1、计划手册（V2.0） 计调业务管理部 前 言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合xx特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来xx公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划2、参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识3、和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：xx编写第一章， xx编写第二、三章，xx编写第四章，第一篇由xx、xx主审。第二篇的编写分工如下：xx编写第一、二章，第三、四、五章主要由xx等人共同编写，xx编写第六章。第二篇由xx主审。第三篇别写分工如下：xx编写第一章，xx编写第二章，第三、四章由xx等人共同编写，第三篇由xx、xx主审。附录由xx编写，全书由xx进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，xx作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个4、新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目 录第一篇 计划基础知识第一章生产计划发展历程 第二章 生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理第二节 常用计划方法第三节 销售与运作计划（S&OP）第四节 JIT思想 第五节 TOC理论第六节 MRPII、JIT和TOC的比较第七节 供应链管理第三章BOM基础知识 第一节 结构树第二节 项目的分类第三节 项5、目模板基础知识第四节 BOM清单基础知识第五节 ECO基础知识第四章xx生产计划业务概述 第一节 xx公司物料流向一、 xx公司正向物流二、 xx公司逆向物流第二节 计划体系组织结构第三节 xx公司生产计划业务框架一、 xx公司生产计划计划框架二、 xx公司生产计划主业务三、 xx公司生产计划其它相关业务第四节 ISC与计划调度流程改进第五节 xx公司ORACLE 系统模块结构图第二篇 计划制定第一章 计划参数和计划环境的维护第一节 计划属性第二节 常用计划属性及计划百分比的维护第二章 需求管理第一节 需求管理概述第二节 需求计划评审第三章 制定MRP计划第一节 MRP计划流程第二节 制定主需6、求计划（MDS）第三节 制定主生产计划第四节 制定物料需求计划第四章制定库存计划第一节最小最大值方法第二节 电缆的计划方法第三节 终端配套项目采购计划第五章 其它专项计划业务介绍第一节 关键器件储备需求计划第二节 长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪第四节 停产器件处理第六章 研发物流计划简介第一节 研发物流计划的特点第二节 研发物流管理业务及流程第三节 例外管理第三篇 计划分析与物控统计第一章 供应能力分析第二章 库存分析第一节 库存分析方法第二节 死料、低周转物料的分析与处理第三节 库存控制的主要方法与应用第三章 统计工具、方法与应用第一节 常用统计工具与方法介绍第二节 主要统计业务介绍第7、四章 物控基本业务介绍第一节 存货出库控制第二节 来料质量控制第三节 缺料解决方法第四节 加工策略与发货策略调整第五节 日清日结计划手册附文1：TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语第一篇 计划基础知识为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程、计划方法、BOM基础知识以及xx公司计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和IT方面来介绍计划业务。内容包括四个部分：计划发展历程、计划方法与理论、BOM基础知识、xx计划业务流程概述。第一章 计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与库存控制。生产控制是从生产实践中逐步发展起来。最初生产控制由8、生产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的文员承担，文员又发展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。库存控制侧重于理论的发展。1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，提出确定订货点的统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测、库存控制、线性规划等方面。但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制、库存控制的理论发展。 1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算9、机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。 1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。APICS通过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学术界之间的沟通。于是产生了物料控制10、，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。主要原因是他们收集与掌握的信息不规范,很零乱。同时，他们发现产品越来越复杂，成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。 二十世纪年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模11、式（即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。1965年, 提出了独立需求与相关需求的概念。独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。其特征是客户对成品、中介体或服务件的订货。相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。 独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货12、（预测）数量。相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。然而，在年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。于是产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单及时交货，即：应用计算机的理论。直到年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种市场13、环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。这时以面向企业内部信息集成为主的MRP系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上14、增加了一些适应供应链管理需求的新功能。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。 第二章 生产计划方法与理论简介本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。第一节 库存管理一、库存管理概述当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库存水平也将随之变化。当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。但库存的增加不应正比于销售的增长。15、实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。高库存会给企业带来什么？ 高库存的作用：掩盖管理中的低效、浪费。以下问题均可用库存掩盖与补偿： 产品质量：质量低 ，员工缺乏训练 供应商：质量差、服务可靠性差 生产组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制 计划：预测不准、计划员职业化水平低 高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。那么多大的库存水平才算合理？库存量应该由哪些因素来决定？企业保持库存量一定是为能及时响16、应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应该由企业的希望维持的客户服务水平、客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生产能力和降低制造成本。库存结构主要依赖不同形态物料（原材料、半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由采购和制造部门来确定。一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量：v 提高物料的复用率，减少元器件种类。v 改进产品设计，采用“模块化”生产、延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。v 通过OEM、“外包”等制造策略与部件17、供应商、EMS商共担库存风险。v 采购方式的改进也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存（VMI）、JIT采购、一揽子订单等。v 也可以通过有效的库存控制方法来控制库存量： 监控库存状态的频率（How Ofen）、物料到达时机 (When）、物料到达数量 （How Much）随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更及时，现代企业这种以“信息”代“库存”的发展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业的存货风险。另外，先进管理系统的使用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维18、持成本，而且还可以提高客户的满意度。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。二、库存分类1、按功能分类按功能区分，库存可分五种基本类型：波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。1） 定义v波动库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生19、产水平。v预期库存：为迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。v批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。v运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。v屏障（或投机性）库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。2） 按功能区分的库存收益，见下表表 各种功能库存的收益表库存类型功 能收 益批量库存协调制造20、作业各工序的生产批量和供应商的批量。采购上的折扣；减少生产调整等等波动库存为意料之外的需求保险增加销售；减少满足预测外需求的额外费用。为供应中断保险减少停工与加班、替代物料与货物运入；增加销售预期库存均衡生产量减少生产能力调整的费用, 减少所需设备的富裕能力运输库存填满分配渠道增加销售，减少运输、搬运与包装费用屏障库存为涨价提拱屏障降低物料成本2、按加工过程中的状态分类库存可分四种基本类型：原料、部件、在制品、成品。v 原料：用来制造成品中组件的物料。v 部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。v 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。v 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工21、物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。三、库存成本1、库存成本分类决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类：v 订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。v 库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。v 缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。v 能力关联成本：与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需22、要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。2、使用各项成本作库存决策时的基本原则v 它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。v 它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。四、ABC分类管理 1、概念ABC分类是一种思想朴素、简单有效的工作方法，由Pareto提出，应用于库存管理中，就是库存ABC分类：先将物料按品种和金额大小分类，再按重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，照顾一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世纪由帕雷多发现社会上大多数财富在少数人手中 。此类现象普遍存在于现实世界，常称2-8原则。例：20%的库存项目占用80%的库存资金20%的因23、素造成80%的产品质量问题20%的供应商供应80%（采购金额）的物料由此，重点控制少数库存项目、少数质量因素、少数供应商，可得到较大收益。2）ABC分类又称帕雷多分析。是一种广泛使用的分类方法。在库存控制中，对物料进行ABC分类，以针对不同类物料采取不同的控制策略。库存控制ABC分类基于以下发现：设有一库存项目，其与库存控制有关的总可变成本（费用）是其年度采购金额的函数，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采购金额大的采购项目可使总库存成本大幅下降。大量分析显示：约 20% 的项目占约80% 的年采购金额。3）ABC分类的管理方法A类库存企业必须对这24、类库存定时进行盘点，详细记录及经常检查分析物资使用、存量增减、品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量，加强与供应链上下游企业的合作以降低库存水平。B类库存进行正常的例行管理和控制。C类库存进行简单的管理和控制。如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施、库存检查时间间隔长等。表 ABC分类管理表项目/级别A类库存B 类库存C类库存控制程度严格控制一般控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算一般计算简单计算或不计算基础记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量第二节 常用计划方法本节25、讲述的计划方法主要针对使用中的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要介绍订货点法与MRP计划方法。一、物料计划方法计划工作中要明确的两个问题是订多少货与什么时候订货。经济批量概念讲述了每次补充订货时应订多少货；另一个问题就要清楚在什么时间订货。如果订单不及时，物料将不会及时到货而导致欠料，降低客户服务水平。反之，如果订单发出过早，库存将过高。由于重订货方法的选择最终将影响所提供的客户服务水平。不良的客户服务通常比订货或库存成本更能引起管理人员的注意，由此导致管理层作出的决定，以高库存为代价来改善客户服务。在企业的运作过程中，为了恰当地控制这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。它们有许多26、形式，但通常同下列五种方法之一有关：、两箱法物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。、目视评审法定期地用目视法核对存货水平，经评审，在需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。、订货点法（固定订货量可变订货周期制）当库存物品在库存下降到一预先确定的叫做订货点的水平时，发出补货订单（通常订货量为预先计算好的）、定期评审法（固定周期可变订货量制）库存记录被定期地评审，也许每周一次或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。、物料需求计划27、（）在中，物料按能满足所需的数量与交货日程来订货。所有这些方法在概念上都是紧密联系的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法非常相似，因为第二只箱子里存放的就是订货点数量。同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。该最小值实际上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。事实上，这一方法以及刚才列出的第到第种有关的方法都对成品库存与原材料库存有极好的应用，即在某物品的需求倾向于连续的而且不依赖于任何其它库存物品的场合。在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件的需求水平的场合，使用MRP补充这种组件与子装配件的库存通常更为有效。下面简单介绍订货点法、定期评审法、MRP28、计划方法。二、订货点法（一）经济批量1、基本概念在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（）。概念适用于下列情况：）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显著数量的库存。概念不适用于为库存而生产的一切物品。在下列情况下概念是没有价值的。v 客户规定了数量。v 生产运行批量受设备能力限制。v 产品只能短期储存29、的。v 工具寿命限制了运行时间。v 原料的批量限定了订货量。2、计算公式当物料的消耗呈均匀状态，补货订单能即时收货（一次性完成补货）时，计算可用公式： (1)其中 年度使用量，用金额（元）表示生产调整或订货成本（元）库存持有成本，用每元平均库存的小数表示公式包括两个成本因素：生产调整或订货成本与库存持有成本。对一个物品系列，通常库存持有成本、生产调整或订货成本假设对所有物品都相同。如果上述成立，公式可写成： (2)其中 (3)公式指出一个非常有用的关系：最经济的批量是年使用量金额的平方根的函数。在给定总订货次数下，订货的值可从公式（2）导出的另一关系式求得，即 （）在此公式中，所有物品的年使用30、量平方根之和（）除以目前这些物品每年订货的总次数（）就得到值。已知值，则使用公式（）立即可以算出每一物品的。计算此值无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订货次数，计算方法是使用公式： 其中，是目前各物品订货量之和。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每种物品的新的批量而无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。3、成本与订货之间的关系：公式中假设实际的付现库存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实际上，成本与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。库存决策中用来确定成本的两条法则特别适用于31、经济批量公式中使用的成本：v 成本应该是真正取决于所选订货量的那些付现成本。v 成本应该是真正要受订货量大小影响的那些成本。通过对平方根法进行适当变形，可以解决非即时收货（补货订单不是一次性完成的）与主次调整现象（生产一系列组件时，生产第一种组件时要进行一次大规模的生产调整，以后的组件生产时只需要进行简单的生产调整）时的经济批量确定的问题。核查计算所得的是否合理的最好方法是：请熟悉所涉及的实际情况的人去作详细评审。（二）订货点法基本原理1、原理订货点法需考虑对提前期中需求的估计和安全库存，其中安全用来应付需求和提前期的波动。假设使用率是固定的，库存将沿着斜线下降，达到订货点时发出一补货订单，订32、货量为。在提前期中，库存继续下降，到提前期末，收到了补充订货；于是库存增加了，库存的升降循环又重新开始。另一假设是 ：补货是按时完成的。实际情况中，无论提前期还是需求都不能准确地预测。简单地根据提前期中的平均需求来确定的订货点将不能为防止缺货提供足够存货。于是，一个主要问题就是在订货点法中需要配备多大的储备存货，即安全库存。头两个周期都未触及安全库存。然而，在第三个周期，使用率变大了，如图中更陡的斜线所示。如果需求增加较快，在收进新的供应量之前，库存掉进了安全库存线。倘若需求增长得更快或提前期变得更长，则库存可能降低到零这就会导致缺料。图 订货点法示意图使用这一方法需要注意下列事项：v 订货量33、（一般是）通常是固定的，而且仅当预计有显著的需求变化时才被重新计算。v 实际上，在很多的情况下订货点是固定的而且难得被核对。v 两次补货订货之间的间隔期不是固定的，它随使用率而变化：需求越高，订货间隔期越短，因此得名为固定订货量可变周期，每次库存出库时对是否需要补货进行判断。v 平均总库存的计划量等于订货量的一半加上安全库存。2、确定订货点订货点由提前期中的需求与安全库存量这两个因素决定。要确定恰当的安全库存比较困难，安全库存量主要由下列要素构成的一个函数：v 准确地预测需求的能力；v 提前期的长度；v 准确预测或控制提前期的能力；v 订货量的大小；v 所希望的服务水平。订货点的计算有两种基本34、模型，是根据需求预测的误差分布特点演变而来，即：正态分布模型、泊桑分布模型。3、订货点方法的基本假设v 使用是连续的，而且在发生缺货之前立即补货v 以相当均匀的速率使用v 提前交货是允许的，但延迟交货是不允许的v 安全库存将对缺货提供足够的保护v 能力与物料足以用来处理已发放的订单4、其它订货点法1）分时段订货点法分时段订货点法先确定安全库存，分期间对库存进行审视，以库存预计下降到安全库存线的时间为订货日，然后扣去提前期得到订货开始日期（订货点）。 由于是按期间对照预测来记录实际需求的，且预计的可用存货数字可以被重新计算，因此该方法能指出对已发放订单的需求比原计划提早或推迟，也可在必要时挪动已35、计划订单。供方更快地响应这类信号会允许以较低的安全库存来维持客户的交货。分时段订货点克服了前述的传统订货点法的五个困难：v 可以给事已发放订单的新需求日期（说要提前还是要推迟）。v 只要预测被相信是可靠的，就可以把未来的订货推测到同样远的未来。v 已知的未来需求可以插入（或替代）任一期间的预测。v 季节性或周期性的预测可直接被使用。v 未来活动、已发放订单的状态以及已计划订单全部都能分时段显示。这些好处的代价是数据处理量要大很多，而且当需求围绕预测平均数变动时可能带来补货订单（包含对未来的补货订单的预测）“摇摆不定”。该方法作出反应去保护已计划的安全库存；它不使用安全库存去阻尼实际需求中的变化36、。2）定期评审方法又称为固定周期法。订货时，把存货提高到使现有总量或已订货总量达到一预定的目标水平。这一方法应当同传统的订货点法作对比。在传统订货点法中，每作一次出货都要评审一次库存记录，当现有量与已订货量的余额达到某一预定的订货点时就发出一个补货订单。在订货点法中，订货量是固定的，通常就是。定期评审法的适用情况：v 需多次小量从库存提货v 订货成本比较小v 希望一次订货许多物品目标水平是下列需求之和：v 提前期中的预测需求v 评审周期中的预期需求v 安全库存关于定期评审应注意下列问题：v 总的提前时间实际上等于交货提前期加上评审周期v 延长评审周期就等于延长提前期并将要求持有较大量的安全库存37、v 订货量等于刚刚过去的评审周期中的实际需求v 平均库存水平等于评审周期中需求的加上安全库存四、MRP 计划方法（一）MRP 和MRPII1、MRPMRP是物料需求计划系统，即Material Requirement Planning。它根据独立需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工能力的供应与需求之间的矛盾38、，因而计划缺乏预见性。2、闭环MRP闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能力计划模块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有实现的可行性。3、MRPMRP是制造资源计划系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。