需求的定义和关联市场需求：市场需求是经过产品经理分析后的客户/用户需求信息，体现了客户和竞争的情况。产品需求：产品需求更多是从客户的产品发展、财务、战略出发，更多体现了客户高层的要求，涉及产品整体宏观上的要求，也就是对与其他产品有明显差异的特性需求，不能直接设计实现。设计需求：设计需求故名词义就是设计 + 需求,设计需求定义时一定要在深度上下功夫，细化到能够通过设计来实现，并且能落实到具体的物理模块来承载。市场需求可以通过需求评审流程转化为产品需求，产品11、需求又可以分解成设计需求来设计实现。同时，市场需求、产品需求、设计需求在系统中中都可以通过链接关联起来3.1.2 需求收集市场需求的收集在系统中中进行，详细描述需求的来源，竞争对手的情况，带来的收益。需求的分析主要是通过流程来管理，确认需求的合理性。建议将需求的收集做成例行化的工作，按照标准的模板定期将市场需求录入到需求库汇总。定义需求的类别，支持YY公司八大类需求收集管理，可以对模板及线索收集要素的变更，修改、和删除功能，按业务类型及应用场景进行配置。可进行批量市场需求的导入，建立在系统中的需求有版本及生命周期的属性。市场需求的创建3.1.3 需求分析市场需求建立好，可以发起审核流程，会流转12、到前面指定的职责审核人。需求评审市场需求的审批3.1.4 需求的分发市场需求在分析的过程中，有多个路由可以指派，包括短期需求纳入项目、纳入长期规划。需求的分析3.1.5 需求的实现u 短期需求纳入项目对于短期需求需要纳入项目，在系统中创建项目，并关联所属的项目。定义计划的提供日期，实际提供日期。短期需求纳入项目u 纳入长期规划纳入长期规划，需要建立产品，在系统建立关联的产品名称，再建立需要实现的项目，定义计划的提供日期，实际提供日期。纳入长期规划纳入长期规划启动长期规划关联所属项目3.1.6 编制产品需求市场需求可以转换为产品需求，或者将市场需求直接安排开发任务，需求落实到具体的项目来规划和实13、现，在具体的项目中做好该项目的产品需求的集中编制和完善。市场需求转换为产品需求产品需求的编制3.1.7 产品需求的分解基于产品和项目空间需求推送，就能够将产品需求统一纳入到该项目的产品需求库中。产品需求一般需要进一步分解成可设计性需求（即SF-SR-AR）。需求的分解在产品需求中对于新建或者导入的子需求，如果需要跟父需求进行父子关系链接，就可以双击进入一个父需求。3.1.8 需求的追溯需求可以实现追溯，市场需求和产品需求之间的追溯，产品需求和子需求之间的追溯。需求的追溯3.1.9 需求的分配每个需求都有对应的责任人和参与人。通过把需求直接分解成任务的方法，可以快速的把需求开发任务分配给对应的人14、员。对应人员可基于需求分解的任务反馈工作进展，通过这种方式便于记录需求投入工作量；另外，需求还可以指派给不同的责任人和参与人去开发实现。支持对多个需求批量设置关联一个任务。需求的分配3.1.10 需求关闭项目需求开发完成后，需要关闭项目，还可以对客户的反馈。需求关闭3.1.11 需求的变更需求可以分解，那么对于父需求发生了变更之后，其关联的子需求、相关需求、测试用例都会收到变更通知，从而及时根据变动来调整相关需求设计和测试用例等。需求的变更3.2 产品规划管理根据市场需求的评审流程，对于长期需求需要纳入到产品的路标规划中。研发一款产品或者成果，需要有明确的实现时间及实现内容，那么我们就需要做好15、版本的发布管理，通过版本的发布，初步下达本产品（项目）需要实现的内容，包括其卖点、客户的要求等以及计划启动、计划完成的时间等等，通过系统的的版本发布功能，可以详细定义每个产品（项目）的发布，让一切都有计划、目的可行。纳入长期规划路标规划产品开发之前，根据产品的路标规划还需要进行charter开发，通过定义charter开发流程，charter开发完成后可自动触发项目立项流程。Charter开发评审流程3.3 项目的立项立项表单的创建，项目经理或市场代表在创建立项表单，支持在系统中配置立项表单，配置的表单要符合汇顶的不同项目类型，支持项目立项表单与其他立项参考文档建立关联关系，例如立项评审记录、16、立项评审报告、项目组成立文件等。立项表单示例IPMT/SPDT对立项申请表以及关联关联的文档进行立项评审，给出决策意见，立项单审核通过后项目自动创建，不同意立项的项目到此结束，不创建项目，立项的项目编号根据产品开发与管理部指定的项目编号规则自动产生。同意立项的项目交由SPDT 经理组建项目组进行开发，不同意立项的项目到此结束。项目创建完成后，将销售的相关资料，审批文件及销售订单合同等导入项目制定文件夹。3.4 项目计划和任务管理3.4.1 计划的创建工作分解结构（WBS），定义项目和方案必须完成的工作活动层次结构，它标识必须被完成的步骤，定义哪一个步骤开始的排序；分解复杂项目和方案成可管理的组17、件，在一个非常大的项目或者方案中，定义一个顶层结构，接着定义一级的活动计划和任务接受者，一级任务接受者可定义二级的活动计划，三级的依次类推。项目计划管理 利用模板创建项目计划一般在创建项目计划的时候都是利用系统中定义的模板，例如YY公司主要有A/B/C三种项目类型计划，实施时将定义多个模板，项目经理在创建的时候利用模板直接创建。项目计划活动定义的细节如下： 活动创建 单一的用户界面为活 活动&里程碑 可选择制定插入的位置 创建一个或多个活动 活动时间的定义 单位 :分(m),时(h),天(d) , 周 (w) &月 (mo) 活动所需资源，资源可以填写多个 前后置任务支持 制定该活动是否为里程18、碑活动的定义l 利用MS Project与项目管理集成创建项目计划另外一种便利的项目计划创建方式是利用与MS Project与系统集成，在MS Project中编辑计划，完成后导入项目管理系统中；项目计划管理可以将项目计划另存为新的模板，以便于下次创建类似的计划，提升计划创建的效率。