1、 项目经理 目录第三册 项目经理11 章 总则51.1 目的51.2 适用范围51.3 与其他分册的关系52 章 管理概述52.1 项目经理的任命52.2 项目经理的主要职责52.3 项目经理的主要工作内容72.4 项目控制原理及步骤82.5 项目管理工作程序132.6 项目管理组织机构132.8 项目经理的管理系统17图2.8-1 项目经理管理系统示意图182.9 项目施工管理工作流程193 章 项目施工管理实施方法283.1 项目初始阶段283.1.3 确定项目组织机构和项目组成员283.2 项目实施阶段303.2.2.1 现场建点工作303.2.2.2 现场勘察工作30(1) 第一级计划2、 项目统筹计划（决策层、管理层）42(2) 第二级计划 项目执行计划（管理层、运行层）42(3) 第三级计划 项目运行作计划（运行层）42(4) 第四级计划 项目作业计划（作业层）42(5) 计划体系表42图 公司管理组织与项目组的关系493.3 项目结束阶段543.5 项目回访584 章 项目经理的重要会议584.1 建设单位开工会议584.2 项目开工会议604.3 项目进展情况（内部）审核会议614.4 项目进展情况（向建设单位）汇报会614.5 施工动员会议634.6 项目经理必须参加的其他会议635 章 项目经理的重要报告645.1 需项目经理审批的报告645.2 需项目经理编制的报3、告645.3 项目主要文件的编制人与发送645.4 项目报告的审批、发送程序685.5 项目经理编制的报告的内容686 章 培训与考核706.1项目组人员的上岗培训706.2 项目组人员及项目组整体考评716.2.1 概述716.2.2 项目组主要管理人员的个人评价716.2.2.1 一般能力：主要指处理同类工作的业务总能力；716.2.2.2 在职经验：主要指在某职位上工作经验的年限；716.2.2.3 熟练程度：指是否做过同类或类似的项目；726.2.2.4 对项目所在地区的经验：指在特定国家或地区的工作经验；726.2.2.5 对项目(工作和地区) 的适应性及稳定性；726.2.2.6 4、本人的群体意识；726.2.2.7 合作精神；726.2.2.8 语言能力。726.2.3 项目组的整体评价726.2.4 对项目组其它成员的考评736.2.5 项目组人员评价程序746.2.6 项目组人员的考核75职 工 年 度 考 绩 表 (一)777 章 附录86附件 A 项目开工报告文本861项目概况861.3 建设单位、工程公司862.2 工程任务单863. 工程内容863.2工程量一览表874. 工程进度安排875开工巳具备的条件875.2.1 项目管理机构设置875.2.2 项目管理制度886.尚需解决的问题及措施意见886.1需建设单位准备或解决的问题（如建设资金、建设单位负责5、的设备材料等）88附表 l.项目总进度计划881 概述：891.3项目范围891.5 付款条件及货币891.6 度量衡单位和使用文种901.7 质量标准901.8 分项费用指标901.9 项目建设总进度（见表二）901.10 合同基础902 项目管理912.1 项目工作计划（见表三）912.6 项目工作日历922.7 保密及注意事项933 项目控制933.1 项目进度计划管理及进度控制933.2 工程质量管理与控制933.3 项目费用管理及控制933.4 项目材料管理和控制933.5 项目综合检测与控制943.6 项目财务管理与控制944 项目实施944.1 施工944.2 开车95 开车顺序6、955 风险及其他955.1 风险及其控制(见表七)965.2 其他96附件 C 项目工程统一规定961 总则962 项目工程规定和项目工程规定汇总表972.3 编写项目规定汇总表时，按下列情况处理：973 项目工程统一规定汇总表974 项目工程统一规定汇总表目录98附件 D 项目进展情况报告文本1003. 存在的问题1014. 对存在问题的处理意见101附件 E 工程施工开工申请报告文本1021项目概况1021.3 建设单位、工程公司及施工单位103项目负责人1033. 工程内容1033.1 工程项目一览表1033.2工程量一览表1034. 工程进度安排1045开工巳具备的条件1045.2.7、1 项目现场管理机构设置1045.2.2 项目现场管理制度1046.尚需解决的问题及措施意见1056.1需建设单位准备或解决的问题（如建设资金、建设单位负责的设备材料等）105附表 l.项目总进度计划1051. 完工工程及内容1071.4 工程量一览表1072完工工程的标准1073工程完工资料1083.1设计文件、施工图纸和设备技术说明书1083.2设备材料资料1083.3施工技术档案资料108附表 机械竣工证书(工程交接证书)1081.概述1101.1项目概况：1101.2合同概况111工程建设进度：年月日至年一1112. 竣工工程一览表1113. 工程质量1116.遗留问题处理意见11278、.工程保证期112生产考核合格证书1121. 项目概述及执行效果1131.1 项目概述1132.费用控制1152.1 费用情况(见表三)1152.2 费用控制成功经验总结1152.3 费用控制存在的问题及原因分析1163进度控制1163.1进度情况(见表四)11642 进度控制成功经验总结1163.3 进度控制存在的问题及原因分析1164. 质量控制1164.1 质量情况1164.2 质量控制成功经验总结1174.3 质量控制存在的问题及原因分析1175.人工时控制1175.1人工时情况(见表六)1175.2 人工时控制成功的经验1195.3 人工时控制存在的问题及原因分析1196 工作评述19、191 章 总则 1.1 目的 项目管理是管理科学的一个重要组成部分，是一门新兴的综合性软科学。项目管理的主要使命和目标也就是通过恰当的计划的控制，使参与项目实施的各部门、各环节实现最好的运作，实现预期的费用、进度、质量和效益目标要求，使建设单位满意的同时，获得最好的经济效益。项目经理按照合同和公司的授权全面组织项目建设工作，对项目建设的成功和效果起关键作用。本手册的目的在于规范项目经理的工作，使项目管理规范化、系统化、标准化、程序化。 1.2 适用范围 本册是工程项目建设管理与实施手册的第一卷第三册，对项目管理与实施的全过程进行概要性的描述，重点讲述了项目经理在项目实施过程中的主要工作内容、10、程序和工作方法，提高项目经理的管理水平和效率，使项目经理的工作达到规范化、科学化，保证项目顺利实施，圆满完成合同任务。本手册适用于项目经理对国内、国外各种类型工程项目的管理。 1.3 与其他分册的关系 本分册是综合性管理手册，有关信息、资料、数据等由其他分册提供，有关任务由项目经理组织有关部门执行，本分册与其他分册配套使用。 2 章 管理概述 2.1 项目经理的任命 项目经理在合同签订之后由工程管理部提名、公司主管经理正式任命。 2.2 项目经理的主要职责 项目经理的职责是多方面的。必须认真执行公司制订的经营战略和各项政策，认真贯彻执行公司制订的项目管理标准和经营原则；其次要完成项目的全面组织11、管理工作，有效地组织项目组实施项目中的各项工作，指导下一级人员的工作，处理与建设单位及其他有关单位的关系，在项目的执行中对进度、费用和质量等方面向公司负责。因此，项目经理通常具有业务和行政的双重责任。在项目中，项目经理是公司经理的全权代表，处理和项目有关的全部对内、对外事务，确保该项目能使公司获得应得的利润和利益。其主要职责如下： 2.2.1 项目经理是公司执行项目合同的管理者，全权代表公司与建设单位进行联络。 2.2.2 以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量全面负责。 在项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，认真执行公司制定的项目管理12、标准和原则。 2.2.4 领导项目组成员实现项目目标。 2.2.6 贯彻执行公司质量方针、目标， 执行质量体系文件及其支撑性文件； 如建设单位有要求时，编制项目质量计划，并实施； 2.2.8 组织编制项目实施计划，并实施； 配合计划经营部进行合同评审； 定期召开项目进展审查会，审查项目进展、费用、人工时等控制的执行情况； 配合质量保证工程师进行检查，确保各项工作按照质量保证程序进行； 督促项目组按照项目文件控制程序(QP-0502)对本项目组的文件进行控制； 2.2.13 对实施过程中发生的重大质量问题应按照质量管理规定的要求及时处理。 2.3 项目经理的主要工作内容 项目经理代表公司与建设单13、位联系，在合同条款、公司规定的范围内对本工程的实施管理全面负责，并遵守国家和地方的各项法律和政策，维护本公司的信誉和利益，严格履行合同或协议。 2.3.2 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组主要成员，有效地开展工作。 2.3.3 确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。. 拟定与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序，建立与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境14、。 2.3.5 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。 2.3.6 运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。 2.3.7 建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证值息交流畅通。 2.3.8 依据合同，处理与建设单位及施工单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。 2.3.15、9 定期向公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题，例如各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整等问题，以便及时处理和解决。 2.3.10 工程机械竣工后组织做好工程交接、财务结算等工作，取得建设单位对工程项目的正式验收文件。 2.3.11 组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验和失败的教训和对今后工作的建议，为公司积累有益的经验和资料。 2.4 项目控制原理及步骤 2.4.1 赢得值原理 赢得值原理是利用项目运行的三个基本参数：已完工作量的实际消耗费用（ACWP）；计划工作量的预算费用（BCWS）；已完工作量的预算费用（BCWP16、）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果。 进度差异（SV）、费用差异（CV）和竣工差异（ACV）。赢得值方法可以克服目前采用的对费用和进度实行单独控制的缺点。例如，当费用超支时，它可以判定是费用消耗超出预算，还是由于进度提前所致。相反，当费用节余时，也可以立即判定确是节省了费用，还是进度拖延所致。同时，它也可以对项目的费用、进度实行单项监测和控制。 在统计嬴得值时，应将质量控制点的检测和质量确认纳入控制流程，并对项目数据实施有效的统一管理，从而完整地实现对项目的费用、进度、质量的综合控制。 2.4.2 费用/进度综合检测 2.4.2.1 B17、CWP已完工作量的预算值，简称赢得值。是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，对指定时间内已完成工作量 按预算定额结算的资源、费用人工时。 2.4.2.2 ACWP已完工作量的实耗值，简称实耗值。是指项目执行过程中进行执行效果检测时，在指定时间内已完成工作量实际所消耗的费用值。2.4.2.3 进度差异SV，是指检查期间内BCWP和BCWS之差SV=BCWP-BCWS 2.4.2.4 费用差异CV，是指检查期间内BCWP和ACWP之差 CV=BCWP-ACWP2.4.2.5 进度指数SI，是指检测期间进度累计差SV与BCWP的累计值之比SVSI= - BCWP2.4.2.6 费用指数CI，是指检18、测期间进度累计差CV与BCWP的累计值之比CVSI= - BCWP2.4.2.7 进度执行效果指数SPI，是指BCWP与BCWS的值之比BCWPSPI= -CWS2.4.2.8 费用执行效果指数CPI，是指BCWP与ACWP的值之比BCWPSI= -ACWP2.4.2.9 竣工差异ACV，是指竣工预算（BAC）与竣工预测费用（EAC）之差 ACV=BAC-EAC 图中： SV=BCWP-BCWS SV=0 项目进度与计划相符； SV0 项目进度提前； SV0 实际消耗费用低于预算费用； CV0 竣工预测费用低于竣工预算； ACV0 竣工预测费用超过竣工预算。 图2.4.1-1 费用/进度综合检19、测曲线 2.4.3 费用/进度综合控制步骤 运用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制的步骤有以下十二步： 2.4.3.1 明确项目工作任务，进行项目工作分解 2.4.3.2 确定项目代码和编码系统 2.4.3.3 确定项目的组织机构 2.4.3.4 明确职责分工 2.4.3.5 编制项目进度计划 2.4.3.6 进行费用估算 2.4.3.7 制定执行效果测量基准 2.4.3.8 审核和批准 2.4.3.9 记录实际费用 2.4.3.10 测定执行效果 2.4.3.11 费用、进度偏差分析 2.4.3.12 报告与监控 2.4.4 执行效果测量基准曲线 所谓执行效果测量基准(performanc20、e measurement baseline)就是前面已经介绍的赢得值原理图中的 BCWS曲线，这条曲线是综合进度和预算建立起来的。建立执行效果测量基准曲线是项目控制中最重要的一个步骤。 执行效果测量基准曲线建立之后，一般情况下不允许修改。但是，项目执行过程中也可能出现重大的设计变更或用户变更，使原来的费用预算和进度计划不能再作为执行效果测量的基准。在这种情况下，经过项目经理批准并与建设单位协商同意之后，可以允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线。 2.4.5 控制基准的审查和批准 项目的责任分工矩阵、进度计划、预算和执行效果测量基准曲线完成之后，要经过项目经理和有关部门的审查和批准。审查的内21、容有： WBS、 OBS、责任分工、进度计划、预算以及执行效果测量基准曲线。 经过审查，确认上述内容在完整性和质量上都符合要求，则由项目经理正式签字批准。此后，项目组即以此为依据，作为项目实施和控制的目标。 2.4.6 测量赢得值 赢得值每月统计一次，逐月累加即成为 BCWP曲线。赢得值是表示实际完成的工作量，与日历时间无关，也与实际消耗的人工时和实际消耗的费用无关。 为了测量赢得值，工程公司通常都建立了各专业测量赢得值的统一规定。 赢得值的测量方法见第三卷进度控制。 2.4.7 已完工作的实际费用消耗 记录已完工作的实际费用消耗是为了生成 ACWP曲线。每月要分别按 W朋中的记帐码和工作包，22、对照其完成的工作量，分别记录其实际消耗的人工时数和实际消耗的费用值。每一笔费用都只能记入一个 WBS费用记帐码的帐内，不允许在两个或两个以上的 WBS记帐码中重复记帐。费用记录的科目和分类必须与估算或预算的科目和分类保持一致，亦即与 WBS相一致。 公司本部人工时消耗用个人作业卡记录，按工作包记录实际消耗的人工时。在转换为实际消耗费用时，用合同规定的或预算时采用的人工时费率。 公司本部非工资费用消耗，如差旅费、生活费、通讯费、计算机使用费、复制费等，用记有 WBS编码的报销单据记帐。 