MRP系统实现了：在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。它用金额表示产品销售计划和库存量，以说明销售收入和资金占用，它给物料赋以货币属性用以计算成本和方便报价，用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算。总之，MRP使得财务会计系统能同步地从生39、产制造系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。因此，MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。4、ERP随着供应链管理的发展，MRPII系统已不适应新的经济形势，于是ERP应运而生，ERP是在MRPII的基础上发展而来的。90年代初，美国Gartner咨询公司在总结MRPII的发展趋势时，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加紧密地集成在一起。先进的40、ERP系统已能提供APS（高级计划调度系统）模块，支持多种预测模型、统计模型的需求计划，全球的、多层次的ATP、CTP功能，优化排程的工厂计划管理和考虑供应链范围的资源排程的供应链计划等功能。（二）MRP逻辑1、MRP基本逻辑实际运作中，大量物料的需求是由其父项物品的需求所引起的。不是以持续均匀的速率被利用，而且在其父项物品被生产之前是不需要的，这种需求类型属于相关需求。这类物料的首次采购及其不断的补充，通常按以下列逻辑来处理：v 何时要去制造多少这种具体产品？v 需要哪些组件（或成份）？v 这些物品有多少库存？v 这些物品有多少在途订单，何时到达？v 何时需要补充，而且需要多少？v 这些物品41、应何时订货？这就是 MRP 的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。2、MRP基本算法 按最终需求层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。排产举例示意图如下：图 MRP排产示意图基本计算公式：a. 净需求毛需求预期库存b. 预期库存期初库存计划接收量计划出库量c. 下层毛需求上层净需求（用量）d. 下单日期需求日期提前期。（三）主生产计划（MPS）1、MRP的三个计划层次在MRP计划流程中有三个计划层次：主需求计划MDS、主生产计划MPS和物料需求计划MRP。每个层次都有不同的计划管理42、和控制的侧重面，作用各不相同。MDS汇总所有的需求，按需求类型进行优先级排序，进行订单与预测的消耗（又称为冲减），并负责管理所有需求来源的及时、全面和正确，MDS是需求管理层。MPS把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成物料需求计划和能力计划，它通过对关键项目的控制，到达计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的，MPS是计划控制层。MRP负责将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程（CRP）。图 MRP计划的三个不同的计划层次2、MPS的作用MPS是工厂生产管理者安排生产的控制枢纽，它起到了从宏观的需求计划到微观的执行计划过度的承上启下作用，相对于MDS来说43、，是一种供应，相对于MRP来说，是一种需求，依赖MRP的供应来满足MDS的需求。MPS要把各种需求计划，根据生产能力和物料供应状况，转化为可以被工厂执行的计划排程。在MPS中还要对一些重要的产品层次进行控制，以防其它输入的错误导致计划量的失真，尽管有人对这一点有异议，认为人工过多的参与会挂一漏百，但在实际计划过程中，计划员总会花很多时间在MPS上面，总会作出手工调整。MPS的确是需要手工控制的一个计划层次。MPS作用可以归纳为：v 进行粗能力计划（RCCP），均衡生产计划量，使之能被执行v 时间栏控制，保证计划周期和生产周期内的计划与生产安排的稳定性v 产品更新换代的生产计划控制v 对特殊物料44、计划量进行控制v 需求紧急变化时的应急、调整层，一般来讲，净改变MRP是从MPS开始的。3、生产类型与MPS层次MPS主要是计划控制作用，从控制的角度上看，MPS控制的项目数越多，控制的难度越大，有效性越差。企业要根据产品特点、生产类型和计划关键控制因素来设置MPS层次或MPS项目。1）通常的几种生产类型一般根据企业客户订单的履行方式和制造方式，把生产类型分为：v 现货生产(make-to-stock, MTS)v 定货组装(assembly-to-order, ATO)v 定货生产(make-to-order, MTO)v 专项生产(engineer-to-order, ETO)生产类型的选45、择受两种周期的制约，一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期。各种生产类型的需求周期与生产周期的关系可用下图来说明。 图 需求周期与生产周期关系图2）MPS层次不同生产类型下的企业计划方法是不同的。现货生产主要根据市场销售预测来编制计划和安排生产，成品入库待销，等到客户来签订合同后，直接从库房提货发运。现货生产不适用于客户有特殊要求的产品生产。对于定货组装的企业来说，由于客户的需求周期短于企业的生产周期，在激烈的市场竞争压力下，迫使企业必须在接到客户订单之前就开始产46、品的制造过程，需要有半成品库存。MRP系统中解决需求周期短于生产周期这一问题的方法就是采用双层主计划：根据期望的需求（产品销售预测）安排原材料采购、关键半成品的制造；仅在接到客户订单后，才进行特定结构的产品组装。下面的图和表列出了不同产品类型的MPS层次和MPS类型。表 生产类型与MPS层次生产类型预测层次MPS层次MPS类型现货生产最终产品最终产品、关键部件单层MPS订货生产交货期生产周期最终产品订单和最终产品单层MPS交货期生产周期产品系列产品系列及各种产品的比例（在计划BOM中体现）两层MPS订货组装部件部件及各种组合的百分比两层MPS专项生产不需要订单中的产品单层MPS对于产品少于1047、0种的企业，能在主计划中包括所有的产品。对于产品种类多、产品层次多、结构复杂的企业，MPS要取决于BOM。下图表述的是不同类型产品的MPS项目定义和MPS层次。图 产品类型与MPS层次示意图（四）时间栏管理1、定义MRP的时间栏是普遍被采用的一种有效控制手段，它也是企业生产运作的一种政策，其收益就是通过设置时间栏来冻结这段时间期内的需求或计划，保持生产安排和计划排程的相对稳定性，可以提高计划的可执行性和计划的严肃性。当有紧急需求要进入时间栏内时，必须经过一个例外的审批程序。时间栏包括需求时间栏和计划时间栏。 需求时间栏是指从当前日期开始，到需求时间栏为止，在这一段时间内，订单的需求维持为当前的48、数值而不再新增。也就是说，在需求时间栏内，只有已经确定的订单需求，没有尚未转化为实际订单的预测需求。计划时间栏为生产计划稳定期，即从当前日期开始，到计划时间栏为止，在这一段时间内，生产计划或采购计划维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在计划时间栏内，只有已经下达的车间定单和采购订单，没有新增加的计划定单，而已经下达的车间定单和采购订单也不予以提前。2、时间栏的大小设置时间栏可以稳定生产排产和计划，但也会减少订单履行的一部分柔性。太短的时间栏起不到应有的作用，太长的时间栏会导致计划周期内的需求总量减少，引发缺货缺料风险。时间栏如何设置请参考下面的表格。时间栏的定义一定要考虑企业的实际情况，因为49、它会带来客户服务水平和生产方式的变化。表 时间栏与生产类型生产类型需求时间栏计划时间栏现货生产生产备货时间或不设紧急情况下的供应响应时间订货生产累计制造提前期紧急情况下的供应响应时间或累计总提前期订货组装制造提前期同上专项生产累计总提前期累计总提前期（五）全重排与净改变MRP全重排MRP系统进行完全重新排程（通常按一定的间隔时间，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，对一些重要的改变作人工调整。净改变系统只重新计算那些由于改变影响计划的部分计划项目。决定是否采用净改变或全重排，应该考虑二者的优缺点。下表表示了二者的不同和他们的优缺点。全重排 净改变1整个主生产计划重新编制主生产计划作部分变动50、2主生产计划是一个连续的计划主生产计划是一个连续存在的计划3一次要做大量数据处理数据处理任务分散在不同时间4更稳定，但对改变不太敏感一般对改变非常敏感，但不太稳定5对当前的有效性缺少控制改变立即得到处理6周期处理（通常是每周）通常每天在做改变7系统采用每次重新生成，对数据的一致性和集成问题得到清理数据问题可能被隐藏下来净改变MRP只对主生产计划中受改变影响的那些物料清单折零。其它事件，例如不可预见的废品，或计划收货量改变也能触发净改变。在确定是否采用净改变、全重排和二者相结合之前，需要考虑公司的要求和资源： 可用信息系统资源净改变和全重排MRP系统都要考虑计算机的能力。全重排一次要花费较大的数51、据处理资源。因为它重新计算整个物料需求计划，而不是仅仅处理改变。净改变系统使用较小的计算资源，但运行更频繁。 对改变的响应应该考虑MRP系统对改变必须作出多快的反应。净改变比全重排对改变的反应更快。然而净改变系统更敏感（由于连续的改变缺少稳定性）并且可能使定单改变或重新排计划过于频繁。要考虑业务、主计划和其它MRP输出发生的频率，在两次重新生成之间人工修改计划的可行性如何。一般，净改变MRP系统比全重排更能保持物料需求计划，反映当前情况更精确。然而在净改变系统中，任何计划定单数据的错误都可能保留在系统中，直到人工发现或采用全重排来纠正。所以尽管净改变设计可以每天运行，甚至在线操作，但一定要根据52、变化的大小来决定是否运行净改变。 第三节 销售与运作计划（S&OP）一、定义 销售与运作计划（S&OP，Sales and Operation Plan）是企业最高领导与各大部门高层主管进行例行的（每月一次）、频繁的讨论与沟通，通盘考虑销售与行销的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断更新各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。S&OP的输入是战略计划和业务计划，供应和需求；输出的是一个可行的发货计划，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP能够确保对各个业务部门的战术计划作调整以支持可行的发货计划。v S&OP是一个由高层管理者领导的决策流程53、，每月一次或视需要对需求（客户/市场驱动的产品需求）和供应进行平衡v S&OP通过更高的满足需求和管理资源的能力，改善客户服务水平、满足公司业务目标及支持自身的管理v 保持产量稳定性及采购订单的相对稳定性v S&OP使用1218个月作为计划展望期二、S&OP流程S&OP经过近几年的应用和发展，其理论已比较成熟。目前国际上的许多企业都有自己的S&OP会议和相应流程，下面这个图从销售与运作、需求与供应反映了S&OP流程在企业运作中的作用。图 S&OP流程图1图 S&OP流程图2图 S&OP会议议程及主要输入输出三、销售与运作计划中的角色S&OP流程的成员中，市场计划负责收集从销售方面得来的信息并进54、行整合整理成计划，形成几套方案以供需求管理者决策。生产计划负责收集供应方面的信息。研发经理的角色是参与S&OP，提供关于版本切换方面的信息。从角色来看，这些是S&OP会议准备前的行动，而S&OP领导团队则根据业务规则、策略、目标等决定一个单一的、可行的发货计划，同时输出行动计划。从下图中我们可以更清楚看到这些角色之间的关系： 图 S&OP角色关系第四节 JIT概述JIT是Just-In-Time的简称，中文意思为“及时生产”（也有的称“及时管理”）。JIT方式最早由日本丰田汽车公司以“看板”管理的名称开发出来，并应用于生产制造系统，其后JIT方式的“及时”理念被广泛地接受并被大力推广。近年来，55、在供应链管理中，特别是由制造企业和零售企业组成的生产销售战略联盟中，极其重视及时和零库存的JIT哲学。一、JIT方式的基本概念JIT方式的基本信念是：库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。JIT系统的核心是库存管理。与MRP系统是“推动”系统正相反，JIT系统是一个“拉动”系统（PULL SYSTEM），即首先由供应链最终端的需求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。这表现在生产制造系统上，就是上一道工序加工的品种、数量、时间由下一道工序的需求来决定，零部件供应商的交货品种、数量和交货时间由生产组装线的进度需求来确定。理论上，在需要的时间及时供应所需求的数量就意味56、着在生产过程的每一个阶段或工序上不会出现闲置的零部件（处于等待或库存状态的材料），从而也就不会产生库存，所以JIT方式往往被称为零库存管理方式。JIT方式认为库存掩盖了企业存在的问题，降低库存就是为了发现掩盖的问题，企业管理者就必须面对和解决这些问题，在问题解决之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以解决的过程，如此不断循环往复。二、JIT方式的构成和实施要求 及时化和目标管理是JIT方式的2个支柱，具体可以分为：平准化生产、看板方式、消除浪费的具体措施和目标管理方法。图 及时管理方式所谓及时化就是依据拉动的原理，生产系统的下一道作业在其需求的时间，向上一道作业提取所需求的材料，换句话说57、，就是上一道作业按照下一道作业所需求的材料、数量和时间及时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。所谓目标管理就是生产现场的生产工作人员在生产设备、生产过程、材料加工质量等方面出现异常情况时，能依据规定自行判断查明原因并采取适当的改进措施，以保证产品的 质量和提高生产效率。三、JIT方式成功的条件1、严格拉动的概念JIT方法要求严格按照拉动的概念，以最终需求为起点，由后道作业向前道作业按看板所示信息提取材料（商品），前道作业按看板所示信息进行补充生产。要求整个供应链保持安定化、标准化和同步化，保证从原材料到成品的整个过程畅通无阻，不出现瓶颈现象。这样，不仅可以满足顾客的需求，提高顾客服务水平，而且58、可以实现低水平的库存，降低成本。2、小批量生产小批量生产的优势在于能减少在制品库存，降低库存、维持成本、节约库存空间，易于现场管理。当质量问题发生时，容易查找和重新加工。在生产进度安排上允许有一定的弹性，可按需求进行调整，对市场需求的变化能做出迅速及时的反应。同时小批量生产要求在变换产品组合时，生产线的切换程序简便化和标准化，进而使生产切换速度加快，为此要求供应商能小批量、频繁及时供货。3、与供应商长期可靠的伙伴关系JIT方法要求供应商在需要的时间提供需要的数量，具体说，就是要求供应商以小批量、频繁地进行运送，严格遵守交货时间，同时要求稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质59、量。进一步，要求供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反应，具有弹性。因此，必须选择少数优秀的供应商，并与他们建立长期可靠的合作伙伴关系，分享信息情报，共同协作解决问题。4、高效率、低成本的物流运输方式JIT方法要求供应商小批量、频繁运送。但小批量、频繁运送将增加运输成本。为了降低运输成本，JIT方法要求积极寻找集装机会（Consolidation Opportunity）。进货集装运送（In-bound Consolidation Delivery ）是指把来自多个供应商的小批量货物集中起来作为一个运输单位进行运送的方法，这样不仅可保证按时交货，还可节约运输成本。5、决策层的支持JIT方法要求60、企业最高决策管理层的大力支持。JIT方法视库存为企业负债，认为库存是浪费。采用JIT方法要求对企业整个体系进行改革甚至重建，这需要大量投资和花费很多时间，也存在着较大的风险，如果没有最高决策管理层的支持，企业不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部门间不协调或投入资源不足，不能发挥JIT方法的优势。四、JIT方法与传统库存管理方式的比较JIT方式与传统的库存管理方式存在较大区别，如表所示：表 JIT与传统库存管理方式比较项目传统库存管理的思考方式JIT的战略思考方式质量对成本以最少的成本实现可接受的质量高标准质量要求，零缺陷库存大量库存。原因在于考虑数量购买折扣，生产的规模经济性，安全库61、存储备等可靠的连续库存补充方式实现低库存水平。柔性交纳周期较长，缺乏柔性交纳周期较短，顾客服务推动，柔性好运输以最少的成本实现可接受的服务水平完全可靠的服务水平供应商关系是一种紧张和敌意的交易关系是一种合作伙伴的关系。相互依赖供应商数目数目多，避免单一的供应源，缺乏信赖和影响数目少，长期开放的关系供应商交流很少，许多企业信息是秘密，控制很严开放，企业信息分享，共同解决问题，多重关系推动力成本推动顾客服务推动第五节 TOC理论TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理（Constraint Manageme62、nt ）。TOC是由以色列的一位物理学家博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。一、TOC理论的内容1、约束无处不在TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，整个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成63、预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。2、约束在不断变化系统中存在着约束，但约束并不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，系统中的约束也在不断变化。 回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约64、束是在工厂或公司内称之为“内部的约束”，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？3、寻找约束的核心步骤TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：第一步、找出系统中存在哪些约束；第二步、寻找突破（Exploit）这些约束的办法；第三步、使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；第四步、具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束；第五步、回到步骤一，别让惰性成为约束，持续不断地改善。这个五大核心步骤可以让人们有能65、力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：v 要改进什么？(What to change？)v 要改进成什么？(To what to change？)v 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此构建一个完66、整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。二、TOC理论的应用TOC是在OPT（Optimized Production Technology，最优生产技术）的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS67、）；MRPCRP也同步运行。TOC把主生产计划（MPS）比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法（drumbufferropeapproach，简称DBR法）。OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得到应用。它们是：1、重要的是平衡物流，不是平衡能力68、；2、非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3、让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义；4、瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5、想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6、产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。7、传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8、批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9、69、只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。TOC广泛应用于生产管理、分销(Distribution)管理、供应链(SupplyChain)管理、项目管理、教育界中TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。附录1：TOC理论的相关资料国外理论界和企业界对TOC的研讨十分活跃。一些著名的TOC英文网站有：APICS的Co70、nstraints Management（CM）分会：，介绍TOC的基本概念，以及相关文章，书籍。TOC Center：，一个专门研究TOC的组织。Constraint Management：。CrazyAboutConstraints：。国内的企业资源管理研究中心（简称AMT ）：。第六节 MRPII、JIT和TOC的比较TOC与MRPII、JIT是在不同时代、不同经济与社会环境下产生的不同的企业管理方式。但作为生产组织管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，三者又有其相通之处。本文将从运用背景、运用准则、管理手段等多层面多角度，对TOC、MRPII、JIT进行比较。一、运用背景比较MRPI71、I的核心MRP的思想在四、五十年代即已产生，随着六、七十年代计算机技术的发展逐步走向应用。其后又经过多次改进，直至形成MRPII体系，现阶段又继续融合了其他的现代管理思想和技术，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）发展。MRPII根植于美国的大量生产方式，寻求最有效地配置企业资源，以保证企业经济、有效地运行。二战以后，日本汽车工业开始起步，但当时主流的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。因此，丰田72、汽车公司根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的JIT生产方式。它的核心是力求消除一切浪费，体现了一种追求尽善尽美的思想。而TOC从OPT（最优生产技术）的基础上发展而来，在90年代逐渐形成更加成熟完善的体系。在新的经济环境下，企业面临的竞争更加激烈，只有不断创新才能持续地立于不败之地。所以，企业有必要把有限的资源和精力投入到最紧要的环节上去，强调决策沟通与团体协作，体现了“抓住重点，以点带面”的管理思想。具体如表所示：表 MRPII、JIT和TOC的比较（一）比较项目TOCMRPIIJIT市场需求产生初期面临的是一种内部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。73、随着经济环境向买方市场过渡，来自企业外部的约束以及企业内部的无形约束日益重要起来，同时应用也拓展到酿酒等流程型环境。初期考虑采用MRPII的企业，大多是产品种类的变化不大、产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，随着MRPII向ERP的拓展，亦逐渐面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。产生初期的社会需求基本为多品种、少批量。随着市场的发展，企业面临的市场需求更加多样化，而产品的多样化则为企业进一步增强竞争力提出了挑战。因此大批量基础上的高柔性是采用JIT生产的大型企业所面临的市场需求。企业间协作环境产生初期，市场的多变性、生产能力的难以平衡，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻74、。随着全球经济的一体化发展，供应链上某环节，出现不通畅时，企业就要设法突破这一瓶颈。MRPII系统是在整个社会处于一个比较完善、规范的市场环境下产生与推行的，企业间不强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序，如合同执行规范、生产协作规范等等。产生初期正处于社会资金与需求都不足的情况，整个社会基本上采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场竞争方式进行社会分工，在此基础上建立了JIT的合作配合关系。企业内人员协作环境管理者为解决部门林立、日常管理决策与企业整体目标脱钩现象，于是产生了需要一套中间管理指标的需求。90年代知识经济社会的特点日益凸现，创新成为持续性的集体行为75、，强调借助科学的管理工具进行共同管理决策。源于西方的个人主义环境，企业的人事管理以建立公平竞争的制度为目标。企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自由竞争因此MRPII倾向于集权式管理。起源于东方的文化环境，具有较强烈的集体观念，重视社会以及团体对个人的长期评价。