1、岗位评估定义 岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计提供依据。岗位评估目的在实践中我们认识到：岗位的价值任职人的价值、岗位价值任职人的实际贡献。对不同岗位之间的贡献价值，直接根据岗位的职衔进行企业内外部比较是不完全准确的，需要在岗位描述的基础上，通过科学的评价方法来确定岗位的价值。本岗位评估系统通过对岗位本身所具有的特性（如对组织的影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该岗位对组织预期贡献的大小。通过岗位评估达到以下四个主2、要目标：1、在同一组织机构中确定合理的岗位相对价值排序；2、为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据；3、宏观了解岗位之间的相互关系；4、建立员工职业发展和继任的数据库。岗位评估因素选择岗位可被定义为人们为达到某一预计的结果而采取的一系列活动(任务或责任)。然而，岗位间的这些活动差异极大，因此需根据付酬理念和岗位核心价值表现选择能够评估所有岗位的评估因素。本岗位评估系统希望以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有岗位的共有核心内容进行评估，如下图所示： 投入、参量和产出的核心因素如下图示例：以上核心因素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容 ，每一个因素包含按层级划3、分的标准和要点。12因素按其相互作用的效果又可以归纳为七大要素，如下图所示：在做岗位评估时，主要根据岗位说明书对岗位本身的描述信息，首先判断每一个因素的层级，然后得出每一个要素的相应的分值，最后得到岗位的评估得分。根据岗位评估得分所在的区间，可以确定岗位的等级，得到公司的岗位等级矩阵。岗位评估因素因素标准与得分 要素一、对组织的影响等级1234567891011121314151617181920等级 规模影响力(见组织规模表) 155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628304、3234363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139155、0161172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123925727529331132934736538314446484104124144164184204224244264284304324346、436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468组织规模表（人民币：百万元）等级表 A表B表C表D表E表F销售/生产（高附加值的）销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售或贸易（低附加值的）资产管理公司保险公司组织员工总数销售额销售额销售额总资产保费收入118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 2877、 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,8、511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 9、47,045 7,000 12,000 1318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16610、3,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19211、14,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 对组织的影响等级量表该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织期望该岗位对最终业绩成果的影响程度和范围。等级描述释意 等级组织的首脑对整个组织有影响对职能部门/业务单位有影响对工作领域有影响专家影响1- 极小的可以忽略的影响-2- 小（边缘/边界）影响-3- 有限12、影响-4-一些影响- 某一领域有一些影响5- 重要影响-某一领域有重要影响6- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响7- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响9-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响10-一些影响- 对组织的业绩有一些影响11-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-13-受其他组织部分影响的组织首脑-14- 组织首脑-15- 组织首脑及董事会主席-备注：1、有限：主要是协调性质； 2、一些：通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献；313、重要：较显著，常具有一线或主导性质； 4、主要：对完成主要业绩起到重要/显著作用。要素二、监督管理等级1234等级 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -909514、100105备注：下属人数包括该岗位直接管理和间接管理之员工总人数要素三、责任范围等级12345678910等级 工作多样性工作独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能领域内的不同工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个系统的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践在主要15、环节受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导工作进程与绩效结果阶段性地接受检查304050607080901001101205职责追随战略目标对绩效负责并受控4050607080901001101201306职责追随组织目标战略性受控50607080901001101201301407职责追随董事会目标由董事会控制60708090100110120130140150工作多样性等级释意如下表：该因素是衡量该岗位所从事工作的活动范围和多样性 。等级等级描述1在同一职能部门或业务单位内,担任重复性的工作2在同一职能部门或业务单位内,担任相似的工作3在同一职能部门或业务单16、位内,担任几个相似的工作4在同一职能部门或业务单位内,担任不同的工作5在不同职能部门或业务单位内,担任不同的工作6领导一个职能部门或业务单位7领导多个职能部门或业务单位8领导组织的单一条线工作9领导组织的多个条线工作10全面领导组织工作工作独立性等级释意如下表：该因素衡量对该岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度。等级等级描述1经常接受检查：工作过程分明-做什么,为何做, 何时做,那里做,如何做都很清楚说明并受监督；具体的、重复性的工作2在每一环节接受检查：主管制定做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整3在主要环节接受检查：主管制定17、做什么和何时做并在主要环节进行监督，遵循一般性的指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率4工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：根据上级主管制定的目标,任职人独立实施和负责实施的结果5对绩效负责并受控：根据总体战略目标，在职能部门或业务单位内, 任职人制定做什么,为何做, 何时做,那里做和如何做6战略性受控：任职人为组织制定做什么,为何做, 何时做,那里做和如何做7董事会控制：根据集团董事会意见，任职人为集团制定全面的目标和政策 业务知识因素是加分项，等级释意如下表：该因素衡量公司、市场对该岗位所要求的知识程度和范围。等级等级描述加分1基本知识与技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工18、作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算；可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息52宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据；要求某个特定领域内宽泛的知识；可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务；这种知识一旦掌握可稳定的应用103精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解，可遵照这些指导原则制定行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法；可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训需要不断19、地学习才能保证在工作中的熟练应用154精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式；能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中的实际问题255专业领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案；能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 356多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息或在研究方面有广泛的实践经验；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识40 要素四、沟通技巧等级123沟通能力等级沟通频率普通重要极重要1偶20、 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）等级121212沟通技巧等级释意如下表：该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率和所需能力。因素名称等级等级描述沟通能力1普通沟通需要基本礼仪和交换信息 2重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等3极重要对整个组织极重要的谈判和决定沟通频率1偶尔一月几次2经常有规律但非每天 3持续每天组织框架（内外部性质）1内部沟通主要在组织内进行 2外部客户、消费者、当局 因素五、任职资格该要素衡量该岗位对知识水平的基本要求，21、以及为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技能与技术,包括以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验）。等级12345678等级工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验，或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验，或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验（至少6个月）（6个月到2年）（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1高中（中专）及以下22、1530456075901051202大专30456075901051201353本科456075901051201351504硕士6075901051201351501655博士7590105120135150165180要素六、问题解决等级1234567等级复杂度创造性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展；事事有规范102023、304050 60702一般改进；基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展；从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术；从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术；从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质；全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130解决问题创造性等级释意如下表：该因素衡量期望该岗位能提供创造性的问题解决方法，包括观念、文化、管理、技术，如对工具24、技巧和方法的改良与更新；创造新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。等级等级描述1不需要改良，按工作指南或规程工作即可2在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法3在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法4源至内部的帮助，创造新的技巧和方法5源至外来的帮助，创造新的技巧和方法6市场上的新发明7科学和技术上的新发明解决问题复杂度等级释意如下表：该因素衡量该岗位需要解决问题的难易程度以及所面临问题是否已经被明确界定。等级等级描述1按常规工作：常规性质，问题已被清楚确定，存在明确的备选方案；通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下的例行公事2简单判断：25、问题单一（二选一），已确定，按照既定的方法进行分析3有选择的：问题类型多样，已确定，按照既定的方法进行分析，并需要进行特定的信息调查，选择各种行动方案时需加以判断4预测：研究对结果的影响，必须首先确定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细致的信息调查5预测未来不确定的要素：研究复杂要素和对结果的影响，必须首先确定问题，问题多而非常复杂，需要面对众多不确定的因素和信息，使用特定的方法论设计分析方法6横跨整个组织：必须首先确定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题7横跨几个组织：必须首先确定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题要素七、环境条件该要素衡量该岗位活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况，以及工伤的风险。等级12等级 环境风险普通艰苦1普通10202高2030附 件岗位评估要素权重及得分区间一览表