现场施工劳动力和施工监督的人工时及工资费率用个人作业卡记入相应的 WBS记帐码和工作包。施工其他费用也记入相应23、的 WBS记帐码。 把本项目当月发生的全部人工时卡、发票、单据等收集、整理和分类，并按 WBS分别记入各记帐码，即可得出各记帐码当月发生的费用值，井生成 ACWP曲线。将各记帐码的 ACWP曲线逐级向上叠加，即可得出整个项目的 ACWP曲线。 2.4.8费用进度差异分析和趋势预测 至此，用赢得值原理进行费用进度综合控制的三条曲线均已生成。可以逐月对项目执行效果进行分析。已如前述， SV=ACWPBCWS，叫做进度差异。 SV=0表示项目实际进度与计划进度相符； SV0，表示进度提前；SV0，表示进度施后。CV=BCWPACWP叫做费用差异。 CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符f；CV0，24、表示实耗费用低干预算； CV0，表示实耗费用超出预算。 CPI=BCWPACWP，叫做费用执行效果指数，是赢得值与实耗值的比值。 CPI= l，表示实耗费用与预算费用相符 CPIl，表示实耗费用低干预算 CPI1，表示实耗费用超出预算。 SPI=BCWP/BCWS，叫做进度执行效果指数，是赢得值与计划值的比值。 SPI=1，表示项目实际进度与计划进度相符 SPI1，表示进度提前 SPIl，表示进度拖后。 在每月对项目执行效果进行分析时，还要根据当前执行情况和趋势，对项目竣工时所需费用作出预测。如赢得值原理图中所示， EAC即为预测的在项目竣工时的估算费用。 BAC为原来预算的竣工费用，即计划值25、。 ACV称作竣工差异，其值为 EAC与 BAC的差值，即 ACV=EACBAC它表示预测的竣工时的费用差异。 这样的分析图对 WBS中各个主要记帐码都可以绘制，而且可以按 WBS汇总得到所需任何级别乃至整个项目的分析图。 2.4.9 项目进展报告和监控 通过对这三条曲线的分析对比，可以很直观地发现项目实施过程中费用和进度的偏差，而且可以通过 WBS不同级别的三条曲线，很快发现项目在哪些具体部分出了问题。接着就可以查明产生这些偏差的原因，进一步确定需要采取的补救措施。这里要注意的是，只有对那些重大的可能反复出现的偏差因素才带采取补救措施，而对暂时性的影响较小的偏差则不要求采取补救措施。通常可以26、在作为测量基准的 BCWS曲线的两侧，规定两条临界曲线，作为限制容许偏差的极限。如果偏差值始终保持在临界曲线范围内，则不需要来取特别的补救措施。如果偏差值超过了容许的临界曲线范围，那就要检查产生偏差的原因，制定纠正偏差的措施和计划，使其回到容许的偏差范围以内。 2.5 项目管理工作程序 项目管理工作程序见图2.5-1。 2.6 项目管理组织机构 工程建设项目按投资规模、占地面积、工艺方案等划分成大型联合装置、大中型装置、中小型装置，组建项目管理组织机构时应按装置的规模的大小、复杂程度决定组建成不同的形式。下图给出了几种常见的组织机构的形式。 图2.6-1大型联合装置 图2.6-2大中型装置 图27、2.6-3中小型装置 建立与建设单位的联络途径研究合同文件任命项目经理组织与建设单位的开工会议编制项目施工管理规划确定项目工作分解结构及项目记帐码确定项目组织机构和项目组主要人员举行项目内部开工会议建立现场办公室落实施工场地条件建立与当地有关部门的联系选择施工单位 编制招标文件 编制标底 评标/定标 签定分包合同提出总体网络计划现场施工开工会议合同管理信息管理材料管理组织协调进度控制质量控制费用控制安全管理现场施工中间交接竣工资料移交项目完工报告撤消现场办公室剩余物资移交技术资料存档项目关闭图2.5-1 项目管理工作程序物资管理项目经理QA工程师财务经理安全经理行政经理开车经理副经理控制经理区28、域1区域2合同管理项目总工程师区域N 图2.6-1 大型联合装置 项目总工程师QA工程师安全工程师费用控制工程师进度控制工程师合同管理工程师材料管理工程师信息管理工程师土建专业工程师电气专业工程师焊接专业工程师管道安装工程师设备专业工程师给排水专业工程师仪表专业工程师项目经理 图2.6-2 大中型装置项目经理进度控制工程师费用控制工程师质量控制工程师安全工程师QA工程师合同管理工程师材料管理工程师 图2.6-3 中小型装置 2.7 项目组各岗位人员的岗位职责及主要工作内容（详见下表） 2.8 项目经理的管理系统 项目经理的管理系统见图2.8-1项目OBS及编码采购管理文档施工管理文档开车、考核29、文档项目经理管理1项目管理2项目控制3项目会议4项目报告5文档管理6信息查询1项目经理职责2项目管理工作程序3建立项目工作分解结构4建立项目组织机构5项目合同管理6重大变更管理7建立项目协调程序8项目计划9项目施工管理规划1项目进度计划和控制2项目质量管理和控制3项目费用估算和控制4合同控制5项目材料管理和控制6安全控制7项目费用/进度综合控制1与建设单位的开工会议2项目开工会议3估算评审会议4项目进展情况审核会5项目进展情况汇报会6施工动员会议1项目进展情况报告2申请工程施工开工报告3申请工程交工报告4合同项目验收报告5项目完工报告1行政管理文档2专业管理文档3积累整理转贮项目数据1项目经理30、查询2专职人员查询项目WBS及编码合同文本合同重要数据录入合同变更重要会议记录来往电涵重要报告重要发布文件设计管理文档编制项目进度计划实行项目进度控制实行项目材料控制编制项目材料控制计项目协调程序项目计划项目工程统一规定实行项目质量控制编制项目估算实行项目费用控制实行费用/进度综合控制定费用/进度执行效果测量基准项目工作人员岗位及编号编制项目材料控制编制项目质量计划编制项目质量计划图2.8-1 项目经理管理系统示意图 2.9 项目施工管理工作流程了解基础设计过程1.现场建点2.临时仓库建立 3.三通一平条件 4.与外围关系5.与当地有关部门关系现场前期工作1.了解工艺流程2.熟悉基础设计内容 31、3.从施工角度考虑设计方案 是否可行参加编制项目施工统筹控制网络计划1.制定主要施工控制点2.设计出图计划与施工的关系3.大型设备及关键设备到货计划4.施工规划及布置合同生效 地质详勘 (1) 项目施工前期阶段 (2)图2.9-1 项目施工管理工作流程（一）1.前期条件落实 2.落实现场建点 3.基础设计概算 1.人员配备2.人员来源 3.就位时间 1.主要控制点及实施计划2.施工布置及规划 3.质量计划及质量控制点 4.费用控制计划5.安全目标6.主要设备吊装计划7.施工总平面布置8.施工管理组织机构 现场前期工作编制项目施工规划建立项目施工管理组织机构 三通一平 (1) (3) (2) 项32、目施工前期阶段 (4) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（二）1.三通一平进展情况2.施工、安装分承包方选择情况 3.就位时间 1.熟悉基础设计 2.熟悉规范、标准 3.熟悉施工图 建设单位批准开工报告技术准备编制施工、安装开工报告 地基处理 办理施工许可证 (3) (5) (4) 项目施工、安装准备阶段 (6) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（三）与建设单位的开工会议组织设计交底审查施工组织设计 1.与建设单位对口人员组织机构2.各种对口关系协调规定 3.建设单位直接参与检查的项目 4.与质监站的关系5.确定主要进度控制点6.建设单位须配合的项目1.图纸会审 2.设计交底 3.解决设计33、问题 1.施工布置2.施工实施计划 3.劳动力计划4.机具计划5.质量保证措施6.进度保证措施7.文明保证措施8.安全保证措施9.组织机构10.配合条件 (5) (7) (6) 项目施工、安装准备阶段 (8) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（四） 1.施工公司的开工 报告已获批准 3.现场办公室正式启用， 现场机构运转 1.施工进点情况 2.劳动力到位情况 3.机具到位情况 4.三通一平情况5.图纸情况6.施工用料到位情况7.施工计划 8.用料计划 9.施工暂设10.质量保证体系 基础施工审查施工公司的开工报告施工安装工作正式开始仓储人员进点材料进场地下管网施工地下管网预制 (7) (9)34、 (10) (8) 项目施工、安装准备阶段 施工、安装阶段 (11) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（五）建筑物内设备安装建筑物、给排水、暖通等施工建筑物建筑施工建筑物结构施工砼框架、管架施工设备安装钢结构框架、管架施工管道预制设备到货、检验钢结构预制设备吊装方案通过吊装机械到场电缆沟施工竖向施工二级地下管网施工厂区道路施工 (12) (9) (13) (14) (15) (16) (17) (10) (18) (11) 施工、安装阶段 (19) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（六）控制室、配电室电气、仪表、设备安装 防腐、油漆施工吹 扫试压、试验系统气密单机试车变压器受送电电气安装、35、仪表安装管道安装 (12) (20) (21) (13) (14) (22) (15)仪表单校仪表联校 (16) (23) (17) (18) (19) 施工、安装阶段 (24) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（七）保温、保冷施工中间交接竣工结算装置联动试车：1.设备管道置换2.冷、热水、油 和/或气的循环3.炉子点火4.投料1.编制试车文件2.操作手册3.试车进度4.试车机构 整理交工技术文件竣工图移交建设单位装置开车前准备工作1.接通公用工程2.设备管道化学清洗吹扫干燥3.注润滑油、脂4.填充催化剂、化学品等5.调整仪表6.全面试漏7.单机试车8.其它 (20) (21) (25) (36、22) (23) (24) 施工、安装阶段 联动试车阶段 (26) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（八）装置试生产1.试生产2.试生产结果、分析、报告3.正式运转装置工业运转建设单位对装置验收 (25) (26) 试运行阶段 图2.9-1 项目施工管理工作流程（九）3 章 项目施工管理实施方法 3.1 项目初始阶段 3.1.1 研究、熟悉合同项目经理在接受任务后的首要任务之一就是对合同文件以及询价、报价、合同谈判过程中双方的信函、传真和会议的纪要进行研读，掌握建设单位询价时要求的是什么，本公司报价时提供的是什么，以及合同签约时双方接受的是什么等全部资料。要特别搞清楚建设单位的意图及其关心和37、优先考虑的事项。研读合同应掌握如下要点：3.1.1.1 项目概况(1) 建设地点(2) 产品品种及规模(3) 地理位置(4) 与建设单位的联络渠道3.1.1.2 合同目标(1) 工期目标(2) 质量目标(3) 工程费用控制目标(4) 安全目标 3.1.1.3 工作范围及工作内容3.1.1.4 主要技术要求 3.1.1.5 潜在的风险3.1.1.6 解决争议的方法和途径 3.1.2 确定WBS及OBS（矩阵关系）3.1.3 确定项目组织机构和项目组成员项目经理应根据项目的规模及特点提出建立项目组织机构的形式及项目组主要人员名单，报主管部门批准后成立项目组。组成项目组的首批人员应包括： 项目经理；38、 项目进度控制工程师； 费用控制工程师； 安全工程师； 合同管理工程师； QA工程师。 以上主要人员应参加项目实施方案的编制工作。至于项目组的其他人员，则应视项目进展的需要陆续加以补充。 3.1.4 编制项目计划 项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目计划的编制可分为二个步骤。首先编制项目工作计划方案（或称项目管理计划），提出对合同的研究意见，项目在技术上和商务上的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管经理和有关部门审查同意后，再编制详细的施工管理规划，并在项目开工会议上发布，作为项目运行的指导39、性文件。详细内容见附件A项目计划文本。 3.1.5 举行与建设单位开工会议在合同生效后应尽快（时间视项目规模而定，但一般在一个月之内）由项目经理会同建设单位举行开工会议，主要是对照检查、核实建设单位与公司之间有关项目要求的合同及协议书。关于与建设单位的开工会议的议程和检查提纲一般包含如下内容： 工作范围和工作内容； 各种管理程序(包括：审批、控制、报告、文件分类、文件发送和费用报表等项)。在与建设单位的开工会议上，经双方协商一致可以对合同作局部的、小的调整。开工会议结束后应形成纪要，经双方授权代表(项目经理) 签署后，是合同不可分割的重要组成部分，应严格遵守。 3.1.6 编制项目施工管理规划40、 施工管理规划由项目经理主持编写并组织评审，由总工程师签署。详见施工管理规划范本。3.1.7 举行项目内部开工会议在适当的时候，也即在项目的任务范围已经基本明确时，项目经理就应召开项目开工会议。这个会议由公司的工程管理部、计划经营部、有关职能部门主管以及由项目组指定的主要人员参加。计划经营部应扼要地阐述和说明有关项目中标过程中的重要事项，并要着重指出在合同草案讨论中、合同谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时处理的种种关键问题。项目经理在会上做开工报告，说明项目实施规划，并扼要说明项目的实施目标以及需要优先考虑的重点事项和项目的实施原则。此外，他还要鼓励项目组成员为顺利完成项目任务而树立41、起高度的信心和应有的工作态度。 3.2 项目实施阶段 3.2.1 施工招标3.2.1.1 招标的准备工作在建设单位的领导和项目经理的组织下，组成招标工作领导小组，按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底的依据可根据项目进展情况而定。如属开口价合同，则以批准的控制估算为基础，如属固定价合同则以批准的初步设计概算为基础进行编制。当采用单项分包时，招标工作可以随着项目进展分期分项进行，这样作可使标底的准确性比较高。3.2.1.2 招标工作的程序当具备招标条件后，在适当时候由项目经理负责组织招标活动，其内容包括：发布招标邀请函；在投标单位递交投标书后按期开标、评标和定标。通过招标确定中标施工单位(施工42、分承包方) 后，项目经理协助建设单位与中标方签订施工承包合同。 3.2.2 施工开工条件准备 在施工前期阶段项目经理应组织项目组人员对现场施工条件进行必要的调查，以保证现场按时开工，主要工作如下：3.2.2.1 现场建点工作 建立适当的生活设施、办公设施等是现场开展工作的必要条件，这项工作一般由项目经理负责实施。3.2.2.2 现场勘察工作 (1) 现场征地拆迁及现场施工用地 (2) 现场施工平面布置 (3) 大型设备进场道路 (4) 周围居民情况 (5) 现场五通（水、电、汽、道路、通信）一平情况 (6) 施工用正式座标控制点及高程控制点引入现场的时间及方式 3.2.2.3 办理有关报批证件43、3.2.3 施工组织动员会在施工实施阶段，项目经理需组织召开施工组织动员会。当初步的进度计划文件准备完毕，准备开工前，要召开一次施工组织动员会，也称之为“确定基础施工开工日期会”,这个会议由项目经理主持，涉及施工、采购、设计单位和合同管理部门，以及项目组成员。主要是决定设计图纸、设备材料的提交日期，以便决定基础施工的开工日期。3.2.3.1 施工组织动员会召开时间这一会议在计划基础开工日期前五周召开(对于国外项目，在七周前召开) 。为了保证会议质量，要提前作好准备工作。在开会前五周(对于国外项目，七周前) ，设计单位要向采购单位和施工管理单位提交图纸的交付日期。(从提交这一日期时到设计完工，如44、有进度变更，要及时通知项目组，以便决定其对采购和施工进度的影响，进行必要的协调) 。