3.4.2 任务的分发和接受提供任务接收、任务提醒、任务延期提醒、前置任务完成提醒等手段，提升任务管理及时性，可配置任务属性，支持按照项目、部门、人员、类型等多维度统计分析任务状态，形成相应报表。任务的接受任务提醒3.4.3 临时任务的管理系统支持临时任务的建立，临时任务的创建和特定项目相关，但是和项目计划没有直接19、的关联。临时任务的创建临时任务执行完成后，需要提交走审核流程，此流程和计划任务审核流程类似，需要设置审核人以及自评。临时任务提交审核审核者受到临时任务后进行最终的评价，如优秀、良好、正常、差，并确认工作量，给予通过还是驳回处理路由。临时任务评审3.4.4 工作日志工作日志中主要体现本周或之前每周所做的任务记录，以及之后的双周滚动计划。工作日志3.5 项目成员管理3.5.1 用户管理支持成员基本信息的创建和维护，包括成员的工号、名称、电话、学历、培训经历、历史职务等信息，成员技能的维护，包括技能名称、技能等级。用户的创建3.5.2 部门管理支持部门的维护，包括部门的创建、部门角色的创建、部门角色20、人员的分配，此角色是为部门架构，和项目团队不同；部门的创建3.5.3 项目团队管理项目的团队可以根据YY公司的实际业务定义，灵活的添加角色，以及在角色下添加相应的成员。项目的团队模板可以提前定义，便于提高项目团队定义的效率。项目团队成员3.5.4 资源负载查询支持资源的负载查询，团队成员添加到角色时，可以从多个项目中进行资源可用性查询，从而支持更加合理的资源安排；资源负载查询支持资源整体情况的汇总，可以按部门、按项目、按职位统计资源的分配情况，获得已经分配的资源和还剩多少资源可以分配；角色资源分配统计按部门统计3.6 项目费用管理3.6.1 项目整体预算管理项目在立项阶段会申请项目的整体预算，21、整体预算包括人力资源和非人力资源费用（差旅费、模具费、试制费、认证费等），现阶段项目预算管理基础薄弱，首先建立基于项目的财务计划以及项目的核算机制，为未来项目的预算与核算体系打下基础。项目整体预算3.6.2 滚动资源需求项目在执行的某个时间节点，项目经理或项目小组负责人都会申请下个月或下个季度需要的资源，可以在申请某个人在某一天的时间。在申请资源的时候需要查询资源负荷，以便于知其在这段时间段的可用性。负荷分析时获得资源缺口，即本项目 + 其他滚动需求资源池供给。滚动资源需求滚动资源需求负荷分析3.6.3 滚动资源分配职能部门的负责人针对项目滚动资源申请需要分配资源，滚动资源分配时需要负荷分析，22、查询资源缺口 = 本项目分配数据 + 其他项目滚动分配资源池供给；滚动资源分配负荷分析3.6.4 科目详细预算对于非人力资源预算可以按照月度模式或清单模式填写科目详细预算情况，科目详细预算科目滚动预算3.6.5 滚动预算汇总整体预算、滚动资源、滚动资源分配、科目项目预算定义好后，系统中可以进行整体汇总。整体汇总分析：预算汇总分析中展现的数据，是该项目下所有预算单中相应信息汇总在一起所产生的数据。3.6.6 项目财务人力支出系统基于用户投入的工作量以及其对应的职位费用，按月度自动统计出项目的人力成本。项目人力支出单客观真实地反映出项目每月的人力投入状况，为项目的财务决策提供了有效的数据支撑。人力23、支出3.6.7 项目财务非人力支出项目非人力成本支持：对项目非人力成本，如差旅费、商务接待费用进行标准化的流程管理，为项目的财务决策提供有效的数据支撑。数据除了人工维护之外，还可以借助于系统集成，从多个数据源自动获取非人力支出3.6.8 项目的收入可以记录项目的收入，当前项目收入主要人工的维护，随着系统能力的增强，可以从其他系统导入。项目收入3.6.9 项目财务报表通过对项目的财务数据进行深入挖掘，财务报表能对项目财务状况进行全方位的统计量化，这是研发项目进行过程中积累的宝贵经验和数据，并对未来项目研发的财务评估提供了有效的数据支撑。项目财务报表3.7 项目的变更变更管理是对项目过程中的各种申24、请，包括计划、资源、文档等进行登记、分析、评审以及审批的变更全流程管理，需要分级分类、进行风险评估与评价管理。变更的创建，填写变更的主题，选择配置项类型，如文档，计划、在配置项名称填写具体的变更对象，以及影响分析、成本影响分析、进度影响分析，填写审核人。变更创建n 计划推迟（需说明原计划完成时间和标准，计划推迟原因，变更后计划完成时间和标准，SPDT经理审批意见，产品开发与管理部审批意见，总经理审批意见）n 计划暂停（需说明原计划完成时间和标准，计划暂停原因， SPDT经理审批意见，产品开发与管理部审批意见，总经理审批意见。）n 计划取消（需说明原计划完成时间和标准，计划取消原因， SPDT经25、理审批意见，产品开发与管理部审批意见，总经理审批意见。）变更审核流程：u 对变更进行审核，并设置实施人。u 提交变更方案，维护变更方案，需要变更的内容，给出变更的整体的方案。u 授权变更，对于提议的变更方案，给予授权。u 提交实施结果，变更描述中描述变更后具体的内容。u 变更确认，对变更进行确认。变更流程里程碑计划变化，即关键节点的变更必须走项目变更管理流程，授权后才能变更；而二级或三级执行计划的修改、变更直接下放给任务的负责人，不做严格控制，给项目管理层充分授权与信任。里程碑更改历史记录项目计划可以创建基线，基线能够对项目计划的信息进行捕捉，记录历史变更信息，实现计划不同版本的偏差对比分析。26、3.8 项目问题管理问题的记录，记录问题的相关信息，问题的的描述，问题的信息可以根据业务的需求进行扩展，指定文档审核人。