同时建立社会半强制性的终身雇佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作氛围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。生产专业化技术市场的波动已经相当频繁，多变性要求企业向柔性化发展，企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指标都要适应这种动态的变化。因此T76、OC中的指标是编制作业计划产生的结果，而不是事先固定输入。源于大量生产的鼎盛期，社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。作为一套计算机管理系统，MRPII的应用面得以迅速拓宽，对专业化依赖性减弱。初期面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性化生产信息技术OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC软件与TOC的管理思想同步发展成熟。TOC软件包是实现TOC思想的重要工77、具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。MRPI思想的提出比其计算机应用提早约20年。MRPII所要求的高速计算与及时的信息反馈，都需要先进的计算机与信息技术来实现。随着现代信息技术的进一步发展，ERP系统的功能将比MRPII大大拓宽。JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协调，但其后期，现代化的信息技术也逐渐引入到JIT的运行体系。二、运用准则比较TOC与MRPII、JIT源于不同的背景，因而有着不同的管理目标与追求，即其实际管理运用的准则不同，如表所示：表 MRPII、JIT和TOC的比较（二）比较项78、目TOCMRPIIJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存追求尽善尽美，消灭一切浪费成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存生产直接面对客户，追求零库存在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”控制少量，保证连续生产属于浪费，应当消灭原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存不利于降低成本，应尽量减少提前期TOC的提前期是批量79、优先权等多种因素的函数，是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定不利因素，必须压缩至最短三、管理手段的比较出于不同的管理思想，TOC与MRPII、JIT在具体的管理手段上也同样存在着巨大差别。这几乎涉及到企业经营规划、业务运作、决策方式以及持续改进管理等企业运作管理的方方面面。表把重点放在企业的生产制造体系来进行了三者的比较。表 MRPII、JIT和TOC的比较（三）比较项目TOCMRPIIJIT计划展开方式先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工80、艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。采用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRPII据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。能力平衡方式TOC按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与TP（思维流程）来消除“约束”，改善企业链条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移的，通过T81、OC手段实现企业的持续改进提供能力计划功能。由于MRPII在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡库存的控制方式合理设置时间缓冲和库存缓冲，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的82、指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。物料采购与供应的方式TOC软件的具体运行需要大量的数据支持，如产品结构、工艺文件以及加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存等。这些数据共同决定了物料的提前期，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现。即通过“绳子”来同步。采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。将采购与物料供应视为生产链的延伸部分。由于企业多已建立密切的合作83、关系，供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。思考题：1、简述计划发展的过程。2、简述订货点计划方法。3、MRP计划方法的原理是什么？4、简述JIT的思想。5、简述TOC理论。6、MRPII 、JIT和TOC之间的区别是什么？第七节 供应链管理简介一、什么是供应链任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出成品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料在制品半成品成品商品）向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称为供应链。在供应链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型84、，其中需求信息（如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等）同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息（如收货入库单、完工报告，可供销售量、提货发运单等），同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程，因此供应链也有增值链的含义。供应链的原理图见图：图 供应链原理图二、供应链管理起源企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特85、汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国有企业采用。随着科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化，“纵向一体化”战略显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业。报有这种理想只会使企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如： 福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场的羊毛销售以及其他86、相关领域的业务，使企业全面陷入困境。在PC行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又生产主板、还生产监视器、操作系统的企业现在已很难赢得竞争。90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，快速响应客户需求是赢得竞争的关键因素之一87、，而要做到快速响应客户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，企业自然会将眼光投向企业以外，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商、制造合作商和销售商建立战略合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing)。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸多方面的竞争优88、势，为合作各方带来收益。这是新的时代、新的竞争环境下的合作热点，以福特汽车为例，在推出新车Festiva时，就是采取在美国设计新车，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，Festiva从设计、制造、运输、销售采用的就是“横向一体化”的全球战略。“横向一体化”把企业的“内部供应链”向外延伸，形成了一条从供应商、合作商到制造商再到分销商和客户的贯穿所有企业的供应链。只有这条供应链上的所有节点企业达到同步和协调运作，才能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了集成供应链这一新的经营与运作模式和管理思想。在新的竞争形势下，供应链管理逐渐受到重视，已逐89、步成为公司级的战略。现在企业竞争已经不只是单个企业和企业之间的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。最近十几年许多企业的实践也充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。三、供应链管理的基本理念供应链管理的三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心。1、流程导向产品和服务的价值是由相互连接的一组过程而不是孤立的功能来产生的。图供应链管理流程从目前的运作来看，由于部门间存在很厚的“部门墙”，致使相互间的沟通、协调不够，每个部门只关注部门内部业务，对相关环节和最终的运作效果关注不够，造成诸如信息共享度低、流程不畅、执行状态不透明、运作周期长等问题。单个环节的优90、秀并不代表整个流程的优秀，流程运作的最终结果需要各环节的共同努力和积极协调与配合，供应链管理将这个概念在工厂内推广并从工厂拓展到供应链里处于下一层次的公司，然后，再向下扩展到供应链的最底层。最终打破所有职能部门间的“部门墙”，实现流程的真正集成。2、伙伴关系与信息共享伙伴关系五个要素为：资源、承诺、理解、忍耐、沟通。伙伴关系可以理解为新型的顾客供应商关系，是一种利益共享、风险共担的紧密的战略合作伙伴关系。这种关系形成的原因通常是为了降低库存水平及供应链总成本、增强信息共享、改善相互间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度及业绩的改善和提高。战91、略合作关系强调合作和信任，即实现双方的资源优势互补和对协议、承诺的兑现，为建立和维持伙伴关系，还需要加强伙伴间的理解与沟通，对于伙伴暂时出现的问题，需要进行忍耐，并给予积极帮助。供应链管理的优势在于合作伙伴间通过共享数据、信息等资源，使供应链上的企业能够及时制定和调整策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。通过共享上下游合作伙伴的知识和经验，可提高供应链上的企业的管理水平，使集成供应链运作更有效。3、以客户为中心现代企业的经营策略和目标是要以客户为中心，从而获得利润。目前客户的需要正向多样化、个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链92、的改进，才能更及时地获取全面、准确的客户信息，以快速的响应、更高的柔性和更低的成本来最大限度地满足客户的需求。只有关注最终客户需求，做到以客户为中心，才能更好服务客户。图第三章 BOM基础知识BOM 即物料清单（Bill Of Material），是记录研发成果，反映公司产品物料构成关系的数据文件，自下而上反映公司产品从原材料到半成品，再到成品的加工过程，是指导生产、计划、商务、采购、成本核算及技术管理的基础数据，是MRPII系统的核心主导文件。BOM的正确与否，直接影响到商务、计划、采购、成本的准确与可信度以及相关业务环节的运作；BOM的层次结构决定产品的生产、调测等物流方式。本章主要介绍结93、构树、项目分类、项目模板、BOM清单、ECO、计划属性等基础知识，分六节介绍。第一节 产品结构树一、产品结构树的定义产品结构树是描述某一产品的物料组成以及各部分文件组成的层次结构的树形图。产品结构树的层次结构必须反映产品的功能划分与组成；必须考虑产品的生产和商务需求。在产品的总体设计方案完成后，要通过产品结构树来实现产品的功能划分，将产品实物化。产品结构树的完成是产品总体设计完成的标志之一。二、产品结构树的用途确定产品的BOM结构；规划产品所包含的主要的BOM及关键物料、软件等；规划产品所包含的全部生产文件；制定产品的BOM和文件归档计划。三、产品结构树的拟制原则 每个独立的“整机产品”对应一94、个结构树。 结构树应反映“整机产品”的自制项目和关键的采购物料，非关键采购物料不需反映。 模板为PTO、ATO、POC、AOC的项目都应展开，反映到下一层。 不同产品之间，一般不能借用ATO模型项目、ATO选择类别项目、PTO模型项目、PTO选择类别项目。 成品板项目应展开到下一层；对于制成板，如果其下层含软件，或含散热器、拉手条等结构件，也应展开。 借用其他产品的项目不展开。四、产品结构树示意图一般产品的结构树可用如下示意图表示：产品名称文件A文件B文件C10 模块1 文件A 文件B 文件C 10.10 子模块11 文件A 文件B 文件C 10.20 零件12 文件A 文件B 文件C 10.95、30 部件13 文件A 文件B 文件C 20 模块2 文件A 文件B 文件C 20.10 子模块21 文件A 文件B 文件C 20.20 零件22 文件A 文件B 文件C 20.30 组件23 文件A 文件B 文件C 元器件231图 BOM结构树五、产品结构树的拟制为方便共享和管理维护，产品数据中心在NOTES平台上开发了电子流，具体操作见电子流中操作指导。产品结构树要通过评审后才能在此基础上申请项目编码，拟制BOM清单。参与产品结构树评审的部门：PDT开发项目组、产品数据小组、报价、成套、工艺、试制、计划等。六、产品结构树的维护由于产品结构树的重要作用，产品结构树归档后的更改是受控的。产品结96、构树的更改需相关环节审核，由数据批准人批准后才能更改。第二节 项目的分类一、 项目的概念 项目是构成BOM清单的基本元素，包括所有和生产制造有关的元器件、外协件、半成品、成品、软件、资料、备件等。MRPII系统中每个项目有唯一的项目编码（item)，以项目编码进行区分和索引。项目分采购件和自制件两大类，采购件由供应商提供，如一般的电容、电阻、芯片等元器件，自制件是公司自行设计的元器件、外协件、半成品、成品、备件等。需要特别注意的是，有些物料虽然是从外协厂采购来（如印制板），但这是外协厂按照公司所出图纸要求制作的，所以应属于自制件，采购件和自制件在审核流程上不同，相关信息也有区别。二、 项目编码97、的结构项目编码用8位数字或字母表示，前两位表示大类，三和四位表示小类，后四位表示顺序号。三、 项目的分类及编码原则 按照功能分类，参考使用习惯。 相同的物料只能有相同的编码，不同的物料有不同的编码。 相同是指：在公司应用范围内，效果相同或差异是可以忽略的。 不同厂家生产的相同的器件只能有一个编码，即一个编码可以有多个生产厂家和厂家型号。如：08050006（ 瓷介电容器-50V-33pF5%-NPO-4-5.0）的生产厂家和厂家型号有：生产厂家厂家型号TDKCC45CH1H330JYR 东莞宏明DCC330J20COHF5RJ5A四、 项目描述规则每个项目编码对应一个项目描述，按照不同的项目分98、类有不同的描述规则。项目描述规则用于规定项目需要说明的特征、名称、参数等要素及其排列顺序，项目描述一般以小类名称开头，各种要素分段描述，各要素之间用“”或“”号分隔。例如： 小类名称机型型号相关说明必要说明小类名称：项目所属小类的名称或该小类再细分后的名称，如小类的名称为组件/附件，项目描述中的小类名称可为组件或是附件。产品名称：项目所属产品或模块的名称，必须包括由研发体系命名流程产生的对外型号(如果有的话）和中文名称。型 号：自制产品的型号定义。简明型号：指采购项目厂家型号的基本部分。相关说明：项目的中文描述，包含项目的主要信息（项目的功能、特性和关键参数），尽量使用对外描述。“”：在项目描99、述规则中，符号中的字段为可选部分，只在必 要时候加以描述。备注：项目描述规则详见：MRPII-BOM项目编码分类与描述规则操作指导书。五、自制件型号定义1、 整机型号定义规则：图 自制件型号定义（一）产品系列代号：表明不同产品系列，如：“SS”表示“SBS传输设备”；产品序列号：表明同一产品系列中不同的产品，用1位数字或字母表示。标识位：1位，用于说明自制件为何整件：B：总装机柜D：用户终端E：配电盒/风机盒G：告警箱 H：话务台 K：母板插框 M：功能模块R：天馈系统W：分线盒Z：装配组件T：终端（注： 指起维护管理作用的终端） 区分位：1位，用于区分同一产品的同种整件，例如：CB1M1BA100、M表示B型后AM（海外版），不支持链路 CB1M2BAM表示同种B型后AM，支持4条X.25链路 CB1M3BAM表示同种B型后AM，支持8条X.25链路具体说明： 对该自制件的具体描述，根据不同的产品而定，长度为 3到4位，一般用英文缩写字母表示。2、单板型号定义规则：图 自制件型号定义（二）产品系列代号：表明不同产品系列，其定义同整机型号定义；产品序列号：表明同一产品系列中不同的产品，用1位数字或字母表示；单板名：单板功能描述的英文缩写，在研发体系命名流程基础上产生，最大长度为4位。版本号：1位，单板的版本号。区别后缀： 用于区别印制板、制成板和成品板。印制板无区别后缀，成品板的后缀用“0101、”，“1”，“2”.表示，只有一种时用“0”表示，有两种以上时用“1”，“2”等表示，成品板过多时，可用两位后缀，从“01”开始。 制成板一般无区别后缀，同一PCB但无对应成品板的制成板种类过多无法区分时，可有至多2位区别后缀。3、软件型号定义规则：图 自制件型号定义（三）产品系列代号： 表明不同产品系列，其定义同整机型号定义；产品序列号： 表明同一产品系列中不同的产品，用1位数字或字母表示; 具体说明： 对软件的功能、特征等的具体描述，根据不同的软件而定，单 板软件的具体说明采用单板名，长度为3到4位，一般用英文缩写字母表示；软件序号： 用于区别同一种产品的同种软件，初始为01。对于软件升级102、不能向下兼容，以及因功能不同需并列存在的软件均在此位上加以区别。4、拉手条型号定义规则： 板名拉手条类型(一位，如D，F等)。 注：如果一种板的某种类型的拉手条有多种版本时，在后面加1，2，区分，如： ASL_D1，ASL_D2。5、板名条型号定义规则： 母板名“N” 。 注：如果一块母板对应多种板名条则以N1，N2，区分。六、采购件优选等级1、优选等级的意义： 区别不同来源物料的可用程度。2、采购件优选等级的确定： 、申请项目编码时，经过技术认证和商务认证； 、优选等级由BOM数据管理部综合技术认证和商务认证的结果填写。3、优选等级的种类： 、通用 A：优选、 B：可选 、D：不选 、xx专103、用 HA、 HB、HD： 、MBC专用MA、 MB、 MD 、如果商务或品质认证为“D 不选”，而申请人仍要选用此器件，应填写原因和改进措 施，由产品经理给出是否选用的意见。七、项目分类集（category）在INV、PUR、MRP、COST、ENG、OE模块中，根据各自的业务特点，对项目进行分类，项目分类集的功能主要是方便各业务查询、报表、统计，在各种报表和程序中分组统计项目，灵活的分类集允许不同的用户按照各自的需求，对项目进行报表和查询。1、分类集：分类集是指具有相同分类依据的分类的集合。在MRPII系统中，可以根据不同的依据，对项目进行不同的分类；不同的分类依据，对应于不同的分类集。2、104、分类：分类是指具有相同特征的项目的逻辑组合。某一分类集下面，有不同的的分类；（也就是某一分类方法下，项目被划分到不同的范畴，不同的范畴对应不同的分类）同一项目可以分别属于不同的分类集；在同一分类集中，一个项目只可以属于一种分类。3、项目分类的控制水平：分类集的控制水平分为项目级和组织级。对于项目级控制水平的分类集，分配给该分类集的项目在其所属的所有组织中均属于该分类集；对于组织级控制水平的分类集，分配给该分类集的项目在各组织中可以属于不同的分类集。分类的控制水平一旦确定之后，不能更改，否则会引起项目分类数据混乱。4、分类集、分类、弹性域的关系：不同的分类集在一定的条件下，可以使用相同的弹性域结105、构；分类集和其下的分类所使用弹性域结构必须是一致的。分类集的特点：、定义不同的分类和分类集；、在不同的分类集可以使用相同的分类名称；、一个项目可以分配多个分类集；、在项目级或组织级控制分类集；、根据不同的功能范围指定各自的分类集。现在系统中已有的分类集有：为满足采购专家团对项目分工管理的需求而设的IT项目分类集、计算机项目分类集、仪器项目分类集等。第三节 项目模板基础知识在MRPII系统中，每个项目有上百种属性，对不同类的项目定义不同的属性值，从而在计划、商务、生产、采购等业务中进行不同的控制处理，这些控制项目属性的类型就称为项目模板。一、采购项目 (Purchased Item) - P公司106、直接从供应商处购买的项目，其主要特征是可采购的。 举例：07010368 金膜电阻器-1/6W-3.32k1%05040060 工具软件-Windows95-标准版-软盘注意：有许多自制件是公司自己设计的(如印制板)，但因其是外协加工制造，由采购向外协厂家下达PO (采购定单)“采购”回来的，所以项目模板是采购项目。二、供应项目 (Supply Item) - SI类似采购项目，但生产车间不须按单领料，以大量领料方式领用。举例：26010249 标准件-螺钉-M3*40-镀镍-GB818-8521100015 非金属件-GT-150I-线扣-150*3.6mm-强度18.2kg说明：对一些明显107、是大量领料的项目，例如线扣、板名条、螺钉、螺母、热缩套管、标签等，项目模板应该采用供应项目，否则生产处理时不按单领料，在生产上会造成大量的假需求，导致任务令不能及时关闭。三、ATO项目 (ATO Item) - AI构成固定，按MRP计划在车间进行装配，可直接销售的库存项目。举例：03022483 制成板-Radium A25-BS01MUXB-复接/分接板 说明：在实际操作时，往往很难判断是否能销售，于是，我们将“构成固定，按MRP计划在车间进行装配的库存项目”指定为ATO项目，一般是半成品。四、虚拟项目 (Phantom Item) - PH指装配过程中出现的在制品，其构成固定，一般没有库108、存，在上级任务令中自动分解。举例：02300211 母板插框-C&C08STP-SP0K2LPU-1:2配置链路接口插框(含9米HDLC电缆) 02230830 组件-Radium A25-ATM接入交换机机架安装组件说明：关于虚拟项目可以从两个方面理解：、有时为了使清单的层次更加清晰和条理化，方便商务选配， 我们把一些物料“放在一起”虚设成一个项目，称为“虚拟项目”。、指装配过程中出现的在制品，其构成固定，在生产过程马上用到，一般不下生产线，通常是在上级清单领料时自动分解的，没有库存。虚拟项目(PH)与ATO项目(AI) 的共同特征：构成固定，其清单为标准清单。虚拟项目(PH)与ATO项目(109、AI) 的区别在于：AI一般要进行出入库处理，而PH一般不做单独的物品入库。五、ATO模型项目 (ATO Model Item) - ATO如果产品的某些部件可由客户来选择，我们往往先制作一个模型，将可由用户选择的部件做在这个模型下面，OE根据客户需求通过该模型进行选配，从而得到一个具体的装配。这个模型一般为满配置，即是用户各种选配的组合。举例：01040006 多媒体通信设备-ViewPoint2000-会议电视系统01070245 电源系统-W64C2Z-PS48240/20说明：产品的模型，不是一个具体的装配，而是一个可能的装配(满配置)，其构成是可选的，商务成套时根据合同订单进行选配，110、生成一个具体的装配任务令，即配置项目，生产根据该任务令进行领料、装配。六、ATO选择类别项目 (ATO Option Class Item) - AOC指可供客户选择，具有某种共同特征的项目的集合。该项目无库存，本身不需装配，但参与下一道工序的装配。举例：02230614 组件-ViewPoint-MCU电缆及接头说明：以PC机生产厂家为例，其586PC机可根据客户订单进行装配，于是将其指定为ATO模型项目，而其中硬盘有几种不同的容量：540M、840M、1G、2G等。我们将“硬盘”指定为ATO选择类别项目，它是有共同特征的540M、840M、1G、2G硬盘的集合。七、成品项目 (Finish111、ed Good) - FG指构成固定，在车间进行装配，可直接销售的最终产品。举例：01090006 路由器-Quidway1003-PRT10031-ISDN S/T八、PTO模型项目 (PTO Model Item) - PTO按订单挑选发货，既含按订单装配的ATO模型，又含无需装配而只用于发货的其他物料的一个产品模型的混合体。一般产品模型的第一级定义为PTO。举例：01010072 程控交换机-C&C08A说明：如PC机生产厂家，586PC机主机需根据客户订单调测装配，但发给用户的视保屏、安装盘、资料等是不用出现在装配任务令中的，因此586计算机应定义为PTO模型。九、PTO选择类别 (P112、TO Option Class Item) - POCPOC是一个直接发货的项目的集合，OE定货时如果选配了POC选项类清单中的物料，则这些被选到的物料将用于商务发货。如：发货附件、安装成套件等。举例：04010733 成套电缆-CC0L1NK0-CC08A外部成套电缆02230923 附件-C&C08S-CS1FDDJA-调度机安装成套件说明：POC可选类别下一般包含通过挑选而直接进行发货的部件或组件。