在会议召开一周前，采购单位要向施工单位提交材料交货周期，以及材料运输周期，以便得到材料运抵施工现场的准确日期。项目进度编制人员也要在会议召开一周前提交主要材料单和最新的项目主进度。3.2.3.2 施工组织动员会召开时各参加人的职责项目经理主持会议并作出必要的决定(最好在项目组成员意见一致的基础上作出决定) 。说明施工单位对会前接到的设计、采购信息的分析意见。说明需要考虑的其他问题，以及对会议中提出的问题的意见。如果不能按期开工，推荐一个开工日期。设计单位说明自从向采购和施工单位提交图纸及请购文件交付之后的变更情45、况。采购单位说明预期到货周期的变更情况。3.2.3.3 整理施工组织动员会议纪要，并分发有关部门和人员;项目进度负责人整理施工组织活动会议纪要。会议纪要要明确各单元开工日期(基础开工) ，施工周期、完工日期、各类材料分批到达现场日期。这一会议纪要决定的日期，即是设计、采购、施工进行项目进度控制的关键点。 3.2.4 项目合同管理项目合同管理是指项目合同签订之后对合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告；协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项；起草有关施工合同或协议；及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议，预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。项目合同管理是指从签订合同之46、前的争取获得项目工作和合同签订之后的合同履行工作的管理。其中包括收集项目信息、组织投标；合同谈判、签订；监督合同履行；配合项目实施、处理合同变更和合同纠纷；执行合同履行期间或合同结束后与建设单位的联络等。项目合同控制和管理在项目顺利实施中非常重要。项目合同管理的目标是通过对项目合同履行活动的监督、分析、协调和报告，向项目经理提供必要的合同信息并协助项目经理处理与合同有关的事项，促使项目内、外部有关各方、各部门、各环节互相衔接、密切配合，保证项目管理活动的顺利进行。 3.2.4.1 合同的分类 从合同管理的角度来讲，将合同分为两大类： 内部合同：指签定合同的一方为本公司的合同； 外部合同：指签定47、合同的双方均非本公司，但根据内部合同建设单位委托本公司进行管理的合同。 3.2.4.2 合同管理的基本程序合同管理工作贯穿项目全过程，涉及项目运行的各个方面和各个环节。合同管理工程师应抓住合同执行过程中的主要方面和主要控制点，着重协助项目经理协调和处理好影响合同正常履行的有关问题，协助处理合同变更、合同纠纷和合同索赔等事项。 (1) 内部合同管理程序 公司与建设单位签订的经济合同，规定了所提供服务的范围、任务、工期、承包方式、合同价款和计价方式（固定价或其它）、考核验收和性能保证指标等一切重大事项，涉及设计、采购和施工等各个方面和各个环节，是项目经理和项目组全体成员开展工作的依据，也是合同管理48、工程师开展合同管理的基础性文件。合同的管理贯穿于项目实施的全过程。内部合同管理的程序为： 合同签订后，合同管理工程师要与公司计划经营部建立联系，了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，加深对合同的理解，为开展合同控制工作创造条件。 研究、熟悉合同内容，如工程范围、任务内容及要求、双方责任、采用的标准规范、进度要求、合同价款、质量要求、支付及支付条件、考核验收、违约责任等。 制定执行合同的策略、主要控制点及注意事项，对建设单位关心的事项，在可能和合理的范围内应尽量予以满足。研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施。提出应重点控制和关注的几项内容。并向项目经理和有关人员提出专题报告。 在项49、目执行过程中，根据合同主要控制点对合同的履行情况进行跟踪、统计、分析和协调，建立合同台帐，将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）进行建档管理，及时向项目经理和其他有关人员发出预警报告，协助项目经理处理有关合同事项。 如在合同履行过程中需对合同进行补充、修改，应通知公司经营部，由经营部负责组织处理合同变更事项，合同管理工程师应参与并协助计划经营部完成这项工作。在公司计划经营部或项目经理的授权范围内，合同管理工程师也可组织处理一些工作范围变化较小、对合同影响不大的合同变更，并报计划经营部备案。 如在合同履行过程中发生合同纠纷或合同索赔，一般50、应由计划经营部负责组织有关部门和有关人员进行处理，合同管理工程师应参与并协助计划经营部完成这项工作。如公司计划经营部或项目经理授权，合同管理工程师也可组织处理小的合同纠纷和合同索赔。 项目决算时，合同管理工程师应协助项目财务和费用控制工程师完成决算工作，提供有关合同信息。 项目结束时，合同管理工程师应协助项目经理按合同的规定完成合同终止前的收尾工作，编写合同管理工作总结，并将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）整理成册，移交项目经理。研究、熟悉合同制定执行策略了解合同谈判背景熟悉合同条款提交合同分析报告建设单位关注的问题合同要点潜在的风51、险预防措施对合同执行情况进行跟踪、统计、分析、协调处理合同变更、索赔事宜提交月报总结报告图3.2.4.2-1 内部合同管理程序 (2) 外部合同管理程序外部合同通常包括施工合同、采购合同、设计合同、运输合同、仓储保管合同等。最常见的为施工合同，一般分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三类。一般使用单价合同，即按实际完成的工程量和施工承包合同约定的综合单价进行结算，也就是工程量可变、单价不变的合同。施工承包合同一般是通过施工招标小组招标选定施工单位、由建设单位组织签订。施工承包合同的管理程序为： 施工单位资质预审； 施工招标； 研究、制定合同控制点； 对履约过程进行跟踪、管理和报告，处理有关合52、同事项； 合同变更、纠纷和索赔的处理； 现场零星工程施工承包合同的签订与管理； 项目决算； 项目结束报告； 建立施工单位的履约档案。编制合同草案制定合同控制点讨论、修改合同，签定合同提出合同分析报告建立合同台帐对合同执行情况进行跟踪管理项目总结报告合同变更、纠纷、索赔签定现场零星合同提交合同管理月报建立承包商履约档案 图3.2.4.2-2 外部合同管理程序 3.2.5 现场项目部与各有关部门的接口 与建设单位接口 （1） 现场项目部进驻施工现场后，应立即与建设单位取得联系，建立起正常的工作关系。 （2） 现场项目部应积极支持和配合建设单位工程管理人员，质量监督人员等进入施工现场，参与工程的管理53、和监督，履行其职责。 （3） 现场项目部在与地方政府部门联系前，应征得建设单位的支持，必要时请建设单位出面予以协助或解决。 （4） 现场项目部应每月向建设单位提交项目管理月报。项目经理应随时向建设单位主管部门沟通工程建设情况，征求建设单位对存在问题的意见。 （5） 现场项目部应及时向建设单位提交工程统计报表，并根据建设单位的要求提交必要的资料，促使建设单位按时拨付工程进度款。（6） 工程质量大检查，设备开箱检验，中交、试车等重要工作应有建设单位有关人员介入，取得建设单位的大力支持和配合。 与地方有关部门的接口 (1) 与当地政府、建设主管部门的关系。包括以下几个方面： 寻求当地政府、建设主管部54、门的支持，办理有关证件申请和手续； 建立与当地政府、建设主管部门的联络渠道； 按规定向当地政府、建设主管部门汇报工作。 (2) 与当地银行的关系。包括以下几个方面： 办理银行开户； 报送合同书备案； 建立正常的结算业务往来； 建立与当地银行的工作联系制度； 寻求当地银行的支持。 (3) 与当地质监部门的关系。包括以下几个方面： 办理工程质量监督手续； 商定工程质量监督范围及程序； 提供工程质量有关文件及报告资料； 进行单位工程质量评定； 支付质量监督费。 (4) 与当地招标投标管理部门的关系。包括以下几个方面： 办理招标申请； 办理招标文件审查； 接受招标投标管理部门的监督。 (5) 与当地交55、通管理部门的关系。包括以下几个方面： 办理超限设备、物资运输手续； 办理施工占路手续； 及时有效地处理交通问题。 (6) 与当地造价管理部门的关系。包括以下几个方面： 有偿提供定额、造价文件； 有偿提供市场价格信息； 解释造价文件； 工作指导。 (7) 与当地公安部门的关系。包括以下几个方面： 办理居住手续； 办理临时户口； 建立必要的联络； 成立治安联防小组； 处理有关治安问题。 与总部的接口（1） 总部应在项目施工前向现场项部提交一套指导施工用的施工进度计划。这套施工计划应包括： 项目总体施工进度计划 工区（专业）施工程序 装置（或工区）施工进度计划 专业施工详细进度计划 施工网络计划 设56、计图纸提交现场的顺序及进度要求 设备材料运抵现场的顺序及进度要求 人力负荷图 施工进度检测基准线 施工进度报告系统（2） 现场项目部负责对现场的施工组织和管理，对项目施工进度、质量、费用进行监督、控制，并随时向总部报告施工现场的进度、质量和费用执行情况。 与设计的接口（1） 设计单位应按建设单位的要求提交现场所需的设计文件（2） 设计单位应派出现场设计代表，负责解决现场设计问题。（3） 现场项目部组织图纸会审，设计代表参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，并在图纸会审会议纪要上签字。（4） 设计代表应参加施工过程中的有关检查。（5） 设计代表应参加施工过程中的质量事故处理。（657、） 现场施工管理部门、有关人员应协助设计代表的工作，一起解决处理施工中的变更。 与采购的接口（1） 采购单位要按建设单位的要求将设备、材料的供货进度计划，提前交给现场项目部、明确设备、材料的到货时间及数量，以及进库的时间要求等。（2） 现场项目部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐等。（3） 根据设备材料的类型和要求，现场项目部应在设备、材料运抵现场之前，组织把库房、堆场准备完毕。库房、堆场所必备的设施，如道路、照明、排放、货架以及吊车，机具等设施必须备齐。（4） 督促库房管理人员提前准备好开箱检验用的工具，量具及必须的仪器等。（5） 设备、材料运抵现场后，采购单58、位驻现场人员应及时与现场库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并详细做好检验记录。（6） 引进设备、材料的检验，应通知当地海关及商检部门参加，按国家商检法及检验大纲的要求进行开箱检验。（7） 采用抽真空，氮封包装措施的某些精密设备，开箱后要较长时间才能安装好，双方可办理先验收的备忘录，待设备临安装时，再开箱检验。（8） 设备、材料检验后，双方办理验收入库手续，由库房主管和验收人签字的入库单等返回一联交项目采购单位留存。（9） 入库的设备、材料等做好维护、保养工作。（10） 开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应存检验记录中作详细记载，由采购单59、位负责与供货厂商联系解决，涉及外商索赔的问题，需由国家商检局出具证明，由建设单位或施工单位组织有关人员处理。（11） 设备在安装和试车过程中，出现与质量有关的问题，项目采购单位应及时与供货厂商联系，找出问题的原因，采取措施，配合现场项目组把问题处理好。（12）在项目完工后，现场项目部组织仓库管理人员将库存物资分类清点统计清楚，并注明物资的由来（如变更遗留、设计采购余量等），提交建设单位处理。 3.2.6 变更的管理 在项目实施过程中，所有对已发布的文件、指令、标准规范等进行更改都称之为变更。变更一般分为建设单位变更、设计变更、项目变更、施工单位变更、采购变更五大类。 3.2.6.1 建设单位变60、更（用户变更）的管理建设单位出于对工艺、操作、投资控制等方面的原因，提出对合同范围或具体内容的修改，这些修改可能会导致批准的项目总费用和/或进度计划发生变化，必须经建设单位书面提出要求。一般对超出合同范围的建设单位要求，项目经理要与建设单位签定合同补充协议，并及时发送到有关部门。通常，建设单位原因变更的编制和批准通过如下程序进行：（1） 建设单位提出变更要求；（2） 设计单位为评估费用和进度受到的影响而发表非设计原因变更表；（3） 项目控制人员估计对进度的影响，并估算所需费用；将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理；（4） 项目经理同意后送建设单位审查和认可；（5） 项目经理在收到建设单位的书61、面认可后批准并发表非设计原因变更。非设计原因变更的具体执行步骤和费用控制的范围，也可由项目经理和建设单位协商确定，形成书面文件。非设计原因变更被批准后，项目经理的首要工作是确定变更范围，列出原始重要文件、受变更影响的设备(或工作项目) 表、材料表以及受影响的专业和部门。项目进度控制工程师应尽快确定变更对工作计划进度产生的综合影响，送项目经理和费用控制部门评估有关费用。费用控制工程师根据变更要求作出变更费用估算，并与建议的不可预见费报项目经理。一般情况下，变更估算应达到相应阶段控制估算的要求。项目经理、设计单位、采购单位和施工单位必须使所有与自己工作范围有关并受到影响的部门和专业了解每个批准的用62、户变更的范围和影响情况、变更的实施进程、变更所需费用已反映在费用预测中。建设单位提出变更申请设计单位提出变更进度控制人员评估费用控制人员评估项目经理同意报建设单位 建设单位书面认可项目经理发表非设计原因变更单图3.2.6.1-1 建设单位变更（用户变更）的管理程序 3.2.6.2 设计变更的管理设计单位对项目原始的重要文件进行经常性跟踪，若出现设计差错或遗漏的设计问题，必须及时提出变更要求，发现预期的变更可能严重影响项目进度和费用时，设计单位应提出处理意见，送项目经理审批。采购单位对预算的计划和费用与设计单位提交的请购文件以及制造厂提交的报价对比，若发现计划的项目或预计的费用(包括费用涨价和运63、输费用增加) 可能影响项目费用，或交货进度可能影响项目进度时，采购单位应及时提出变更申请，送项目经理。施工过程中，若发现需要进行材料代用或施工条件的限制，需要改变设计，或者由于施工原因造成和设计不一致时，施工单位提出处理意见后，送项目经理。经设计单位确认后，方可实施。设计原因变更的提出，须经相关专业或部门会签。专业或部门提出变更要求；项目经理为评估费用和进度受到的影响而发表设计原因变更表；项目控制人员估计对进度的影响和估算所需费用；将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理，经其同意认可后实施。当项目经理批准进行变更估算后，项目实施规划进度控制工程师应尽快确定变更对工作计划进度产生的综合影响，送项64、目经理和费用控制部门评估有关费用；费用控制工程师根据变更要求作出变更费用估算，并与建议的不可预见费报项目经理。一般情况下，变更估算应达到相应阶段控制估算的要求。设计原因变更的费用估算，必须把因该项变更引起的返工和破坏损失等全部费用款项包括在内。因此项目管理部门应当尽一切可能来减少设计原因变更的发生。只有确实能证明如不采取变更措施，项目就无法继续进行下去时，才能允许发生设计原因变更。设计提出变更申请相关专业会签进度、费用评估项目经理批准实施报建设单位批准 授权内 超出授权范围图3.2.6.1-1 设计变更的管理程序 3.2.7 进度控制 3.2.7.1 项目计划系统项目计划管理采用的分级计划体系65、是与工作分解结构WBS相辅相成的，是按照项目进展和所掌握信息的由浅入深变化的客观规律来确定的；考虑到不同的管理层次所关心的问题的粗细不一样而确定的，也就是说不同管理层次所要确保的计划目标内容的深度是不一样的。