1、湖北XX股份有限公司绩效管理手册XX管理顾问有限公司XX年1月目 录第一章 总则311绩效管理意义312绩效管理原则313绩效管理周期414绩效管理委员会415绩效管理工作小组516绩效考核责任人617考核对象6适用范围10第二章 绩效管理内容1121绩效管理体系综述1122职责绩效考核1223工作任务考核1524能力态度考核15第三章 绩效管理实施1731绩效管理人培训1732绩效管理实施17321月度绩效管理工作实施17322季度绩效管理工作实施18323年度绩效管理工作实施1933 绩效面谈2134 绩效管理偏差的避免22第四章 例外考核23第五章 绩效管理结果运用2451绩效管理结果22、452绩效工资发放2453员工岗位工资调整2654员工岗位调整2655员工培训26第六章 绩效管理制度修订2861绩效管理修订内容2862绩效管理修订程序28第七章 绩效管理申诉3071申诉条件3072申诉形式3073申诉处理30第八章 附则32附表1：例外事项考核表33附表2: 绩效管理方案意见表34附表3：绩效管理申诉表35附表4: 绩效沟通和改进计划表36第一章 总则11绩效管理意义第一条 绩效管理目的l 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工（单位）工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工（单位）进行评定，以进一步激发员工积极性和创造性，提高工作效率和基本素质3、；l 绩效管理使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作绩效、态度以及能力的评估，充分了解员工的工作绩效，作为薪酬调整、人事变动的依据，同时促进员工（单位）持续改进工作。第二条 绩效管理用途l 了解员工对组织的绩效贡献；l 为员工的薪酬决策提供依据；l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；l 了解员工和部门对培训工作的需要；l 为人力资源规划提供基础信息。12绩效管理原则第三条 绩效管理原则l 公开的原则：考核过程公开化、制度化；l 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；l 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考4、核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；l 时限性原则：绩效管理反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效。13绩效管理周期第四条 绩效管理时间安排公司绩效管理包括月度绩效管理、季度绩效管理和年度绩效管理；l 月度绩效考核适用于公司总部部门除部门负责人外的管理人员、普通员工、生产厂各级单位及岗位，一年开展十二次，本月的考核时间为下月的前五日；l 季度绩效考核适用于公司高层管理人员、总裁助理、副总师、公司各职能部门负责人，一年开展四次:第一季度考核时间是4月1日4月10日第二季度考核时间是7月1日7月10日第三季度考核5、时间是10月8日10月17日第四季度考核时间是第二年1月6日1月16日 l 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日第二年1月30日；上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。14绩效管理委员会第五条 公司成立绩效管理委员会,全面负责绩效管理工作推行，绩效管理委员会组成如下：l 主任：公司总裁；l 副主任：总裁助理（分管人力资源工作）l 成员：公司其它高层6、管理人员、总裁助理、副总师、各部门与生产厂负责人；l 主任职责：负责提出年度绩效管理总体要求；组织召开绩效管理委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认。l 副主任职责：落实年度绩效管理总体要求；负责具体组织召开绩效管理委员会会议；组织对绩效管理重大问题的讨论；指导绩效管理工作小组工作。l 成员职责：指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；负责按时完成本单位的绩效管理工作；负责提供相关绩效考核信息；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。l 人力资源部作为具体执行机构，负责收集整理绩效7、管理委员会和各部门、各生产厂考核结果并统一备案。15绩效管理工作小组第六条 公司成立绩效管理工作小组，在委员会的领导下全面负责绩效管理工作。l 工作小组组长：人力资源部部长l 工作小组副组长：人力资源部副部长l 成员：绩效考核专员、各部门、生产厂相关人员l 工作小组组长职责：负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神领导绩效管理委员会按期开展绩效管理工作对绩效管理过程中出现的问题及时解决向绩效管理委员会汇报绩效管理结果负责绩效申诉事宜的处理l 工作小组副组长职责：协助组长组织开展绩效管理工作负责各单位的相关协调负责组织申诉、汇报等相关事宜处理l 工作小组成员职责：负责收集整理本部门考评结果并统一备案，8、组织绩效管理工作在本单位内有效实施对绩效管理体系提出完善和修改建议l 人力资源部职责：为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系l 各部门及生产厂可相应成立本单位绩效管理实施小组,以开展本单位的绩效管理工作16绩效考核责任人第七条 绩效考核人l 绩效管理实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评；l 人力资源部组织并监督绩效管理实施过程，并将评估结果汇总报公司分管领导；l 人力资源部负责人的考核结果由公司分管领导直接汇总；l 对绩效管9、理人要求：需要考核人熟练掌握绩效管理相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。