十、KIT项目KIT项目是一组不需要装配、不参与调测但需要成套发货的项目的集合，OE定货时只需要选择KIT项目编码，其子项目不能选配，发料时直接发放KIT项目的子项。说明: KIT项目适用于不113、需要装配、也不参与调测、需要成套发放但不用单独打包的一组物料，如一套标准配置的台式多媒体电脑（包含一台主机、一台显示器、一个键盘、一对音箱等）。十一、软件项目(SW)指公司开发的纯软件，为抽象的概念，无库存，与载体一起构成物理软件。举例：05010598 软件-TELLIN-S6TER51-网管设备NetAcess05021938 软件-RM02EIR0-V2EIR1-远程监控 说明：开发人员申请编码时，只申请物理软件的编码，BOM部给出对应的纯软件的编码。十二、子装配项目(SA)在车间装配但不直接销售的库存项目，其构成是固定的。举例：成品板中包含的制成板。说明：实际工作很难判断项目是否可以直114、接销售，故用ATO项目代替SA项目,SA现已不用。 十三、外加工项目（PI）指由公司分料，并送料到外协厂加工的项目，编码以“W”开头，一般是半成品，如单根电缆、制成板等。举例：W04024905 单根电缆-DL3810-远程监控端子引出线说明：有些自制件根据生产需要提出申请，事先已有对应的自制件项目编码，一般为AI项目，带“W”项目只用于计外协加工费用。小结：、采购件只有采购项目和供应项目两种模板；、自制件可能为包括采购项目在内的任一种模板；、采购项目与供应项目属于基本物料，一般没有清单，区别在于领料方式不同，即供应项目为大量领料，另供应项目客户订单属性缺省为“否”，即商务不能直接选配；、AT115、O项目和虚拟项目构成固定，区别在于有无库存，其下级物料的供应类型不同；、AOC只能在ATO模型项目清单下，不能直接出现在订单栏目中。、POC只能在PTO模型项目清单下，PTO一般是产品第一级。第四节 BOM清单基础知识一、 清单类型及其子项类型 根据清单父项的项目模板决定清单的类型，分为以下四种清单：1、标准清单：标准清单指构成产品的部件及每个部件数量是固定的，生产直接按照清单进行领料、生产，AI，PH，FG，SA等是标准清单。 2、模型清单：模型清单指清单中的项目或数量是可以根据客户要求选择的，OE根据合同单进行选配，生成一个具体的装配，生产按照这个具体清单进行生产、发货，调整计划百分比，A116、TO模型、PTO模型是模型清单，模型清单中子项的数量要按缺省值定义。3、可选类清单：可选类清单是一个可选组件的集合，存在于模型清单中，也可以包含多层可选或模型的清单，AOC、POC是可选类清单。4、计划清单：计划清单对产品的各部分描述计划百分比，通常代表产品族，不是一个具体可销售的项目。在计划清单中，部件的百分比之和不一定是100%。清单父项的项目类型不同，限定其子项的项目类型，如表： 表1.3.1 BOM清单类型父项的项目类型 允许子项的项目类型PTOPTO、ATO、POC、AI、PH、P、SI、KITATOATO、AOC、PH、AI、P、SIPOCPOC、AI、PH、P、SI、KITAOC117、AOC、AI、PH、P、SIFGAI、PH、P、SIAIAI、PH、SW、P、SIPHAI、PH、SW、P、SIKITAI、P、SI三、物料清单的构成 每份清单主要包含清单父项信息和清单注释，清单子项(零部件)信息，位置序号(在参考指示器)和替换部件信息。下表显示不同类型清单的信息： 表 物料清单构成 信息类型标准项目模型项目可选类项目计划项目清单父项信息清单注释描述性元素零部件参考指示器替代部件清单父项信息包括：清单父项的编码、描述、模板、单位、版本、替代、清单状态、借用等信息，清单注释：早期我们公司用清单注释记录产品的清单状态，包括开发，试产，转产，现在清单的状态直接用项目状态表示。描述性118、元素：对于模型和可选类清单，可以有描述性元素列表。当为客户订单配置一个项目时，系统自动为新配置的项目分配值。清单子项（零部件）：清单父项的模板限制其所含子项的项目模板，每份清单可以有多个子项，对每个子项可以定义其工序序号、项目序号、生效日期、失效日期、用量、计划百分比、损耗率、供应类型、供应子库、货位等。模型和可选清单还有可选信息和订单信息。参考指示器：用于定义单板清单的位置序号。替代部件：可以定义清单中部件的替代部件，替代部件的数量是完全替代原部件所需的数量，可以不同于原部件的数量。四、项目或组织间清单的共享MRPII系统中在同一组织或跨组织间，任意两个相同类型的项目都可以共享清单，因此如果119、两个不同的项目有相同的清单，可以只定义和维护一份清单，其它项目参照该项目的清单，如果多个组织用相同的清单生产同一项目，可以在一个组织定义清单，其它组织参照该清单。对于模型和可选清单，在生产制造组织定义和维护清单，主组织要参照制造组织的清单（主组织是OE的项目证实组织），一般模型或可选类清单之间不允许参照，因为不同的产品可能有不同的计划百分比。在定义一个新清单时，如果新清单已存在零部件，系统将不允许参照别的清单；不能参照一个清单本身已经是参照的清单，即不能创建参照链，而且只能参照具有同样替代名称的清单。下图举例说明清单定义主清单，替代清单，共享清单的不同步骤：定义主清单 定义项目版本 定义零部件120、定义替代清单 定义零部件定义共享清单 定义项目版本（主清单）图 定义清单步骤五、拷贝清单为了节省时间，对于类似的清单可以把已有清单的内容拷贝到新清单，既可从当前组织拷贝，也可以从不同组织拷贝，然后根据需要对拷贝的新清单进行修改，可以拷贝主清单，也可以拷贝替代清单，不能拷贝参照的清单，但可以拷贝被参照的清单。在当前组织拷贝清单时，将把所有信息拷贝到新清单，包括子项的供应类型和供应子库及库位。 系统只允许两个相同项目类型的清单之间拷贝，例如：新清单类型是模型的，则只能拷贝一个已实施的模型清单。注意:从一个组织向另外一个组织拷贝清单时，系统只拷贝那些在两个组织同时存在的项目，不拷贝项目的供应子库和货121、位。在制造环境拷贝工程环境的清单时，系统只拷贝其中已转制造环境的项目，这样，如果工程清单包含工程和制造项目，新清单中只能拷贝制造项目。六、替代清单在MRPII系统中每个自制项目可以定义一个主清单和多个替代清单，在生产、成本卷积和执行其它功能时，可以指定是用主清单还是替代清单，可以用ECO控制替代清单的更改。对同一产品根据不同的加工方式，可以通过在清单定义表中指定项目序号和替代名称定义不同的替代清单，但替代清单不能有新的版本。定义替代清单前必须先定义一个主清单。目前还没有用替代清单。 七、清单的版本可以对任意或所有清单更改进行版本控制，包括标准、计划、模型和选择类别，目前系统中定义了版本的清单只122、有制成板和物理软件。清单的版本实际是取清单父项编码的版本，系统根据项目版本的生效日期对清单的版本进行控制，比如:某制成板项目有REV A (99.2.1)和REV B (99.5.1)，那么清单中以前生效的项目是A版本清单，99.5.1 以后生效的项目是B版本在A版本清单的基础上修改的内容。在制成板清单中，制成板和PCB板的版本是一一对应的，即A版本的制成板包含A版本的PCB，B版本的制成板包含B版本的PCB。一旦定义了新版本，老版本的清单就不能修改，但可以查询和生产。八、供应类型供应类型决定部件在WIP的物料供应方式，有项目级的供应类型和项目在某清单中的供应类型，项目的供应类型根据项目的模板123、确定，项目在某清单中的供应类型优先级高于项目的供应类型，项目在清单中的供应类型缺省值为空，系统自动取该项目的供应类型，如果一个项目在不同的清单中有不同的供应方式，可以修改清单中该项目的供应类型。供应类型有下表所列的几种类型。在实际过程中有些物料在不同的地方是不同的领料方式，那么其项目的供应类型为缺省的，在不同的清单中以不同的供应类型区分。例如：一单根电缆在成套电缆中的供应类型为虚拟，在整机功能模块中的供应类型为推式，就可以在清单的供应类型中控制。表 供应类型定义供应类型含 义举例推式要通过WIP发料界面（任务令发料界面）向任务令发料，（在制品/事物/物料的）ATO项目装配拉式在完工入库存时(在124、制品/事物/完成)，系统自动冲减库存。(即依据任务令的数量，在制品增加，而库存减少，费用进入相应的任务令。) 操作拉式在工序完成（工序移动完工）时，（在制品/事物/车间）系统自动冲减库存；大量对于低值易耗品，不通过任务令发料，只使用杂项发料，即大量领料。（费用进入相应杂项帐户）供应项目虚拟系统自动分解领其子项的物料虚拟项目供应商当在物料单中包括了供应商组件需求时被创建, 在制品显示这些需求在所有报告及在显示组件需求的查询表里。尽管供应商已经提供了此物料,也要选择此选项来提供关于供应商作业组件需求的信息.外加工项目九、清单的定义和更改 清单的定义由开发人员在MRPII系统的工程环境用ECO定义，125、定义完成后，通过填写BOM电子流中的，经审核批准后，由BOM数据管理部将ECO实施，ECO实施后，清单正式生效。实施后的清单通过来更改维护：可以对清单进行增加、删除或替换某零部件；改变一个零部件的数量或位号；可以批量更改主清单或替代清单，通过定义ECO的生效时间控制计划生效或立即更改。十、删除清单删除清单不同于一个子项的失效，删除是从清单表中物理删除，以下情况清单不能删除：、存在替代清单，则不能删除主清单；、存在参照清单，则不能删除该清单；、如果有离散任务令或滚动计划参照清单或工艺路线，则不能删除清单；、如果项目的销售订单没有关闭，则不能删除清单；、如果模型清单的配置项目存在，则不能删除该模型126、清单；、如果某可选类清单是另外一个清单的子项，则不能删除该可选类清单；删除一个清单时，将删除所有子项的参考指示器和替代项目。第五节 ECO 基础知识一、ECO的概念ECO 即工程更改定单(Engineering Change Order)，在MRPII系统中用于定义和修改清单，使清单的修改过程有可追溯性。为控制某些清单定义或更改能同时生效，每个ECO可以同时定义或更改多份清单，例如在多份清单中替换某个部件，或定义同一产品的几份清单。对于新开发的产品，项目组首先要在MRPII系统对应的组织下定义ECO，定义完成后，提交BOM清单归档，BOM归档审批流程通过后，由BOM人员将ECO实施，新清单就生127、效了。一旦实施，以后要修改，项目人员首先要在MRPII中定义ECO修改清单，如在NOTES的BOM电子流中填写申请更改清单，ECO实施后清单被再次修改。ECO中可以记录申请人、申请部门、更改原因、更改内容，可以将相关内容的清单定义到一份ECO中，通过ECO的计划时间控制整个ECO中包含清单的实施时间，可以由系统根据条件自动实施，也可以手工实施，ECO只有实施后，才能成为正式清单。ECO未实施前，在清单查询时，一般看不到ECO中的内容，只有“是否实施”选“否”，才可以查到包括未实施ECO中的内容，打印报表也类似。二、 ECO的主要组成一个ECO可以定义一个或多个清单，每个清单可以有多个修订的零部128、件。例如：一个新产品的所有清单可以定义在一个ECO中。ECO的主要内容包括:1、ECO编号：在同一组织下不同的ECO必须有不同的编号，即系统通过ECO编号唯一区别对应的ECO内容，可以手工定义，也可以通过系统基于组织和用户自动分配ECO编号。2、ECO的描述：用于记录和描述ECO的情况说明，最多可达2000字，格式不限，对ECO更改单该字段主要记录更改的具体原因，说明为什么要更改。3、ECO的类型：包括工程清单定义、工程清单更改、制造清单定义、制造清单更改等几种类型， 通过ECO的类型可以限制某ECO只修改制造项目或工程和制造项目都可以更改。 在工程清单中可以增加工程项目，也可以增加制造项目，129、但在制造清单中只能增加制造项目。 4、ECO的状态：用于控制ECO的生命周期，包括：打开、暂挂、计划、实施、取消等几种状态。打开：未完成的ECO，还可以修改暂挂：为避免其他人错误修改ECO可设为暂挂，改为打开状态才能修改计划：按计划生效时间系统自动实施，即计划ECO,可以调整计划时间，项目组不得定义计划状态的ECO，否则后果自负。实施：已实施（生效日期已过去，清单生效，ECO不能再修改取消：手工取消 5、更改原因：可以按常见的ECO更改原因分类选择更改原因。6、申请人：通过速选找到申请人姓名，系统中没有定义的可以通知BOM部申请增加。7、工程更改定单部门：通过工程更改定单部门可以控制ECO的修130、改权限，限制其它部门的人员修改ECO，可以通过预置文件设置此功能。8、被修改项目：输入要定义或修改的清单编码，系统将自动带出描述、项目类型、当前版本、最新版本等相关信息。被修改项目可以是项目或清单，可以对已有的清单进行修改，根据修订零部件信息修改版本，如果为被修改项目定义新清单，可以通过拷贝已存在的清单，类似于清单拷贝限制原则。被修改项目的生效日期缺省为当前日期,可以给每个修订项目指定不同的生效日期，系统可以根据该日期计划实施ECO，也可以通过修改生效日期修改计划ECO。ECO实施以前可以对MRP计划和车间任务产生影响，如果ECO已批准，但生效日期是未来，有可能要考虑先更改计划，通过设置“MR131、P激活”为“是”来实现。9、修改的部件及附加信息：在ECO定义清单中可以增加零部件及其属性；修改清单可以选择增加、更改、删除清单的零部件及其属性。10、版本：在ECO中输入修订项目时，系统显示当前和最新版本，未实施的ECO中修订项目的最新版本，可以高于当前版本.可以输入最新版本和生效日期，项目最新版本必须高于或等于当前版本。注意：项目组定义ECO时一般不要输入新版本，因为一旦新版本生效，就不能删除。版本由BOM人员控制。详细操作请参考ECO定义工程清单操作指导书和ECO修改清单操作指导书。三、实施ECO 当ECO确认正确后，通过实施ECO使其正式生效，这时被修改项目的状态变为实施。可以对一个E132、CO中的所有项目同时实施，也可以对不同的修订项目有不同的实施日期。一旦实施ECO就不能再修改。可以手工挑选实施ECO中被修改的项目，也可以设置ECO的状态为计划，并指定生效日期，通过计划ECO根据修订项目的生效日期自动实施。 可以对ECO中所有修订项目设为自动实施，也可以单独对每个修订项目计划，系统将在计划时间自动实施更改。实施后，修订项目及其所有零部件的生效日期变为当前日期。例如：如果手工实施一个生效时间为将来的ECO，系统将被修改项目及其零部件的生效时间变为当前日期，状态为实施状态。注意：项目组在定义清单时，不要将ECO状态定为“计划”，否则，系统自动实施后，将不能再修改。计划ECO一般用133、于转试产或转产的产品清单，为了减少因清单修改产生大量的库存呆死料，使用计划ECO，使关键器件库存耗尽，再进行器件替换的情况。四、计划ECO的库存耗尽功能ORACLE主计划可以自动计算和保存项目的耗尽日期，但不考虑计划接收和滚动计划。在ECO中定义修改项目时，通过系统自动连接计算修订项目生效日期为另外一项目的耗尽日期,如果ECO修订项目的耗尽项目在MRP计划时算出新的耗尽日期,系统将自动提示计划员。例如:假设修订项目A指定项目B作为它的耗尽项目(修订项目A的生效日期等于B的耗尽日期),那么如果MRP计划处理时为B计算了不同的耗尽日期,系统将提示B的耗尽日期不再等于修订项目A的生效日期。 思考题：134、1、简述产品结构树的定义和用途。2、简述项目的概念和基本分类。3、简述项目模板的种类。4、简述POC物料的定义，举例说明。5、公司现有MRPII系统中BOM提供的主要功能有哪些？6、简述公司现有BOM的清单类型。7、公司现有ECO的主要内容有哪些？8、用公式表示计划订单与最少订单数量、最大订单数量、固定批量倍数和固定订单数量之间的关系？9、简述项目状态有哪几种？在计划过程中如何考虑？第四章xx计划业务概述为了使读者了解xx公司计划业务的运作，本章主要从xx公司计划业务的组织、流程和IT方面来介绍xx公司计划业务。主要包括四部分内容：xx公司物流计划简介、xx公司物流计划业务框架、xx公司ORA135、CLE 系统模块结构图。第一节 xx公司物流一、xx公司正向物流正向物流主要是指从供应商处采购原材料，到把产成品送达客户之间所有增值过程中的实物流，包括：物料接收、IQC检验、合格品入库、半成品加工、整机调测、理货包装、装车发运、现场安装和调测。如图 xx公司正向物流。xx公司在香港设立香港xx，作为公司物料进口的窗口，所有境外物料都经过香港xx办理物料接收，再通过海关送达大陆，这段时间大约是3天。IQC检验不合格物料并非全部退货，在需求紧急的情况下，计划员要组织MRB（Material Review Board 物料复审）会议，提出紧急需求数量和需求时间，召集采购工程部门代表、元器件对应的生136、产采购工程处、质量部门代表、工艺工程部门代表、采购部门代表和产品线负责人共同决定该物料是否退货。库房中原材料主要有三种去向：用于销售订单发料的包括两种：一是直接发货用的POC物料，例如，门板、成套资料和外部成套电缆等；二是需要在整机装配环节进行调测的物料，例如，小型机、服务器等；半成品加工：用于加工半成品的物料，例如，阻容类、IC类和PCB等物料；零星领料：直接满足相关部门需求的物料。图 xx公司正向物流二、xx公司逆向物流待处理品中心遵循“统一协调、归口负责、分类分级、有效监控”的基本原则，负责公司各项逆向物流的集中接收、组织评审和处理（维修、拍卖、报废）工作，并负责公司逆向物流的流程建设和137、审计工作。如图 xx公司逆向物流。图 xx公司逆向物流第二节计划体系组织结构一、组织框架一级计委隶属于公司财经管理委员会，按产品纵向维度设置了N个二级计委，如：目前的网络产品二级计委、传输产品二级计委、移动产品二级计委。横向与市场计划、生产计划、产品线物料计划与版本切换计划、采购调度等进行接口。其结构如 图 xx公司计划委员会组织结构框架图。 图 xx公司计划委员会组织结构框架图二、各部门主要职责1、市场计划部门：作为物流计划的源头，负责制定月度销售预测和滚动要货计划，并协助产品部或客户群进行计划管理工作。 1) 组织制订产品/客户群的年度营销目标和订发货预算；2) 组织制订产品/客户群的月度138、滚动销售预测和要货计划；3) 参与制订产品/客户群的季度、月度销售目标；4) 参与相关远期“营”计划的分析制订工作。2、生产计划部门：负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并实施库存控制。1) 负责制定主需求计划、主生产计划2) 负责本产品采购计划的制订；3) 负责本产品加工计划的制订及其执行监控，对半成品的及时齐套负责。4) 发布动态供货能力信息，引导市场需求；5) 库存控制。6) 根据正向生产、研发和技术支援等部门的需求，安排逆向物料的维修计划；对再无使用价值的物料及时进行拍卖、变卖、报废。3、产品线物流计划部门：负责制定样机物料、实验局物料和试产验证产品的物料计划，协助产品线进139、行计划管理工作。1) 组织PDT和项目组制定项目开发计划，对计划的执行进行跟踪与监控，并对中试、用服、物料全流程计划负责，推动本部门的BOM、文档资料工作，提高BOM的准确率，文档、资料的及时合格率和用户满意度；2) 对本部门的全流程的物流工作统一管理，对PDT样机物料、实验局、小批量试产及转产前量产的物流和供货进行协调；3) 组织版本切换与控制、保障新产品供货；4) 组织和辅助PDT、项目组的项目预核算和成本控制计划的实施工作，开展本产品线、研究管理部的财经与成本的分析工作；5) 参与本产品线的各种决策评审的计划分项评审，负责本部门资源需求计划的管理，协调各资源接口部门确保资源的及时到位。4140、备件计划部门：负责制定备件需求计划，满足各地办事处的备件需求。1) 对各办事处的备件申请进行有效的评审和反馈、并制定备件需求的各种计划；2) 负责备件的库存控制，及对呆死料、低版本物料处理；3) 备件计划与内部要货的下达、跟踪；4) 负责备件业务数据和监控指标的统计、库存分析报告的编制。第三节xx公司生产计划业务框架一、xx公司生产计划框架xx公司生产计划是以MRP逻辑为基础的物流计划，主要包括主需求计划、主生产计划和物料需求计划三大层次，具体如图 xx公司生产计划简图。图 xx公司生产计划简图二、xx公司生产计划主业务生产计划的主业务包括计划准备、计划制定、计划执行监控和计划分析方面。图 141、是生产计划业务主流程框架图。图 生产计划业务流程框架计划准备主要是计划属性检查与维护（包括在制品、提前期、主生产计划/物料需求计划和总计划四个计划属性组中的计划属性），计划参数检查与维护（包括计划百分比、安全缓冲量、关键器件储备计划），获取本月销售订单需求和后续需求信息，收集版本切换信息，整理历史要货计划执行情况和本月ATP能力；计划制定与下达是按照MDS-MPS-MRP的逻辑，综合考虑需求（MDS）和关键资源供应情况（ATP），编制可执行的主生产计划，组织市场、研发和采购等相关业务部门共同确认主生产计划，排产MRP，调整建议的计划结果，制定加工计划、采购计划、例外信息、预缺料和组织间独立需求142、计划。通过正式的文件形式把计划结果下发给相关执行部门，加工计划下达给电装调度，采购计划、例外信息和预缺料下达给采购调度，组织间内部订单下达给相关的供应组织。计划执行监控是保证计划执行部门按照计划操作，及时发现执行过程中的偏差，找到偏差的原因：是执行不力还是计划本身制定得不合理，及时修正执行规范或者计划，实现既定目标。主要是监控采购物料是否按照计划到货，例外信息和预缺料信息执行状况，在制是否按照加工计划产出等。另外呆死料处理等部分也是计划执行监控的重要内容。计划分析主要是对计划准备、计划制定与下达、计划执行监控的过程和计划执行结果的偏差进行总结和分析，发现计划制定或计划执行问题，修正计划制定方法143、或调整计划执行规范。计划分析包括ATP分析、物料配套性分析、库存分析、呆死料分析和欠料分析。三、xx公司生产计划的相关业务主要包括：版本切换、关键器件储备需求、安全缓冲量设置等业务。1、版本切换流程：见版本切换专项业务介绍2、关键器件储备需求计划流程关键器件：供货市场未来的波动，预计会影响我司物料的正常供应的器件，均为关键器件。储备需求计划：是指采购部门为了防范供货风险、保障物料供应、提高对生产的服务水平，向计划部门提出未来某时间段物料的储备需求清单。采购方面负责确定关键器件储备项目及储备期、储备原因，拟制关键器件储备计划； 具体储备原因如下： 配额 货期超过120天 定制物料 唯一货源/唯一144、供应商 器件停产/后期供应紧张 供货无保证 货期波动超过1个月 供应商产能不足注： 第类器件中器件将停产的情况不包括已经发布停产通知的器件，这类器件走停产器件处理流程。 生产计划部门根据未来6个月的需求量和储备期，确定储备需求数量，组织储备项目的用途及版本切换的审核，防止呆死料的产生；对最终批准的储备需求计划输入安全库存。 3、安全缓冲量流程半成品安全缓冲量是预防急单和产能不足而设置的半成品库存量。设置原则是：总量不变，设置一个合理的提前加工量。生产计划部门根据滚动要货计划、市场急单率及半成品月加工能力，制定安全缓冲量总量计划（用产品的整机台数表示）。然后将安全缓冲量总量分解到单板一级，形成半145、成品缓冲量计划。计划员将安全缓冲量总量计划、安全缓冲量半成品计划提交对应产品二级计委批准后，生产计划部门在系统中实施。第四节 ISC与计划调度流程改进.一、xxISC项目ISC项目是xx的大型变革管理项目，由IBM顾问组担任咨询顾问。xxISC项目的目标是设计和实施一个以客户为中心的，成本最低的集成供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力来建立竞争优势。ISC项目的目标为三点：一是以客户为中心的集成供应链，这一点体现的是ISC 的三大理念之一，也就是说实施集成供应链将重点关注客户需求，提高服务水平；二是成本最低，目前xx由于供应链整体运作水平低，因此成本很高，然而随着技术的发展和竞争的加剧，必然146、导致市场销售价格呈下降趋势，竞争的焦点最后将集中到成本上，降低供应链的运作成本是增加企业利润的重要途径，供应链被看作“第三利润”的源泉；三是提高灵活性和快速反应能力，这意味着供应链各组成部分间的集成度高，协调与同步性好，以及供应链整体运作周期缩短。集成供应链关注的范围包括计划与调度、物流管理、物料采购、制造产品、销售产品流程和客户服务中有关订单履行的部分。 计划和调度业务作为集成供应链的基础，贯穿在集成供应链的始终，覆盖了集成供应链中的信息流。具体如图 xx公司集成供应链关注范围。图 xx公司集成供应链关注范围 二、计划调度流程改进方向计划调度流程是ISC六大流程之一，它始于收集市场信息制定市147、场预测，结束于向车间、采购部门下达作业任务令和采购指令，包含了市场预测、S+OP、需求管理（MDS）、主生产计划（MPS）、物料需求计划和供应能力管理等部分。在ISC项目关注阶段，通过对现状的审视、分析，IBM顾问设计出xx供应链的5大流程（不包括客户服务流程），同时基于对公司各个环节现状问题的发现和解决方法，提出了24条ISC的改进建议。在发明阶段中，将分别由8个任务组对这些建议进行试点工作。其中，在计划调度流程方面，提出了6个改进建议（分别为ISCR_1924），将有三个任务组负责计划调度流程的改进。在对这些建议进行试点的同时，IBM顾问还引进了TOM模型的管理思想，主要包括资源管理、需求148、管理、生产管理和可供应能力管理四个模块。无论是6个改进建议的试点还是TOM模型的实施，它们都是要支持计划调度的主流程，发明阶段要设计出模板化、可操作、可实施的详细的计划调度流程。计调任务组不仅仅要关注计调范围的流程设计和试点工作，还要关注整个端到端的集成供应链，为整个供应链的改进作出贡献（其他任务组也是如此）。 我们从关注阶段的输出材料之一计划与调度流程（图），来看各个建议是如何在各个环节加以应用的，以及TOM模型是如何贯穿于整个计划与调度流程中的。 图 计划与调度流程1、预测流程的改进作为计调流程的起点，预测的准确性对整个计调流程起着非常重要的作用。“制定无约束的预测，并集成到ERP计划系统149、中”（ISCR_19）是计调流程关于预测的改进建议。在这里，“无约束的预测”是指真实地反映市场需求状况的，而不是基于我们的产能制定的预测，也就是它并不受我们供货能力等资源方面的约束（唯一的约束就是我们的定价策略）。通过无约束的预测，可以让我们知道实际的市场需求状况，并将其与我们的实际生产能力相比较，这样就可以了解我们失去了多大的市场机会，使生产部门知道市场部门对他们的期望是怎样的。我们将采取的方法是由各个办事处收集市场方面的有关信息，并用实时的方式直接把预测数据录入到Oracle系统中（这就需要把我们的ERP系统延伸至办事处）；针对市场情况、产品特点采用多种预测、统计模型；确定谁对预测的准确性150、负责，确定市场策划、销售人员要对预测履行什么样的责任。