项目实施计划分四级（四个层次）进行管理，自顶向下并自下而上相互关联保持一致。(1) 第一级计划 项目统筹计划（决策层、管理层）是指整个项目统筹的综合计划，如项目统筹计划、项目网络计划等。(2) 第二级计划 项目执行计划（管理层、运行层）是指以单元或系统为核心编制的包括设计、采购、施工等活动的总计划，其深度要达到专业活动级。(3) 第三级计划 项目运行作计划（运行层）是指在第二级计划基础上，66、进一步细化专业任务和位号级，作为指导工作和编制作业计划的依据。(4) 第四级计划 项目作业计划（作业层）是用于工作安排和日程控制的工具，达到具体任务的深度，如施工单位的周作业计划等。(5) 计划体系表-1-4所示，具体要求见第三卷相关内容。 3.2.7.2 项目进度计划的审定与进度控制在编制总体网络统筹计划过程中，项目经理应亲自参与编制工作，并同项目进度计划的编制人员密切合作。这是因为项目经理对项目的实施拥有决策权。比如究竟以缩短项目建设周期为主，还是主要考虑降低投资费用，或者受其它重要条件的约束，诸如此类的问题都要由项目经理来确定。因此，一旦他亲自参与了总体网络统筹计划的编制工作，即可能将他67、的目标和编制原则直接贯彻进去。这样，项目经理参与进度计划的编制就能共同制定出一个比较切实可行的又能为他们共同接受的总体网络统筹计划。区域经理负责组织计划人员编制施工主进度计划，确定施工路径，确定施工关键控制点。上述计划编制完成后，由项目经理组织有关部门及有关人员进行评审、签署后报建设单位批准，作为合同的基准进度。 这些计划文件在执行过程中要随着设计、采购、建设单位要求等不断变化而逐渐明朗的条件加以修订。所有修订的时间改变均要通过项目经理的批准。上述文件确定后，项目经理则要组织计划人员编制另一份重要的项目控制文件，即对设计图纸提供的时间及材料运抵现场的顺序和进度要求。这是一套逻辑图，包括所有主要68、的工作单元，要详细到施工关键控制点进度图中所示的每一个关键控制点所需的材料到货顺序和日期。这份文件的内容关系到设计图纸的交付日期、材料的交货日期、现场施工进度、材料倒运等，因此，需要设计、采购、施工等各方人员共同保证才能实施。这一套逻辑图应由项目经理报公司主管部门最终审批，并发至每一个相关人员的手中，作为共同工作目标。 第一级计划：项目统筹计划 -1工作阶段计划名称责 任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月项目主进度计划P/APPRR综合项目主控制点计划P/APPRR项目统筹网络计划APPRR设计概要计划APPR设计设计主要控制点计划APPR基础工程设计概要计划APPR详细工69、程设计概要计划APPR采购采购概要计划APPR采购控制点计划APPRR施工施工概要计划APPR施工主要形象控制点计划APPR试车概要计划APPR注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。第二级计划：项目执行计划 -2工作阶段计划名称责 任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月综合各分区总执行计划APPR设计总执行计划APR设计进度费用综合计划APPR设计主要文件出版计划APPR长周期设备、材料规格书编制计划PPR采购总执行计划APPR采购采购进度费用综合计划APPR长周期设备、材料采购计划APP施工总执行计划APPR施工施工进度费用综合计划APPR施工分包工作计划APPR年度施工70、计划APP注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。第三级计划：项目运行规划 -3工作阶段计划名称责 任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月各主项各专业运行计划P各类文件出版计划P设计各专业条件控制计划PR各专业人力分布计划PPR设计专业季度运行计划P采购设备采购运行计划（国内外）P材料采购运行计划（国内外）P采购季度运行计划P采购用款计划PR制造厂资料交付计划PR土建施工运行计划APPR设备安装运行计划APPR管道安装运行计划APPR电气安装运行计划APPR施工仪表安装运行计划APPR季度施工进度计划APP各专业施工人力分布计划APP各类物资需求计划APPR季度工程量计划AP71、P注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。第四级计划：项目作业计划 -4工作阶段计划名称责 任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月设计各专业月设计作业计划P采购月询价计划P月订单发出计划P月催交检验计划P月运输计划P月用款计划P施工各专业月施工作业计划APP施工周作业计划APP月物资需求计划APP注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。 3.2.8 项目质量的管理与控制3.2.8.1 质量体系 公司按照国家技术监督局颁布的GB/T190021994质量体系生产、安装和服务的质量保证模式（和“ISO9000质量管理和质量保证系列标准”等效）建立了公司质量保证模式，并按照此标准中72、的各项要素编写了质量手册(QA98)，并建立了质量体系，作为控制质量的依据，从而保证HFEC向建设单位提供的产品和服务达到合同中规定的要求。3.2.8.2 质量体系文件公司的质量体系是确保各项产品符合规定要求的一种手段，包含了为实施质量管理所需的组织机构、职责、工作程序、项目运作过程和资源等要素。公司按ISO9000标准的20个要素编制了一系列的质量体系文件，及一整套规范工作行为的作业指导书及相关控制文件作为支撑文件。公司质量体系文件的基本层次如图3.2.6.2-1所示。质量体系程序文件 质量手册 质量文件A层次B层次C层次(作业文件、质量记录、表格等)图3.2.6.2-1 公司质量体系文件基73、本层次A层次为质量手册，属于决策层的体系文件，钢领性地描述我公司的质量体系，阐明我公司的质量方针、质量目标，是公司质量管理工作基本准则，是对外质量保证的证明性文件。（我公司另行编制了质量保证手册）。B层次为程序文件，属于管理层的质量体系文件，是质量手册的支持性文件。包括了质量体系标准中所有适用的要素，阐明质量体系诸要素中影响质量的管理人员、执行人员、验证及评审人员的职责、权限和相互关系。C层次为质量文件，属于作业层的质量体系文件，是程序文件的支撑性文件。包括各种规定工作方法的作业指导书（工作方法、手册等）、标准图表、规范、规定等。质量体系是确保我公司各项产品符合规定要求的一种手段。公司质量体系74、包含了组织机构、职责、工作程序、工作能力和资源、产品质量等要素，并形成文件在项目中组织实施，并加以保持。 3.2.8.3 公司质量体系与项目质量体系的关系公司质量体系中A层次的质量手册可编成用于对外(建设单位)保证的质量保证手册和用作内部指令性文件的质量管理手册(或简称质量手册)。C层次的质量文件可以分为作业指导书(工作方法、手册等)和标准图表、规范、规定等两类。项目质量体系的文件是以公司体系文件为基础的，一部分内容可以直接应用，一部分内容必须另行编制。公司质量体系与项目质量体系的关系如表所示。对比项目公司质量体系文件项目质量文件对外保证质量保证手册不需另行编制，若建设单位需要对HFEC的质量75、体系进行了解时，可直接提供。HFEC编有中、英文两种质量保证手册。内部管理质量手册合同规定或项目本身特点有要求时，需要编制项目质量计划。一般将项目的质量计划列于开工报告中（内容包括项目组机构、主要人员职责、及各种针对项目本身特点的过程控制的质量要求）。组织和职责分工质量体系程序针对项目本身特点编制的开工报告、项目实施方案、项目管理规划、项目协调程序等有关文件。手册和方法作业指导书等公司或专业室编制的质量控制文件项目统一规定及针对本项目特点的施工方案等。标准、图表标准图表、技术规范或图纸等一般可直接引用。合同如有特殊要求时，按合同执行。 3.2.8.4 公司质量管理组织 公司质量管理组织图所示。76、公司经理公司副经理质量管理处进度控制质量控制费用控制管理者代表质量保证工程师项目经理合同管理(公司副经理)图 公司管理组织与项目组的关系 3.2.8.5 质量和质量控制职责质量管理系统、项目组系统质量和质量控制职责见质量手册。 施工质量控制的职责、主要的控制点见本手册第三卷第三册质量控制。 3.2.9 费用控制 费用控制的目的是在满足合同技术和商务要求，按照进度计划完成任务的前提下，在批准的费用额度内尽可能降低费用，把项目的投资费用控制在预算之内。费用控制活动贯穿于项目实施的全进程。费用控制工程师在项目经理的领导下，对费用的发生进行监测和分析，并对即将发生的偏差及早做出预测并发出信息，以便在费77、用失去控制之前及时采取措施加以纠正。费用控制的工作是对项目实施费用进行分析、控制及编制费用报告。在项目组内向项目经理报告。 3.2.9.1 费用控制的主要工作内容 (1) 制定项目施工费用的分解控制计划，经项目施工经理批准后，作为各施工专业组费用控制的依据。 (2) 监测分析费用发展趋势，对偏离费用控制计划的任何倾向要及时向项目经理报告并提出解决的措施和调整意见。 (3) 根据进度控制人员提供的年度、季度进度计划，及时编制年度、季度用款计划，提交财务管理人员。 (4) 审查施工现场采购的材料差价，作为结算差价的依据。大批量的材料差价须经项目经理批准。 (5) 审核施工单位编制的工程预算，发现超78、出费用控制计划时，应分析原因，提出建议，并报告项目经理。 (6) 审核施工单位根据设计变更或末可预见的工程量编制的工程预算。 (7) 编写施工费用月报。 (8) 按规定积累竣工验收需要的资料。3.2.9.2 费用控制的程序 费用控制一般分为制定控制基准、实施监测、变更调整、制定新的控制基准四步。 (1) 制定控制基准：首先根据合同及公司标准编制控制估算，作为费用控制的基准。 (2) 实施监测：在项目实施过程中，制定各项工作的限额控制基准，据此对费用进行跟踪、监督、对比、分析，预测费用发展趋势，并及时提出相应的报告。 (3) 变更调整：针对实施过程中所发现的问题，采取有效措施，对原定项目进度计划79、和预计费用进行变更、调整，达到既满足合同要求，又不超出允许的费用限额的目的。 (4) 制定新的控制基准：在变更、调整的基础上，以满足合同及公司要求为前提，修订原先的控制估算，编制新的控制估算，作为新的控制基准，开始新基准的费用控制循环。 上述四个步骤，组成费用控制周而复始的循环，伴随项目进展的不同阶段，在连续的循环过程中，促使项目在合同规定的质量、进度、费用要求下，循环渐进，完成任务。 3.2.10 质量事故的处理 由于工程不合格和质量缺陷，造成或引发经济损失，工期延误或危及人的生命和社会正常秩序的事件，称为工程质量事故。工程质量事故一般划分为一般事故：通常是指经济损失在5000元10万元额度80、内的质量事故；重大事故：凡是指下列情况之一者为重大事故： 建筑物、构筑物或其他主要结构倒塌者为重大事故； 超过规范规定或设计要求的基础严重不均匀沉降、建筑物倾斜、结构开裂或主体结构强度严重不足，影响结构物的寿命，造成永久性质量缺陷者； 影响建筑设备及其相应系统的使用功能，造成永久性质量缺陷者； 经济损失在10万元以上者。 3.2.10.1 质量事故处理的依据 (1) 质量事故的实况资料； (2) 具有法律效力的，得到当事人认可的合同及合同文件； (3) 有关的技术文件和档案； (4) 有关的建筑法规。 3.2.10.2 质量事故处理程序 3.2.10.3 质量事故调查报告 调查的主要目的是明确81、事故的范围、缺陷程度、性质、影响和原因，为事故的分析处理提供依据，并应力求全面、准确、客观。质量事故原因复杂，常涉及勘探、设计、施工、材料、维护管理、工程环境条件等方面，因此，原因必须全面、详细、客观、准确。 3.2.10.4 质量事故处理方案的确定质量事故处理方案的类型：对于工程质量事故，通常可以根据质量缺陷的性质作出选择和决定。其类型有：修补处理、返工处理、限制使用、不做处理。 3.2.10.5 质量事故的处理 由质量控制工程师指令施工单位按既定的处理方案实施对质量缺陷的处理。质量事故处理完毕后，应组织有关人员对处理结果进行检查、鉴定和验收。 3.2.10.6 质量事故处理的鉴定验收 质量82、事故处理的质量检查鉴定，应严格按施工验收规范及有关标准规定进行，必要时还应通过测量、试验和仪表检测等方法获得必要的数据，对事故的结果作出确切的结论。检查和鉴定的结论有下面几种： 发出质量通知单 暂停施工 研究、制订处理方案事故原因分析 发生质量事故 发出停工令 检查、验收 提出新方案补充调查上报主管部门 恢复施工 发出复工令提交质量事故处理报告 必要时 倒塌事故12小时内上报重大事故24小时内写出书面报告一般事故每月汇总集中上报） 事故调查 提交质量缺陷调查报告（施工单位） 组织审查调查报告 不处理 研究确定处理方案 原因不清 实施处理方案 完成处理，自检 申请验收 图3.2.10.2-1 质83、量事故处理程序 (1) 事故已排除，可继续施工； (2) 隐患已消除，结构安全有保证； (3) 经修补、处理后，完全能够满足使用要求； (4) 基本上满足使用要求，但使用时应有附加的限制条件； (5) 对耐久性的结论； (6) 对建筑物外观影响的结论； (7) 对短期难作出结论的，可提出进一步观测检验的意见； 对处理后符合规定的要求和能满足使用要求的，质量控制工程师予以验收、确定。 3.2.10.6 质量事故处理报告 写出质量事故处理报告，提交建设单位和建设单位，并报有关主管部门。 3.2.11 施工安全管理 施工安全是施工管理的目标之一。在施工计划中应强调安全第一、预防为主和文明施工的方针。84、项目经理对施工安全负全责。由专职安全工程师具体负责对安全工作的管理。在施工招标时，应将安全标准附入招标文件，作为投标人必须遵守的条件之一。安全管理的主要工作内容有： 3.2.11.1 施工安全手册和管理计划。公司应编制项目施工安全手册规定通用的施工安全管理程序和安全操作规程。在组织具体项目施工时，要编制施工安全管理计划。 3.2.11.2 审查施工单位的施工安全管理标准、程序、组织机构、职责分工、安全手册和安全计划。 3.2.11.3 监督施工单位认真执行施工安全标准和安全计划。 3.2.11.4 在老厂扩建、改建施工时，监督施工单位遵守化工企业安全生产规定，采取相应的火、防爆、防毒等安全措施85、，接受生产厂安全防护监督。 3.2.12 材料管理材料管理的范围材料管理的范围包括项目中发生的所有设备和大宗材料，诸如塔、贮罐、压力容器、机泵、转动设备；土建结构和建筑物材料；管道、阀门及管件；电气设备和电气材料；各种仪表和仪表安装材料；隔热、防火材料和油漆、涂料等。材料管理的目标： (1) 对项目所使用的来自各个供应厂商的材料进行接受，并检查其可接受性。 (2) 在仓库储存期间对材料进行标识、归档、控制、保管。 (3) 控制材料的发放，以使整个项目保持完整的连续性。 (4) 对有关的材料信息及文件进行分类处理，并采取措施以最大程度的减少缺损材料的影响。 (5) 完成备件及剩余材料的处理。 386、.2.12.3 材料的控制与报告 材料的信息将通过计算机系统进行处理，并采用一套合适的材料管理软件（PMCS系统），对项目材料进行管理、安装、控制、进度评估等。材料的设计文件与合同、材料的到货预报、到货报告、检验报告不一致报告、月报、会议 纪要等均要完全归档。 3.3 项目结束阶段 3.3.1 组织办理工程交接 工程施工达到机械竣工时，应及时办理工程交接。项目经理应组织完成工程扫尾和试车准备工作，将建成的工程移交给建设单位负责保管、使用和维护，便于建设单位为主组织试车和考核。