l 为了避免考核失实与偏差，更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制。考核隔级上级直接上级下 属 调 控绩效管理小组组织监督17考核对象第八条 绩效管理体系涉及的被考核对象分为两类，一是公司各级职能部门及生产厂所辖科室、车间、班组；二是公司总裁以下所有正式员工，但不适用于以下人员：l 兼职、特约人员（指公司以外人员）；l 试用期员工；l 公司临时工岗位；l 月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；l 季度考核期内累计不到岗超过1个10、月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；l 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。注：兼职、特约人员、试用期员工、临时工的考核按公司相关制度进行考核。被考核员工分类表一：本制度适用范围序号序列名称举例说明1高管、总裁助理、副总师包括公司副总裁、财务总监、董事会秘书、总裁助理、副总师2业务单元包括公司各职能部门以及生产厂、车间、工段、班组3业务单元负责人包括各职能部门、生产厂、车间、工段、班组的负责人4业务单元其他管理人员包括各职能部门、生产厂、车间的副职5员工包括各职能部门和生产厂的员工表二：高管、总裁助理、副总师考核关系表考核对11、象考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期职责指标周期工作任务周期能力态度周期副总裁、财务总监、董秘公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度总裁助理公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度副总师公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度注：1、表中的百分比为考核人打分的权重；2、能力态度考评权重详见能力态度考核表；表三：业务单元考核关系表考核对象考核责任人考核指标与考核周期职责KPI指标周期工作任务指标周期职能部门（A）公司分管副总裁60%季度40%月度职能部门（B）公司分管副总裁40%季度60%月度生产厂公司分管领导80%月度20%月度科室、车间、工段、班组部门12、负责人、生产厂厂长、车间主任、工段长80%月度20%月度注：1、职能部门（A）主要指业务类的部门，包括生产技术部、质监部、工程部、设备部、供应部、销售部、储运部、保安部、审计部、财务部；2、职能部门（B）主要指行政管理类的部门，包括人力资源部、证券部、企划部、办公室、社区中心； 3、科室、车间、工段、班组分别由所处单位的上一级单位主管领导作为考核人考核。表四：业务单元负责人考核关系表被考核人考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期业务单元绩效得分周期能力态度周期职能部门负责人公司分管副总裁20%年度60%季度20%半年度生产厂厂长公司分管领导20%年度60%月度20%半年度科室与车间、工段、13、班组负责人部门负责人、生产厂厂长、车间主任、工段长20%年度60%月度20%半年度表五：其他管理人员考核关系表被考核人考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期职责指标周期工作任务周期能力态度周期职能部门副部长部门负责人20%年度30%月度30%月度20%半年度生产厂副厂长生产厂厂长20%年度30%月度30%月度20%半年度科室与车间管理人员直接上级20%年度30%月度30%月度20%半年度表六：员工考核关系表被考核人考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期职责指标周期工作任务周期能力态度周期职能部门员工直接上级20%年度50%月度10%月度20%半年度生产厂员工直接上级20%年度50%月度14、10%月度20%半年度适用范围第九条 本考核体系适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章 绩效管理内容21绩效管理体系综述第十条 绩效管理体系定义l 绩效管理包括绩效目标设定、绩效障碍确认与扫除、绩效考核、激励与沟通四个模块，绩效考核是其中的一个重要环节。l 绩效指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的管理指标组成的评价系统；l 绩效指标是由能够反映工作效率和效益的过程指标与结果指标组成，是绩效管理体系的基本单位。