需要注意的是，在确定所需的预测层次时，并不是按照制造部门生产时所根据的产品层次，而是一个使预测可以达到的任何有关键约束的层次，是根据市场来确定的、销售人员认为合适的产品层次。TOM模型中将会有产品层次、组合预测等模块支持市场预测流程。2、实施S+OP在关注阶段发现，目前存在的许多问题都是由于公司缺乏一个联系日常运作和公司经营层面的业务计划，缺乏将公司高层面策略转化为可执行计划的销售与运作计划（S+OP）。“对每个产品线实行S&OP（销售与运作计划）”（ISCR_21）正是为了改善这种状况而提出的一个重要建议。由于市场需求状况是不断变化的，生151、产供应与市场需求容易脱节，如果需求的变化信息预先没有经过各部门之间的沟通，就容易造成各环节的步调不一致。销售与运作计划正是企业的业务计划与日常的运作计划之间的桥梁，可以充分考虑市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源，进行综合平衡，并以此来更新各部门的计划，使得作出的计划是一个可行的发货计划。S+OP的实施需要粗能力计划（RCCP）的支持，“利用 What-if 识别约束，并根据约束制定计划”（ISCR_22）。通过RCCP（粗能力计划）确定出一个长期的、在产品族水平的可用能力，为我们计划的制定提供一个可靠的依据。TOM模型中的“资源管理”也是对无约束预测的供需平衡，在业务规则152、的指导下将资源进行合理分配，考虑瓶颈资源对市场需求的约束，输出一个可行的发货计划。TOM模型的业务规则、资源合理化、产品层次、产品数据等模块将对S+OP的实施提供支持。3、需求管理的改进主需求计划（MDS）的输入主要包括预测、订单和独立需求及内部订单等。然而，预测并不等同于订单，它们的优先级是不同的。当在资源存在约束的情况下，我们需要识别出有效的需求，对订单进行排序，以达到对资源的合理化利用。这也是TOM模型需求管理的主要内容。在MDS流程中，计划人员要对所有进入系统的订单随时进行物料的匹配和排序，以确保MPS输入数据的准确和计划的可执行性。如果是一些非紧急的销售订单，并且该日期是我们无法实现153、的（以目前的排序来看），要阻止其进入系统中进行排产，“设立计划时间栏，对紧急订单使用在线（on-line）MRP”（ISCR_20)就是针对这种情况提出的改进建议。通过计划时间栏的启用，可以阻止那些会影响正常生产的、其交货日期又无法实现的订单进入系统；若发现该订单确实是“急单”，则可以通过在线MRP进入系统。通过时间栏的启用，使得排产出来的计划都是切实可行的，而不像目前，我们每跑一次计划都会产生很多的例外信息，就可以改变生产计划人员旧有的“系统跑出来的东西（即MRP）都是不可信的”观念。在MDS中，将用到TOM模型的业务规则、需求管理、产品数据、产品层次和供应可视性等。4、主生产计划/物料需求154、计划的改进对系统而言，“如果输入的是垃圾，输出的也将是垃圾”。无论计调流程的哪个环节，如ATP/CTP、RCCP和S&OP中的“What-if” 都需要用到工艺路线、BOM、ITEM属性等数据，这些数据的不准确将会给我们的计划带来相当程度的影响。因此“提高MRP数据的准确性”（ISCR_23）同样也是我们不可忽视的一个建议。如何实现这一建议？首先我们要引起足够的重视，我们整天忙于弥补计划过程中由于一些基础数据不正确所产生的一个个错误，却往往不愿意花一些时间来改正这些数据，如果说“亡羊补牢，为时不晚”的话，那么我们经常连“为时不晚”都无法做到。其次，要有一定的责任部门来负责这些数据如工艺路线等的155、维护。只有基础数据准确了，我们计划的准确性才能真正提到议程上来。在MPS/MRP中还将引入净改变MRP来提高计划员工作效率，缩短计划制定周期。另外，“将非成熟产品的计划与成熟产品的计划合并”“改变多库存组织”“例外信息处理改进”等等也将会逐条实施。“使用集成的调度系统”（ISCR_24）将有助于作业排产、订单状态管理的改进。通过集成的调度系统的应用，并且通过在办事处安装Oracle系统，销售人员就可以直接的了解订单的执行状况，并及时告诉客户。CCP、CCDP、物料匹配工作，在未来的计划调度流程中，将会前移到销售订单、MDS和MPS流程中。计划调度一个最重要的改进点是引入计划排程的“最优化功能”156、（ISCR-23），这要依赖IT系统。5、供应能力管理改进这部分主要包括订单状态查询、供应能力计算和ATP/CTP检查功能，这些功能的实现都要依赖信息系统。目前我们订单状态管理是调度部门自主开发的小系统，从订单状态透明性、订单状态时效性、准确性方面都不尽人意；供应能力的计算由于IT支持、产品的复杂、采购承诺流程和规则方法等方面的原因，供应能力准确性不高，时效性也有问题；ATP检查也由于类似原因没有实施。TOM模型的第四方阵“供应能力管理”提供这方面先进的理念和改进建议。第五节 xx公司ORACLE 系统模块结构xx公司采用了ORACLE系统中的13个模块，包括：生产计划管理（MPS/MRP）、157、物料清单管理（BOM）、能力管理（CAP）、工程管理（ENG）、采购管理（PO）、库存管理（INV）、车间管理（WIP）、订单管理（OE）、应付帐管理（AP）、固定资产管理（FA）、成本管理（CST）、应收帐管理（AR）和总帐（GL）。一、与计划管理模块的接口关系各模块之间的接口关系比较复杂，在一张图上描述所有模块之间的接口关系也很困难，因此，这里只简单以计划模块为中心描述与之有关的各模块间的接口关系（如图所示）。需要强调的是：它们只反映模块之间主要的信息交往，实际的信息交往要比图中描述的复杂得多。图 xxERP系统计划模块信息关系结构图 二、计划模块的核心地位计划管理模块是系统的核心模块。蓝158、色字体部分是与生产计划相关的模块，一共有8个。图 xxERP系统模块关系图思考题：1、计划体系对公司核心竞争力的贡献是什么？2、简述ORACLE 中计划模块主要操作过程。3、简述从器件采购到整机安装的实际物流过程。4、简述滚动计划编制过程。第二篇 计划制定制定物料计划的方法较多，目前我司采用的主要方法包括MRP计划方法、库存计划方法以及特殊物料计划方法。不管哪种方法，基本步骤如确认需求来源、计划参数维护等是必不可少的。MRP计划方法主要包括计划参数和环境的维护、需求管理、制定主需求计划、主生产计划、物料需求计划等内容，计划制定过程主要依赖于ORACLE MRPII系统。而库存计划方法和特殊物料159、物料计划方法，更多是一种手工计划成分较多的计划方法，主要依赖于计划员自己编制的FOXPRO小系统。本篇重点介绍如何进行滚动计划排产及计划调整、库存计划和特殊物料计划、以及专项计划等主要方法及原则，同时对计划制定中容易出现的问题及一些技巧做了说明。第一章 计划参数和计划环境的维护计划准备工作是制定计划的一项前期工作，也是一项重要的计划基础性工作。计划准备工作的充分与否直接决定了后期的计划质量。计划参数和计划环境的维护是计划准备工作的重要组成部分。计划参数（主要是指计划属性和计划百分比）的维护相当于计算机程序的参数设置，合理的参数设置才能运行出合理的结果；需求管理相当于计算机程序的输入，只有正确的160、输入才能保证正确的输出。第一节 计划属性一、计划属性的定义在Oracle MRPII中对于每一个项目定义了很多属性，这些属性表示了项目所具有的各种特征。项目的计划属性是表示与计划相关的项目特征的集合，它表征了项目所具有的计划特征。维护项目计划属性的目的主要是提高计划属性的准确性，最终目的是为了计划结果的合理性和正确性。 在MRPII中项目属性很多，这些属性又根据各自所具有的不同特征，又隶属于不同的项目属性组。我们维护项目属性主要是维护一些常用，且对我们计划结果影响非常大的项目属性组中的属性。我们常用的项目属性组主要包括：总计划、主生产计划/物料需求计划、提前期、在制品。在这些属性组中也不是每一161、个属性都要维护，主要按照制造件和采购件的分类来维护一些重要的必须维护的计划属性。二、计划属性分类计划属性分成4大类，每大类又包含若干小类。1、主生产计划/物料需求计划属性，下面又包含8个小类；2、提前期属性，下面又包含10个小类；3、总计划属性，下面包含15 个小类；4、在制品属性，下面又包含 4个小类。三、计划属性详细描述（一）主生产计划/物料需求计划属性1、物料需求计划方法（MRP Planning Method）：物料需求计划方法为项目在编制物料需求计划时所使用的方法。它有三种价值：MPS 计划、MRP 计划、未计划。、MPS 计划（MPS planning）：需要手工计划控制，主要供应162、类型： A、独立需求的项目 B、与计划百分比有关需重点控制的项目 C、使用了关键资源的项目xx公司的MPS项目为制造件，但并不是所有的制造件均为MPS项目。、MRP 计划（MRP planning）：非关键资源项目，无需手工控制计划，相关需求项目。由于MRP计划的项目多数是由父项分解而来，大多是采购件，因此，大部分的原材料均是MRP计划方法。但是也有例外。、未计划的（Not planned）：这种项目不需做长期物料需求计划，一般用于大量或低成本的无需严格控制MRP费用的项目。像包装材料、各种生产辅料等。2、制造或购买（Make or Buy ）：只有库存项目才能定义此属性。计划员工作台依此决定163、计划实施的类型。我们通常取“HW MRP建议制造/采购计划”报表时，也会用到此属性。至于一个企业中哪些物料属于自制，哪些属于购买，则取决于公司的策略。3、损耗比率（Shrinkage Rate ）：此属性为项目平均的制造损耗率，计划将根据此属性来扩大物料的净需求。举例：假设某项目的损耗比率为 0.2 ，则制定计划时将在原净需求上乘以1.25。计算公式为：实际净需求=原来净需求/（1-损耗比率）4、计划时间栏(Planning Time Fence)：此属性值确定计划时间栏的取值范围,是获得该项目所必须的最少天数。在计划时间栏内，对于离散任务项目，计划处理不能建议一个新的计划订单或者重计划一个存164、在的订单到一个更早的日期。使用计划时间栏可以减少短期计划变动。计划时间栏的价值有：累计提前期总数、累计制造提前期、项目总提前期、用户定义的时间栏。在排产计划时如果启动计划时间栏，则如图示：图 计划时间栏5、计划时间栏天数（Planning Time Fence Days）：只有在计划时间栏选择“用户定义的时间栏”时，此属性值(要输入)确定计划时间栏天数。6、需求时间栏(Demand Time Fence)：此属性值确定需求时间栏的取值范围，在需求时间栏内，ORACLE计划处理在计算毛需求时忽略预测需求，只计算销售订单的需求，这有利于降低增加过量库存的风险，MPS/MRP在加载主计划时也使用需求165、时间栏。需求时间栏的价值有： 累计提前期总数、累计制造提前期、项目总提前期、用户定义的时间栏。在排产计划时如果启动需求时间栏，则如图示：图 需求时间栏7、需求时间栏天数（Demand Time Fence Days）：只有在需求时间栏选择“用户定义的时间栏”时，此属性值(要输入)确定需求时间栏天数。8、预测控制(Forecast Control)：反映此项目的需求类型，此属性对模型、可选以及他们的部件是有用的，可选择价值： 消耗（Consume）：直接预测 消耗和再生（Consume and derive）：可以直接预测，也可分解预测，或者使用两种方法 没有（None）：只能加入销售订单需求，166、不能加入预测需求ORALCE把“消耗和再生”作为缺省值。（二）提前期属性1、预处理提前期（Preprocessing Lead Time）：（输入）你必须加到进行采购或制造提前时间的前处理的时间，如准备时间、做单时间等。2、处理提前期（Processing Lead Time）：（输入）项目生产或制造的所需天数。对制造件来将，加工天数就等于制造提前期，采购件为采购天数。3、后处理提前期（Postprocessing Lead Time）：（输入）从供应商处接收采购项目到库存所需的天数。其中：制造项目后处理提前期为0 。4、固定提前期（Fixed Lead Time）：（输入）与加工数量无关的生167、产天数。5、可变提前期（Variable Lead Time）：（输入）制造一个产品的单位时间。6、累计制造提前期（Cum Manufacturing Lead Time）：（输入）该制造件的制造提前时间（用天数来表达）加上其部件的最大的累计制造提前时间（调整后的时间，通过每个部件减去其工序提前时间偏差来调整每一提前时间）。采购项目没有累计制造提前时间。7、累计提前期总数（Cumulative Total Lead Time）：（输入）项目的累计总提前期加上其部件中最大的调整后的累计总提前期（通过减去工序提前时间偏差来调整每一提前时间）8、提前期批量（Lead Time Lot Size）：（168、输入）当用于提前期计算的批量不同于项目的标准批量时，用来计算处理提前期（如固定提前期、可变提前期）的批量。9、采购件的提前期：、一般来说，采购项目只用到预处理提前期、处理提前期、后处理提前期。、现有MRPII系统中的预处理提前期均设为2天、处理提前期为供应商的采购货期折算成有效工作日、境内采购物料后处理提前期为2天，境外采购物料的后处理提前期为6天、采购件的提前期属性不是由计划员来维护，而是由采购部门来维护，计划员要定期检查哪些项目没有提前期，哪些项目的提前期设置的不合理，提交采购部门及时处理。采购件提前期属性可用图表示：图 采购件提前期属性10、制造件提前期属性的相关计算公式：、处理提前期I169、NT提前期批量可变提前期固定提前期 （INT表示取整）、累计制造提前期本身的处理提前期MAX它的零部件的累计制造提前期、累计总提前期本身的处理提前期MAX零部件X的处理提前期MAX零部件X的所有原器件处理提前期 （取所有零部件X）制造件提前期属性由计划员来维护。项目提前期属性的可用下面的总图表示：图 项目提前期属性（三）总计划属性1、库存计划方法（Inventory Planning Method）：有三种选项、最小-最大计划：库存量达到最小数量时重新订货、重新订购点计划：基于该项目的计划信息计算其订货点。、未计划的：不使用任何计划方法（缺省值）注：xx公司的MRPII系统采用的是最小-最大计170、划方法，而不采用重新订货点方法，主要原因在于订货成本（MRPII 中的“定地成本”）这一数据无法确定，从而得不出经济订货批量和重新订货点。2、计划员（Planner）：项目所属计划员（本系统的计划员按产品来命名，计划员是计划实施的项目集合，新项目要定义其计划员，已有计划的项目则受该计划员管辖）。各组织可以有相同的计划员，如“Public”、“Package”等。3、最小-最大 最小数量（Min-Max Minimum Quantity）：（输入）最小-最大计划的最小定货点。4、最小-最大 最大数量（Min-Max Maximum Quantity）：（输入）最小-最大计划的最大定货点。5、固定171、订单数量（Fixed Order Quantity）：当计划订单数量小于它时，则下达的计划订单数量为固定订单数量；当计划订单数量大于它时，则以它下达多个计划订单。6、固定天数供应（Fixed Days Supply）：需输入的时间段天数，MRP运行计划结果，将该天数内的计划订单合并，在这个时间段内建议下达一个计划订单。 固定供应天数的设置根据ABC分类而定，而在MRP中的ABC分类采用“二八”原则（即：20%的项目占用80%的金额）划分，对应关系如下：表2.1.1 ABC分类分类占总物料种类的比例占总采购金额的比例固定供应天数设置A类510%80%6天B类1015%1015%11天C类80%5172、10%22天当然这不是固定的，同ABC分类还要考虑物料的单价、货期及供应商的数量等一样，固定供应天数的设置同样要考虑这些因素。7、最少订单数量（Minimum Order Quantity）：此数值是指最少的应该下达订单的数量。在MRP计算中，计划订单的数量并不一定等于净需求量，经常用批量的方法来调节。半成品的最少订单数量常取为半成品加工标准批量，整机一般不设此值（数据通信产品的整机除外，它的最少订单数量取值和半成品一样）。8、最大订单数量（Maximum Order Quantity）：此数值是指最大的应该下达订单的数量或指重复生产的日生产率 （基于能力考虑）。常取半成品加工标准批量的整数N173、倍,当净需求数量是最少订单数量N倍以上时, 订单数量按最大订单数量取值,以减少受批量因素影响的提前期9、固定批量倍数（Fixed Lot Size Multiplier）：最小订货批量，当计划订单数量小于它时，按其数量来计划订单的数量，如果订单数量大于它，则按它的倍数来计划订单的数量 。半成品常取为加工标准批量的整数M分之一，当净需求量按最少、最大订单数量折算还多出的部分可按固定批量倍数取值，以保证订单数量与需求数量的最大相似 。最少订单数量、最大订单数量、固定批量倍数和固定订单数量之间的关系：固定订单数量的优先级别最高。任意计划订单数量都可表示为如下形式：计划订单数量 =X*固定订单数量（固174、定订单数量0） 或 最少订单数量（净需求=最少订单数量） 或 Y*固定批量倍数（最少订单数量净需求=最大订单数量）（其中： X、Y、Z为整数）10、安全库存（Safety Stock）：有两个选项、物料需求计划计划的百分比；、非物料需求计划计划。11、安全库存百分比（Safety Stock Percent）：（输入）百分比来动态地计算项目的安全库存12、安全库存时间段天数（Safety Stock Bucket Days）：（输入）动态计算安全库存数量的天数。安全库存数量的计算公式：、 当安全库存 = “ 物料需求计划计划的百分比 ”时，安全库存量 = 安全库存百分比 （安全库存时间段天数内175、毛需求/安全库存时间段天数） （注：安全库存量是一个变量） 、 当安全库存 = “ 非物料需求计划计划 ”时，安全库存量 = 手工输入的安全库存数量简单地说：安全库存的属性有两种选择，一种是非物料需求计划计划，一种是物料需求计划计划的百分比。如果属性是非物料需求计划计划，则该项目的安全库存只能通过手工输入；如果属性是物料需求计划计划的百分比，则应该设定安全库存天数和安全库存百分比，则该项目的安全库存等于安全库存天数内的平均每天需求乘以安全库存百分比13、补充来源类型（Replenishment Source Type）：选择价值：、库存； 、供应商（Supplier）；14、来源组织（Sour176、ce Organization）：此项目作为内部订单时的来源组织。15、来源子库存（Source Subinventory）：此项目作为内部订单时的来源子库存。四、在制品属性1、在制品制造（Build in WIP）：（输入）“ 是”或“否”，即是否允许该项目进行离散作业或者重复生产。2、在制品供应类型（WIP Supply Type）：装配拉式：完成一个离散作业时，从部件需求的供应子库中拉走该任务令所需数量。操作拉式：当完成一个倒冲工序时，从该部件的供应子库中拉走所需的数量（拉式：领料时，库存不作任何记录，等到工序完成后，系统自动冲减之前的领料）大量：创建该部件的需求，在查询或报表时显示，但177、是不会自动地发送大量类型的部件到一个离散任务，但可以手工增加。 虚拟：作计划或定义离散任务时，如果该虚拟组件为最上层的组件或者生产该虚拟组件本身时，它与一般装配件没有区别，如果是计划或生产该虚拟件的父项时，系统则好象把它当作不存在，直接将它的部件挂到它的父项之中。虚拟件的提前期一般设为0，成本计算时也不计算此层的成本。 推式：由库存发送与任务令有关的部件的需求。3、在制品供应子库存（WIP Supply Subinventory）：缺省 WIP 发料界面的供应子库。4、在制品供应定位器（WIP Supply Locator）：缺省 WIP 发料界面的供应库位。思考题：1、用公式表示计划订单与最178、少订单数量、最大订单数量、固定批量倍数和固定订单数量之间的关系？2、简述项目状态有哪几种？在计划过程中如何考虑？3、四大类计划属性中，对于采购件/制造件分别需要维护哪些计划属性。第二节 常用计划属性及计划百分比的维护关于计划属性的定义已经在第一篇内容中作了详尽的介绍，这里主要介绍一些常用计划属性的维护方法。一、计划属性的维护目的维护项目计划属性的目的主要是提高计划属性的准确性，保证计划结果的合理性和正确性。 在MRPII中项目属性很多，我们维护项目属性主要是维护一些常用，且对我们计划结果影响非常大的项目属性组中的属性。计划常用的项目属性组有：总计划、主生产计划/物料需求计划、提前期、在制品四大179、类。在这些属性组中也不是每一个属性都要维护，主要按照制造件和采购件的分类来维护一些重要的必须维护的计划属性。二、计划属性的维护过程计划属性的维护的五个主要步骤：1）维护项目计划员属性；2）确定物料需求计划计划方法；3）确定项目的“制造/购买”属性；4）针对制造/购买的特征，确定需要维护的计划属性项目；5）修改已确定的计划属性。 目前xx有多个组织，各组织要分别维护各自的计划属性 三、计划员属性的维护原则 计划员是总计划属性组的一个主要属性。维护项目的计划员属性的目的是明确项目的计划责任对象，防止计划遗漏。它与项目所属的产品及该产品所处的不同阶段（研发、中试、生产）密不可分的。项目计划员属性的判180、定原则：1）一般项目的计划员属性。 处于量产状态产品的项目计划员属性应该设为“产品名称”，由订单生产计划处计划员负责；处于研发状态、试产状态产品的项目计划员属性应该设为“R+产品名称”，由各产品的项目管理处计划员负责；若某项目在同一状态的几种不同产品中使用时，该项目的计划员属性应该设为“使用量较大的产品名称”。对于一些研发和生产共同使用的物料，但是研发使用比例很大的物料，可以相互间进行约定来确定计划员属性。 2）特殊项目的计划员属性。 终端配套项目的计划员属性应该设为“Terminal”，由终端配套计划员负责；包装材料项目的计划员属性应该设为“Package”，由包装材料计划员负责；库存项目的181、计划员属性应该设为“StockPlan”，由库存项目计划员负责；生产辅料项目的计划员属性应该设为“A_mid”，由辅料计划员负责。计划员属性的重要目的是确定物料计划的责任主体，因此计划员属性不能为空，或者为“Midtest”，或者为“Research”等的一些无人负责的计划员属性，以避免这些项目的计划无归属责任人。对一些计划员属性为空的的物料，要及时组织清理。四、物料需求计划计划方法的维护原则该属性确定项目编制物料需求计划时所使用的方法。系统里物料需求计划计划方法共有六种：DRP、MPS及DRP、MRP及DRP、MPS(主生产计划）、MRP（物料需求计划）、Not planned（未计划）等。182、目前我们只使用后三种。 应谨慎将项目定义成“未计划”，只有不必做计划的项目（软件项目）可定义成“未计划”，维护原则等同项目的定义。五、制造件计划属性的维护原则 制造件主要是指半成品加工项目以及整机装配项目。主要维护三大类计划属性：加工批量属性、制造提前期属性、控制类属性。 1）制造件加工批量属性维护。在MRP系统中，影响制造件加工批量的属性有：固定订单数量、最小订单数量、最大订单数量、最小批量倍数、固定供应天数。在制品供应类型为推式的制造件项目为需维护批量属性的项目（原则上有对应成品板的制成板各种批量属性为空，不用维护，其加工批量通过成品板的批量控制）；对用量稳定的项目维护固定批量属性及固定供183、应天数，对用量不稳定项目维护最小批量、最小批量倍数、固定供应天数属性。 一般半成品的固定供应天数为一周（在模板中已设定）。 注：对于一种制成板对应多种成品板的项目如何设置批量属性？建议在制成板上设置批量属性，如果各种成品板中某一种成品板数量占多数，则这个成品板也可以设置批量属性，其他成品板设置一个最小批量即可。2）制造件提前期属性维护。在MRP系统中，制造件的提前期主要包括预处理提前期、处理提前期、固定提前期、可变提前期。对于半成品项目，根据公司目前的生产情况，目前不考虑可变提前期，假设可变提前期为零，将固定提前期设定为当前常用批量（即MRP系统内的提前期批量）的加工时间。需要维护提前期属性的184、项目在本组织为制造件，并且在制品属性组中的物料供应类型不为虚拟项目，其中半成品项目需要维护的属性为固定提前期、可变提前期、预处理提前期；对于在主计划装载过程中要分解的整机项目需维护处理提前期，不分解的整机项目与半成品项目相同。3）控制类属性维护。我们使用的主要是在“主生产计划/物料需求计划”计划属性组中的需求时间栏、预测与控制两大计划属性，这里只介绍需求时间栏属性，预测与控制属性将在本篇第二章第二小节中介绍。 需求时间栏：在需求时间栏内，ORACLE计划处理在计算毛需求时忽略预测需求，只计算销售订单的需求。MPS/MRP在加载主计划时也使用需求时间栏。对PTO/POC项目，需求时间栏大小设为该185、项目子项（ATO模型）的总装提前期（用户定义的时间栏），对其他项目的需求时间栏一般设为该项目的总装提前期。六、采购件计划属性的维护原则采购件与制造件一样也需要维护提前期属性和批量属性。另外，从库存管理与控制角度出发，ABC分类与固定供应天数也是两个必须维护的重要属性。1）提前期属性维护。一般来说，采购项目只用到预（前）处理提前期、处理提前期、后处理提前期。现有MRPII系统中的预处理提前期均设为2个工作日；处理提前期为由供应商的采购货期折算成的有效工作日；境内采购物料的后处理提前期设为2个工作日，境外采购物料的后处理提前期设为6个工作日。2）批量类属性维护。采购件的批量类属性主要包括固定订单数186、量、最小订单数量、最大订单数量、固定批量倍数等。 注意：对于采购件的提前期属性和批量属性的维护不是由计划员进行的，而是由采购部门来维护。在日常工作中，对于来源于供应商的采购项目，如果没有货期、批量等认证信息，计划员要负责将这些项目提交给采购业务部，由采购业务部的BUYER负责对这些项目的认证属性进行确认与维护。3）ABC分类与固定供应天数维护。ABC分类是以物料的总金额大小来对物料进行区分，区分的目的是为了对物料“区别对待”，以达到根据物料金额大小控制库存。采购件的 固定供应天数，是指 一个计划订单供应的物料可消耗的天数；从另一个角度理解为一次采购可消耗“固定供应天数”的物料。通过对物料设置不187、同的固定供应天数，也可以达到控制物料的合理供应水平与库存水平。 两者有“异曲同工”之目的，因此，我们先按照“二八原则”对物料进行ABC分类，再根据ABC分类对物料设置不同的固定供应天数。 ABC分类的原则如下： A类物料：毛需求总金额占所有物料毛需求总金额的80%。 B类物料：毛需求总金额占所有物料毛需求总金额的15%。 C类物料：毛需求总金额占所有物料毛需求总金额的5%。