问题说明问题解决方案的责任人收到任务后，填写建议的解决方案，可以利用抄送的功能，将信息通知给相关人员。解决方案需要进行审核，确认解决方案的可行性，可以设置此问题是否是典型的问题，便于问题知识的共享。3.9 项目风险管理系统支持项目风险识别、风险量化、风险对策等功能。可对任务阀值预警、关键点管控。n 可以在项目计划制定和执行过程中，对项目内外部风险进行识别登记，指定与之关联的WBS或具体任务，并对风险进行初步评估，提醒风险责任人提前做好风险缓解计划。风险责任人及时按要求编制缓解27、计划，按计划开展缓解行动，并及时反馈缓解计划的实际进展情况。风险说明3.10 测试管理产品需求进行了分解和分配之后，就能够进行需求的实现了。需求实现分为两条路线：一条是设计需求的开发实现；另一条是对相应的设计需求安排测试计划。Pi-RDM基于构建的模式，可以同步进行开发和测试计划安排，这也是敏捷开发模式的开发与测试的迭代进行。3.10.1 测试计划创建将产品功能需求包的实现分步进行，以便合理安排开发和测试资源，从而形成构建计划，每个构建中明确该构建下需要实现的功能需求，以及对每个功能需求的实现方式（增加、删除或者修改等）。3.10.2 测试计划与需求关联测试计划制定好了，产品需求分配并开发实现28、了。对应的测试团队基于各个构建制定测试计划。实现测试计划与构建的关联。3.10.3 测试用例构建测试计划创建好了之后，就需要在测试计划中链接测试用例并做测试用例的安排。3.10.4 安排测试用例测试用例都链接到本测试计划中后，就可以将相应的测试用例分配给具体的团队成员去跟踪验证了，可以将测试用例直接拖动给不同的人员3.10.5 执行测试测试人员收到了测试计划，就可以根据相应的测试步骤来提交测试结果和缺陷。3.10.6 测试缺陷提交测试验证过程中通过发现产品或组件的缺陷，及时记录反馈给开发人员修复验证这些缺陷，从而在一定程度上保证了产品的质量，体现了测试价值。3.10.7 生成测试报告在测试人员29、在执行了测试并提交了缺陷之后，测试经理就可以根据提交的结果做报告分析。PI-RDM自动生成了测试报告。测试报告从多个维度汇总测试过程数据进行度量。3.11 质量评审管理产品开发流程中，业务决策与技术评审既有分工又有配合，共同实现项目的时间、质量和成本的达成。业务决策评审的目的： 从战略、业务和市场环境的角度对产品开发的关键节点进行控制 以投资的视角决定产品开发阶段的推进、资源的分配 业务决策是一个产品开发团队和集成产品组合管理团队互动和相互承诺的节点技术评审的目的： 评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据 及时发现设计中存在的问题，使产品项目的选择、问30、题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正 确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品设计中进行了充分考虑以满足产品需求定义 明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动评审的创建在Project中构建决策和技术评审，可配置结构化评审要素，在创建评审的时候直接调用已经定义好的评审要素。评审要素评审的流程和会议通过严谨的技术评审流程和会议管理，实现对产品设计质量的把关，减少后续验证和整改的资源浪费基于工作流定义技术评审管理流程、评审问题闭环管理流程、评审风险闭环管理流程，各步骤的基本属性、功能操作技术评审流程31、支持售后产品使用保养说明书、主机厂安装注意事项、故障诊断流程备件目录、易损件清单等资料的上传及版本管理；3.12 项目的监控和绩效管理3.12.1 项目的监控基于项目仪表盘集中展现项目进度、工时、任务状态、阶段偏差、评审质量、评审问题、评审风险。项目质量报表能够导出Excel、Word、PDF格式报告。项目的状况项目里程碑分析综合报告项目进度分析综合报告3.12.2 绩效的检测和评估绩效的管理主要是从系统中提取相关的数据支持，涉及财务、进度、资源、预算、成本、过程、交付、市场等内容。为项目绩效的监测提供依据项目启动时，定义项目各个绩效监控指标目标值、上限、下限，定义绩效指标计算器，自动触发基础32、数据挖掘、计算各个绩效指标的实际值，并与目标值对比分析，例如项目绩效KPI达成情况汇总分析报告、项目里程碑分析综合报告、项目成员绩效汇总分析报告、项目进度分析综合报告、项目费用汇总分析报告、业务决策评审终止项目汇总分析报告。项目组合绩效对比分析，灵活按照各个维度（项目类型、项目难度、目标市场等）进行项目组合对比分析。项目、项目组合深度绩效监控，能够导出Word、Excel、PDF等格式报告。项目组合报告项目绩效考核时，需要相关的量化数据来支撑，量化管理中是针对各类型项目定义的考核指标项，并根据各指标项的计算方式（手动录入或者自动计算）形成项目的量化考核数据。项目在创建时会自动将对应该项目类型的33、量化指标初始化过来。每项量化指标中包括自身值和组织能力基线。在自身值里面，实际项在具体每个时间段的值是根据计算的方式获取，如果是自动核算，则按照核算规则自动计算，如果是手动填入，则需要在这里手动填入每个时间段的值。点击填写数据，可以对手动录入项进行填写。量化管理3.12.3 个人绩效评估可以在不同年份季度对个人的绩效评估，定义绩效的标准和衡量指标，权重，为个人在项目奖金的发放提供量化的依据。个人绩效3.13 项目结项管理结项申请，基于结项任务发起结项申请单，结项表单的定义在实施时根据汉德的业务规则配置。