第十一条 绩效管理体系的结构湖北XX绩效管理体系包括以下四个方面：l 公司经营绩效KPI指标，使被考核对象的绩效与公司总体经营绩效紧密15、挂钩；l 职责绩效指标，定期衡量各考核对象职责范围内重要工作的完成情况；l 工作任务指标，衡量被考核对象月度工作任务计划完成情况。l 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风。针对不同的考核对象，选取不同的组合：表七：湖北XX考核体系构成被考核对象月度季度半年度年度工作任务 职责绩效职责绩效能力态度经营绩效KPII类：业务单元职能部门职能分部及科室生产厂生产厂科室、车间、工段、班组II类：员工公司高级管理人员职能部门负责人职能部门管理人员生产厂厂长生产厂科长、车间主任、工段长、班组长操作工人注： “”代表构成指标；22职责绩效考核第十二条16、 职责绩效考核内容l 职责绩效考核是对考核对象当期履行职务职责状况及工作结果的考核，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出考核对象对企业的价值，是绩效管理的核心内容。本手册通过对KPI指标的确定选取职责绩效考核指标。第十三条 关键绩效考核指标（KPI）确定方法l KPI（Key Process Indication）即关键绩效考核指标，代表考核对象的核心责任。l KPI体系是基于平衡记分卡的公司战略目标层层分解，结合岗位说明书、业务重点及重要工作流程设计而成，兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。l 在能够反映被考核人的所有评价指17、标中，选择最重要的3-7个最能反映出被考核人绩效的指标作为职责绩效考核指标。第十四条 KPI选择原则l 选择KPI的原则：一是该指标能对工作绩效产生重大影响，二是能覆盖大部分工作内容；l KPI指标的制定过程是上级与下级的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要有充分的沟通，使被考核者全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；l 每年根据公司发展战略和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人（单位）、考核人双向沟通讨论，并结合单位及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、客户与市场、内部运营、市场及发展与创新等方面）修改考核的KPI指标，将结果提交绩效管理委员会18、审批通过后即作为下一年度的考核依据。第十五条 KPI指标分类：定量指标与定性指标l 在制定KPI指标时应该采取定量指标与定性指标相结合的方式，对被考评对象进行全面考评，有助于衡量被考评对象的全面绩效；l 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的绩效考评指标；l 定性指标是由考评责任人对被考评对象绩效作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的绩效考评指标，定性指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；l 根据被考评对象不同，应该调节定量指标与定性指标在整个工作绩效考评体系中的19、权重，制定出适合被考评对象的考核指标，生产厂系统的考核指标以定量指标为主，职能部门系统的考核指标以定性指标为主。第十六条 定量指标说明l 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；l 缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，定量指标考评结果就难以客观准确；定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。l 本手册将定量指标的设置分为：基础值、努力值、挑战值来计算定量指标得分。具体说明详见湖北XX绩效指标确定方法。第十七条 定性指标说明l 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考20、评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重要的作用；l 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局 限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。为便于定性指标的衡量，本手册将定性指标分为描述类指标、报告类指标、扣分类指标、投诉类或满意度类指标等。 描述类指标是指某项KPI指标的衡量从评价要素去衡量（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）， 报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此21、类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况； 扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况； 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。