固定供应天数的确认原则如下： A类物料：固定供应天数一般定为6天，但对于已实现JIT到货或用量、金额、体积特别大的项目，其固定供应天数可根据实际情况设定为小于6天。 B类物料：固定供应天数为11天。 C类物料：固定供应天数为188、22天。以上只是传统的ABC分类方法，具体在定义物料的ABC类时还要考虑器件单价、物料的体积、物料的可获得性（货期、独家供应商等）因素。七、内部订单项目计划属性的维护原则内部订单是指公司内部一个库存组织向另一个库存组织要货所下的订单。内部订单项目须为标准清单项目，不能为模型项目。对于内部订单项目需求组织计划属性要进行如下设置： 1）制造或购买：设置为“购买”。 2）在制品制造：设置为“否”。 3）来源类型：设置为“库存”。 4）来源组织：设置为“供方组织”。 5）来源子库：设置为“供方组织子库名”。注意：设置的库名应该是该项目在供给方组织缺省的库名，同时将货位设置为缺省货位，否则，系统能生成内189、部订单，但物控无法检料。 6）MRP计划方法：设置为“MRP Planning”。7）需求组织库存属性：确认内部需求项目的默认接收子库和默认接收货位。如果没有设置，向仓储督察室申请维护。内部订单项目供给组织计划属性要进行如下设置： 1）确认内部需求项目的在供给组织中的命令输入属性中OE Transactable 是否是“是”。如果不是“是”，向物控统计处申请维护。 2）确认内部需求项目的在供给组织中子库的Reservation Control 属性是否是“可预留”。如果不是“可预留”，向物控统计处申请维护。八、计划百分比的维护由于我们的制造方式是按照客户的订单进行装配，每一个客户的订单又不完全190、相同，而我们的BOM清单却是按照标准配置拟制的，为了使我们的计划准确，就引入了计划百分比的概念。我们把在装配件中计算其组件的计划使用量时所使用的百分数称为计划百分比，即组件的计划量 = 装配件的计划订单数量 * 组件的用量 * 组件计划百分比。 计划百分比的维护与计划属性维护一样是一项很重要的计划准备工作，如果计划百分比出现大的偏差，那将“失之毫厘 差之千里”，给后续计划结果带来很大影响。因此，对于计划百分比的维护要与计划属性维护一样作为计划员的一项日常工作。计划百分比的维护要参考历史要货配置统计、未来配置情况预测、相关产品配置方案以及版本切换信息等共同调整。历史要货配置可由计划员在MRPII191、系统中提取计划预测百分比统计报表得到，其余三个方面要由市场计划、研发计划、项目经理提供。计划百分比的调整要由计划员组织，研发、市场、二级计委各方面共同参与，最后以二级计委文件形式下发执行。计划百分比维护的一些注意事项：仅当装配件的BOM类型是“模型”、“可选类”和“计划”的时候，组件的计划百分比才允许有不等于100%的数值；单列计划项目在清单中的计划百分比是0，不需要列入计划百分比调整报表；计划百分比不需要调整的项目可以不列入计划百分比调整报表。注：用计划百分比控制的项目适用于用量比较大而且各月消耗较稳定的项目，对哪些用量小且月度消耗波动很大的项目，则考虑单列。新产品的计划百分比由于没有发货记192、录支撑，计划百分比确定较困难，建议多用单列计划的方法。【案例】CB01MEM板漏计划案例1998年底，HWCC组织从HWTC 组织中分离出来，物料计划与周加工计划分别由两个组织的计划来制定、下达。为了提高组织的动作效率，将两个组织公用的项目通过组织间内部需求的方式合在一个组织下达物料与加工计划。在实施过程中，需要将提需求方的项目属性“在制品制造”设为“否”，而“来源组织”设为满足需求方组织。在组织分离时，专门组织过组织间提内部需求项目属性的设置。由于协调方面的原因，HWCC与HWTC两个组织都将CB01MEM0设为向对方采购的项目。这样双方都没有下达采购计划，为后面的漏计划埋下了隐患。1999193、年3月初，该单板的库存仅有不到20，已经需要加工了，但是专用物料没有库存，系统里也没有采购订单或采购请求。只好下零星采购计划，要求紧急到货，采购回复至少需两周。按这种进度到货然后加工，势必严重影响合同的发货。幸好中央备件库有18PCS，通过借用才解决了燃眉之急。但已经影响了智能网的发货。通过这件事情我们可以得到如下启示：仅仅一个项目属性没定义好，就可能产生严重后果，可见正确的项目属性对计划多么重要，所以计划人员一定要及时维护项目属性，也需要对计划属性进行定期检查；同时，对跨部门的工作一定要注意协调，对一些重要的工作如果不能立即进行，要记录下来，以便一有时间就进行；对暴露出的问题立即处理，对下游194、部门的需求要在第一时间满足，如果反应迟缓会小事酿成大祸。【案例】单个物料库存3000万问题描述 在传输生产计划处2001年3月10日的库存检查中，发现物料34030017（光接收器件-13001500nm-2.5Gb）库存共有7620PCS，此物料月用量1000，超大6618PCS，合计达3165万元，为传输第一大冗余库存。 项目描述本周库存在途月用量冗余量库存-月用量冗余金额（万元）单价（元）34030017光接收器件-13001500nm-2.5Gb762045651002661831654782.44产生原因 此器件用于传输产品S1601光板上。 2500+在研发初期考虑到光板规格太多，195、对某些光口规格进行了合并，去掉了S1602板，所有需要是S1602板的合同改用S1601。但后来考虑到市场压力和用户需求，以及公司拓展海外等市场遵循标准的要求，又恢复该板的使用。相关的中研、市场、用服、采购、成套和计划人员在去年11月底专门为此召开了S16规格调整和相应计划更改会议，在会上，决定对S-16.1和L-16.1的百分比做如下调整，并要求市场、采购、计划立即照调整后的方案执行： 名称调整前规格调整后规格调整前百分比调整后百分比S1601030KM015KM1.8PCS1.5PCSS1602不提供,只供测试用1540KM00.6PCS 而实际操作中，计划员没有执行此调整计划。由于计划百196、分比和实际发货偏差，由此导致库存多余2100PCS，后续3-6月订单也多余3600PCS，加上受整体要货计划波动的影响，计划量多余出3100PCS。经验教训 受计划百分比偏大影响到的肯定远不止这一个器件、这一块单板。这个器件之所以被发现，只是因为其价格较贵，这才从滔滔十几亿的库存汪洋大海里冒了出来，并顺藤摸瓜扯出了以上这一连串的问题。 这反映出我们计划工作远没达到做细的地步，在物流计划的航道中还存在着太多的暗礁。 这个案例的特殊性在于它是在相关部门和生产计划员都知情的情况下发生的，尤其是当计划员发现了百分比与实际不符后，只是在后续计划中进行了手工调整，并没有对实际情况做进一步的了解，没有对已经197、下的订单做任何推迟或是取消的调整。重视计划百分比工作，计划百分比是我们整个计划工作的基础，所谓“差之毫厘，谬之千里”，源头调得准确一点，后续的工作量就可以成倍地减少。调整计划百分比时一定要谨慎再谨慎。【案例】光纤库存过大的原因分析问题描述2000年7月份，在分析HWTC呆死料时发现，14130125库存有2752PCS（单价：136.75元）14130126库存有1973PCS（单价：104.7元），总计占库存资金58.3万元。14130125最后两笔采购计划的时间分别是下了941PCS、下了1721PCS，14130126于下了2152PCS。而从二月份至今14130125只发了32PCS,198、14130126发了264PCS，所下采购计划数远远大于需求数。原因分析两光纤都属于终端配套计划，由终端配套计划员按库存计划方式制定采购计划，1998年11月采购计划部将部分终端配套计划转入了MRP计划，在BOM清单中设置计划百分比，14130125、14130126在99.2-5之间其计划百分比状况如下： 项目 用途 满配置 计划百分比 14130125 2.5G 1 100%14130125 166/622 8 50% 14130126 2.5G 1 100% 14130126 155/622 8 50%也就是说，根据上述计划百分比及三月份的要货计划计算,14130125、14130126199、每月需1680PCS，由此可见，计划百分比偏大是使计划做大的根本原因。当计划百分比维护的职责交由主计划部之后，传输采购计划员一直提醒主计划员不仅要重视单板的计划百分比，更要重视电缆、及其他一些附件的计划百分比的维护，但是未引起主计划员的高度重视，使得其计划百分比一直拖到六月份才进行维护。假如，主计划员在三月份将其计划百分比调整过来的话，库存占用资金可减少44万元。思考题：1）制造件/采购件计划属性维护的原则各是什么？2）如何进行计划百分比调整？3）如何进行ABC分类，说明ABC分类与库存管理、采购管理的关系。第二章 需求管理本章主要介绍属于需求管理范畴的市场需求计划管理、研发需求管理和其它内部200、需求管理，对需求管理的内容作界定，统一对需求管理内涵的认识。第一节 需求管理概述需求管理是计划部门一个主要工作，它涉及到市场计划、生产计划和公司其它计划部门的工作范围，主要包括：v 如何得到一个准确、及时和全面的需求计划v 对需求来源的正确性和及时性进行管理v 需求优先级管理v 供应能力管理很多生产管理、计划管理的资料一般把需求管理的关注点放在如何得到正确的需求计划，它甚至涵盖预测流程。CCP计划流程的部分工作内容应该也是属于需求管理范围，因为客户订单是生产计划的一个重要输入，如何能尽快的得到正确的订单需求，如何进行订单的排序，如何管理已签订单和拖欠订单，如何进行订单与总需求计划的冲减，这些一201、直是我们所关注的。考虑到目前CCP已划归调度流程，因此我们就不在这里介绍CCP流程。我们在这里所提到的需求管理主要是指对生产计划各个输入部分的管理。只有正确的需求来源，才有MRP计划的正确。我们的主需求计划（MDS）来源于市场要货预测（要货计划）、销售订单、内部需求三大部分，我们的需求管理也主要是从这三个方面出发，来讨论其与主计划在接口关系上的管理。销售订单是实实在在的市场需求，我们必须满足，对销售订单的管理主要是订单流程的范畴。而市场要货存在不确定性，研发新产品的内部需求对正常生产计划冲击也很大，对于这两个方面的需求管理显得尤为重要。供应能力管理在第三篇的第一章供应能力分析中有介绍。第二节 202、需求计划评审一、评审市场需求计划 市场需求计划是滚动计划的主要输入，市场需求管理的思想基于对销售预测和要货预测的正确认识，以更好地使用而不是以片面追求准确为前提的。1、销售预测评审销售预测制定的一般步骤为：信息收集与分析、销售预测的制定和销售预测的评审三个步骤。 销售预测评审就是在同一时间内综合专家预测和统计分析预测，对预测进行可信性与可行性分析，并对预测结果进行决策的过程。销售预测的输出为跨度12个月的分产品的销售计划。2、市场无约束需求计划制定 在销售预测已完成的前提下，借助于统计规律，并结合已收集的相关环节数据，即可制定市场需求计划。典型的市场需求计划的制定过程包括：通过对在谈项目的梳理203、，确定小合同剩余、大合同剩余、即将签单的重大项目、销售预测(不含即将签单的重大项目)四项数据的要货分布。将这四部分数据按月求和，得到未来35个月需求计划量。长期的市场需求计划量则根据销售和发货比例来确定。3、供需评审（S&OP）从1995年xx公司开始制定月度滚动市场要货计划开始，每月由市场计划部门召集由市场、生产和采购部门参加的要货计划评审会，会议主要审视需求计划变动和合理性，供应环节根据新的市场要货计划调整生产策略和制定新的采购到货计划。最初是所有产品在一起开一个评审会，参加人员多，会议级别也比较高。到1997年市场计划分产品制定，产品的品种和发货量增多，实行按产品分别召开要货计划评审会，204、市场计划部门在会议议程和报告模板作了很多工作，会议程序开始趋于规范。要货计划评审会起到了评审需求合理性、通报需求变动信息和供需沟通协调的作用，但在供需平衡方面作用不大，供应环节对需求波动抱怨很大。1999年Oliver Wight给计划系统的S+OP培训和2000年公司ISC项目启动，引入了S+OP管理理念，此后计划系统一直策划在如何把我们的要货计划评审变成S+OP。2001年初传输二级计委率先进行要货计划评审改进，重新调整了会议议程、会议目标和更新报告模板，朝供需平衡的方向走了一步，会议也改名叫供产销评审会，真正要突出供、需双方的沟通、协调和平衡。2001年8月ISC项目的S+OP流程设计启205、动，并在设计过程逐渐实施顾问的建议，供产销协调会更名为S+OP会。1）供产销评审会 供产销评审会议主要分为四个部分：上期计划执行情况分析，本期无约束市场需求介绍、本期供应能力介绍、可执行的发货计划评审。并对每一部分都建立了模板，其中包含了数据要求及基本格式。 市场计划提供无约束的市场需求，并提供需求波动的上下限。供产销会议不对市场需求的可信度进行评审。无约束市场需求介绍模板包括：短期（近三个月）需求计划介绍模板和远期需求计划介绍模板。短期需求计划介绍模板主要包含下单合同需求、剩余合同需求、在谈项目总量、在谈项目需求预测等基础数据。远期需求计划介绍模板主要从市场需求空间及不确定性、竞争的不确定性206、与市场策略、市场需求趋势等方面介绍需求计划及其波动范围。 生产计划对上期计划执行情况进行分析和回顾，并指出本次计划执行过程中预计会出现的关键物料和约束产能。采购部门对未来（一般为三个月）的物料供应状况进行介绍，识别出潜在的约束物料及解决对策，制造部门对现有的产能进行分析，识别出主要的产能瓶颈及解决对策。本部分介绍的模板包括前期计划执行情况及分析、本期计划的业务规则、供应能力区间、关键物料及约束资源报告等。 供产销评审会议依据无约束的市场需求和未来的供应能力，制定出一个现实的、平衡的可执行发货计划以满足市场需求并合理利用关键资源。会议将实际的市场需求状况和关键物料和约束产能的供应能力进行比较，从207、中可以看出如果不满足我们会失去多大的市场机会，使生产部门也知道市场部门对他们的期望是怎样的。评审过程主要使用的几个规则是： 在供大于求的情况下，可执行要货计划的确定原则： 以无约束的市场预测作为可执行的发货计划同时启用安全库存来调节， 可执行要货计划和安全库存计划作为主计划排产的依据。 在供不应求的情况下，可执行发货计划的确定原则：A. 将安全库存减小，或者减小为零，所有的库存拿来支援市场前线；B. 对客户订单进行排序，确定必须满足的需求量。C. 按照瓶颈资源的最大量进行计划排产，市场和采购两边都要承诺，再决定可执行的发货计划。平滑市场需求波动由于市场需求是无约束的，所以可能存在剧烈的抖动。此208、时需采用劈山填海、安全库存等方式平滑这些波动，使之既可以满足市场需求，又能防止制造环节出现浪涌和物料采购预测的大幅波动。2）S+OP会议 S+OP会分为两个层次五大步骤，首先是由需求协调者（市场计划人员）和需求管理者（生产计划、采购）参加的S+OP预备会和由公司高层领导参加的正式S+OP会议。五大步骤见下图。 S+OP会议关注的是相对远期的市场需求（时间栏外）和产品的总量。图 S+OP流程的五个步骤 S+OP预备会目标和议程 S+OP预备会目标 在供需平衡方面作出决策 解决问题，向领导层的S&OP会议提出建议 识别出意见不一致的地方，决定该如何提交给S&OP 适当的情况下制定方案（scenar209、ios） 制定领导层的S&OP会议的议程会议议程 绩效审视 S+OP专员 需求审视 需求经理，市场计划员 新产品审视 产品经理，新产品计划员 审视假设条件和风险分析（预测波动与大项目影响） S+OP专员 约束资源审视 制造经理、采购经理 对生产能力和采购量的建议 主生产计划员、采购经理 识别、定义业务方面的影响 财务人员、客户服务经理 制定方案 S+OP专员 建议的准备 S+OP专员 制定领导层的S+OP议程 S+OP专员 正式S+OP会议S+OP会议目标是进行供需平衡，避免出现不能满足客户的需求或导致库存增加的现象。它是在预备会提供的方案基础上进行讨论决策，由公司高层领导参加。由于流程、IT210、系统和组织方面的原因，我们公司S+OP还处在S+OP预备会阶段。待项目流程的进一步设计和ISC项目的推行，S+OP流程会在公司全面达到实施。三、研发新产品需求评审1、研发新产品物料需求概述研发新产品的物料需求主要来自于试验局、试验验证、新产品市场供货需求三个方面，研发状态新产品的专用物料计划由各产品线项目管理处负责。专用物料、公用物料区分的原则是： 1）一个项目如果在所有组织中都是公用物料，这个项目就是公用物料。2）一个项目如果在某组织为新产品专用物料，其它组织为公用物料，则该项目在该组织仍认为是公用物料。3）一个项目如果在某组织为新产品专用物料，其它组织中也为其它新产品的专用物料，则这个项目211、在该组织中就认为是专用物料。2、研发新产品需求评审由于研发专用物料责任主体是研发计划员，而研发公用物料是由生产计划下达。因此，对于研发新产品的需求评审主要是针对公用物料的需求进行评审。我们就是要分析公用物料的计划来源、影响计划下达的因素，然后采取相应措施，以提高计划下达的及时性和准确性。不具有完整BOM清单阶段的研发物料需求，一般研发计划是以内部需求形式（通常情况下直接提器件需求或单板需求）提给生产计划，经过评审后输入系统，并装入MDS。生产计划就要从内部需求计划波动性、物料可供应能力、需求总量、对量产状态物料需求的冲击等方面进行严格评审。特别对于研发需求量与量产月需求量相当或研发需求量远超过212、量产月需求量的物料、月需求波动量很大的物料，生产计划一定要与研发计划进行认真沟通，对于物料需求时间和需求量认真确认。同时，若出现物料需求变化，研发计划一定要及时通知生产计划，以便采取相关措施。具备完整BOM清单阶段的研发物料需求，特别是新产品市场供货需求阶段物料需求（也是滚动的市场需求），一般研发计划都经过相关需求评审。然后，与量产产品计划方式一样，以预测形式输入系统，装入MDS，进行分解，产生公用物料。我们就要从下面几个方面进行评审：1）装载MDS前，要仔细检查研发新产品的预测录入。要与研发计划就录入预测的项目、预测录入的方式等进行沟通确认，确保预测录入相对合理。2）对于研发产品的计划属性、213、计划百分比要进行例行检查。研发新产品常常出现部分项目计划属性没有维护或维护不正确，同时研发产品由于其特殊性，计划百分比往往不好把握，对于新建BOM清单还出现未维护计划百分比就用来运行计划的情况发生。这些情况就决定了我们要对于研发新产品项目计划属性、计划百分比进行定期例行检查。3）对于计划下达过程中发现物料需求异常情况，及时检查与沟通。若某项目需求异常集中、需求量异常大，要与研发计划沟通能否分期分批下达到货。4）对于涉及到版本切换、小版本升级、过渡版本的新产品要严格检查新旧版本比例，对于物料计划下达严格控制。5）对于涉及到长单、储备、停产器件的公用物料，对于研发新产品的需求更要谨慎，下达计划时、214、器件发生变化时，与研发沟通就是更好的方法。4、研发新产品需求评审中存在的几个问题1）内部需求没有及时核销。前期所报内部需求，由于需求变化，没有及时通知生产计划采取措施，造成物料到货后没有及时加工或领用，造成计划与需求不符。这种情况极易产生呆死料。 2）内部需求漏报或不报。由于量产产品和新产品都使用同一个生产库存组织资源，而研发计划与生产计划又负责不同范畴产品计划。由于需求变动，研发产品加工中使用了为量产产品准备的公用物料，而没有及时通知或忘记通知生产计划。这种情况极易产生供货困难。3）研发阶段就存在的版本切换、小版本升级、过渡版本的新产品控制不严格也极易形成呆死料。对于以上存在的问题，我们也在215、一直探讨解决的方法。但是，在研发新产品的需求评审过程中，生产计划与研发计划的沟通是极其重要的。研发计划与生产计划决不是两个相互独立的计划体系，只有两者经常沟通交流，才能确保两者计划思想的互相渗透，确保生产计划对新产品的及早介入，确保新产品的顺利转产。计划先转产，产品后转产就是一个很好的思路。四、其它内部需求评审1、内部需求概念这里讲的内部需求：是指来源于公司内部相关部门（各产品线项目管理处、维护事业部、中央备件部）用于满足产品研究开发、自制设备、环境实验、维修维护、备品备件的各种需求（包括位于产品结构顶层的整机模块的需求或构成整机模块的各种零部件、配件、毛坯、原材料的需求），表现形式为：相关部216、门每月向各组织提交的未来35个月的物料需求计划（包括产成品、半成品、元器件），各组织向其它组织提交的未来五个月的物料需求计划。2、内部需求评审与管理各产品线项目管理处的内部需求主要是满足新产品研发需求及自制设备需求，我们在新产品需求评审中已经进行了说明。这里主要针对研发环境需维护事业部维护、中央备件部备件等内部需求的评审进行阐述。各个内部需求部门所提交内部需求计划不能包含ATO模型项目（ATO）、PTO模型项目（PTO）、PTO选择类别项目（POC）或虚拟项目（PH）（机柜、插框、电缆除外），如果有这些项目，各内部需求部门应该按照BOM清单将其分解到下层，即所提到的项目只能包括采购项目（P）、217、供应项目（SI）、ATO项目（AI）。对于内部需求评审主要是评审计划波动性、各物料的可供ATP能力、低版本半成品的可供ATP能力、需求总量等要素。对于需求异常波动项目、提错组织的项目、无法满足的低版本需求项目、采购活期不足的项目要与需求部门协商需求时间与需求量的调整，并达成一致意见，对于占用金额大的项目要进行确认。对于内部需求的评审在遵照内部需求评审共同性要素基础上，还需要结合各个部门内部需求的特点有针对性地进行评审。研发环境内部需求主要是指中研各业务部为搭建实验环境所需要的处于量产、试制、研发状态的整机、模块、机柜、机架、单板、电缆等。这就是我们平常所提到的中研内部领用要货，要货各业务部是以218、零星领料或合同要货方式执行计划的。由于有试制、研发状态产品需求，往往需要研发计划共同参与进行评审。中央备件部内部需求，主要是为了满足网上设备运行所需的备品备件。现行版本需求较多，往往也存在部分低版本需求，对于不能满足的底版本要达成一致意见。维护事业部内部需求，主要是为了满足转品类管理类产品的维护、扩容销售（部件类需求）以及专用板件维护（低版本所需元器件需求）。每月需求量很小，对于生产冲击不大，现在几乎没有进行需求评审。如果内部需求部门计划有变化或急需，要及时反馈给生产计划进行计划更改、追加计划或提出紧急需求。对于实施内部订单的内部需求要通过内部订单发运自动核销内部需求。对于无内部需求计划的零星219、领料，物控人员要进行严格审核，确保对生产冲击最小。3、组织间内部需求管理组织间内部需求主要是一些公用半成品，是以内部订单形式进行发放核销。主要关注内部需求项目供需方项目属性设置的准确性，核销的及时性，需求波动性。同时，内部需求必须要有需求部门提供的正式文件作为依据。【案例】内部需求计划错误造成66万元死料问题暴露 1999年 7月20日下午，生产计划人员在发现：35030060（FPGA-XC4013E-4ns-PQFP208 ）库存903PCS，占库存资金70.3万元（单价为：778.63元）。经查，此库存来源于用服组织5月、6月份的需求计划。技术支援计划处反馈：35030060未来没有需求220、，5、6月份需求计划系计划员将物料编码弄错造成，证实该物料没有用途。如果考虑SS11OHPA的维修备件需求预留30PCS 外，至少有838PCS的会成死料，占资金：66万元。过程追索 5月5日技术支援计划处xx计计函1999 010 号文件一九九九年第四期备件滚动需求计划要求生产计划部5、6、7月的每月15日提供35030060分别为：200、100、200，而且在提交的文件中该器件的计划员属性标为“交换机”。 在内部需求计划评审时，大家都没有发现该器件的计划是否有问题，于是评审通过，采购计划处根据该需求数量于5月18日下了264PCS 的采购计划（采购货期为52个工作日），并要求6月23日到221、货，采购员按要求于6月16日、6月30日分两批到货100PCS、164PCS。 6月15日技术支援计划处xx计计函1999 021 号文件一九九九年第五期备件滚动需求计划要求生产计划部6、7、8月的每月15日提供35030060分别为：300、400、200； 在提交的文件中该器件的计划员属性仍标为“交换机”。 在内部需求计划评审时，主计划员提出该器件的需求波动太大，可能无法满足，采购员认为可以供货，于是又没有发现该器件的需求是否有问题，审评再次通过，采购计划处根据该需求数量于6月15日下了 576 PCS的采购计划，并要求7月8日到货，采购员按要求于7月13日到货576PCS。问题分析 毫无222、疑问，用服组织计划员工作责任心不强，将需求编码弄错造成该器件的内部需求计划错误是直接原因。但反思整个过程，有些间接原因也不能忽视： 内部需求管理制度与内部需求计划评审流程的监控点设置不合理：对各部门的内部需求计划质量没有评审、对项目的用途没有评审、对需求计划的资金额没有评审、对内部需求计划的闭环核销没有规范； 主计划员在审核内部需求计划时，不仔细、不严格；内部需求计划评审时没有起到监控的作用；物控统计处没有将内部需求计划的闭环核销工作做起来； 采购计划处在处理计划订单时，没有根据历史出库数据以及用途发查器件的需求的真实性，导致最后一个环节也失控了。思考题：1）目前xx公司由哪些内部需求，这些需223、求的获得渠道是什么？2）研发内部需求的审核要点是什么？3）供产销评审会议与S&OP会议有哪些相同点和不同点？4）需求管理主要包含哪几方面的内容？第三章 制定MRP计划MRP计划作为计划业务的主流程，包括三大部分，主需求计划的制定、主生产计划的制定和物料需求计划的制定，本章内将介绍如何进行计划排产、如何调整主生产计划及物料需求计划。第一节 MRP计划流程一、MRP计划流程公司MRP计划流程的输入包括需求计划和BOM、库存等基础数据，流程包括三个主要部分制定主需求计划（MDS）、主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP） ，流程的最后输出是生产作业计划（主要指半成品加工计划）和采购计划（包括例外224、信息和采购预测）。 图 MRP计划流程二、MRP计划制定的主要步骤首先在MRPII系统中加载销售订单、可行的发货计划、内部需求形成主需求计划（MDS），用汇总好的MDS排产主生产计划（MPS），根据一定的原则调整MPS，最后根据调整好的MPS排产物料需求计划（MRP），对MRP结果进行调整对制造件制定半成品加工计划、对采购件制定物料的采购计划和予缺料报告。在整个排产制定过程中基础数据的准确（包括：库存、采购订单、在制量、清单、项目属性、各类计划属性、工艺路线）才能保证计划流程的畅通以及计划结果的正确。第二节 制定主需求计划（MDS） 主需求计划（MDS）的输入主要包括销售订单、可行的发货计划和225、公司内部需求。