结项流程提交，各项信息完整性确认，对结项信息的完整性进行确认，对项目KPI指标值进行自动计算34、，如果信息完整则提交会签；如果不完整则驳回重新提交。结项流程会签，结项会签，各业务部门代表进行会签，对各项信息进行确认，确认项目是否达到预期目标，是否有总结典型案例等。会签完成后提交至业务领导审批。结项批准，业务领导审批,业务领导对结项信息进行再次审批，如果项目相关事务都已正常收尾，则审核通过。如果审核不通过，则驳回至项目经理完善结项信息再提交。项目状态关闭：批准后项目状态关闭，结项完成，通知相关成员。结项流程3.14 项目组合管理项目组合管理，管理复杂的项目：将其作为子项目管理模式 Bitracon作为项目管理，下面有两个项目BIZC产品开发项目和BICC开发项目 在组合报告页面可以查看下面35、组合项目的进度情况，整体信息、阶段分布、进度偏差、工作量和进度、项目财务状况等。 可以编辑重点说明，说明项目组合的一些特殊事件 可以建立讨论区，展开项目相关问题的讨论项目组合3.15 个人工作中心个人工作中心是个人主要的工作平台，通过个人工作中心，快速了解自己的/自己分配的需求/任务和缺陷，实现待办已办功能，获取相关项目数据信息、项目公告等信息，进行个人事件记录及处理紧急事件，展示个人绩效。要能展示个人有权限操作的功能菜单、待办事项、个人任务列表及个人收藏夹等内容，支持个人工作中心的定制。1) 能根据个人参加的项目及在项目中的权限，显示相关功能菜单。可将菜单分为项目级和非项目级两个类。项目中基36、于不同角色设置操作菜单2) 可以跨项目显示待办事项，显示当前处理人是本人的各种任务，包括评审任务、审批任务、变更任务、问题处理任务和风险跟踪任务等。点击相关事项，可进行查看（项目经理和项目管理员能看到所负责项目的进展及任务分解、责任归属等要素的汇总分析，其他人员看到项目整体进展和中个人相关任务的计划与完成情况展示（不仅仅是需要待办的事项）待办事项3) 事项详细情况，处理相关事项。4) 实现其它系统的链接登录。3.16 系统集成项目管理系统提供系统集成接口实现与Windchill系统集成，自动跟踪项目执行中各阶段任务执行状态：1) 项目管理系统与PDM系统集成n 支持项目任务信息传递到PDM系统37、中n 项目任务获取PDM系统中相关零部件和文档的标准属性信息，及对象发布状态，以实现项目进度显示3.17 软件平台1) 支持定制化表单n 可自定义表单中各种栏位的显示顺序和布局n 可在表单中添加各种不同字段类型的栏位n 可针对自定义字段设置查询过滤条件n 可针对表单中的字段设置不同级别的访问条件2) 支持定制界面n 可依据情况自定义界面布局3) 支持用户角色与权限管理n 可以设置不同的用户和角色n 可以按照角色设置权限。n 设置的权限不仅包括功能权限，还应包括数据访问的权限控制。n 一个用户可以在多个角色中。n 角色权限可以依据项目来设置。4) 提供成熟的报表工具n 支持多种报表展现样式，包括38、列表、饼图、条状图、曲线图等包括项目生命周期，项目里程碑总结报表，燃尽图，分布式报表，任务提交和关闭趋势报表，能分析两个变量关系的表格式报表，任务生命周期的时间跨度分析报表等。支持流程快速配置。n 客户可根据实际需求，自定义报表。能够方便的从系统中抽取各种数据，报表支持导出到Word或Excel，为数据度量统计分析提供依据。可以完全满足招标方对统计报表管理的功能要求。5) 支持自定义工作流n 平台对于页面、工作流和字段提供图形化的标准的配置项，内置工作流引擎，实现工作流自定义6) 内置消息触发机制，自发发送消息通知和邮件通知。n 项目管理平台提供邮件和短信的消息触发机制。用户可以根据需要配置不39、同的触发条件。登陆页面定制消息提醒功能。4 系统架构特点4.1 系统架构XX公司项目管理系统是公司在深入研究企业管理信息化需求的基础上，基于JAVA开发出的项目管理软件，包括项目、多项目组合、绩效、个人事务管理的集中管理，针对不同人员提供多维度的功能模块，支持矩阵型、职能型、项目型的组织结构，通过实施可以全面支持PMBOK项目管理体系、支持IPD的落地、使CMMI执行不再繁琐。系统架构设计，环境搭建及软件功能需满足信息化中长期发展的需要，确保系统7*24小时稳定运行不宕机。业务模块4.2 系统性能1) 系统应具备业务满意的用户界面、操作方便、录入效率高； 2) 系统平台上通过功能测试、峰值测试40、稳定；3) 具有对其它接口系统的开放性，满足其它接口系统的数据要求；4) 业务操作响应时间：一般功能3秒，涉及大数据量功能5秒；5) 系统支持在线并发用户数300用户,并支持多模块单点登录和跨模块登录；6) 保证系统正常工作时间99，系统或设备出现故障时能在30分钟内恢复；4.3 系统安全性1) 系统安全：采用基本安全模式，系统中每个用户均拥有自己的账号和密码，防止非法用户登录。系统支持所有模块所有用户的单点登录；2) 数据安全：数据库的定时备份，以保证数据的安全性；当网络中断连接时，避免造成数据的丢失。需要有明确的系统备份、业务数据备份、灾难恢复等方案；3) 系统要能提供灵活的权限控制，用于41、明确各系统终端用户权限。