第十八条 选择KPI的原则l 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；l 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作22、产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；l 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。23工作任务考核第十九条 工作任务完成情况考核目的l 为了突出绩效的过程管理，体现目标管理的思路，公司还需要对考核对象一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估。第二十条 月度工作任务完成情况考核l 月度工作任务完成情况考核，主要考核业务单位及员工工作任务计划的完成情况、计划外工作完成情况； l 被考核单位及员工在考核月的月初填写绩效合同中的工作任务栏，填写完成后与其直接上级主管协商确定本单位（个人）月度工作任务内容和要求。经双方对任务内容确认无误后，双方签字认可，一式23、三份，一份交人力资源部存档，一份交考核人，一份反馈回被考核单位（个人）。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对月度工作任务计划的完成情况进行考核，得出月度工作任务考核得分；l 季度、年度考核时，在人力资源部的统一组织下，汇总各月度工作任务计划考核分数，加权平均后作为季度与年度工作计划的考核分数。l 考核结果一式三份，一份交人力资源部存档，一份交考核人；一份交被考核人。24能力态度考核第二十一条 能力态度考核l 能力考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；l 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出24、的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；l 能力、态度指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，但考核责任人应在平时工作中注意观察、记录事实并及时辅导。第二十二条 能力态度指标体系l 针对公司不同层级岗位的素质需要，选取不同的内容构成本岗位的能力态度指标；l 能力态度指标的选取参见湖北XX能力态度考核指标量化说明。第二十三条 能力态度考核方式l 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑被考核人考核期内工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的得分；l 能力态度评价等级分为4级，每项指标均25、按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数；第三章 绩效管理实施31绩效管理人培训第二十四条 考核人培训目的l 通过培训，使考核人掌握绩效管理相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十五条 绩效管理体系对考核人的要求l 要求绩效管理人对被考核人的业务有充分的了解；l 要求绩效管理人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；l 要求绩效管理人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第二十六条 绩效管理人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效管理制度的掌握情况，定期组26、织培训，培训内容包括：l 绩效管理标准内容；l 绩效管理流程；l 绩效管理方法以及考核实施过程应注意的问题。32绩效管理实施321月度绩效管理工作实施第二十七条 月度绩效考核l 月度绩效考核对象为公司总部其他管理人员（高管、总裁助理、副总师、部门负责人以外的总部管理人员）、员工及生产厂系统（生产厂各单位及所有员工），考核内容为月度工作职责KPI指标及月度工作任务的完成情况；l 月度绩效考核结果作为月度绩效管理工资发放的依据；l 公司高管、总裁助理、副总师、部门负责人的月度工作任务完成情况考核结果作为季度、年度绩效考核得分的依据。第二十八条 月度绩效管理流程l 由被考核对象在本考核期初填写相应绩27、效合同（月度），填写内容为职责KPI指标及本月任务内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，一份交人力资源部存档，一份交考核人，一份交被考核人本人；l 考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上月考核成绩，填写绩效合同评分表（月度），双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写绩效沟通和改进计划表，确认本月绩效合同（月度）具体内容，作为绩效改进计划和本月底绩效考核的依据；l 生产厂汇总各员工上月考核成绩，经生产厂负责人签字确认后提交人力资源部存档备案；部门负责本部门月度考核人员的考核成绩汇总，部门负责人签字后提交人力资源部存档备案。l 人力资源部对月度考核情况进行监督、指导28、，并按季度向公司绩效管理工作组汇报月度绩效管理完成情况。