为便于有条件的工程先开始试车，缩短整个项目的试车时间，部分装置或单项工程可以先进行中间交接，待全部工程机械竣工后再进行整87、个项目的工程交接。3.3.1.1 工程交接的条件工程交接（包括部分装置或单项工程的中间交接）必须达到机械竣工条件，符合下列标准：(1) 交接范围内的工程已按设计文件的内容全部建成；(2) 工程质量达到了合同及施工验收规范规定的标准和设计文件的要求；(3) 规定的技术资料和文件齐全，并经检查合格；(4) 单机试车已完成；(5) 试压、吹扫、气密已完成；(6) 仪表联校已完成；(7) “三查四定”工作已完成；(8) 试车准备工作已经完成；(9) 清除了与生产无关的杂物、厂房、机械已清理干净。3.3.1.2 工程交接程序和签证工程机械竣工达到工程交工条件时，由项目经理提出申请工程交工报告，与建设单位88、共同组织工程交接，并签署工程交接证书。工程交接时，确因客观原因未能全部完成的工程，在不影响安全试车的条件下，经建设单位同意，可以先办理工程交接手续，但遗留的工程必须限期完成。 准备工程中交 项目经理提出 申请交工报告 建设单位地方政府部门 检查确认达到中交条件 签署工程遗留项清单 移交技术文件 移交备品、备件 签署工程交接证书工程中间交接程序 3.3.2 剩余物资的移交 剩余物资的移交详见第三卷材料管理的有关章节。 3.3.3 建立健全现场开车技术服务组织机构 开车工作由建设单位组织指挥，HFEC协助。项目经理应在项目机械竣工之前，试车准备工作即将开始时，组织现场开车技术服务组（包括专利商、关89、键复杂设备的制造厂代表等）进入工程现场，协助建设单位编制试车准备工作计划和试车计划。现场开车技术服务组各岗位主要人员职责如下：项目经理：负责领导技术服务工作，负责与建设单位进行高层次的协调，解决开车、工程交接和合同项目验收中的重大问题。协助项目开车经理处理解决开车阶段中存在的施工问题。项目开车经理：负责技术服务的具体组织、协调工作，组织解决开车，验收中的技术问题和有关问题。设计代表：协助项目开车经理并会同专利商代表解决开车中的设计技术问题。采购代表：协助项目开车经理并会同制造厂代表解决设备材料质量及技术问题。专利商代表：指导和处理其专利范围内的技术问题。 制造厂代表：指导所供应设备的试车工作。90、 3.3.4 项目总结.1 总结目的项目总结是项目结束阶段的重要工作。项目经理组织项目组主要成员，认真总结工作实绩，包括工作中成功的经验，存在的问题，今后需要注意的事项等。并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验，改善管理，提高效益。3.3.4.2 总结时间合同项目完工后三个月以内。3.3.4.3 总结主要内容(1) 项目概况及执行效果a.项目概况：项目名称，建设性质，建设规模，产品方案，建设地点，建设时间。b.执行效果：进度、质量、费用计划完成情况保证指标考核情况建设单位对承包工作的评价(2) 报价及合同工作a.报价类型、内容、经验及问题b.合同类型、内容、经验及问题(3) 项目91、管理工作a.项目组织情况及评价b.公司内部各部门的协调关系及问题c.与建设单位的协调关系及问题(4) 项目综合控制a.进度计划控制的执行情况及评价b.质量、安全管理情况及评价c.费用控制的执行情况及评价d.材料管理的执行情况及评价e.综合检测的执行情况及评价f.财务、资金管理的情况及评价(5) 工程实施工作a.工程设计的实施情况及评价b.工程采购的实施情况及评价c.工程施工的实施情况及评价d.工程开车的实施情况及评价e.分包合同执行情况及评价3.3.4.4 项目主要数据资料(1) 工程设计图纸、文字数量，设计人工时消耗；(2) 设备和材料的品种、型号、规格、数量及价格；(3) 设备和材料供货厂92、商有关资料；产品质量、价格、交货进度、售后服务和信誉等；(4) 建筑安装工程量：厂区面积，建筑面积、体积，设备安装台/吨，管道安装长度，电气、仪表安装台件以及施工人工时消耗等；(5) 施工单位有关资料：建筑安装质量、施工组织、施工进度、施工机具、管理水平、服务态度以及信誉等；(6) 公司及各部门管理人工时消耗及管理费用；(7) 工程总费用和分项费用：包括税金、保险、运输及其他特殊费用等；(8) 项目财务收支及利润情况；(9) 项目技术经济指标及投料试车考核达到指标；(10) 其他有关资料。（注：以上各项一般应按工作分解结构进行分类统计，便于后续工程参考使用）3.3.4.5 对今后工作的建议. 93、3.4 文件、资料整理归档项目经理在项目结束后三个月内组织有关人员做好项目全部重要文件、资料的整理归档工作，以供需要时查阅，并为以后的工程报价、项目管理以及设计、采购、施工、开车业务提供有实际参考价值的数据和资料。3.4.1 项目文件分发及存档规定3.4.1.1项目重要文件编制和分发规定3.4.1.2项目文件存档规定项目完工后，所有文件进行清理存档，项目重要文件在项目实施过程中存项目组，完工后三年内存项目档案室备查。详见文件、资料管理规定。3.5 项目回访项目投产后，项目经理要组织有关人员进行回访，倾听建设单位的意见，做好售后服务工作，同时总结经验，吸取教训，积累资料，不断提高技术水平和建设水94、平。回访的具体内容按总公司工程设计回访制度SHSG-028-91执行。4 章 项目经理的重要会议 4.1 建设单位开工会议4.1.1 会议任务进一步明确双方的职责，本公司的工作内容和基础条件；确定双方的联系渠道和协调事项；讨论项目计划的有关工作。4.1.2 会议时间项目合同生效后34周内。4.1.3 会议准备会前由项目经理组织项目部主要成员研究，拟定参加人员名单和会议议程，准备提出项目协调程序方案、项目进度计划方案等资料，会前三天发给建设单位代表，供会议研究。4.1.4 主持人项目经理4.1.5 参加人建设单位总代表及有关人员；公司计划经营部负责人、各部门代表以及项目组主要成员。4.1.6 会95、议内容4.1.6.1 本公司的工作内容和基础条件。在合同和协议的基础上，进一步核实和明确下列主要内容：(1)工作范围和技术服务内容(2) 项目基础资料(3) 施工的任务和内容(4) 开车指导、服务的任务和内容(5) 设计、设备材料、施工的标准规范(6) 工厂总平面布置图(7) 关键设备数据表等4.1.6.2 确定双方的联系渠道和初步协调事项，建立双方有效合作的基础(1) 确定双方的授权代表（项目经理）和主要工作人员名单及联系渠道(2) 管理工作的协调内容和程序(3) 设计工作的协调内容和程序(4) 采购工作的协调内容和程序(5) 施工工作的协调内容和程序(6) 进度计划管理工作的协调内容和程序96、(7) 费用管理工作的协调内容与程序(8) 财务管理工作的协调内容和程序(9) 开车与考核工作的协调内容和程序具体协调内容和程序见第二卷第十二册项目组织协调工作。4.1.6.3 项目计划工作(1) 研究、确认项目进度计划方案和主要里程碑日期；(2) 明确双方实现项目计划特别是初始阶段应做好的工作。包括建设单位方面的资金准备，项目基础资料，办理地方的有关手续；本公司方面建立、健全项目组织机构，拟定项目计划。4.1.7 纪要及分发会议做好记录，会后整理纪要，双方签字，经项目经理检查，报公司主管副经理审核后，按文件管理办法分发建设单位及公司的有关部门。4.2 项目开工会议4.2.1 任务此会议是项目97、部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过会议使项目部人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。4.2.2 时间工程合同生效后45周内。4.2.3 会议准备会前通知计划经营部准备介绍合同情况，并由项目经理编制项目计划方案报公司主管副经理及有关管理部门审查批准后，再编制详细项目实施计划，准备在项目会议上报告。4.2.4 主持人项目经理4.2.5 参加人公司主管副经理，计划经营部、工程管理部主管本项目工作人员，项目部全体人员。4.2.6 会议内容4.2.6.1 计划经营部代表全面介绍合同情况：合同谈判背景，双方讨论的主要问题，最后达成的协98、议，合同的主要条款以及合同执行需要注意的问题。4.2.6.2 项目经理作项目开工报告：阐明项目的任务、目标、原则和实施计划。主要内容包括以下几个方面：(1) 项目计划(2) 项目初期工作进度计划(3) 项目工程统一规定(4) 项目工作动员4.2.6.3 讨论和确定其他有关事项4.2.7 纪要和分发会后一周内整理纪要，经项目经理审核后，发送主管副经理、计划经营部、工程管理部及有关部门。4.3 项目进展情况（内部）审核会议4.3.1 任务本会议是项目组内部例行的重要会议。检查各项工作进展情况，及时研究解决执行的偏差及存在的问题，使工程项目按预定的目标和计划顺利进行。4.3.2 时间每月召开一次。499、.3.3 会议准备会前6天项目组主要成员向项目经理提交本部门项目进展情况报告，项目经理整理成项目进展情况备忘录并提出会议讨论内容，会前3天发给与会代表。4.3.4 主持人项目经理4.3.5 参加人项目组主要成员。4.3.6 会议内容4.3.6.1工程进度计划执行情况4.3.6.2工程情况4.3.6.3费用计划执行情况4.3.6.4材料计划执行情况4.3.6.5财务收支情况4.3.6.6费用、进度检测情况和执行效果分析4.3.6.7工程设计、物资采购供应、现场施工或开车工作进展情况4.3.6.8合同、协议执行的其他情况4.3.6.9上次会议决定事项的执行情况4.3.6.10本次会议需要讨论解决的100、问题和采取的措施，其中包括需提请公司或建设单位解决的问题4.3.7 会议 纪要及分发会后3天内整理记录，经项目经理审批后按项目文件管理办法分发。4.4 项目进展情况（向建设单位）汇报会4.4.1 任务本会议为项目组与建设单位间联系的例行的重要会议。由项目经理向建设单位通报自上次会议以来项目工程进展情况及存在的问题，特别是项目执行的外部条件问题。明确解决问题的方法、时间和单位，保证项目工作的顺利进行。4.4.2 时间每季度一次，或按协调程序规定。4.4.3 会议准备项目经理在项目进展情况（内部）审核会议讨论的基础上，整理向建设单位通报项目进展情况的汇报资料和需要建设单位解决的问题，会前三天发给建101、设单位总代表。4.4.4 主持人项目经理。4.4.5 参加人建设单位总代表及有关人员，项目组有关人员。4.4.6 会议内容项目经理介绍：4.4.6.1工程进展情况：文件，资料交付，物资到场，现场施工，开车工作进展情况；4.4.6.2工程进度，质量，费用计划与执行情况（其中费用部分按合同类型处理）；4.4.6.3工程外部条件：资金供应，外汇，地方协作条件，交通运输，国外设备材料到货，大件运输等情况；4.4.6.4项目重大变更（争取建设单位认可）：工程内容，标准，物价重大变化，税收，未可预见因素等；4.4.6.5合同、协议执行的其他情况；4.4.6.6上次会议决定事项的执行情况；4.4.6.7存在102、的问题及需要双方协商讨论的事项，例如：建设资金供应，进度计划调整，费用计划调整，设备检验，施工招、投标及工程验收，生产准备及开车准备等。4.4.7 双方讨论，确定有关事项4.4.8 会议纪要及分发会议结束后3天内整理纪要，经项目经理审核、建设单位认可后，发送建设单位、公司本部及有关部门。4.5 施工动员会议 4.5.1 任务根据工程设计图纸，有关的设备、材料运抵现场的时间及施工准备情况，向建设单位提出申请工程开工报告，得到批准后召开会议，确定现场施工的开工日期。4.5.2 时间现场计划开工前12周。4.5.3 会议准备会前5周设计单位向采购和施工单位提交图纸的交付日期。会前3周采购单位向施工单103、位提交材料交货日期和运输周期，同时进度计划工程师提交最新版项目总进度计划。4.5.4 主持人项目经理。4.5.5 参加人项目组的有关人员，设计单位代表、采购单位代表、施工单位代表、建设单位代表，施工分包单位有关人员。4.5.6 会议内容4.5.6.1检查确认有关的设计图纸的提交日期；4.5.6.2检查确认基础施工需要的设备、材料的计划交货时间和运输周期；4.5.6.3检查、确认施工单位的施工准备情况；4.5.6.4根据设计图纸、设备材料预计交付和到货情况及施工准备情况，修订施工进度计划，确定各单元施工开工日期；4.5.6.5讨论决定现场开工前必须完成的其他工作和采取的措施。4.5.7 纪要和分104、发会后3天内整理纪要，发送参加会议的各单位。4.6 项目经理必须参加的其他会议4.6.1施工招标评审会议；4.6.2重要的现场施工协调会议；4.6.3 负责人财务审核会议；4.6.4 公司召开的项目审核会议；4.6.5 重大技术方案审查会；4.6.6 重大质量事故分析会。5 章 项目经理的重要报告 5.1 需项目经理审批的报告 5.1.1 总体网络计划； 5.1.2 计划执行情况月报； 5.1.3 费用控制执行情况月报； 5.1.4 合同执行情况月报； 5.1.5 安全管理月报； 5.1.6 材料管理情况月报； 5.1.7 人工时情况报告； 5.1.8 重大质量事故处理报告； 5.1.9 各种105、专题会议报告。 5.2 需项目经理编制的报告 5.2.1 项目开工报告； 5.2.2 项目进展情况报告； 5.2.3 工程施工开工申请报告； 5.2.4 工程交工申请报告； 5.2.5 合同项目验收报告； 5.3 项目主要文件的编制人与发送 编制和分发项目主要文件的编制人与发送范围表 表份数文件名称公司主管经理工程管理部计划经营部质量管理处项目经理设计经理采购经理控制经理开车经理进度控制工程师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师财务经理施工分包单位业主上级主管部门备注项目计划11V11111111112项目质量计划11111111111v12项目进度计划111111VWW1112施工计划106、1111V11111112开车计划11111V1111112项目用款计划11VVV1项目统一规定111V1111111111A工程费用估算11WWWWW1WWW1设计图纸资料1VAAAA施工招标111111施工分包合同1111111施工质量文件11V112进度计划月报1111111V111112项目进展情况月报111V111111111122注：表中V-编制负责人；A-需要几份发几份；W-与之有关时发一份；1-表示一份。项目主要文件的编制人与发送范围表（续） 表8.7编制和分发份数文件名称公司主管经理工程管理部计划经营部项目控制部质量管理处项目经理控制经理开车经理进度控制工程师费用控制工程师材107、料控制工程师合同控制工程师财务经理施工分包单位业主上级主管部门备注费用控制月报1111v1材料控制月报11w1vw合同控制月报1111wwwvw项目财务情况月报111V质量月报11V11w2施工月报1w1111111w1W22试车月报1111v11www2施工分包进展报告11111V申请工程交工报告1111v11112合同项目验收报告11v1W2项目完工报告11vA与建设单位协调会纪要111W1W2注：表中V-编制负责人；A-需要几份发几份；W-与之有关时发一份；1-表示一 5.4 项目报告的审批、发送程序 项目报告的审批、发送程序见图5.4-1编制报告项目经理组织审查项目经理签署文件发送单发108、送存档图5.4-1 项目报告的审批、发送程序 5.5 项目经理编制的报告的内容 项目开工报告 5.5.1.1 功能反映项目准备工作完成情况，申请批准项目正式开工，并敦促解决部分存在的问题。5.5.3.2 报告时间合同生效后45周内。5.5.3.3 报告主要内容及格式见工程项目开工报告文本。5.5.3.4 编制审批及分发项目经理编制并组织审查，报公司主管副经理批准。5.5.2 项目进展情况报告.1 功能分为对外和对内两份文件，分别向建设单位或公司主管部门反映项目进展情况及需要公司和建设单位协助解决的问题。对外报告根据合同类型及公司与建设单位的协调程序的规定，在内部报告的基础上摘录有关内容组成。.109、2 时间每月一次5.5.2.3 报告主要内容及格式见项目进展情况报告文本。