基础数据、用户、密码等统一管理；系统需要具有明确的密码控制策略；上述安全要求需要符合汉德公司信息系统访问控制与信息安全管理办法4) 具有完整的操作权限管理功能和完善的系统安全机制，能够对操作员的操作有相关记录，对每次非法操作产生告警；4.4 二次开发技术1） 无层二次开发接口体系（功能插件、Websevice、过程协同、操作钩子、二次开发API）；2） 功能插件：灵活增加功能插件，二次开发的功能插件完全融入PI-RDM角色权限体系3） Websevice：远程服务接口，实现跨计算机与ERP、OA、CRM等管理系统进行数据交互4） 过程协同，基于过程协同接口，可以实现PI42、-RDM的业务流程与ERP、OA、CRM等管理系统的业务流程进行无缝衔接5） 操作钩子，基于操作钩子，可以灵活根据公司要求对PI-RDM的想要操作进行入口和出口准则自动检查6） 二次开发API：通过PI-RDM二次开发API接口，不需要对PI-RDM数据包了解就可以通过调用业务接口实现个性化业务操作；7） PI-RDM数据表结构完成开发，极端情况下客户可以自己基于数据包结构进行原子级别的二次开发5 项目实施成功质量保障体系5.1 实施方法概述XX公司认识到这一事实：项目管理系统的实施并不能仅仅依靠引进新的工程技术而取得成功，项目实施必须对企业的组织架构、文化特色以及流程改善目标等有清楚的认识，43、而这也正是实施项目管理所必须提供的。实施方法论项目管理实施的基本要素如下所示：u 循环渐进的阶段划分每个阶段确定可以衡量的目标，后一阶段的工作都是基于前一阶段成功的基础上进行的。循环进行直至解决问题。每个阶段都能够进步与功能增强。u 自顶向下的解决方案设计与开发使用Use Cases对象角色流程等工具，在业务层面进行客户需求的定义及业务优先的分析，同时得到现有系统功能与实际需求的差距印象。分析得出哪些方面是可以用最短时间实施受益的。并按照具体的业务组织规划实施阶段。同时对每个方面的实施作风险分析。对项目成功风险最高的方面列入早期考虑解决。u 自底向上的熟悉和配置在系统现有的功能基础上实施与起步44、，并结合自顶向下的业务分析。这样能使客户迅速地了解系统提供的功能，理解系统需要做那些配置，那些需要客户化，那些需要开发新功能。尽可能使用系统功能实施配置，尽可能减少客户化，以减少资源占用，减低项目风险。u 不连续的实施阶段清楚定义小规模实施任务的阶段，降低各方面的风险性。因为在系统实施时许多任务都难以事先定义与估计，XX公司的方法是获得客户在每个阶段的认可，并确保每个阶段实施完成以后，客户能够在系统投入运行时真正获益。u 知识转移知识转移伴随于项目执行过程的知识转移，在实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有45、一批中坚力量。知识转移5.2 实施项目组织结合XX公司公司和企业双方的力量，咨询顾问和企业人员的共同参与，是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程，通过完整的项目实施过程，将帮助企业培养一支内部咨询队伍，以实现管理的持续改进。一个良好的项目管理组织可以保证项目有条不紊地按照预定计划进行，保证阶段目标的按时实现。尽量减少和协调项目内部以及项目之间的冲突，充分发挥每个项目成员的工作效率。建立优秀的项目团队，是项目成功的关键。XX公司与YY公司一同组成项目组。如下图示，要求客户项目组人员需要有一定的计算机知识和英文阅读能力，又要对每项具体业务流程非常了解，最好是各部门业务骨干，46、同时项目启动后在实施阶段建议全脱产投入项目工作。项目组织整个信息化项目实施必须要有一个高效、优秀的项目团队作保障。我们在实施前必须要组建由XX公司顾问和YY公司组成的强大项目团队，顾问和客户项目组成员分别担任教练和运动员的角色，整个项目团队应做到融为一体，互相合作，而非划分甲方乙方。所以，在项目启动之后，项目的具体实施我们通常更多地采用下图所示的项目组织结构，即按照业务功能分组，双方项目组成员一起协同工作。u 项目领导委员会：l 由项目双方高层领导组成，公司高层挂帅，并双方应指定直接责任人；l 全力支持项目实施，监控项目进展和指导项目方向；项目实施中所需人、财、物的保证，对项目做宏观控制；l 47、对重大管理改变做决策，保证系统能高效运转；定期听取项目经理关于项目进展情况的汇报，对重大问题做决策。u 项目质量专家：l 由XX公司管理专家、技术专家和YY公司有关部门领导和专家组成；l 对项目整个实施过程进行监控；l 对项目关键控制点、项目各阶段和最终成果进行控制和评价。u XX公司项目经理：l 由XX公司有经验的项目经理担任；l XX公司项目团队组建和管理；l 负责整个项目管理，包括项目计划制定、项目风险控制、项目进度和质量控制；l 定期与项目指导管理委员会、客户项目经理有效沟通；l 主持和参加各重要项目会议。u YY公司项目经理：l 由YY公司一定权力的领导担任，对公司业务及项目管理非常48、了解；l 协助顾问方项目经理共同讨论项目计划、管理项目风险和项目控制；l 对客户项目组分配任务，安排资源，并协调项目组的日常工作；l 对顾问安排客户项目组的工作进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行；l 定期与项目指导管理委员会、顾问项目经理有效沟通；l 主持和参加各重要项目会议。u 项目组成员及职责l XX公司业务顾问：主要负责客户研发业务流程梳理，系统需求分析及解决方案设计。l XX公司系统架构顾问：将客户的业务需求转化为系统配置和定制的规格。l XX公司实施顾问：按照客户的要求进行程序的开发、测试、部署和现场实施。l XX公司培训顾问：为最终用户提供系统使用、管理和定制等方面的培训。l49、 YY公司流程及业务规划成员：全脱产，由关键业务骨干组成，协助流程及业务规划顾问工作，提供各种必要的现状数据与资料。l YY公司技术开发成员：需要懂Java/Html/XML，参加客制化培训，参加客制化开发，学习移植应用程序和数据、开发界面、报表和流程。l YY公司数据分析成员：全脱产，熟悉客户业务，有一定的数据整理能力，根据顾问方提供的表格模板，准备数据，并进行整理且保证数据的准确性。