322季度绩效管理工作实施第二十九条 季度绩效管理l 季度绩效管理的对象为公司高层管理人员、总裁助理、副总师、职能部门及负责人；l 季度绩效管理由季度职责KPI考核、工作任务指标考核二部分组成；l 季度绩效管理结果是季度绩效工资发放的依据。第三十条 公司季度绩效管理流程l 下季度初第一周（5个工作日）为上季度统一绩效管理时间；l 被考核单位及员工填写上季度绩效合同（季度）完成情况；考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上季度总体考核成绩，填写绩效合同（季度）评分表双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写绩效沟通和改进计划表，作为绩效改进计划的29、实施措施和绩效管理依据；季度绩效管理得分 =月度计划考核分数（13月）/3 权重+职责绩效得分 权重l 被考核人季度考核成绩经考核人签字确认后提交人力资源部作为年度绩效考核的依据；l 公司绩效管理工作小组对季度绩效管理情况进行监督、指导，人力资源部按季度向公司绩效管理委员会汇报季度绩效管理完成情况。323年度绩效管理工作实施第三十一条 年度绩效管理l 年度绩效管理的对象为职能部门、生产厂各单位以及全体员工；l 年度绩效管理由公司经营业绩KPI考核、职责指标考核、工作任务指标考核、能力态度指标考核四部分组成；l 职能部门年度绩效考核得分=季度职责指标考核分数（14季）/4权重+月度工作任务指标考30、核得分（112月）/12 权重；l 生产厂各单位年度绩效考核得分=月度职责指标考核分数（112月）/12权重+工作任务指标考核得分（112月）/12 权重；l 月度考核对象的年度绩效考核得分=月度绩效考核分数（112月）/12权重+月度工作任务指标考核得分（112月）/12权重+半年度能力态度考核分数（上下半年度）/2权重+公司年度经营业绩KPI得分权重； l 季度考核对象的年度绩效考核得分=季度绩效考核分数（14季度）/4权重+月度工作任务指标考核得分（112月）/12权重+半年度能力态度考核分数（上下半年度）/2权重+公司年度经营业绩KPI得分权重；l 考核指标及权重分配详见表二表六；l 31、年度绩效管理结果作为各单位、各岗位员工绩效工资发放、薪酬调整的依据，同时作为员工转岗、岗位升降、培训等的依据。第三十二条 公司年度绩效管理流程表九：年度绩效管理流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门配合部门工作表单/结果及其他1年度绩效管理启动；考核培训1月6日公司绩效管理委员会召开例会，宣布年度考核工作流程和时间安排；人力资源部向公司绩效管理委员会、工作小组相关成员提交年度绩效合同以及相关评价表格； 人力资源部涉及年度考核的各部门、生产厂各考核责任人准备被考核对象的考核表格2考核指标数据收集；提交年度工作总结1月6日-7日人力资源部组织财务部、企业规划部等提供公司层面考核指标数据；被考核人32、提供个人工作总结报告人力资源部；财务部等涉及年度考核的各部门、生产厂被考核对象的公司层面指标数据；被考核对象书面工作总结报告3被考核人员述职报告1月89日管理序列人员进行年度述职报告，就绩效合同（年度）完成情况和全年工作向公司绩效管理委员会进行述职报告人力资源部涉及年度考核的各部门、生产厂考核责任人收集、准备考核资料4公司KPI得分确定1月 8日对公司KPI成绩进行计算各考核责任人人力资源部得出KPI分数5能力与态度考核1月910日综合考核被考核人本年度工作能力和态度指标各考核人；相关单位人力资源部汇总年度能力态度考核成绩6月、季度绩效考核汇总1月915日对进行月度、季度考核的单位（个人）成绩33、进行汇总各考核责任人人力资源部汇总年度绩效考核成绩7年度绩效面谈1月16日-18日考核人和被考核人讨论考核结果，就考核成绩与下年绩效管理内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表考核人和被考核人人力资源部填写绩效沟通和改进计划表8提交绩效合同评分表1月19日各考核人提交被考核人绩效合同评分表考核责任人人力资源部各部门汇总考核结果；绩效管理评分表均提交人力资源部9完成业绩考核汇总表1月20日人力资源部统一汇总、审核各部门年度绩效管理结果汇总表，并提交公司绩效管理工作小组人力资源部各部门完成年度绩效管理汇总表10年度绩效管理结果确认1月21日绩效管理工作小组召开例会，对考核情况进行评价，处34、理例外状况，绩效管理委员会对考核最终结果进行审批绩效管理委员会人力资源部若有考核申诉，则参照第六章相关规定11制定绩效工资和效益奖金发放方案1月22日-23日根据公司绩效管理委员会意见，综合绩效管理结果和绩效工资发放原则，人力资源部拟订绩效工资和效益奖金发放方案人力资源部财务中心人力资源部、财务部完成年度绩效工资、效益奖金发放方案12薪酬调整与职业发展方案1月24日30日绩效管理工作组将根据考核结果确定各岗位薪酬、职级调整与员工职业发展方案绩效管理工作小组人力资源部年度考核成绩分布表 13下年度绩效管理指标调整1月24日公司绩效管理委员会组织下年度考核指标调整方案讨论会，确认公司层/部门层BS35、C及关键绩效管理指标总体调整方向公司绩效管理委员会人力资源部；财务中心；企业规划部下年度公司/部门/生产厂考核指标总体调整方案14考核资料备案1月30日2月4日人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作人力资源部各部门、生产厂人力资源部归档流程名称年度绩效考核管理流程主推部门人力资源部生效日期绩效管理工作小组被考核者人力资源部考核者绩效管理委员会绩效考核体系设计实施考核接受考核绩效评定考核组织接受考核结果？