制定主需求计划的主要步骤包括：预测准备、主计划装载，内部需求拷贝、计划结果检查几个步骤。一、MDS装载过程（一）预测准备1、定义预测和预测集 主要参数设置：冲减标志为“否”，周期为“Days”，向前向后冲减天数为0，其他设置缺省。2、录入预测3、合并预测主要参数设置：覆盖域设置为“所有记录”，并设置好预测开始时间和截止时间，开始时间一般设为当月的第一个工作日，截止时间设为预测展望期的最后一天；按PageDown健进到来源域，选择“Existing forecasts”进入预测装入选项界面，设置：展开域为“否”，数量域为“原始”，冲减标识域为“否”，修正比、向前预测天数为默认值，然226、后在预测来源界面输入要合并的预测名称。（二）装载MDS1、定义MDS 主要参数设置：需求类别域为空，更新域为“否”（是指如果在装载MDS后在排产MPS/MRP前，有订单发货，则删除订单的需求。对新进入系统的订单不起作用）。2、加载销售订单 （1）首先设置：覆盖域为“所有记录”；开始日期域为“开始装入订单的日期”，一般为比当前日期提前一个月，这是为了包含没有按时发货订单对发货类物料的需求，如资料等POC下物料；截止日期域为“缺省的日期”。（2）再在来源域里选择“销售订单”，然后进入销售订单装入选项中设置：包含域设为“自起始日期正向的销售订单”；需求类别域设为“空”；时间栏域设为“忽略需求时间栏”227、。3、预测冲销首先设置：覆盖域为“否”；开始日期域为“当天的日期”，截止日期域为“预测计划期的最后一天”。再在来源域里选择“预测”，然后进入预测装入选项中具体设置。（1）整机冲减产品（预测已进行了消耗） 参数设置为：包括域设为“不包含销售订单”；分解域设为“是”；时间栏域设为“只在需求时间栏外的加载预测”，数量域设为“当前”；冲减域缺省为“否”；向前冲减天数、向后冲减天数都设为“0”。再在源预测界面里输入前面经过了消耗的预测。目前SDH组织的产品应用此方法（2）分解冲减产品（预测未进行消耗）参数设置为：包括域设为“不包含销售订单”；分解域设为“是”；时间栏域设为“只在需求时间栏外的加载预测”，228、数量域设为“当前”；冲减域缺省为“否”；向前冲减天数一般设为“5”；向后冲减天数一般设为“7”。再在源预测界面里输入要加载的预测。目前CC、GSM组织的产品应用此方法。4、加载内部需求首先设置：覆盖域为“否”；开始日期域为“当天的日期”，截止日期域为“计划展望期最后一天”。再在来源域选择“主计划”，然后进入内部需求装入选项中设置。参数设置为：分解域设为“否”，修正比和向前计划天数都设为“0”，再在源主计划栏挑选不同组织的各项内部需求计划名称。内部需求计划一般应加载产品计划处、研究计划处、维修部、用服备件及其他需要进入MDS的内部需求计划。 （三）提取MDS报表、检查MDS结果一般情况下，由于预229、测按均匀分布方式录入，而订单的订货数量和计划日期则是随机分布的，导致订单冲减预测不彻底，最终预测和订单的和会大于预测总需求，需要计划员对冲减后剩余的预测进行调整。1、在MDS加载完成后，要及时提取MDS报表。2、在“主计划输入查询”主界面，对MDS结果进行检查，主要检查（抽查）订单、预测、和内部需求是否都装载进MDS。二、正确制定主需求计划（MDS）的几个说明1、正确设定提前期计划属性从预测分解到MDS是按“处理提前期”进行倒排计划的，而不是按 固定提前期+可变提前期*批量 进行，因此ATO模型项目应设置处理提前期；如果PTO模型设置了处理提前期就会使下层物料提前排计划，因此PTO模型只设置预230、处理提前期。2、正确设定消耗与预测控制计划属性预测与控制属性（Forecast Control）是一个重要而且较复杂的计划属性，设置不当对MDS的正确性和MRP计划排产结果会产生很大影响，甚至会因此遗漏计划，因此计划员应予以重视。预测与控制属性的具体设置很灵活，不同的产品和组织有不同的考虑，但应符合以下几条基本规则：（1）PTO，POC的组件的预测控制必须是“consume and derive”，而且，PTO，POC的预测必须以分解方式装入MDS。（2）除了PTO、POC外，ATO和AOC的组件的预测控制可以为“consume and derive”或“None”。如果为“consume a231、nd derive”，则在预测进入MDS中就应该采用分解的方式；如果为“None”，则它会在MPS/MRP排产过程中分解出它的需求。（3）如果ATO、AOC的组件的预测控制为“consume”，则在预测到MDS的过程中，它不会分解出来；在MPS/MRP排产过程中也不会分解出它的需求。因此，对预测控制为“consume”的组件，必须直接进行预测。（4）除了第（1）点中所说的是死规定以外，一个组件的预测控制的数值取决于您想要它在什么时候分解。如果要在预测进入MDS时分解，则选取“consume and derive”；如果要在MPS/MRP排产过程中分解，则选取“None”；如果要对它独立进行预测232、，而不让它分解出来，则选取“consume”。（5）要想在分解的问题上使计划不出错，应该遵循“分解一次，而且只分解一次”的原则。即只要做到不遗漏分解，也不重复分解，则计划排产就不会受影响。而要做到这一点，不是仅仅考虑预测控制数值的设置就能解决问题的，这还与计划过程有关。 3、整机冲减方式和分解冲减的选择整机冲减是在预测消耗订单时进行的，是以整机订单冲减预测中的整机项目，冲减方式简单，冲减结果明朗，也便于检查订单冲减效果和调整剩余预测，设置和操作较复杂，需要进行预测消耗。 散件订单多的产品不适用整机冲减方式，目前SDH组织选用整机冲减方式。分解冲减是在MDS加载预测的过程中进行冲减的，是以具体的233、销售订单（一般是半成品级）冲减预测通过分解进入到MDS的具体项目，冲减方式复杂，冲减反映真实的订单需求，设置和操作简单。由于订单与预测的冲减是在半成品层进行的，所以分解冲减比较适合于直接对半成品作预测的情况（也就是要货计划中的产品层次是半成品），否则容易使计划总量出现偏差，一般情况下计划量会偏大。目前CC组织和GSM组织选用分解冲减方式。整机冲减的产品，ATO项目的预测与控制可以设置为“consume and derive”或者“none”，如功能模块设为“none”，则可以控制其及其下的单板不在MDS分解出来。分解冲减的产品，ATO项目的预测与控制必须设置为“consume and deri234、ve”，以便在MDS分解出所有的AI项目，否则需要冲减订单的项目遗漏，影响最终的计划结果。 4、需求时间栏应用 在启用需求时间栏时，需求时间栏的起始点在计划“开始日期”，这样导致装载MDS当前的日前之前的预测已经不再处在需求时间栏内而未被剔除，我们称之为需求时间栏移动。为了防止需求时间栏移动，在装载MDS时按照如下方式进行：（1）在装载预测和订单到MDS中去的时候，“开始日期”等于系统提供的缺省日期，即装载的“当天”日期。说明：这一条保证了需求时间栏不会移动。（2）在预测装入选项区域：“包含”等于“All sales orders”，“时间栏”等于“Load forecast outside 235、demand time fence only”，其他的参数维持原来的数值。说明：“包含”等于“All sales orders”，保证了脱期尚未超过一个月的订单需求进入MDS。当然，过期已经超过一个月的订单需求也进入了MDS，而这一部分需求又是我们不想装载到MDS的需求。在MPS/MRP中可以排除这一部分需求，这是通过MRP的排产参数设置来实现的。目前，已经把排产参数设置中的“包含MDS天数”在HW_CC、HW_GSM、HW_SDH这三个组织中均设置为 25 天，从而在排产MPS/MRP的过程中，凡是MDS中，需求日期早于“当前日期减去25个有效工作日”所对应的日期的需求（即过期已经超过一个月236、的订单需求），一概被MPS/MRP的排产过程所剔除，参数定义请见图。图三、 MDS装载过程中的注意事项1、预测录入时，周期有“天”、“周”、“期间”三种选项，一般选择按“天”录入的方式，将市场要货计划均匀的录入预测，并尽量避免出现小数。因此要区分量大的产品和量小的产品，量小的产品应该选择“周”或“期间”。2、在定义预测集时，一般设“冲减标识”为“否”，如果设为是，录入系统的订单将自动去冲减预测，这样降低了系统效率。3、在合并预测时，预测集的向前向后冲减天数必须设为0，在预测消耗订单前在设置合理的冲减天数（通常设为前5后7）。4、在预测消耗订单后，要仔细检查订单冲减情况和剩余预测，因存在订单冲不237、干净的情况，可适当调整当月剩余预测量，以反映真实的需求。5、在定义MDS时，更新要设为“否”，只在加载MDS后至排产MPS前这段时间才将相应MDS的更新设为“是”，否则，将占用大量的MRP系统资源。6、在加载MDS过程中，应按照先加载销售订单、再加载预测、最后加载内部需求的顺序加载，并注意加载第一个即销售订单时覆盖域一定要选“所有记录”，其后加载预测和内部需求时，覆盖域只能选择“否”。7、注意清理上期MRP计划遗留问题：计划百分比调整、计划属性维护（提前期、计划员等）、工作失误会不会再次发生等等。8、清除办事处退货的虚假供应（只要有某个组织计划员在当天运行过相关程序即可，不必都去运行。）9、注238、意检查计划管理器是否工作正常。10、研发计划处、产品计划处分别将其需求录入到一个预测中，注意组织、预测名11、生产计划注意定义一个预测集来录入预测；一个预测集来汇总预测，然后汇总的预测进行消耗（冲减）。思考问题1、启动PTO项目后，一定要以分解方式才能装入MDS，如何设置相关计划属性才能在MPS/MRP中追溯计划来源？2、整机冲减方式与分解冲减方式有什么区别？各有什么优缺点？3、如果要货计划是在整机层次（PTO或ATO），为什么分解冲减容易使计划量偏大？第三节 制定主生产计划主生产计划的制定是MRP计划制定过程中的重要一环，起到承上启下的作用。主生产计划驱动物料需求计划，同时MPS项目又是需要239、手工干预的项目，因此主生产计划的调整方法和调整原则就非常重要。一、MPS排产参数设置1、“计划”域 输入欲编制的主生产计划（MPS）的名称。以交换组织为例，输入“HWCC_MPS1”，也可通过热键选择排程号。2、“进度计划”域 输入驱动主生产计划编制的主需求计划（MDS）的名称。以交换组织为例，输入“HWCC_MDS1”，也可直接选择排程号。3、“计划选项”域 具体设置见MPS排产参数设置模板 4、“申请标识符”域 系统在提交了MPS计划排产后，会自动在“产品结构展开”、“快照”、“计划”、“CRP计划”等四个域显示申请标识符。5、“附加信息”域 可在附加信息域输入和显示计划过程的附加信息，附240、加信息域共有六组选项，可直接按热键选择进入。 二、MPS调整原则（一）MPS调整中主要考虑的因素 1、版本切换问题； 2、计划百分比不准导致的历史出库与需求对比差异信息； 3、生产均衡性、关键资源； 4、临时调整的市场需求变动信息、内部需求信息； 5、其它情况：基础数据不准、计划属性设置不正确、其它组织的呆死料在某组织有需求、订单的特殊需求以及异常订单等。 （三）MPS调整原则 1、调测整机和功能模块，主要看要货计划，最近月份偏小有可能是因为订单冲减，或者需求时间栏隔掉预测需求，这时可以看下面的总装机柜或成套电缆是否正确； 2、总装机柜，主要看对应整机的要货计划，主用机柜数量应与整机要货计划对241、应，辅用机柜主要看出库记录和百分比是否正确； 3、母板插框，用于功能模块，可以打百分比，主要是对应所用于的功能模块，检查百分比的正确性； 4、对于其它项目，一般是看出入库记录和要货计划； 5、如果项目的MPS结果偏大，则可以在计划查询MDS中查需求来源，如果需求来源于录入的预测，则主要是百分比问题；否则，就考虑是不是内部需求造成的； 6、如果项目的MPS结果在最近月份偏小有可能是因为以其父项为名义的订单的冲减，或者需求时间栏隔掉预测需求。后续偏小同样可以在计划查询MDS中查需求来源，如果需求来源于录入的预测，则检查百分比； 7、供给需求里的现有订单情况是确定最近月份MPS结果的有力依据； 8、242、版本切换问题版本切换方案主要由计委决策，MPS要严格按照计委制定的版本切换进度来调整MPS，但是一定要了解决策的过程和细节，才能做好版本切换过程控制。 (1) 对于新版本、新产品转产，主要根据出库记录和要货计划、以及产品的成熟度来调整，如果产品不太成熟，可以采用不断放量的方式，但要和市场、研发相关环节沟通； (2) 对于新老版本切换，主要是对低版本项目及其专用物料和配套器件的库存的控制。既要保证老版本消耗干净，又要保证老版本消耗完时，新版本的衔接上。 如果老版本还有市场需求，采用平滑切换，则根据老版本的专用物料中最贵重的物料的库存加在制或在途（首先应该尽量取消在途订单）的数量为基准，将物料配齐243、后加工出来消耗，这时就要按照齐套性原则来调整老版本的专用物料以及其配套器件（如与单板配套的母板、母板插框、电缆等）的MPS结果； 如果老版本即将没有需求，采用定时切换，则主要看老版本从现在到切换时的需求是多少，按此需求来配套，如果老版本的库存加在制大于需求，则取消其专用器件和配套器件的在途订单；如果小于需求，则按需求量对其专用器件和配套器件进行增补计划。依此来调整MPS结果； 总之，版本切换就是要尽量减少呆死料的前提下，保证新版本的顺利转产，主要涉及老物料的消耗和新物料的及时供应，这就要求在MPS调整阶段进行有效的控制。 （3）新旧版本切换并行期的确定：为了防止供货断档和新旧物料计划的平滑衔接244、，新旧版本在新版本开始发货的初期要并行，并行期间的重叠量一般为1020，并行区间为23个月。举例如下：月份1月份2月份3旧版本100800新版本1040100 9、对于制造件改采购件的项目，例如电缆，需要考虑原来制造件下面的专用物料的消耗情况，以及新采购项目的货期。不能马上更改为采购件、MRP项目，而要继续维持一段时间的制造件、MPS项目属性。具体操作类似版本切换。对于采购供应商愿意帮我们消耗专用器件的情况相对比较简单，只需要考虑新项目的货期。 10、对于市场需求做临时调整的，应注意对其和配套器件的MPS结果做相应的调整。 三、MPS排产和调整中应注意的其他事项 1、以上关于排产的选项设置和排245、产步骤只是针对正常主计划排产而言，对于某些特殊要求的排产应根据要求做相应调整，区别对待，不可一概而论； 2、排产进度应事先通知各组织主计划员，防止造成排产时间冲突； 3、每天凌晨2：00是公司统一ECO生效的时间，排产应尽量在这段时间之前； 4、避开ATO模型、PTO模型、PH等项目不统计出入库记录； 5 、对于版本切换问题一定要控制好进度； 6、有些异常情况是由于计划属性设置不对导致的； 7、对于父子项同时属于MPS项目，要保持两个项目数量的一致性，以保证物料的齐套性；对于有的时候，不可选的父子项目同时出现在MPS中，更应注意其结果的一致性。为了防止出现错误，一般不应该将不可选的父子项目同时246、设为MPS项目； 8、为了使MPS结果更准确，便于调整，MPS排产前要进行百分比调整、计划属性维护，对于调整总发现新生效项目有遗漏的，要在每次MPS调整之后及时调整； 9、计划ECO项目的计划百分比设置在排产前的百分比维护时要重点关注，发现问题立即通知BOM管理部门修改，对于已跑进计划中来的，应做好调整； 10、MPS调整过程中，MPS计划的更新属性要求设为“是”，应避免在MPS调整的过程中下达任务令； 11、发现项目MPS/MRP项目属性定义错误的，不能立即修改，而应做好记录，等到MRP排产完后再修改。【案例】SP01LPV的PCB何以库存过大SP01LPV的PCB板自1998年7 月份以来247、鲜有出库，现有（1998年7月）库存311块，可供应能力9952链路（几乎与STP产品98年或99年全年的（预计）销售量相当）。现在SP01LPV 由于技术原因将升级至SP03LPV。现有市场需求还能消耗掉30块左右，该板将有280块左右成为死料。SP01LPV每块PCB板价值521.61元，因此呆料成本将达14.6万元左右。1998年4月20日市场计划召集市场、商务、中研、中试、生产、采购有关人员召开了一次国家移动局STP重大工程会议。 该项目共5500链路，工程需要采用1:2配置。因技术原因SP01LPV 不支持1:2配置，因此LPU框母板需要采用还处于中研状态的SP02LPV。但计划人员248、在制定计划时没有按上述要求调整MPS，仍按SP01LPV下计划。另一方面，由于该项目商务改单，由原订单生成的离散作业没有及时核销，客观上造成计划员甄别垃圾、下准确的计划的难度。这些原因造成SP01LPV计划量偏大170PCS。要货计划偏大是导致这一问题的另一原因。STP产品98年全年的要货量不过10000余链路，但98年4、5、6月三个的要货计划量均在11000链路以上，明显偏大。从98年7月份以来，STP基本处于消耗库存状态，至今ATP能力仍达3400链路。SP01LPV板也因此不可避免地形成了库存积压，这样导致SP01LPV 积压110多块。思考问题1、主生产计划的调整原则及其注意事项有哪249、些？2、MPS排产前要检查的计划属性主要有哪些？这些属性在排产中的作用又分别是什么？3、MPS调整过程中，版本切换控制考虑的原则是什么？4、主生产计划可以采取哪些措施来抵御市场的需求波动？5、主生产计划制定过程中，如何考虑生产的均衡性?第四节 制定物料需求计划一、MRP排产过程 MRP排产参数设置： 1、“计划”域 输入欲编制的MRP计划的名称。以传输组织为例，输入“HWSDH_MRP1”，也可通过热键选择排程号。按热键选择“MRP”2、“进度计划”域 输入驱动MRP计划编制的主生产计划（MPS）的名称，也可直接选择排程号。3、“计划选项”域 同MPS。 4、“申请标识符”域 系统会在提交了M250、RP计划排产后，自动在“产品机构展开”、“快照”、“计划”、“CRP计划”等四个域显示申请标识符。5、“附加信息”域 只有计划项目的参数设置不同于MPS，见下表，其余同MPS计划项目MDS/MPS零部件仅MDS/MPS零部件：计划过程只对主计划项目编制计划仅MDS/MPS和WIP零部件：计划过程对主计划的项目，它们的BOM清单的项目，以及本身是主计划项目的离散作业的装配件编制计划所有计划项目：计划过程对所有的被计划的项目编制计划对MRP计划的编制选择“所有计划项目”二、调整原则（一）加工计划的调整1、将提取的MRP建议加工的计划定单报表，删除母板插框、机柜、资料等不由生产计划下达任务令的项目，251、保留单板和电缆的项目，汇总前三周的数据进行调整。2、加工计划量的调整主要依据当天的库存和在制数量，要货评审时确定的市场无约束需求以及整机安全库存设置情况，结合制造件的提前期、物料供应以及电装产能等调整为实际可执行的周加工计划。3、根据真实需求调整急单（急单应尽快释放任务令，知会库房分料、车间调度安排加工进度）。4、根据制成板的加工周期，调整对应成品板的加工起止日期，检查制成板的加工批量是否符合批量标准，如有不同，注明原因 (物料或异常需求)，检查对应的制成板、成品板的加工数量是否合理。5、根据实际情况将第一、二周的处理结果制定成标准文件格式，经审核后，发给电装车间、母板车间、配套车间等相关人员252、。（二）采购计划的调整1、急单的定义和处理急单：就是指某项目采购订单从下达到到货的时间不足该项目正常货期的三分之二。 对于急单，首先要删除假需求、已切换版本造成的急单； 对百分比过大、任务令提前下达、大量领料、研发购买等因数造成的急单，依实际供需情况将数量、到货日期合理调整； 对其他组织有库存的急单，先协商转库解决，再依据需求确定下达数量以及到货日期； 对有实际需求的急单，应立即下达计划，并即通知采购做单，争取最快到货。 2、版本切换的控制 版本切换包含两个方面：半成品的切换和物料之间的切换（器件替代，器件归一化，ECO要求的物料切换）。半成品的切换涉及的低版本的专用物料，根据单板切换计划控制253、下单数量，同时要注意相关物料的齐套性；器件替代要注意调整替代物料的数量及到货时间；器件归一化，ECO要求的物料切换要依据物料供应顺利衔接、控制呆死料的原则调整替代物料之间数量及到货时间。 3、库存计划项目的调整查看现有的供给需求，根据近期出库来调整数量、批次及到货时间；对“资料”的计划要反查用途，注意同一成套资料下每本书的齐套性。 4、无计划员的项目要反查用途，依上级清单标注相应计划员，如属于生产物料，则应标注单独实施。 5、无固定供应天数的的项目依据价格、用量估计一个固定供应天数，相应合并其计划定单 6、无提前期的项目对无提前期的项目，标注无货期、单独实施。 7、失效项目对失效项目而计划员属254、性非SUDRIS的，做删除标记，计划员属性标记为SUDRIS，并需查询MRP是否需修改清单，标记改清单。 8、计划量异常调整时，参考平均出库和市场要货计划等，识别数量明显偏大/偏小、时间不合理等异常情况，查明原因，进行调整。 9、合并数量太小的PR 10、例外信息调整例外信息时，剔除RMA协议PO、定单剩余PO等项目，重点处理有ECO更改或者版本切换的物料，对涉及取消的信息要及时与采购沟通，尽快处理，重点跟踪。 11、对配额物料供应限制物料（配额物料），做删除标志，备注“配额”，“*组织统一下单”。 12、需要转库的计划定单，做删除标志，备注“*组织转库”；对其他组织有呆死料的项目，做删除标志255、，备注“*组织呆死料数量”。13、金额控制下达采购计划前，要清楚采购订单的总金额，对于金额较大的物料要获得上级批准才可实施，同时要和采购等环节进行沟通，要做到重点物料重点控制。三、注意事项在进行调整时要注意以下可能给计划结果造成影响的情况：1、BOM清单有误、未及时核销的假需求或假供给、库存数据错误等基础数据不准2、百分比不准或MPS错误3、计划属性如固定供应天数、最小批量等属性有误4、新生效的项目的采购以及百分比的调整5、版本切换并行期物料计划的控制6、器件替代7、批量来料不良后的计划量，依据处理的进度、数量考虑故障品库的库存，尤其是对例外信息的处理时要注意不要遗漏这部分库存。四、 采购预测256、的制订（一）采购预测的定义 采购预测应该反映我司真实的采购需求，应将计划策略、采购策略加入到采购预测数据中，为供应商生产、备货和交货提供指导。 （二）制定采购预测的指导方针 及时满足我司不断变化的市场需求，最大化的降低我司和供应商库存经营风险 我司与供应商之间建立起信息沟通渠道，通过此渠道使供应商能及时了解我司的采购需求和变化情况，合理地安排自己的生产和备货 同时我司也可通过此渠道获得物料的可供应能力，为生产计划和市场计划提供决策支持。（三）采购预测的制订方法各计划处单独制定采购预测数据，目前我司采购预测的制订方法分为两类：1、一般滚动MRP计划类物料采购预测数据制定方案在每月18日前几天，各257、组织需要再次排产一个MRP计划，和排产滚动MRP计划不一样的是，在排产采购预测用的MRP计划操作时，需要将“Additional plan options”（“计划其他选项”）的“净采购”参数选择“否”，其他参数设置和排产滚动计划一样，不用改变，然后投入排产计划处理。排产完成后需要对结果进行调整，调整预测考虑的因素与采购计划考虑的因素相同。2、结构件、电缆、JIT及POC项目类物料采购预测数据制定方案结构件、电缆、JIT交货项目及终端类项目因其受计划百分比的影响，MRP结果通常不准确，这类物料的预测主要是参考库存计划的方法，根据历史出库量统计及总体的要货趋势变化来制订的。这类物料的预测跨度为3258、个月。（四）采购预测的调整原则采购调度在收到各组织计划制定的采购预测之后，根据现有采购策略进行预测数据调整。调整原则如下： 关键器件储备采购策略：在滚动MRP计划中体现 长单、一揽子订单采购策略：在滚动MRP计划中体现 配额物料：w 货期内的物料预测数据按货期内现有采购订单数据提供w 货期外物料用需求总量和配额总量进行比较： 需求总量大于等于配额总量时，按需求总量提供预测数据，个别月份需求量如小于配额量，此月份按照配额量来提供预测数据需求总量小于配额时，用需求总量的1.5倍（可讨论）和配额总量比较： 大于等于配额总量，按照配额总量提供预测 召集相关人员（计划、采购、CEG、采购调度）讨论预测的259、下达量特别提醒：在发放采购预测给采购人员时，要重点关注采购预测的变化，包括新增项目、删减项目、数量差异很大的项目等。五、 例外信息的处理（一）例外信息的定义例外信息：MRP计划采用全重排方式，当需求发生变动时，原有的计划订单（PO或任务令，我司主要是指PO）应发生相应的变动，这种计划订单变动的信息就称为例外信息。计划订单的例外信息有提前、推迟、取消三种。正确地处理例外信息，对保障供货、防止库存积压和呆死料有重要的意义。（二）例外信息的处理系统建议的例外信息量比较大，为保证例外信息的可执行性 ，需要对系统建议的例外信息进行处理。处理可分为二个阶段：第一阶段：主要是识别MRP结果的正确性，如考虑M260、PS有无错误，百分比有无错误等（与采购计划考虑的因素基本相似）。如发现上述问题，应对例外信息进行手工调整。第二阶段：为保证例外信息的可执行性，需有针对性、有重点对例外信息进行过滤处理。过滤条件（该处理条件并非一成不变，可根据公司政策、市场形势、采购状况等加以调整）如下： 要求提前的例外信息 新到货日期在最近两周以内的不处理（因在预缺料中已处理）； 新到货日期在两周以后，但在两个月以内且要求更改提前日期在7天以内（含7天）的不处理； 新到货日期在两个月以后，但在三个月以内且要求更改提前日期在15天以内（含15天）的不处理； 对新到货日期在三个月以后的不处理。 计划要求推迟信息 对所有推迟的例外信261、息按金额排序，采用二八原则，只处理从大到小的占金额 的80%以上的项目。 原到货日期在当前日期4个月以后的暂不处理。 计划要求更改推迟日期在15天以内（含15天）的不处理。 对于要求取消项目，计划员要逐项确认，鉴别真伪。最后计划员应按指定的格式把例外信息提交给采购调度部。并详细注明例外信息产生的原因。同时例外信息提供后，计划应注意跟踪例外信息的处理的结果。并根据处理结果调整后续的计划。特别提醒：如遇到版本切换等例外情况，可以不受这些条件限制。同时，对于ECO等引起的例外信息，可以随时提交采购部门处理。六、预缺料处理1、预缺料的定义现有库存不能满足未来二周（具体时间可根据情况灵活变动）毛需求的物262、料。2、制订预缺料的目的制订预缺料的目的是通过未来的缺料信息来拉动采购到货，满足生产和发货需求。3、预缺料的制订预缺料的制订步骤如下： 根据MRP结果，从MRPII系统中提取采购项目的毛需求。采购项目的毛需求的提取可用SQL-PLUS直接提取（SQL-PLUS的程序见本节附录。现在在JH服务器上有毛需求的数据）。 提取本组织库存、在途PO、其它组织库存数据。这些数据现在在JH服务器上也有。 