5.5.2.4 编制审批和发送项目经理在项目组各部门工作报告的基础上整理编写。按项目文件管理办法发送。5.5.3 工程施工开工申请报告5.5.3.1 报告功能反映施工准备工作完成情况，申请批准工程施工开工，并敦促解决部分存在的问题。5.5.3.2 报告时间施工动员会议后，正式开工前46周。5.5.3.3 报告主要内容及格式见工程施工开工申请报告文本。5.5.3.4 编制审批及分发项目经理编制并组织审查，报公司主管副经理及建设单位批准。5.5.4 工程交工申请报告5.5.4.1 报告功能反映工程完工情况，申请办理工程交接手110、续。5.5.4.2 报告时间工程项目按合同及设计文件全部建成，达到机械竣工标准。5.5.4.3 报告内容及格式见工程交工申请报告文本。5.5.4.4 编制、审批和发送项目经理编制并组织项目组有关人员审核，报公司分管副经理及建设单位批准。5.5.5 合同项目验收报告5.5.5.1 报告功能反映项目试车考核及财务结算情况，申请办理合同项目验收及项目财务结算工作。5.5.5.2 报告时间工程交接完毕，试车及考核合格，财务结算资料准备完成。5.5.5.3 报告内容及格式见合同项目验收报告文本。5.5.5.4 编制、审批及发送项目开车、财务经理编制，项目经理组织审核，经公司计划经营部、工程管理部会签、报111、公司主管副经理及建设单位批准。5.5.6 项目完成报告5.4.6.1 报告功能根据项目组的集体总结，全面评述和评价项目的实施情况：实施方案，执行效果，成功的经验及失败的教训，对今后改进组织和管理工作的意见。5.5.6.2 报告时间项目总结后二周以后。5.5.6.3 报告内容及格式见项目完工报告文本。5.5.6.4 编写和发送项目经理编写，按项目文件管理办法分发公司经理、副经理、公司有关部门及存档。 6 章 培训与考核 6.1项目组人员的上岗培训 6.1.1 概述项目开始前，各部门应根据本工程的特点对本部门拟派往该项目的人员进行岗前培训，使每个人都清楚地知道自己的职责、任务以及在工作中应执行的质112、量体系文件等；另外，对于外聘人员还应进行本公司的管理体制、管理知识的培训，使其工作行为规范化、制度化，避免个人行为。6.1.2 培训内容项目组人员进行岗前培训应分为公司内部人员和外聘人员两部分进行。对于公司内部人员的培训应集中在以下两方面进行：6.1.2.1 质量体系文件的培训(1) 了解本公司的质量方针和目标；(2) 本人在本项目中的质量职责；(3) 本岗位应执行的质量体系文件。6.1.2.2 技术培训(1) 本工程所用的标准规范；(2) 施工管理规划；(3) 各专业的作业文件；(4) 施工组织设计（如有）。6.1.2.3 对于外聘人员，除进行上述两方面的培训外，还应进行下列培训：(1) 管113、理知识的培训，应了解本公司的管理体系、管理方法、管理制度等。(2) 计算机知识培训，应了解本公司计算机管理体系，掌握基本的工作软件的使用方法。6.1.3 持证上岗拟派往项目组的人员和外聘人员经培训后，由技术安全部组织对其进行考试，合格后由公司发给考试合格证书，准许上岗。 6.2 项目组人员及项目组整体考评 6.2.1 概述项目开始前对项目组主要管理人员组成进行综合评价，项目完成后对项目组全体成员进行考评，对项目顺利实施以及为以后的项目提供人才信息、总结积累经验，提高项目管理水平具有积极意义。 6.2.2 项目组主要管理人员的个人评价对项目组主要管理人员进行综合评价，主要考察八个方面的能力：6.114、2.2.1 一般能力：主要指处理同类工作的业务总能力； 6.2.2.2 在职经验：主要指在某职位上工作经验的年限；6.2.2.3 熟练程度：指是否做过同类或类似的项目；6.2.2.4 对项目所在地区的经验：指在特定国家或地区的工作经验；6.2.2.5 对项目(工作和地区) 的适应性及稳定性；6.2.2.6 本人的群体意识；6.2.2.7 合作精神；6.2.2.8 语言能力。这八方面的能力对于项目管理中的不同岗位其重要程度是不一样的。因此，对项目管理中的不同岗位进行评价时，需要考虑其岗位的重要程度，即考虑其加权因素。项目管理中的人员能力重要程度加权因素见表6.2.2-1。其中很重要的能力为2.5115、；一般重要的能力为2.0；有用的能力为1.5；不重要的能力为1.0。对项目组主要管理人员进行综合评价的工作由项目管理部负责。序号考评内容项目经理控制经理安全经理财务经理行政经理开车经理1一般能力2.52.52.52.52.5 2.52在职经验2.52.52.52.52.5 2.53熟练程度1.52.51.02.02.0 1.54地区经验1.51.52.02.52.5 1.55适应性及稳定性2.02.02.52.52.5 2.06群体意识2.52.02.02.52.5 2.07合作精神1.52.02.52.02.0 2.08语言能力2.01.52.52.02.0 1.5 6.2.3 项目组的整体116、评价项目组的整体能力水平对实现项目目标有十分重要的意义,因此公司在组建项目组时应对其进行整体评价。项目组中的管理人员之间要能做到能力互补，若特殊项目有特殊能力要求时，在该方面应满足项目的特殊能力要求。例如国外项目和特殊地区对地区经验、语言及群体意识的要求等。对项目组的整体评价，主要针对高级项目管理人员进行。指项目经理、安全经理、财务经理、行政经理、控制经理和开车经理等，对他们按表6.2.2-1的内容进行能力打分，把每项每个人的得分相加，则得出整个项目组每个方面能力的水平。若某个方面的能力水平不满足项目的能力要求，则对项目组中的某些管理人员应及时进行调整，以确保项目的成功。对项目组的整体评价工作117、由项目管理部负责。 6.2.4 对项目组其它成员的考评为公司项目管理积累人才使用经验和及时发现人才，对项目组全体成员都要进行考评。由项目组中的上一级给下一级进行鉴定填写项目组人员鉴定表，项目组中的每个成员都要填写项目组人员自我鉴定表，交公司办公室汇总整理建立人才档案，为项目的人才使用提供信息。项目组全体成员的考评由公司负责。 6.2.4.1 评价内容(1) 一般能力：是处理与此项目类似业务时总的能力和印象，是属于一般公认的评价。(2) 纪律性：除遵守一般劳动纪律和外事纪律外，还指工作上是否服从上级的领导和安排，何时何地干什么工作任务都没有商量，没有问题。(3) 工作成果和经验：过去完成的项目的118、多寡和质量的好坏，担任项目组中岗位的经验或相关岗位的经验。(4) 工作质量：除设计工作质量外，也包括项目组内其他岗位的工作质量，不出差错，工作使人放心，进而为创造优秀设计或优秀工程而努力。(5) 工作效率：不只是作出成绩的快慢，还包括是否具有达到出成绩快所用的手段，如计划性、条理性、规律性等良好的工作习惯。(6) 责任感：对具体工作的责任心，对工作的热爱程度，是否有事业心，对公司的热爱等。(7) 成本意识：从设计工作开始处处为国家精打细算；贯彻工厂设计模式的改革，使石化工业从基建开始向集约型发展；节约投资，为公司创收。(8) 熟练程度：是否作过相同的或类似的项目，是否担任过项目中相同的岗位。(119、9) 地区经验：主要指海外项目。(10) 适应性：知识的广度和深度，多方面的经验能力。(11) 群体意识和合作精神：主要指在项目组中是否便于合作，这是多专业多类型工作合作完成一个项目很重要的，个别不能合作的人，项目组中宁可没有他。合作也包括与建设单位、供应商、施工单位处理好工作关系。(12) 语言能力：是否善于表达和交际，能表达复杂的技术性问题，使外行也能容易理解；在处理复杂有争议问题时如何使对方接受我们的看法，这些在工程中是重要的。(13) 外语能力：海外项目绝对需要外语熟练；国内项目也要与国外专利商、供应商合作，因此在项目中外语能力极为重要，包括阅读、听、说和写的能力。(14) 写作能力：120、写作是良好的信息沟通的基础。包括工作计划、工作汇报、工作总结、技术说明、商业文件以及学术论文的写作能力。(15) 计算机应用能力：项目组的每个成员都必须能够应用电脑处理自己的业务，每个专业都有规定应用软件，熟练使用这些软件是基本要求，也是基本功，对提高工作效率至关重要的。 6.2.4.2 人员评价方法人员的每种能力分为十个等级，1分到10分，13分为低级，47分为中等，810分为高级。各方面的能力对项目组各个岗位重要程度是不一样的，因此对于不同岗位，不同方面的能力打分结果的加权数是不一样的。例如项目经理的语言能力要求高些，而海外项目对外语的能力要求高些等等。加权后再将各种能力分数相加，形成项目121、组每个成员的评价分数。 6.2.4.3 加权因素加权因素是基于项目组成员各个方面的能力对项目中不同岗位及其重要程度是不一样的。重要程度的等级分四级，这四级有不同的权数，如表6.2.4.3-1所示。该表是针对一般项目而言，特殊的项目，例如海外项目可能对外语能力的重要性都会提高，这样外语好的人其分数加权后就会更高。 6.2.5 项目组人员评价程序6.2.5.1 主管经理在项目启动前，在有了两至三个候选人的情况下，对他们进行评价，并选择项目经理，按照项目组主要管理人员任命规定（QW0408）的规定任命项目经理。6.2.5.2 主管经理与项目经理一起对主要管理人员的候选人进行评价，并选择确定人选，按照122、项目组主要管理人员任命规定（QW-0408）任命。.3 对项目其他岗位的候选人，由项目经理和主要管理人员一起进行评价和选择，并按项目组主要管理人员任命规定（QW-0408）进行任命。6.2.5.4 对项目组其他人员进行评价和选择，即使岗位只有单一候选人，没有选择余地，也要进行评价，做到心中有数，想办法对其能力低的方面进行补偿、培训和帮助指导。6.2.5.5 所有人员的评价结果要统一保存在项目组办公文档中，以便项目结束后作考核时对照参考。能力信息管理工程师进度控制工程师专业工程师费用控制工程师材料控制工程师合同管理工程师质量保证工程师一般能力1.51.51.51.51.51.51.5纪律性2.5123、2.52.52.52.52.52.5工作经验1.51.52.01.51.51.51.5工作成果1.01.01.01.01.01.01.0工作质量2.01.02.01.01.02.02.5工作效率2.52.02.02.02.02.02.0责任感2.52.52.52.52.52.52.5成本意识1.52.02.52.52.51.52.5熟练程度1.51.51.51.51.51.51.5地区经验1.51.01.51.51.01.51.0适应性2.01.01.01.01.01.01.0合作精神2.51.01.01.01.01.01.0语言能力2.02.02.02.01.02.02.0外语能力2.01.124、01.01.01.02.01.0写作能力2.02.02.02.01.02.52.0计算机2.02.01.51.52.01.01.5 6.2.6 项目组人员的考核公司的工程技术人员只有在项目中才能实测他各方面的能力和表现，实际工作成绩也是最说明问题的，即重在表现。因此，每个项目结束时，作为项目的管理者的项目经理以及控制经理、区域经理和开车经理等，一定要对每个下属人员进行考核，并把考核结果存档，这样有许多益处。6.2.6.1 作为一种实录，反映项目组每个成员的过去工作表现，这对公司和个人都有好处。6.2.6.2 与项目开始以前对成员的评价相对比，可以记录每个成员工作表现的演变过程，不管是进步还是退125、步，通过此比较是可以注意到这种变化。6.2.6.3 通过考核可以帮助确定某成员需要何种培训，其本人通过考核也能找到自己的努力方向。 6.2.6.4 通过对项目组成员的考核和交换意见，项目经理等管理者自身可以得到提高，因为项目是通过人来管理和实施的。6.2.6.5 通过对成员的考核和交换意见，可以帮助项目经理和成员之间建立更好的工作关系。6.2.6.6 使每个成员感到自己和其他人一样都要进行考核，是平等的、公正的用相同标准来衡量的。6.2.6.7 考核是正式的、慎重的、全面的、书面的，比一般日常的所谓印象要具体，对成员个人来讲比只受到口头表扬要好，也比只口头批评要起作用。可以避免在批评、表扬人的126、时候发生疏忽。 6.2.6.8 考核内容(1) 自我鉴定项目组每个成员在项目结束时都要填写项目组人员自我鉴定表。(2) 项目组给予鉴定a. 每个成员将自我鉴定表交至项目经理，项目经理仔细阅读成员的自我鉴定。b. 项目经理为每个成员作鉴定，填写项目组人员鉴定表，并且要与每个成员交谈一次，对每人的成绩给予肯定，指出努力方向，与他一起分析成功或失败的原因。c. 项目经理签署意见。d. 项目经理及其他经理将成员的自我鉴定中对项目组领导的意见和建议进行综合，写入项目组的总结。e. 项目组将成员的自我鉴定表及鉴定表一起交至管理部门，存入技术档案。职 工 年 度 考 绩 表 (一)（全年工作自评 . 非定额127、管理类）单 位： 考评起止日期： 填表日期： 年 月姓 名工作证号性 别文化程度从事专业专 业 组工作时间职称职务任职时间本 年 度 承 担 的 工 作 任 务序号任 务 名 称担任角色自我评价质量效率技术工作量总体评价12345678910评定标准A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）质量特好较好一般需改进差效率提前按时催促下帮助下差技术复杂、难较强、独立完成一般帮助下不适应工作量超负荷加班完成常规不饱满小总体评价优较好一般要改进差全年法定工作天数(b1)_全年出勤天数(b2)_加班天数(b3)_小计(B=b2+b3)_现场工作天数(c1)_其他出差会议天数(c2)_小计(C=c1+c2)128、_事假天数(d1)_病假天数(d2)_探亲假天数(d3)_小计(D=d1+d2+d3)_全年法定出勤率 (E=b2/b1)_全年实际作业出勤率 (F=B/b1)_当年非正常情况迟 到次旷 工 天 数早 退次其 它 违 纪全年工作自评AABBBCCCDDDEE自评标准4.5A54AB4.53.5B43BC3.52.5C32CD2.51.5D21DE1.5E1自评说明全年工作自评按上述“自我评价”各项评定的平均值确定注：本表由被考核者本人填写，室主任核定填写人（签字）_ _年_月_日职 工 年 度 考 绩 表 (二)（全年工作自评 . 定额管理类）单 位： 考评起止日期： 填表日期： 年 月姓 名129、工作证号性 别文化程度从事专业专 业 组工作时间职称职务任职时间本 年 度 承 担 的 工 作 任 务序号任 务 名 称担任角色完成情况自我评价图纸1#表格2#文字(4#)万字质量效率技术工作量总体评价12345678完成工作量合计折合定额工时折合定额工时合计（A）评定标准A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）质量特好较好一般需改进差效率提前按时催促下帮助下差技术复杂、难较强、独立完成一般帮助下不适应工作量超负荷加班完成常规不饱满小总体评价优较好一般要改进差全年法定工作天数(b1)_全年出勤天数(b2)_加班天数(b3)_小计(B=b2+b3)_现场工作天数(c1)_其他出差会议天数(c2)130、_小计(C=c1+c2)_事假天数(d1)_病假天数(d2)_探亲假天数(d3)_小计(D=d1+d2+d3)_全年法定出勤率 (E=b2/b1)_全年实际作业出勤率 (F=B/b1)_全年定额工作劳动效率（G=A/（B-C）_当年非正常情况迟 到次旷 工 天 数早 退次其 它 违 纪全年工作自评AABBBCCCDDDEE自评标准4.5A54AB4.53.5B43BC3.52.5C32CD2.51.5D21DE1.5E1自评说明全年工作自评按上述“自我评价”各项评定的平均值确定注：本表由被考核者本人填写，室主任核定填写人（签字）_ _年_月_日职 工 年 度 考 绩 表 (三) （整体水平.