考核结果汇总、反馈是否审批开始申诉处理流程绩效结果应用绩效总结存档备案备案33 绩效面谈第三十三条 绩效面谈l 在考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考36、核人就本次考核结果与下年度绩效管理内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表（见附表4）。第三十四条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料：l 岗位说明书及绩效评分表；l 检查每项的完成情况和打分情况；l 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况；l 对高分和低分的方面要收集详实的资料；l 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；l 为下一阶段的工作设定目标；l 提前一星期通知员工作好准备；l 考核人认为必要的其他材料。第三十五条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料：l 阅读前面设定的各类考核量表；l 检查每项目标完成的情况和完成的程度；l 审视自己在能力态度方面的行37、为表现；l 给自己的各类考核量表打分；l 哪些方面表现好，为什么；l 哪些方面需要改进，行动计划是什么；l 为下一阶段设定工作目标；l 需要的支持和资源是什么。第三十六条 绩效面谈流程及要点 表十：绩效面谈流程及要点绩效面谈流程绩效面谈要点步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考评结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划l 按照各考核表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足；l 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；l 准确、清楚地表达出对下属绩效的期望；l 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；l 绩效面谈应选择不38、受干扰的地点。第三十七条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效管理量表上签字确认，并填写绩效沟通和改进计划表。考核评分以直接上级评分为准，存在分歧时应在表中注明分歧点。第三十八条 绩效沟通和改进计划表应在规定时间内连同考核评分表交人力资源部审核存档。34 绩效管理偏差的避免第三十九条 如何避免考核偏差 l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；l 绩效管理标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；l 考核人应该经过正规的绩效管理方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；l 通过建立绩效管理申诉机制，绩效管理委员会可以通过了解员工的反馈，39、对绩效管理进行全过程监督；l 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章 例外考核第四十条 例外考核是对本考核体系指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括三方面内容：（1）重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。（2）突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。（3） 专40、项工作考核。根据公司实际需要，对重要的生产经营管理事项作出的专项考核。第四十一条 例外考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现，填写例外事项考核表（参见附表1）。第四十二条 专项工作考核由公司相关主管部门制定单独的考核标准与细则，考核实施与结果运用参照专项考核标准与细则执行，如与本制度有冲突，遵照本制度执行。第四十三条 人力资源部组织调查例外考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。第四十四条 总裁负责审核、审批提议，具体体现以下三方面：（1）重大工作失误处罚措施：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。（2）突出成果工作奖励措施：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。（3）41、例外考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。第四十五条 人力资源部负责落实例外事项考核结果处理提案。