l 系统维护成员：配合和学习系统安装、配置和支持，熟练掌握系统的使用，在推广及持续改善时期提供最终用户支持。l YY公司关键用户：参与信息系统标准用户培训和用户需求定义活动，要求对业务熟悉，并能代表所在业务部门50、的解决意见，接受用户培训，执行用户测试，推广系统使用。l YY公司文秘后勤主管：全脱产，负责项目实施会议纪要、文书档案管理、必要的后勤保障。l YY公司最终用户：系统的具体使用者，要求尽快熟悉系统操作。5.3 项目控制与报告5.3.1 工作汇报项目团队每周开一次会议，主要检查和完成以下工作：u 依据项目详细计划检查项目进度；u 明确和解决问题；u 讨论和确定项目所需要的变更。项目执行负责人需要根据项目团队会议准备向项目执行委员会汇报的报告，报告需要按照项目执行委员会定义好的标准格式完成。项目执行委员会每一个月收到由项目执行负责人提交的一份项目状态报告，项目执行委员会需要根据该报告中提出需要解决51、的问题采取对策，并授权对项目作出变更。5.3.2 问题解决项目实施团队将负责解决所有出现的问题。在问题无法解决的情况下，项目执行负责人将把问题提交给项目行委员会。项目团队将检查所有的问题，并决定这些问题是否为软件的Bug。这对项目来说是非常重要的，因为这将影响到项目的实施成本和时间。5.3.3 变更管理项目执行负责人将负责项目管理计划的所有变更，这种变更包括项目实施范围的变更。变更过程将采用标准的、由项目执行委员会确定的变更文档格式，至少包括以下内容：所需变更描述、提出变更的理由、费用和时间估算、项目执行委员会授权的签字。5.3.4 “管理”问题处理流程“管理” 问题包括：u 项目成员的行为和52、适合度u 项目资源的分配和使用u 其他流程未解决的项目相关问题u “管理”问题处理流程的主要目标是：u 解决实施团队成员的问题u 尽量在底层将问题解决u “管理”问题处理的步骤是：u 首先由客户和XX公司项目经理解决问题u 当项目经理无法解决时，报告项目执行委员会u 项目执行委员会的决定作为最后的解决方案5.3.5 “业务”问题处理流程业务问题包括：u 项目实施范围变更u 客户需求变更“业务”问题处理流程的主要步骤是：u 与XX公司业务流程顾问联系，以解决问题u XX公司和YY公司项目经理评估项目问题的影响u YY公司和XX公司在必要的时候通知项目执行委员会u 当所有其他的影响评估完成后，启动53、项目更改流程5.3.6 “技术”问题处理流程技术问题包括：u 产品、性能或架构问题“技术”问题处理流程的主要步骤是：u 与XX公司在客户现场的服务部顾问联系，以解决问题。u 现场的服务部顾问当问题无法在短期内得到解决时，将会使用PISX技术支持流程。u 当没有现场的实施顾问时，客户使用XX公司技术支持流程。u 尽可能的在底层解决问题。5.4 项目验收评价的方法及标准上海XX公司根据本工作说明书履行义务，完成了项目实施过程中的阶段性任务，符合任务描述，并交付双方确认的成果物之后，双方对项目进行阶段性验收和项目验收，阶段工作确认书和项目验收报告由甲乙双方项目经理共同签字生效。上海XX公司将每个阶段54、的交付成果提交给YY公司后，YY公司应于5个工作日内出具关于该交付成果的书面意见。验收内容： 项目交付的内容，包括可交付的测试环境和生产环境、培训、项目交付文档等。 培训：实施方的培训人员举办培训。 咨询工作：所有顾问所完成的咨询顾问工作将以时间表形式列明，将会及时地每周呈交给YY公司。 文档：重要的实施阶段所提交的设计结果，将提交给由YY公司组织的项目评审小组进行评审，评审方式可以采用会议评审或会签评审，评审完成后需要上海XX公司、YY公司在文件上签字认可。 系统：YY公司将执行接受测试（主要根据项目小组定义的测试计划），所有有关的测试问题会记录在YY公司准备的“测试报告”的文件中由项目小组55、审阅。当所有有关测试的“测试报告”通过后，会得出系统认可报告，即双方对此方案的总结。上海XX公司将根据本工作说明书完成相应任务，以下表格设定了本项目的实施阶段，每个阶段完成后，YY公司按其需要组织内部评审，由YY公司项目经理做为授权代表在阶段工作确认书中签字确认，作为阶段验收标志。项目实施工作的验收标准如下：5.4.1 项目准备第一阶段：项目准备交付内容项目总体实施计划安装完成的测试环境测试系统安装报告标准培训教材验收标准交付文件验收标准：YY公司在上述交付文件上签字和签署确认单即视为上述交付内容被接受。安装完成的测试环境验收标准：第一次安装的测试环境的目标是上海XX公司验证发出的软件能够被安56、装，并能够进行各种基本的功能操作。YY公司书面确认本阶段验收通过。授权验收代表YY公司项目经理YY公司任务完成软硬件环境准备，完成项目团队的成立、组织相关人员参与基础培训工作。5.4.2 方案定义第二阶段：方案定义交付内容需求访谈纪录调研访谈会议纪要项目总体流程规划解决方案产品数据整理规范、图纸和技术文档整理规范数据整理方案验收标准交付文件验收标准：YY公司在上述交付文件上签字和签署确认单即视为上述交付内容被接受。安装完成的测试环境验收标准：完成后，YY公司按其需要组织内部评审，由YY公司项目经理做为授权代表在阶段确认书中签字确认，作为阶段验收标志。YY公司书面确认本阶段验收通过。授权验收代表57、YY公司项目经理YY公司任务组织并参与业务部门需求访谈；参与解决方案讨论；组织并进行解决方案评审。5.4.3 方案开发第三阶段：方案开发交付内容系统详细设计文档系统配置和客户化的安装手册软件二次开发源代码及说明数据整理计划和导入策略可投入UAT（用户接受测试）的测试环境验收标准交付文件验收标准：YY公司在上述交付文件上签字和签署确认单即视为上述交付内容被接受。