个131、人自评）单 位： 考评起止日期： 填表日期： 年 月姓 名工作证号性 别文化程度从事专业专 业 组工作时间职称职务任职时间类号类别序号项目考 核 内 容工作业绩1完成任务A 完成任务表现突出, 或本人承担大量工作, 或解决了难题, 或带领一班人优秀完成任务B 在同龄人中完成任务的数量和质量优秀者C 完成任务一般, 同龄人中良好者D 在同龄人中, 完成任务一般者E 在同龄人中, 完成任务较差者2工作质量A 能把好质量关, 成品均为优良, 严格按ISO9000办事, 受好评B 质量好, 基本执行ISO9000程序, 工作没有大的庇漏C 成品质量一般, 工作中没有大的问题D 对质量重视不多,或ISO132、9000程序不熟,错漏较多, 工作中常有失误E 质量问题较多, 造成个人或他人返工, 现场反馈问题多3工作效率A 效率高, 总能提前完成任务B 效率较高, 时常按时或提前完成任务C 一般能按时完成任务D 较低, 有时不按时完成, 或有时需要帮助才能完成E 低, 常拖拉, 要有人催促帮助才行4承担的工作量A 一年之中有半年以上超负荷工作B 一年之中有一季度以上超负荷工作C 基本按公司要求满负荷工作D 工作量大就叫苦, 任务不好安排, 但最终基本接受E 尽量挑选负荷较轻的工作, 工作量不饱满技术水平1掌握技术A 技术水平高, 对问题有预见性,能提出问题和寻求解决办法B 本专业知识扎实,掌握本专业的133、技术和相关专业的知识,能胜任工作C 基本具备胜任工作的技术水平, 有时需要指导D 在别人技术指导下完成工作, 有时有一般性失误E 掌握技术不熟练,工作时有差错, 有返工现象2标基准础规工范作与A 熟悉本专业标准规范, 能组织和指导标准规范的编写、修订、校审工作,有基础工作的业绩B 基本熟悉和应用本专业的标准规范, 运用正确,能较好地完成本专业的各项基础工作C 基本会应用本专业的标准规范, 有时需要人指导D 应用标准规范有些生疏, 有时不能正确选用E 对本专业标准知之不全, 时有差错 3技术提高A 主动学习新技术, 在开发新技术、模块设计、复用设计、提高效率等方面有一定贡献B 能主动开展自我技术134、提高的学习, 并有计划地实施C 基本按处室要求学习技术和有步骤地接受培训D 满足现状, 没有提高技术的要求和计划, 或漫无边际的学习和工作无关的东西, 浪费大量时间E 在技术进步上没有要求, 既使参加培训也有不及格4相关专业知识A 十分熟悉工作中涉及到的相关专业技术知识、标准与规范要求,并且具有处理这方面问题的能力,或具备综合指导能力B 基本熟悉相关专业的知识及涉及到的标准、规范,在其他同志指导下能处理这方面问题的能力,工作中不发生失误C 努力学习和有计划地掌握相关专业的知识,努力应用于实践,或具备这方面的潜力,或略有失误,能及时纠正D 基本上尚不熟悉相关专业的知识,工作上遇到此类问题基本上不135、太会处理,但经过指导不致工作受影响E 由于工作经历短,实践经验少,缺乏相关专业的知识,尚不熟悉涉及到的相关的标准与规范,或意识到这些问题但缺乏主动学习的积极性业务能力1工作经验A 做过多个项目, 本专业工作经验丰富, 能指导他人工作,颇受好评B 做过三个以上项目, 反映尚佳,并能组织本专业的工作C 做过二个项目, 有初步经验D 做过一个项目, 基本熟悉工作流程E 刚做或没独立完成过同样项目, 缺乏经验2成本意识A 很高, 设备、材料精心比选, 处处精打细算B 高, 能节约投资C 选型、选材基本可以, 材料统计没有大的失误D 有时出现选型、选材不合理E 不重视成本, 选型、统计马虎出错; 现场反136、馈问题较多3工作的计划性A 工作有计划, 能交叉作业, 时间利用率高, 工作有记录B 计划性较强, 会处理专业间关系, 不出现前松后紧, 会统筹安排C 基本上按项目计划进度的要求工作,但有时安排不好D 工作上缺乏计划, 要别人催促才能勉强按时完成E 基本无计划性, 推着干, 时有造成他人、他专业被动4协调能力A 具有协调本专业和相关专业或组内工作的能力, 努力协调工作, 使进度和质量得到保证, 别人愿意和他一道工作B 在一定范围内能协调自己和他人的工作, 使团队工作能同步C 基本具备协调工作的能力, 虽不担任组织者或负责人, 但具备这方面的潜力D 虽能协调工作, 但十分费劲,或者组内, 或者专137、业间, 或是与甲方总有不如意之处E 协调能力差, 连自己也难于与他人协调工作劳动态度1接受任务A 主动承担任务, 自觉地满负荷、超负荷安排自己的工作,有勇挑重担的精神B 接受任务没商量, 不讲条件, 接受的任务能较好地完成C 能接受工作安排并想办法完成D 接受任务有时考虑个人因素, 提一些不大合情理的要求或条件, 或者嘴里不说话, 干起来努力程度不够E 对工作时有挑挑拣拣, 不合自己的意就要理论一番, 或者勉强接受也不主动, 总有给你颜色看的意思2开拓精神A 开拓精神强, 主动提出或勇于承担挑战性的工作, 工作有思路, 经常提出好的建议B 能接受挑战性工作, 不怵头, 不推逶, 努力去胜任C 138、对开拓性工作基本胜任D 对开拓性工作缺乏信心, 有畏难情绪 但在指导下或协助下能完成工作或略有失误E 不敢承担开拓性工作, 能推掉则推掉, 既使接受了, 业绩也不佳3合作精神A 很强, 能事先安排和协调好未来工作B 强, 持重, 能处理好内外关系C 好合作D 不好合作, 有扯皮现象E 工作中时有与别人争吵, 原因大部分在自己方4纪律及责任感A 自觉遵守纪律,责任心很强, 千方百计把工作做好B 有责任心, 纪律性强, 能克服个人困难C 有一定责任心, 能服从分配D 有时违反劳动纪律, 需要督促E 经常违纪, 没责任感, 或有严重违纪过错基本素质1适应能力A 能预料事件的变化, 提出考虑对策B 处139、理工作灵活, 能适应变化C 较宽的知识面及较高的灵活性D 灵活性上稍欠缺, 需领导或别人帮忙协调E 对工作内容、工作场所、人际之间的变化难以适应, 并有失误2外语能力A 阅读外文资料无障碍, 会话流利, 能用外语工作B 能阅读, 基本能独立进行对话交流C 借助字典可独立阅读外文资料, 会笔译, 会话水平低D 只能进行简单、日常的阅读, 基本上不能用外语交流E 即使借助字典, 阅读翻译出的东西也不大确切3表达能力A 善交际、会表达, 说话有感染力;不但自己的写作能力强, 也能校改别人的文章、稿件B 表达清晰, 有条理, 能表达复杂的技术问题; 具有较强的写作能力, 能完成各类文件、汇报或总结C 140、能表达, 但听者需要耐心; 能写文件, 但需指导或修改达到层次清楚, 文字通顺D 表达缺乏重点,要在别人询问下才能表达清楚; 勉强能写, 需要提纲或一定的修改E 说话抓不住重点, 说了半天人家还不知道你真正的含意; 写文章十分费劲, 写出的文章挺蹩脚4计算机应用能力A 能提出或组织专业软件的开发, 或对本专业国外著名软件精通应用B 能熟练使用本专业和公司要求的应用软件C 能使用本专业或要求的应用软件的部分功能, 能熟练进行各类文字和表格的处理D 能进行简单的文字和表格处理工作, 但需要别人帮忙E 对本专业和公司要求的应用软件大部分还不大熟悉记分标准 A(5) B(4) C(3) D(2) E(141、1)自评得分 分类小记工作业绩技术水平业务能力劳动态度基本素质自评得分总计本 人 要 求加重工作 加大责任 提高专业水平 提高相关专业知识 提高外语 提高计算机水平下岗培训 内部调动 (原因: 寻求新发展 不适应现在工作 人际关系不好） 准备调出 （ 1年内 2年内 3年内）填表人（签字）_ _年_月_日职 工 年 度 考 绩 表 (四)（班组或处、室对职工考评）单 位： 考评起止日期： 填表日期： 年 月姓 名工作证号性 别文化程度从事专业专 业 组工作时间职称职务任职时间班组 部、处、室 综合考评类号类别序号项目 A(5) B(4) C(3)D(2) E(1)工作业绩1完成任务2工作质量3142、工作效率4承担的工作量 技 术 水 平1掌握技术2熟用标准规范3技术提高4相关专业知识业务能力1工作经验2成本意识3工作的计划性4协调能力劳动态度1接受任务2开拓精神3合作精神4纪律及责任感基本素质1适应能力2外语能力3表达能力4计算机应用能力得分 分类小计工作业绩技术水平业务能力劳动态度基本素质岗位加权(参考) 项目经理,设计、采购、施工经理0.811.20.81.2 专业负责人、大专建设单位项负责人11.21.20.80.8 校核、审核、审定1.21.210.80.8 工程师类1.21.210.80.8 助工、技术员、绘图员1.20.90.91.20.8 一般管理1.20.711.20.9143、 室考评组自定权重加权后得分 分类小计加权后得分 总计考 评 标 准A(5)B(4)C(3)D(2)E(1)优秀良好一般需改进工作差具体内容参考职工考绩表（二）的说明续 职工年度考绩表（四） 姓名：综 合 评 估序号项 目评 估 内 容1工作能力评估 优秀 良好 一般 需改进工作 差2再行指派工作 加大工作量 加重责任 培训后再安排工作 调整工作3潜 能 优 待开发 到此为止 不清楚4面谈后反应 态度积极 接受改进 态度一般 情绪波动 抵触5来年重点培养 专业知识加深 相关专业知识 标准规范、工作程序 外语水平 计算机应用能力 情商6对自我考评的评价 对自己估计过高 基本符合实际 过于谦虚 不144、能正视自己的问题7面谈的要点室面谈代表签字_ _年_月_日综合考评结果标准AABBBCCCDDDEE100959490898584807975747069656460595520项综合能力整体水平考评个人自评室考评一年工作表现（室考评）(参考表(一)确定)室综合评定室综合评定标准一年工作表现占0.6, 20项综合能力占0.4其 它 说 明注：本表由被考核者所在班组负责人或室主任填写考评负责人（签字）_ _年_月_日7 章 附录 附件 A 项目开工报告文本项 目 名 称： 建设单位单位：建 设 地 点： 承包单位：项 目 合 同 编 号 ： 项目经理：文件、报告编号： 日 期：发 送：1项目概况145、1.1 工程项目名称： 工程建设地点：1.2 产品品种 建设规模1.3 建设单位、工程公司1.3.1 建设单位名称 项目负责人 联络方式1.3.2 工程公司名称 项目经理 联络方式2. 申请开工的依据2.I 签定的工程合同2.2 工程任务单 3. 工程内容工程项目一览表 序号 装置 工区或单项工程 土建 安装 备注3.2工程量一览表电气、仪表（台件）建筑面积（m）工 区 或单项工程序号 装置 设备(台) 管道(m) 备注4. 工程进度安排4.1 项目总体网络计划(附表)4.2 项目计划4.3 申请开工工程一览表 序号 装置 工区或单项工程 开工日期 竣工日期 备注5开工巳具备的条件5.1 已签146、定工程合同并下达任务书。5.2 已建立项目管理机构，确定了项目经理。5.2.1 项目管理机构设置(建设单位、工程公司管理机构设置情况)5.2.2 项目管理制度(计划管理制度，工程质量管理制度，费用控制及财务管理制度等)5.3 申请开工的工程，有齐备的资料。5.4 项目计划已经批准。6.尚需解决的问题及措施意见6.1需建设单位准备或解决的问题（如建设资金、建设单位负责的设备材料等）6.2需地方有关部门准备或解决的问题（如地方协作条件、施工用水、用电、交通道路等）附表 l.项目总进度计划附表 2项目计划附表 3项目管理机构及负责人名单附件B 项目计划文本项 目 名 称： 提出： 项目合同编号： 审147、批： 报 告 编 号： 日期： 发 送： 1 概述：1.1 编制依据：公司报价过程、原则和中标条件1. 2 项目概况项目名称 建设规模 建设性质 产品方案 厂址概况 1.3项目范围合同工程组成 界区范围、衔接部分及有关单位的分工 合同工作内容（见表一） 表一 合同工作内容序号工作内容包括不包括备注1仓储管理2开箱检验3施工管理4开车服务5技术服务6人员培训7其他1.4 合同计价类型：固定总价 偿还价 其他 1.5 付款条件及货币付款条件：按月、（季）付款 ；按工程进展（里程碑）付款 其他 。货币 。1.6 度量衡单位和使用文种度量衡单位按国际单位制 按合同约定单位 使用文种 1.7 质量标准设148、计 设备、材料 施工、建筑安装 1.8 分项费用指标设备材料费用 施工费用 开车服务费用 服务费用 其他费用 合计 1.9 项目建设总进度（见表二）表二 项目建设总进度阶段时 间（月）3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 工艺设计起初工程设计详细工程设计采购施工开车1.10 合同基础保证条款 赔偿责任 1.11 其他（项目所在地税收、法律等）1.12 建设单位特殊要求2 项目管理2.1 项目工作计划（见表三） 表 三 项 目 工 作 计 划工作内容 时 间 （周）2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34149、 36 38 40 42组建项目组 举行与建设单位的开工会 编制项目计划 编制施工管理规划 编制总体计划项目开工会施工招标现场施工开工项目结束2.2 项目工作分解结构和编码2.3 项目组织分解结构和编码2.4 项目组主要工作人员名单姓名 职务 项目经理 项目控制经理 项目质量经理 项目区域经理 项目开车经理 项目财务经理 进度控制工程师 费用控制工程师 材料控制工程师 安全工程师 项目秘书 2.4 项目工程统一规定(另见附件C项目工程统一规定)2.5 项目协调程序2.5.1 与建设单位之间的总协调程序(根据公司规定和项目具体情况，确定该项目与建设单位之间的总协调程序。这里主要要说明在建设单位(150、用户)开工会议上约定的协调程序，同时要说明建设单位的项目总负责人及分项工作负责人姓名、联系方式等。2.5.2 与已明确的施工单位之间的协调程序2.5.3 与公司有关部门的协调关系（根据公司规定和项目具体情况，确定项目与公司有关部门的协调关系。)2.6 项目工作日历按工作类别、地区条件和需要执行不同的日历工作制度，特殊情况经过部门负责人批准可以组织加班或补休，项目工作日历见表四。表 四 项 目 工 作 日 历序号工作类别、地区每周工作天数每天工作时数节假日备注一、工作类别 项目管理现场施工仓储管理开箱检验 现场开车 其他二、工作地区 1 国内 公司本部 现场 出差 2国外2.7 保密及注意事项2151、.7.1 保密事项 2.7.2 其他 3 项目控制3.1 项目进度计划管理及进度控制3.1.l 项目进度计划的编制及发表：计划类型、编制时间、编制入、审核人a项目总进度计划b装置主进度计划C施工、开车进度计划d施工分区详细进度计划e作业进度计划3.1.2 项目进度计划的调整3.1.3 项目进度计划执行情况报告：报告内容、报告时间、报告编制人3.2 工程质量管理与控制3.2.1 项目质量管理组织及人员3.2.2 项目质量计划的编制及执行3.2.3 项目质量报告的编制及发表3.3 项目费用管理及控制3.3.1 项目费用变更和调整3.3.2 项目费用执行情况报告3.4 项目材料管理和控制3.4.1 152、项目材料进度的管理与控制3.4.2 项目材料预算(数量)的管理与控制3.4.3 项目材料情况报告3.5 项目综合检测与控制3.5.1 项目检测工作的分工3.5.2 项目检测数据3.5.3 项目检测报告3.6 项目财务管理与控制3.6.1 资金安排3.6.2 现金管理3.6.3 会计程序和结算程序3.6.4 财务报告与报表4 项目实施4.1 施工4.1.1 施工范围(见表五)表五 施工范围编码施工内容公 司建设单位联合投标施工分包商建设单位指定施工分包商4.1.2 施工管理原则a. 施工分包合同类型（见表六）表 六 分 包 合 同 类 型编码施工分包内容分包合同类型（固定总价 固定单价 预算加签153、证其他）备注 b公司经济原则 进度、质量与费用控制之间的协调原则 其他 c要求提前的项目 提前时间 d施工安全要求 4.1.3 现场设备材料管理 a设备管理，公司管理 施工单位管理 建设单位管理 b材料管理：公司管理 施工单位管理 建设单位管理 4.1.4 施工适用的标准程序和非标准程序4.2 开车4.2.1 公司开车指导、服务的范围和任务。