运行FOXPRO程序（程序见本节附录），产生未来二周的预缺料； 对预缺料进行调整，调整预缺料考虑的因素与调整采购计划考虑的因素基本相同。（1）MPS错误（2）版本切换控制。（3）基础数据问题。如BOM清单、263、库存数据有误。（4）计划百分比问题。（5）项目有替代。（6）其它组织库存大。当某一项目其它组织有大量库存时,可通过转库解决缺料，而没有必要要求采购到货。 预缺料经过部门主管审核后，把预缺料导入预缺料系统或把数据库直接采购。 跟踪预缺料。预缺料导入系统后，要注意跟踪，并根据采购员的回复及时调整加工计划。【案例】“2.512铆钉供应紧张”案例分析 1998年2月份新春后上班第一天，车间告急：2.512铆钉车间所剩无几，仓储部库存实物为0，也没有后续到货的采购订单，此铆钉每月需求50万以上，而供应商远在英国，采购货期60天上，如果供应不上将影响所有单板的生产。该项物料从1997年812月份四期MRP264、结果均未产生建议采购请求。1998年1月5日做的滚动计划虽产生了采购请求，但计划人员根据出库记录（3个月未出库，却没有影响生产）删除了此项物料。元月12日加工计划部和采购计划部的预缺料报表均反映了此项物料的预缺料，计划控制员在处理预缺料根据出库记录（911月份有个月出库总数仅为500PCS，而12月18日生产用料杂项出库731397，98年1月7日出库176503），认为车间有大量库存至少可以保证数月，致使该事件对实际生产未造成影响，但性质是危险的，它说明我们的工作在许多方面还存在问题。1、计划人员责任心不强计划人员对基础数据的准确性核对没有尽心，过份地相信系统库存数据，而未深入了解实际库存，265、脱离了产品的实际。2、计划人员对物料的实际用途不熟悉计划人员不清楚该项物料具体使用部位、使用范围和实际消耗情况，对异常现象分析不足，对物料跟踪不力。3、系统基础数据维护不及时2.512铆钉从97年911月份3个月共出库761397PCS，但系统中的出库数据并没有及时登录，只是到12月18日作年终盘点时才更新数据，造成812月四期MRP结果不能产生建议采购请求和计划人员误认为车间还有大量库存错误。【案例】传输产品2001年5月的计划错误2001年6月1日，采购部IC业务处在检查采购预测时，发现两种已多年没有采购的通信电路（39140085、39140086）各有400PCS的采购预测，经查实这两266、种器件需求没有对应订单，怀疑它们是假需求，遂反馈给采购调度部，采购调度部通过反查该项目，发现传输项目管理处在MPS调整时录入了已不再生产销售的两对线项目。此类项目涉及本期采购预测37项，其中27项为专用，专用器件涉及金额75.35万元。据传输项目管理处计划人员回忆，传输5月份第二次跑计划时，MDS 开始装载错误，需重新装载，这样后续MPS的调整时间由通常的一天压缩为半天，且调整MPS时正值下午快下班，在时间紧，任务多的情况下造成了错误录入编码01030005（传输设备-TR21MZC-二对线型高速用户线系统）。原则上中研和生产分别向采购提供采购预测，在MRP跑出建议采购计划后，生产计划员将计划267、员属性为D和R开头的项目汇总发给中研项目管理处确认，其它项目由生产计划负责确认。两对线的大部分专用器件的计划员属性是SDH，应由生产计划检查确认，但SDH项目是传输公用项目，数量大，生产计划员没有逐一检查，所以当时没有检查出来， 计划处长也没有检查出来。这次计划错误暴露了多个问题： MRP计划由生产计划和中研项目管理处两个部门负责，这种多部门负责的情况，增加计划制定的协调工作量和出错的几率； MPS的错误将问题延续到MRP环节； 计划属性维护不及时。两对线已经停产三年，它们的专用器件已三年没有采购，但计划员属性还是SDH，由于SDH是传输公用物料计划员属性，项目很多，所以计划员在检查采购预测时268、没有引起足够的重视。如果将这类专用器件计划员属性维护为useless或其它比较特殊的字符标示，那么在出现此类异常情况时我们就能较容易地检查出来。 思考问题1、版本切换并行期如何控制新旧版本的共用物料、专用物料的计划量2、哪些因素可能造成计划定单的偏差，哪些因素自己可以控制，哪些因素需要推动相关部门一道解决？3、下达采购计划时，需要检查哪些方面，如何依据物料的供应特点和需求特点来对下单量进行控制？4、例外信息的过滤原则是什么？5、采购预测的制定过程是什么？ 第四章制定库存计划库存计划方法就是通过设置上下限存货量来控制库存的一种库存管理方法，即当库存低于下限（最小值）时，下达采购计划，补充到库存上269、限（最大值）。库存计划方法计划逻辑和原理与重新订货点方法一样，只是表现的形式和采用工具的区别。 本章主要介绍最小最大方法，同时针对我司的具体情况重点介绍使用库存计划方法的两大类物料电缆和终端配套项目的计划方法，对于库存计划方法主要控制点是什么时间下计划、订单批量是多少，难点是高低库存的确定，需要计划人员既掌握历史需求，又要对未来的需求有了解，由于库存计划方法的自身缺陷，这几年来由于库存计划的失误造成的库存损失非常大。第一节最小最大值方法一、最小最大方法的应用范围MRP方法能够很好解决相关需求的物料计划，我们的绝大部分物料已经广泛采用了MRP方法制定生产计划。但是，对于物料需求是连续的、库存消耗270、是稳定且价值较低的物料（如：螺钉螺母、板名条等）采用最小最大方法制定计划却能更好地满足需求。同时，对于某些没有做进BOM清单的物料、清单不是很准确或很难确定计划百分比的物料采用最小最大方法也是一种比较适用的计划方法。二、MRP系统的相关计划属性设置主生产计划/物料需求计划属性组中MRP计划方法属性设置为“MRP_planning”和应用最小最大方法在系统中的属性设置并不矛盾，但对于一个项目要使用最小最大方法时必须在总计划属性组中设置以下的参数：1、Inventory Planner Method 选择“最小最大计划” 2、Planner 选择“StockPlan” 3、Min-Max Mini271、mum Quantity 设置为最小最大计划的最小订货点值 4、Min-Max Maximum Quantity 设置为最小最大计划的最大订货点值三、最小最大方法的计划逻辑最小最大方法的计划逻辑简单，对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值，当其库存消耗到低于库存最小值时，就建议去采购。购买量采用下面公式计算：购买量 库存最大值 现有库存 未来某段时间的合同未到货未来某段时间内的销售订单需求。物料采购到货后，库存增加，直到下次库存消耗到库存最小值时，再去采购。最小最大方法的关键是确定最小值和最大值。最小值是库存计划控制的下限值，如果库存最小值确定得过小，将有可能出现库存消耗到零时，所购买272、物料还未到货，出现欠料现象。为了保证在下一次物料到达之前不至出现欠料，同时为了应付需求波动，最小值就需要考虑一个安全库存量。因此，最小值就采用下面方法计算： 最小值 安全库存量 采购提前期 日平均消耗量安全库存量一般考虑半个月的消耗量。最大值是为了防止库存积压，在满足最小采购批量的前提下而设定的控制库存上限。库存最大值过大，将可能出现一次够回的物料量就过多，导致物料积压，周转率降低。严重时还有可能造成呆死料。因此，对于最大值的确定一定要慎重。四、最小最大方法的计划过程最小最大方法的计划过程也很简单：以历史用量为依据，参考要货计划，预计以后几个月的需求量，调整最小值、最大值；运行最小最大值规划报273、表，根据库存、商务需求、合同未到货、库存计划项目最小值判断是否需请购；对于需请购的项目，根据库存情况、最小采购批量、库存控制最大值和提前期确定其请求的数量及到货日期；审批通过后，下达采购计划。最小最大方法的关键是确定最小值和最大值。因此，根据需求波动情况、采购到货情况、库存消耗情况定期维护最小值、最大值至关重要。五、采购批量确定在第一篇中对计划批量的确定有许多描述，也有许多对公式来帮助我们确定计划批量，但是最重要一点是要考虑总成本最小的原则，要综合采购金额、采购成本和物料的价值来确定采购批量。由于库存计划需要对库存时刻予以关注，因此对一些低值物料就可以批量放大、库存也可以放松，减少监控成本。 274、【案例】法兰盘漏计划案例描述法兰盘用于交换机，传输，接入网等多种产品。1999年7月30日发现库存为1400PCS，根据用量需求预测看：库存1400PCS仅能用一周时间。计划员补下计划2500PCS，采购反馈至少要一个月时间才能到货，下一批货要8月底到货，欠料时间将长达20天之久，欠料量将累达7000PCS之多。交换机，转输，接入网等都将停工待料，问题非常严重。产生原因 1、从计划方面看：在1999年5月下过12500PCS的PR后，计划员认为此物料足够数月，甚至半年的用量，在主观上忽视了它。同时对于出库记录未作分析，未及时调整最大-最小值。同时，客观上正在工作交接之际，加剧了问题的严重性。 275、2、从采购角度看：采购员已发现需求在不断增加，又无新的PR，却简单认为是个别大单造成的暂时现象，未加以重视，未反馈有关信息。 3、从物料特性看：此物料用途广，需求不断上升，网上货期长，实际到货期也长。计划员受部分物料网上货期长，而实际到货期并不长的影响，对实际货期长的物料缺乏敏感，未能正确处理。 经验教训1、最大最小值作为库存方法的基础数据，必须及时有效维护。2、计划员应对出库记录变化大的物料认真分析，避免盲目加大库存，形成呆死料，（也要避免计划严重滞后于需求增加）。3、库存计划方法对未来需求敏感性低，尤其是对货期长的物料计划的准确性差。【案例】大库存螺钉是怎么来的1999年10月初，M8*2276、0 （编码：26010091）的螺钉CC、TC和ETS三个组织合计库存达73381 PCS，而公司从1999年1月到9月，CC、TC和ETS三个组织总出库量不到 20000 PCS，平均月出库量为2171 PCS，按此平均出库量计算，现有库存足可以用33个月，考虑到公司未来可能的业务增长因素，现有库存也足可以用两年以上。这么大的库存螺钉是怎么来的？1、1998年12月以前，HWTC组织（包括交换接入产品、传输产品） 按最小库存数量 8000，最大库存数量20000，来设置库存计划的参数，计划员黄X在1998年5月下达了10000 PCS采购计划，6月份在没有做仔细统计分析出库后，在1998年6277、月又下了40000 PCS采购计划；2、1998年12月HWCC组织从HWTC组织分离之后，计划员没有根据需求的变化情况调整HWTC组织库存计划参数（依然保持最小库存为8000，最大库存为20000的参数设置）；相反HWCC组织却简单地根据某一次出库记录（属于大量领料方式，一次出一月至两月的量）将最小库存设为20000，最大库存40000。到1999年3月，计划员黄X在HWTC组织下了10000 PCS采购计划，4月又下了20000 PCS 采购计划，而计划员姚X在1999年4月在HWCC组织下了30000 PCS采购计划；3、实际上HWTC每月需求仅100200 PCS，HWCC每月需求仅 278、20003000 PCS，出库量少直接导致采购回来的物料库存偏大。反思 1、采用库存计划方法制定采购计划的项目，关键就在于最小库存数量和最大库存数量的参数设置，计划员要学会利用统计方法进行参数的设置，并根据需求变化情况定期对设置的参数进行维护。上面案例中，HWTC每月需求仅100200PCS，最小库存为8000，最大库存为20000，HWCC每月需求仅20003000PCS，最小库存设为20000，最大库存40000，实际上26010091的采购最小批量为4000、最小包装为1000，说明该物料在 HWTC和HWCC两个组织的参数设置显然都不合理。2、计划员黄X从1998年5月开始到1999年279、4月共下达了4次采购计划，计划总量达到 80000 PCS，且有一次计划量达到40000 PCS ，造成现有剩余库存多数是从这些计划中产生的，显然黄X的计划逻辑有问题（没有按照库存计划逻辑来做计划，HWTC 组织的最大库存设置为20000），缺乏一个专业计划员起码的素质：计划逻辑的严谨性，要能审视计划结果，既要保证物料的及时供应，又要控制物料库存，追求物料的供需平衡。3、计划员对ECO更改导致的需求量减少和可能成为待死料没有认识。1999年7月29日，设计人员刘X提出了ECO更改（更改单号E9907XXX），用M8*12螺钉（编码：26010485）替换M8*20螺钉，然而因库存物料足以使用达280、两年之久，经计划员庾X审批，最终ECO生效时间为2001年8月1日。解决措施 1、安排各采购计划员根据毛需求、最近三个月的出库情况重新检查库存计划项目的最大最小值，并组织了修订；2、由于设计出了ECO更改，用M8*12螺钉（编码：26010485）替换M8*20螺钉（编码：26010091），从而将该项目（26010091）的最小最大值均设为0；3、要求计划员审核ECO时，也要注意库存计划项目的计划属性的维护；4、紧急与采购部门进行了联系，对库存物料中的M8*20螺钉，与供应商协商，换成M8*12螺钉，便于生产部门的实际使用，同时要求BOM数据管理中心更改新编码的生效时间。 思考题：1）库存计281、划与MRP计划方法相比有哪些优缺点？2）库存计划方法的几个关键参数是什么？他们确定的基本原则是什么？3）根据库存计划的特点，在您负责的物料采购计划中，哪些物料可以采用库存计划方法？第二节 电缆的计划方法 电缆的需求变化大， 很难用计划百分比的方法来做计划，计划员通常情况下根据实际下单和未来一段的预测做计划。一、计划方法可根据电缆配置的特点来做电缆计划，具体方法如下： 1、电缆的用量与发货的机柜、配电盒的数量之间存在着联系 如用于机柜内部的内部电缆以及配电盒的电缆，这些成套电缆和发货站点或机器台数之间存在着必然的联系，即一个机柜只能用一套成套电缆，一个配电盒上只用一套成套电缆，这样电缆的总量就比282、较容易确定。计划方法：从每月各产品的要货计划数量可以推算出所用的机柜及配电盒、风机盒的数量，再根据这些数量可估算出本月成套电缆的用量。下加工计划或采购计划时就很容易控制住。 2、有些电缆跟发货的站点、线数或台数成比例关系，即发一个机柜必须用这些电缆。这些电缆可以用计划百分比控制 某些电源线及电源告警线，这些电缆跟发货站点成比例关系，即发一个站点必须使用这些电缆。这些电缆可以用计划百分比控制。 计划方法：对这些电缆可以根据每月的要货计划数量和计划百分比就可知道大致的用量，也就可以根据需要下达计划。 3、电缆用在其它单板或电缆上 不是所有的电缆都是用来连接机柜和插箱的，也有一些电缆是用在单板上的，283、这些电缆你可以随单板做计划，也可以单独拿出来做库存计划，这主要取决于计划控制的方便程度。 计划方法：知道了单板的用量，也就知道了电缆的用量，再加上电缆本身的供应特性，即可确定下达批量。 4 、体积小、用量大的电缆 对这部分电缆，可采取在库房建立一部分库存。然后按照库存计划的方法，参考上一个月的出库和下月的要货计划。 5、用量大，且波动较大体积大的电缆 可在供应商出建立一部分库存，由由计划员和采购员一起控制到货，由计划员每周提供到货数量给采购，并且供应商再送货之前一定要通知给采购，这部分电缆由于体积较大，占用的库房面积较大，因此要尽量使用JIT的送货模式，要经常了解我司库存和供应商库存的变化，以284、应付用量的突发波动。目前普遍采用的方法是计划提供到货指导给采购部，采购员指导供应商送货。 二、对不同采购模式的电缆才用不同的计划方法为了保证电缆的供货，计划员也必须加强和采购的联系，及时将电缆预测提供给采购，具体方式如下： 为了更好地做好线缆的供应，更理性地指导供应商生产及备货，要求计划部门，包括生产计划部门和中研产品计划处，对04类采购电缆、25类线缆，需每周给出到货指导，以及每月给出未来需求预测。数据要求以DBF及LOTUS1-2-3文件形式给出，说明如下： 1、每周定期给出未来四周的到货指导第一周净需求指导供应商下周送货，第二、三、四周净需求用于指导供应商安排生产（包括特殊长度电缆）；给285、出的前四周净需求数据，必须排除无在途、无计划的项目；如给出的净需求量，大于在途量与计划量之和，必须补下计划，或调整净需求量；2、每月前给出至少未来两个月的净需求预测即最初四周到货指导和后续至少一个月的净需求预测。同时电缆的计划方法要考虑供应商的合作程度，以及供应商的数量、离我司的距离远近等实际状况。三、特殊电缆的计划 特殊电缆的特殊点在于，我司工程勘测人员依据客户机房及设备的特殊性来决定所采用特殊的长度、规格、及接头。所以如何尽早获得这些信息对特殊电缆的备货有非常大的作用，但是由于目前电缆的特殊性在成套环节才能明确，而从成套到发货的时间短于特殊电缆的采购或加工周期，这是特殊电缆供需矛盾的主要焦286、点。因此，如何加快信息传递渠道和缩短特殊电缆的加工或采购周期是至关重要的。 1、分析特殊电缆产生的基本原因并采取相应对策 统计前几个月各种特殊电缆出现的频次，根据统计规律，对经产使用的特殊电缆建议电缆设计部申请新的编码，计划员根据使用量做库存，即逐步将特殊电缆的种类减少。 2、缩短特殊电缆信息传递时间 由于特殊电缆需要等到成套环节后，才能确定电缆的种类和型号等详细规格型号信息，因此特殊电缆的需求往往是比较紧急得，因此要尽量压缩不增值的环节，找出比较合理的信息传递流程，目前特殊电缆的信息传递流程如下，从得知特殊电缆信息到传递给采购正式下PO只需要2天左右的时间： 图特殊电缆下达流程 3、缩短特殊287、采购电缆供应周期 特殊采购电缆供应周期约为10天左右，难以满足发货的及时性要求。可采取如下对策： （1）、每月25日前计划员向采购人员提供至少未来两个月的特殊长度电缆需求预测，用于指导供应商正确储备原材料。 （2）、采购需进一步选择新供应商、或动员现供应商将特殊长度电缆放在深圳生产，以缩短运输周期。 （3）、为进一步保障和加快特殊电缆的供应，采购调度人员提出一个更大的改进方案：由计划人员对常采购的特殊电缆项目给出未来一个月的采购请求PR，采购人员做成PO并发给供应商，让供应商备原材料。每次有真正的需求时，采购员再将计划部门提供的需求信息（包括编码，数量，长度，销售订单号等）通知供应商生产、到货288、（即类似于手机储值卡方式）。 （ 4）、采购部每周两次（周二，周五）发布特殊电缆到货信息，以使特殊电缆供应信息透明化。 4、设立特殊子库，使特殊电缆信息透明化。 特殊电缆的库存信息不清晰，入库之后和正常电缆堆放在一起，信息也和正常电缆混在一起，没有人知道特殊电缆有多少库存，导致发货环节混乱。 在MRPII系统里设置特殊子库，并设专人负责信息、实物的管理。【案例】同轴电缆库存偏大分析RG59/U同轴电缆（25070001），从98年6月开始，保持6万余米的高库存，同时供应商处尚存20万米，因已加工为成品，无法取消订单，必须提回。给我司库房和供应商造成很大压力。问题形成= 1998年5月份前RG5289、9/U同轴电缆的用量大概在34万米左右（15月份平均3.5万米），但5月份需求暴增至11.6万米，造成该电缆在5月中旬开始缺料。= 由于该电缆用量猛增，导致缺料严重，电缆工段反映强烈，于是计划员加大该物料的采购计划量，从5月中旬至6月初共下了38.5万米的采购量。= 6月份该电缆需求仍在10万米以上，库存消耗较快，所以6月中旬又下了6万米的采购计划。至此，56月份共计下单44.5万米的电缆订单。= 但从7月份开始，用量骤减，7月份只消耗3404米，8月份也只消耗10703米，所以，该电缆56月份的采购量大部分压在仓库和供应商处。原因分析1. 计划员对电缆使用情况不熟悉、对市场情况缺乏了解，是导290、致此电缆积压的主要原因。RG59/U同轴电缆是库存计划项目，主要是用于生产中继电缆，同时用于生产中继电缆的还有SYV75-2同轴电缆（25070005）。目前公司最常用的中继电缆是SYV75-2同轴电缆。由于56月份发货的市场订单中有几个大单要求RG59/U的中继电缆，因而导致RG59/U同轴电缆用量异常，采购计划员在采购、生产人员的压力下，盲目下达采购计划，形成超量采购。2. 电缆配套车间根据目前状况，盲目地对采购、计划人员施加压力，起到推波助澜的作用。生产调度人员没有了解具体情况，没有向计划反馈实际的电缆需求，甚至在已经满足市场需求后，仍向采购、计划要求加大RG59/U的库存储备量。3. 291、市场的波动变化信息不能及时（甚至没有）反馈到计划人员，是问题的根源所在。56月份对RG59/U同轴电缆需求猛增，计划是从电缆加工工段报缺料才有所了解，必然导致信息的失真与机会的错失。问题反思RG59/U同轴电缆的库存积压不仅仅是资金占用和库存场地浪费的问题，实际上，类似的还有不同距离的光收发模块、不同长度的光纤、不同粗细的电力电缆、不同要求的配套设备，等等，此类器件或设备都存在一个共同的问题：要么库存积压，要么生产缺料，难以控制在一个合理的库存水平。这类器件的共同特点是：不同的市场订单须选配不同的器件或设备。市场订单对这类器件或设备的需求变化都缺乏有效、及时的反馈。此项目的库存计划不能靠历史出292、库量，应该采取特殊的方式。其需求的产生是市场某些大单引起的，那么应注意追踪/监控市场大单的签字意向和签定情况，提前了解大单的动向，据此作出采购计划才切实可行。【案例】传输产品电缆欠料原因分析案例（2000年）2000年传输产品电缆的欠料已严重影响发货，10月传输及时齐套发货率只有5%，虽然整机发货达到了历史最高点，但欠发了大量的电缆。针对电缆的欠料进行了初步的分析。一、电缆需求的变化1、电缆的配置灵活一般来说单板的配置比较固定，而对电缆而言往往是总量的比例固定，具体到某种长度的电缆波动就比较大。如下表：传输各种长度的中继电缆各月出库情况比较。8月出库9月出库10月出库04024575（E1中继293、电缆75欧10m）13051236197604024576（E1中继电缆75欧15m）11111365280604024577（E1中继电缆75欧20m）15722221477304024578（E1中继电缆75欧30m）194919044186合计5937672613741 在8月份是30M的电缆需求比20M的需求大，但到了9、10月份20M的需求又比30M的大，这种需求就没有一种趋势性，计划员也搞不清楚这种变化的原因，因此做加工计划时根本考虑不到这种变化，进而会造成结构性的欠料。这几种电缆的端子和线缆是一样的，就是加工电缆的长度有所不同。在原材料总量一定的前提下，30M的做多了，那20M、294、15M的就不够做了，象10月份20M的电缆报欠次数明显超过30M，30M的电缆报欠相对而言少多了。 2、电缆散件的用量很难把握例如：按产品的清单配置，04024576（E1中继电缆75欧15m）一个站点发货需要2PCS，但实际需求有一个单用8根、用16根、甚至要七、八十根，需求量翻了几倍。这就给实际的计划量带来了影响，也会导致实际的欠料，影响发货。3、 电缆的需求变化大， 很难用计划百分比和库存计划方法来做计划，计划员根本就没法应付这种需求的变化。只能被动的根据需求来做计划，显然会造成实际的欠料。 二、外协 1、产能有所不足 在10月份，只有盛凌一家能做4*6端子的电缆，且每天最多只能做120295、0PCS的电缆。产能有所不足。 2、外协电缆加工的流程过长 我司买原材料-下任务令-库房分料-外协点料-拉到外协厂-加工-送到我司-检验入库 这样一来，周期较长，不能适应及时交货的目的。拉原材料到外协，再送回来，在途往往就有一两天的时间。三、特殊电缆带来的影响 11月7日开始，连续四天的欠料中，特殊电缆占了将近一半，特殊电缆一般是电装加工，当用量比较大时送给外协去做。 1、目前的流程过长 加工件：CCP统筹-合同审计-工勘-成套下单-合同统筹提取特殊电缆信息-加工计划员下达任务令-库房分料-外协加工-入库-分料-发货 特殊长度电缆在成套下单时就知道了需求，但计划员得知信息再下任务令往往是一两天296、之后，如果送给外协加工就更慢。 2、有时工勘的特殊电缆根本就没法采购象10月16日提出的一种特殊采购电缆04026106（W4159-E1电缆3m）需要SMA头和10M长度，而正常的该种电缆库存为3M。计划在接到需求后下达PR，但采购反馈该电缆供应商无法加工，后来计划又和成套、电缆设计部、工勘联系，才发现在现场就可加工SMA头，此时需要的只是长度的不同，经过一阵NOTES之后，已经耽误了几天，给发货带来了影响。 3、特殊电缆的信息不畅 a、目前特殊电缆和正常电缆共用同一编码，库存无法区分，由于特殊电缆库存的影响，有可能导致正常电缆的计划偏小。 b、有时特殊电缆在订单更改后，已没有需求，但一直放297、在库里，等有新的订单需要时，没有人知道，又重新下任务令或PR，造成库存的积压。 c、预留人员搞不清楚正常电缆和特殊电缆的库存，有时把正常电缆预留给了订单的特殊电缆需求。由于正常电缆的被预留，导致一方面需求正常电缆的订单无可用量而报欠，另一方面需求特殊电缆的订单虽然预留成功，但不是其真正的需求也报欠。 4、特殊电缆入库后，如果订单当时没有需求，过了一段时间后，物料员也就不清楚了，有时连续报欠了几天，但其实电缆早就入库，这也由于信息的屏蔽引起的。如8日报欠04060359（SBS155/622H到02PV875E1电缆4m），其实该电缆10月26日就入库了。四、预留对电缆发货的影响 1、目前的预留298、操作方式对电缆的发货带来了一定的影响，按正常的操作方式应是整机入库前3天开始预留，这样可保持整机与POC类物料的同步。但有时操作时没有按照该规定，有时提前预留，占用了实物，但后续又有急单来时，却没法预留，造成了有实物但无可预留量。 2、有时电缆被预留成功，但因为订单还欠其它物料，使订单不能发出，等来了一个新的更急的订单后，该电缆就没法预留了。 五、电缆切换影响了及时供货 8月份04023247（BGND电缆30m）、04023246（负48V电源线30m）、04023249（PGND电缆30m）清单下的25030017（）、25030074、25030012（）要更改成25030010（450299、/750V-BVR16mm2）、25030018（450/750V-BVR16mm2）、25030145（450/750V-BVR16mm2），计划员根据新物料货期与老物料的可用时间，设置ECO生效时间为10月20日，计划员根据货期在9月底下了PR，但未充分考虑需求的波动，导致供应商未做好准备，一时供不了货，影响了电缆的加工。对于上述原因，提出以下的改进点：一、针对电缆需求的灵活性带来的影响，目前还缺乏一种好的应变措施 1、生产计划应紧密和CCP、调度联系，及时了解最新的要货、发货动态，提前作好准备。有什么大单需求最好能提前得知，最好能在工勘之后就能得到电缆的配置，这样才能做好充分的准备。 2、对电缆设置一定的安全库存量，以抵御需求的变化，在目前场地供应紧张的情况下，可