根据总体规划和业务需求等，设计并开发YY公司项目管理系统，并在开发过程中培训和指导YY公司信息系统技术人员掌握开发、测试技术。完成后，YY公司按其需要组织内部评审，由YY公司项目经理做为授权代表在阶段确认书中签字确认，作为阶段验收标志。Y58、Y公司书面确认本阶段验收通过。授权验收代表YY公司项目经理。YY公司任务承担具体的基础数据整理工作，接受培训和配置工作（如：工作流、报表等）。5.4.4 用户测试和上线试运行第四阶段：用户测试和上线试运行交付内容可投入使用的生产环境生产系统配置文档客制化安装手册制度和规范以及修订后的技术和管理标准（上海XX公司指导，YY公司完成）测试大纲、测试脚本培训教材系统试运行报告用户使用手册系统调优手册验收标准交付文件及试运行环境验收标准： 交付文件验收标准：YY公司在上述交付文件上签字和签署确认单即视为上述交付内容被接受。 生产系统验收标准：系统能够实现本工作说明书和方案设计文档中所定义的功能。阶段工59、作完成后，YY公司按其需要组织内部评审，由YY公司项目经理做为授权代表在阶段确认书中签字确认，作为阶段验收标志。YY公司书面确认本阶段验收通过。授权验收代表YY公司项目经理YY公司任务参加系统功能测试，负责编写测试报告和用户评估报告。总结试用产品的使用经验和不适应的业务方法，制订、修订相关的技术和管理标准。根据项目运行情况收集业务/技术改善建议，按技术支持流程反馈待改善问题；改善完成的后续测试工作。5.4.5 上线支持和项目结案第五阶段：上线支持和项目结案交付内容项目推广计划项目验收报告验收标准交付文件验收标准：YY公司在上述交付文件上签字和签署确认单即视为上述交付内容被接受。本阶段完成后，Y60、Y公司按其需要组织内部评审，由YY公司项目经理做为授权代表在阶段确认书中签字确认，作为阶段验收标志YY公司书面确认本阶段验收通过。授权验收代表YY公司项目经理YY公司任务组织用户参与运行上线，参与运行上线支持。辅助准备最终用户使用手册和培训教材，参与最终用户的正式系统培训等。开始用新的工作方式开展工作，并在实施过程中按照客户技术支持流程反馈系统使用过程中出现的问题。通报项目目标的达成情况，参与项目验收文档撰写，并组织项目结案。5.5 项目风险控制与防范措施5.5.1 实施主要风险及防范信息化项目实施过程中通常存在风险有四方面：u 人员风险：领导层、管理层、操作员、外部顾问u 流程风险：流程空白61、流程混乱、流程低效u 数据风险：基础数据不准确、编码体系不规范u 控制风险：无实施策略、无科学计划、进度失控保证项目的成功，应该对风险有相应的对策，XX公司公司结合多年信息化的经验，提出如下策略:对于人员风险，建议采取如下策略：u 领导层的支持和参与u 成立合适的项目组织u 选择战略合作伙伴咨询公司u 全程培训，建立沟通渠道对于流程风险，建议采取如下策略：u 项目实施需要与业务流程优化、提升结合u XX公司公司在实施策略上提出进行必要研发管理业务流程梳理的工作内容对于数据风险，建议采取如下策略：u 数据准备先行，做好相关培训和组织工作u 做好数据导入策略和计划u 推行信息管理和考核制度对于控62、制风险，建议采取如下策略：u 需要有科学的实施方法论和项目管理方法论u 富有经验的专业项目经理u 定期由质量控制专家进行健康检查5.5.2 项目管理关键以信息化带动管理改造的项目的成功关键因素主要有：u 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。u 明确实施过程也是知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。u 建立明确的阶段目标和业务处理需求。u 严格控制项目范围。u 建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构，保证领导层参与目的关键决策。u 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责，建立优势互补的技术队伍。u 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。u 及时审阅和响63、应对方提交的文件。u 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。5.5.2.1 工作计划管理信息化项目是咨询方与企业方共同建设的项目，项目的成功是双方共同的利益、责任和愿望，因此为了保证项目的成功，建议在项目实施过程中，双方在项目管理的关键活动中承担起相应的工作职责：实施方XX公司的职责：u 编制工作计划，并经双方讨论批准执行。u 工作小结，说明未完成原因及改进建议，提交双方项目组审批、备案。u 统计顾问服务时间。u 项目进展状况检查，实行每周例会制指导企业项目组成员完成周工作进度，协调资源。客户的职责：u 与实施方项目组讨论、修改计划，并在工作中安排计划内容，督促各职能部门执行。u 工作小结，说64、明未完成原因及改进建议，提交双方项目组审批、备案。u 根据计划进行周工作检查，及时发现问题进行补救和沟通。5.5.2.2 项目沟通管理实施方XX公司的职责：u 良好的项目组织，有利于沟通。u 以平等开放的心态进行知识转移、观念转变工作。u 随时随地的一对一、一对多沟通。u 定期与不定期的会议沟通：例会、“头脑风暴”、文档交流与提交。u 报告与成果的确认沟通：报告与阶段成果应及时提交并讨论达成共识。客户的职责：u 以平等、学习的心态与开放的沟通方法进行工作。u 与咨询公司或本项目组对不明白的地方及时沟通，企业情况的及时沟通。