例如： 开车总体进度计划和各阶段计划 生产培训计划 操作手册 开车方案 开车指导和岗位监护等4.2.2 开车工作组织和职责分工 开车领导小组的组成和责任 指导开车单位和职责 执行开车的单位和职责 参加开车的单位和职责4.2.3 开车原则和标准 开车安全原则154、 试车准备工作标准 试车及投料试车标准 生产考核标准4.2.4 开车程序 开车阶段 开车顺序5 风险及其他5.1 风险及其控制(见表七)表 七 风 险 及 其 控 制序号风险项目控制方法措施备注1技术风险2材料风险3价格风险4施工风险5开车风险6特殊风险7其他风险5.2 其他附件 C 项目工程统一规定项目名称： 建设单位单位： 建设地点： 承包单位： 项目合同编号： 项目经理： 文件、报告编号： 日 期： 发 送： 1 总则 1.1 项目工程统一规定说明项目中各种管理和技术工作的准则、规范和程序。 .2 项目工程统一规定经建设单位审查确认后，作为项目执行的依据。 1.3项目工程统一规定是必须遵155、守的规则，所有有关项目的设计、采购、施工、开车服务以及进度计划、质量、费用控制、材料控制、财务等，都必须遵守执行。 2 项目工程规定和项目工程规定汇总表 2.1项目工程规定是项目中管理和技术工作的准则、规范和程序。在项目中应尽可能使用公司的工程通用规定。除非由于项目的特殊条件或根据建设单位的特殊要求，可对工程通用规定进行补充、修改，或专门编制项目的工程规定。 2.2 项目工程规定汇总表是项目中各类工作适用的规定、制度、办法以及标准、规范的汇总。 2.3 编写项目规定汇总表时，按下列情况处理： 2.3.1当工程通用规定适用于本项目时，在汇总表中写明“下列工程通用规定适用于本项目”。 2.3.2当156、工程通用规定需作少量补充、修改时，应在汇总表的一节内列出适用于本项目的工程通用规定清单在另一节内列出对工程通用规定的补充和修改。 2.3.3当工程通用规定不超用于本项目而建设单位有特殊规定的，汇总表采用时应说明是建设单位规定的。 2.3.4当工程通用规定不适用于本项目，且建设单位提出的规定也不能完全遵循时，汇总表仿照 2.3.2节处理。 2.3.5项目工程规定和项目工程规定汇总表由项目组的有关负责人审查，项目经理批准。 3 项目工程统一规定汇总表 3.1项目工程统一规定汇总表是项目中所有各类项目工程规定汇总表的汇总，即项目中各种管理和技术工作主要准则、规范和程序的汇总。 3.2项目工程统一规定157、汇总表由项目经理或其委托的人员编写，经公司工程管理部、技术安全部审查和建设单位确认。 3.3项目工程统一规定汇总表初版由项目经理在项目开工会议上预发表，正式版在初版预发表后三周内发表。 4 项目工程统一规定汇总表目录类别序号工程规定名称施工公司通用规定公司通用规定修改使用建设单位共用规定建设单位工程规定修改文件编号备注一综合管理项目管理程序和报告部门、专业工作标准岗位工作标准项目矩阵管理办法项目协调程序批准确认程序项目文件编制、发送规定档案资料管理规定开箱检验程序运输程序施工施工招、投标、评审程序施工组织设计编制办法现场工程调度制度现场工作会议制度现场总图管理办法施工技术方案编制和审批程序现场158、开工检查程序现场设计代表工作条例变更程序现场库房管理制度机械验收程序工程交接程序施工报告编制规定完工报告编制规定进度计划项目总进度计划编制办法装置主进度计划编制办法设计出图计划编制办法物资到货计划编制办法施工进度计划编制办法施工三月滚动计划编制办法进度控制程序进度变更程序进度计量、统计程序进度报告编制规定质量、安全质量手册质量计划编制程序工程技术管理规定施工质量控制程序施工安全控制程序质量报告编制规定费控、财务工程费用控制办法费用变更程序工程财务管理办法设备、材料付款程序工程付款程序月度费用报告编制规定最终成本报告（竣工结算报告）编制规定费用进度检测项目工作分解结构及编码规定项目费用进度综合检159、测程序项目执行效果报告编制规定行政管理项目工作人员管理规定项目工作人员出差管理规定项目组办公用具购置规定项目接待工作管理规定注1：填表时，当项目工程规定采取何种方法时(例如采用公司工程通用规定或建设单位工程规定等)即在相应栏内打 “”。注2：项目工程规定采用公司工程通用规定时，其编号采用公司工程通用规定的编号，但需将其出版年份改为工程项目号。如采用其他方式(如采用建设单位的工程规定或在公司工程通用规定、建设单位工程规定上补充修改)其编号由技术管理部门另行编号。注3根据合同类型有些项目工程规定纯属工程公司内部使用、不提供给建设单位 可介备注栏内汀“*”。附件 D 项目进展情况报告文本项 目 名 160、称： 建设单位单位：建 设 地 点： 承包单位：项 目 合 同 编 号 ： 项目经理：文件、报告编号： 日 期：发 送：1项目概况 项目名称： 建设地点： 合同计价类型：(固定价、偿付价、其他) 合同范围：(施工、开车指导、总承包) 合同生效日期： 合同目标（结束）日期： 建设单位： 建设单位代表： 工程公司： 项目经理： 2. 项目进展情况2.1 项目执行效果测量数据(表 15)2.2 设计出图情况(进度、质量)2.3 物资到货情况(进度、质量)2.4 施工进展情况(进度、费用、质量)2.5 开车及考核进展情况(进度、费用、质量)2.6 财务控制情况：2.7 其他合同执行情况：3. 存在的问161、题3.1 设计：3.2 采购：3.3 施工3.4 开车及考核：3.5 财务控制：3.6 其他：4. 对存在问题的处理意见4.1 项目组计划采取的措施4.2 提请建设单位解决的问题4.3 提请公司有关部门解决的问题附件 E 工程施工开工申请报告文本 项 目 名 称： 建设单位单位：建 设 地 点： 承包单位：项 目 合 同 编 号 ： 项目经理：文件、报告编号： 日 期：发 送：1项目概况1.1 工程项目名称： 工程建设地点：1.2 产品品种 建设规模1.3 建设单位、工程公司及施工单位1.3.1 建设单位名称 项目负责人 联络方式1.3.2 工程公司名称 项目经理 联络方式1.3.3 施工单位162、名称 施工负责人 联络方式2. 申请开工的依据2.I 批准的计划任务书或可行性研究报告2.2 批准(确认)的基础工程设计或初步设计 2.3 工程施工合同2.4 施工分包合同3. 工程内容3.1 工程项目一览表 序号 装置 工区或单项工程 土建 安装 备注3.2工程量一览表电气、仪表（台件）建筑面积（m）工 区 或单项工程序号 装置 设备(台) 管道(m) 备注4. 工程进度安排4.1 项目总进度计划表(附表)4.2 装置施工进度计划表(附表)4.3 申请开工工程一览表 序号 装置 工区或单项工程 开工日期 竣工日期 备注5开工巳具备的条件5.1 具有批准的计划任务书或可行性研究报告，环境影响预163、评价报告和基础工程设计或初步设计(批准日期及文号)。5.2 已建立项目现场管理机构，确定了项目现场负责人；各单位建立了相应的项目现场管理制度(附表)。5.2.1 项目现场管理机构设置(建设单位、施工单位项目现场管理机构设置情况)5.2.2 项目现场管理制度(计划管理制度，工程质量管理制度，费用控制及财务管理制度等)5.3 申请开工的工程，有齐备的施工图，并进行了设计交底和综合会审。5.4 重大的施工方案已经批准，施工机具及材料已经落实，设备材料已按计划作了安排或订货。5.4.1 重大施工方案一览表5.4.2 施工机具明细表5.4.3 设备材料明细表5.5 具有批准的施工组织总体设计和各承包工程164、的施工组织设计。包括；施工部署及主要工程的施工方案和各种技术组织措施各种资源供应计划汇总表施工总平面图5.6 建立了施工总平面图管理机构，对施工总图作了规划和划分，并明确了总图管理原则。5.7 建成了施工道路、供水管线、用电、通讯和堆场、仓库等施工临时设施，能满足工程的施工需要。5.8 施工力量已落实，主要单项工程的施工预算已经编制，施工生产和生活设施已安排。5.9 建立了质量检查机构，开工工程的标准规范已收集齐备，建立了一套质量检验制度。5.10 开工工程已编制了施工详细计划。5.11 开工工程土地已征妥，土地平整完毕，已办理了建筑施工执照。开工工程及其影响范围内的地基处理达到了设计要求，井165、经验收和质检部门鉴定合格。6.尚需解决的问题及措施意见6.1需建设单位准备或解决的问题（如建设资金、建设单位负责的设备材料等）6.2需地方有关部门准备或解决的问题（如地方协作条件、施工用水、用电、交通道路等）附表 l.项目总进度计划附表 2装置施工进度计划附表 3项目现场管理机构及负责人名单附表 4重大施工方案一览表附表 5施工机具明细表附表 6设备材料明细表附表 7施工组织设计附表 8施工人力安排一览表件 F 工程交工申请报告文本项 目 名 称： 建设单位单位：建 设 地 点： 承包单位：项 目 合 同 编 号 ： 项目经理：文件、报告编号： 日 期：发 送：1. 完工工程及内容1.1 工程166、名称1.2 建设规模及产品方案1.3 申请交工工程项目一览表 序号 装置 工区或单项工程 土建 安装 交付日期 备注1.4 工程量一览表电气、仪表（台件）建筑面积（m）工 区 或单项工程序号 装置 设备(台) 管道(m) 备注2完工工程的标准2.1合同规定的全部施工项目已按设计文件的规定完成，且工程质量达到规定标准。2.2全部施工项目的试车准备工作已经完成，并经HFEC确认。2.3现场达到工完、料净、场地清。2.4施工记录资料齐全准确，并整编装订。3工程完工资料3.1设计文件、施工图纸和设备技术说明书3.1.1设计文件：包括工艺设计、基础工程设计、详细工程设计。3.1.2设备技术说明书3.1.167、3设计审批文件3.2设备材料资料3.2.1设备材料清单3.2.2产品合格证书3.2.3产品检验记录3.3施工技术档案资料3.3.1建筑工程资料：包括工程竣工图 ；施工测量成果和人工地基处理记录 ；重要建筑物、构筑物及大型设备基础的沉降观测记录；混凝土、砂浆强度试验报告和建筑防水、耐腐蚀涂料的试验记录 ；各种隐蔽工程记录；工程质量事故处理报告；质量评定记录等。3.3.2安装工程资料：包括工程竣工图 ；设备和管道安装记录；电气、仪表工程的安装记录；防腐、保温、衬里、徐层及筑炉记录；设备管道、电气、仪表的试压、调试记录；重大质量事故处理报告；质量评定记录等。4遗留问题及处理意见4.1设计4.2设备4168、.3施工4.4技术资料5.工程交接建议5.1 工程交接程序5.2 工程交接组织5.3 机械竣工证书(工程交接证书)的签署附表 机械竣工证书(工程交接证书)附表 机械竣工证书(工程交接证书)工程编号 工程名称开工日期 完工日期主要装置 建设规模x x x x . 主要工程量建筑面积(m)一一一一设备数量(台吨)管道长度(m)工程质量评定意见： 未完 处项目 理一览 意表 见 工程接收意见 建设单位 HFEC公司 施工单位 单位签章： 单位签章： 单位签章：现场代表： 现场代表： 现场代表：附件 G 合同项目验收报告项目名称：一一一建设单位单位：建设地点：承包单位：项目合同编导 项目经理：文件、报169、告编号：日 期： 发 送：1.概述1.1项目概况：工程名称：建设地点：建设性质(新建、扩建、技改)：建设规模；产品方案1.2合同概况 合同内容及范围： 工程建设进度：年月日至年一合同价款：一合同计价类型(固定价、偿付价、其他)： 工程质量及标准： 考核指标及奖罚条件：2. 竣工工程一览表电气、仪表（台件）建筑面积（m）工 区 或单项工程序号 装置 设备(台) 管道(m) 备注3. 工程质量3.1 设计质量评审记录及审批文件(附有关资料)3.2 工程质量检查记录及评定意见(附有关资料)3.3 设备、材料检验记录及合格证书(附有关资料)4. 生产考核合格证书及生产考核数据表(附表)5. 资金财务情170、况5.1 合同价款或批准的设计概算：5.2 建设单位变更调整合同价款或批准的修正概算：5.3 合同规定的调整条款和计算依据，5.4 工程结算汇总表(附表)6.遗留问题处理意见6.1 土建问题；6.2 安装问题：6.3 设备材料问题：6.4 技术资料，6.5 资金、财务：7.工程保证期7.1 机械保证期和施工质量保证期：7.2 工程保证金的支付方案：附表； 生产考核合格证书 生产考核数据表 工程结算汇总表 合同项目验收证书生产考核合格证书 合同编号 项目名称 生产考核时间 自 年 月 日起至 年 月 日止考核情况，考核结果评定附件： 生产考核数据表 业 主 HFEC公司 执行开车单位 单位签章 171、单位签章 单位签章 代表签章 代表签章 代表签章 附件H 项目完工报告文本项 目 名 称 提出项目合同编号 审批报 告 编 号 日期发 送1. 项目概述及执行效果1.1 项目概述1.1.1 项目概况 项目名称一 建设规模 建设性质一一 产品方案一一 厂址概况一1.1.2 合同范围 合同工程组成 界区范围、衔接部位及与有关单位的分工 合同工作内容(见表一)表一 合同工作内容 序号 工作内容 包括 不包括 备注 序号 工作内容 包括 不包括备注 专利及专有技术 现场施工 工艺设计 开车服务 基础工程设计 技术服务 详细工程设计 人员培训 采购 其他 1.1.3 合同计价类型1.1.4 付款条件1.172、1.5 批准的控制估算指标其中：专利及专有技术费用设计费用设备材料费用施工费用开车服务费用服务费用其它费用1.1.6 计划项目建设总进度(见表二)表二 计划项目建设总进度 阶 段 时 间 (月) 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42工艺设计 一基础工程设计 一一一详细工程设计 采购 施工 开车 -L.2 项目执行效果1.2.1 项目进展状况分别列出项目综合和设计、系购、施工执行效果进展曲线。图一 费用进度综合进展曲线示例1.2.2 完成主要工程量及工作量工艺设计及工程设计图纸、文字数量及人工时消耗：设备品种、规格、型号 、数量：散装材料、规格、数量：建筑173、安装工程量：厂区面积，土石方量，道路，建筑面积，建筑体积，设备安装管道安装长度，电气、仪表安装台件 ：施工高峰人数，施工人工时消耗：公司各部门管理人工时消耗：1.2.3建设单位评价2.费用控制2.1 费用情况(见表三) 表三 费用情况2.2 费用控制成功经验总结2.2.1 总部费用一2.2.2 采购费用2.2.3 施工费用2.2.4 其他费用2.3 费用控制存在的问题及原因分析总部费用采购费用施工费用2.3.4 其他费用3进度控制3.1进度情况(见表四)表四 进度情况42 进度控制成功经验总结4.2.1 设计4.2.2 采购一4.2.3 施工一一一3.3 进度控制存在的问题及原因分析3.3.1174、 设计3.3.2 采购一3.1.3 施工一4. 质量控制4.1 质量情况4.1.1 设计评审意见4.1.2 设备、材料评审意见4.1.3 工程质量评审意见4.1.4 保证指标考核情况(见表五)表五 保证指标考核情况 保证指标 保证值 实际值 备注 生产能力 产品质量 原材料消耗 能源消耗 模拟成本 4.2 质量控制成功经验总结4.2.1 设计4.2.3 施工4.3 质量控制存在的问题及原因分析4.3.1设计4.3.2采购4.3.3施工5.人工时控制5.1人工时情况(见表六)表六 人工时情况 编码 工作内容 计划 实际 备注 一、设计人工时 二、施工人工时 土建 设备 管道 电气 仪表 涂漆 绝热 水暖 筑炉 金属结构 辅助劳力 二、公司管理人工时 项目管理 本部施工智理 现场施工管理 开车管理 5.2 人工时控制成功的经验 5.2.1 设计人工时 5.2.2 施工人工时5.2.3 公司管理人工时5.3 人工时控制存在的问题及原因分析5.3.1 设计人工时 5.3.2 施工人工时5.3.3 公司管理人工时6 工作评述6.1 报价、合同评述6.2 项目管理工作评述6.3 质量工作评述6.4 设计工作评述6.5 采购工作评述6.6 施工工作评述6.7 开车工作评述一6.8 其他工作评述(包括分包合同、财务控制、材料控制、安全工作)7.与建设单位的关系8对今后工作的建议