u 定期与不定期的会议沟通：例会、“头脑风暴”、文档交流与提交u 报告与65、成果的沟通：对项目阶段成果的及时确认。5.5.2.3 项目范围管理实施方XX公司的职责：u 确定SOW，严格按SOW执行。u 确定范围改变、审批程序。u 进行范围内容改变文档管理，以及改变追踪。u 有责任对项目范围改变引起的风险进行估计，并告知对方。u 严格控制项目范围的变更，以免引起系统化设计结构的破坏，造成项目实施失败。客户的职责u 严格执行SOW中项目范围、目标、计划，确保项目成功。u 对必须要改变的项目范围需要经过双方协商达成共识后，方可进行项目相关内容的修改。u 考虑修改范围后可能造成的项目进度、难度的加大，以及项目控制风险等问题。5.5.2.4 项目质量管理实施方XX公司的职责：u66、 质量审查l 流程审查，关键是否实现环环相扣l 功能审查l 技术审查l 专家审查u 测试管理l 模块测试：保证/验证一个独立模块的功能l 联合测试：保证/验证一组模块的功能l 集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能l 系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能l 测试结果确认u 范围改变及问题追踪YY公司的职责：u 接受项目质量管理理念。u 参与测试和自审工作。u 通过流程讨论，审查是否环环相扣。u 接受咨询公司顾问组的工作质量检查和企业有关领导的检查。及时纠正业务人员工作配合不到位的地方，控制企业项目组的质量。u 企业领导要控制范围改变，保证本期项目成功实施。5.5.2.5 67、项目文档管理实施方XX公司的职责：u 项目管理文档、客户提交的需求文档、客户确认的解决方案文档；u 客户需求改变报告和协议书、客户化文档和模块开发文档、测试方案和测试结果报告；u 客户签署的阶段成果确认书、项目总结报告；u 文档管理是衡量项目管理水平和项目质量的重要标准；u 对文档进行保密，不得提供给第三方。YY公司的职责：u 对项目文档按照实施方提供的文档模版进行规范操作；u 及时提交阶段确认书，设置专人负责文档管理；u 就文档管理问题及时与咨询公司项目组沟通；注意文档的保密工作，未经对方允许不得将项目文档提交给项目组以外的人或第三方。6 售后维护服务内容6.1 XX公司技术支持服务内容XX68、公司还为客户提供以下优质的增值服务：序号服务项目服务内容说明提供商单位数量备注1电话支持每周5天，每天12小时的电话支持，中英文语言的实时电话支持；PISX天365需在维护期2网络支持涉及一般的问题，通过电话或网络支持处理，在出现系统故障的2小时内响应；PISX天365需在维护期3现场支持涉及系统瘫痪或出现重大故障时，XX公司应在24H内到现场，并提供解决方案PISX天365需在维护期4补丁安装在服务期提供小版本软件升级程序以及补丁的安装；PISX天365需在PISX维护期5问题知识库建立知识库，对PISX的客户开放，可以查看系统的常见问题和处理方法，客户自己可以发起问题，指定专人解答PISX69、天365需在维护期6研讨会不定期的技术交流和研讨会服务，主要是针对新产品和专题研讨PISX备注：PISX技术支持标准周期是一年，项目正式验收后开始计算。维护期满后如需服务需再次购买，400电话等服务为终身服务。7 项目培训内容XX公司基于培训方法论，与提供客户需要的多层面项目管理体系知识培训。通过项目实施过程中的知识转移，配合标准培训课程和培训体系，可以根据客户需要提供灵活弹性的培训课程和规划，满足客户全方位的知识转移需求和人员培养要求。XX公司提供针对其产品的全面的培训组合选项。下表给出了根据不同类别的使用者在项目一期实施过程当中的标准培训课程，需要执行以下培训。项目阶段培训课程培训天数培训70、对象培训前准备及培训要求条件培训教材培训教师项目启动阶段项目管理环境简介数据的查询项目立项管理项目计划和任务管理项目资源管理项目预算管理项目交付物管理技术评审管理项目问题管理项目绩效和监控3PLM项目组其中业务部门的代表必须是熟悉企业产品研发业务人员，且这些人员未来将参与业务需求访谈；项目管理介绍方案开发业务管理培训2业务管理员业务管理员需要对企业产品研发流程基本了解业务管理指导书方案开发系统管理培训2系统管理员具备Oracle数据库基础管理能力；基本了解JAVA程序开发模式；系统管理指导书备注：根据YY公司的实施需求，培训的内容可以调整在不同的实施阶段执行。8 系统软硬件配置8.1 硬件配置71、清单采用以下配置方案，推荐的仅仅是硬件配置，客户可以根据自己常用的品牌和机型选择，只要满足要求配置的服务器均可。地点类别服务器名称服务器配置操作系统数量备注西安生产系统生产服务器：包含应用服务器和数据库服务器16cors CPU /32G 内存以上Windows 2008 Server1测试系统测试服务器：包含应用服务器和数据库服务器8cors CPU /16G 内存Windows 2008 Server18.2 数据库软件配置数据库部分由客户自行采购，数据库支持oracle和SQL Server建议使用Oracle，版本为Oracle11gR2 Enterprise Edition。9 所有权说明XX公司保留所有权利。这里所提及的信息是保密的并全部属于XX公司。在没有得到XX公司的书面同意外不得泄露给第三方。此方案包括的所有相关附件，仅作评估之用。在评估阶段，可以将此文件复制给需要的人员。如果未经XX公司同意获得的，在XX公司要求下，此方案需完全销毁或归还XX公司。XX公司上海市闸北区广中路851号1幢301室第85页 /共85页