第五章 绩效管理结果运用51绩效管理结果 第四十六条 月度、季度、年度绩效管理结果在被考核对象中强制五级分布：S、A、B、C、D，具体比例为：（表十一）等级S级（优秀）A级（良好）B级（合格）C级D级（需改进）（不合格）比例（%）01010206070510绩效系数1.41.21.00.60.4注:1)单位人数不满20人的，按20人计算S等；2)按考核得分排名决定个人考核等级；3)考核结果由考核人反馈回被考核人,只公示各级人数；4)考核要控制S级和42、C级以下人员的比例；5)各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理委员会根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。52绩效工资发放第四十七条 绩效工资分为月度（季度）绩效工资和年度绩效工资。高管、总裁助理、副总师、部门负责人绩效工资发放如下：月度绩效工资= 季度绩效工资预算定额/3 P个人绩效系数 年度绩效工资=个人岗位年度绩效工资预算定额个人绩效系数注：P为绩效工资提前预发比例，建议6080%左右绩效系数为公司年度经济目标责任制考核分数对应的系数。第四十八条 公司总部其他管理人员（高管、总裁助理、副总师、部门负责人以外的总部管理人员）、员工及生产厂系统（生产厂各单43、位及所有员工）绩效工资发放如下： 月度绩效工资= 个人岗位月度绩效工资预算定额个人月度绩效系数年度绩效工资= 个人岗位年度绩效工资预算定额个人年度绩效系数第四十九条 未参加月度、季度和年度绩效管理的员工绩效工资发放由人力资源部制定发放细则报公司绩效管理委员会批准实施。第五十条 年度绩效工资的计算l 部门（生产厂）年度绩效工资= 公司年度绩效工资总额 部门（生产厂）工资基数部门（生产厂）绩效系数部门（生产厂）重要性系数/部门（生产厂）工资基数部门（生产厂）绩效系数部门（生产厂）重要性系数；l 年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、结合各单位和个人绩效系数，由人力资源部制定实施细则44、报公司绩效管理委员会批准；l 生产厂可以制订本单位的年度绩效工资的具体分配办法，报人力资源部审核备案、报公司总裁审批后执行。第五十一条 重要性系数的设定l 重要性系数分为三档，一档（系数1.1）：企业规划部、生产技术部、财务部、长丝一厂、长丝二厂、动力厂、化纤浆厂；l 二档(系数1.05)：设备部、证券部、审计部、销售部、工程部、人力资源部、供应部、质量监督部、涤纶工业丝厂、帘子布厂、二硫化碳厂；l 三档(系数1.0)：保安部、办公室、储运部、社区中心、综合加工厂、修造厂。第五十二条 绩效工资结构的比例设定l 目前绩效工资所占比例过小，故将现有岗位工资的一部分与绩效工资一起作为总的绩效工资；l45、 高管层、总裁助理、副总师的岗位工资与绩效工资比例40：60；l 部门负责人、生产厂厂长的比例为50：50；l 其他管理者的比例为60：40；l 普通员工的比例为80：20。53员工岗位工资调整第五十三条 员工岗位工资级别调整l 参照公司相关制度执行。54员工岗位调整第五十四条 员工晋升l 年度绩效管理结果是公司决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效管理成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。第五十五条 工作调动l 根据员工年度考核结果,对于考核等级为C、D级的员工,公司可考虑调整岗位、待岗或依法46、解除劳动合同。l 年度绩效管理使考核责任人、被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩和发展潜力。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效管理结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请，根据岗位定编情况，经部门负责人批准并人力资源部审核后，报绩效管理领导小组组长批准；或者由被考核人所在部门或人力资源部提出调动意见，与本人协商一致后，报绩效管理领导小组组长批准。l 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。第五十六条 辞退l 对于年度考核等级连续两年为C、D级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。55员工培训第五十七条 员工培训l 47、人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效管理结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；l 人力资源部每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第六章 绩效管理制度修订61绩效管理修订内容第五十八条 绩效管理内容调整在年度绩效管理过程中，绩效管理委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效管理工作。修改的内容包括：l 本年度绩效管理中绩效考核指标内容、考核标48、准、考核流程；l 本年度该单位及员工各项考核指标的权重分配；62绩效管理修订程序第五十九条 绩效管理修订形式绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定：l 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；l 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系；l 绩效管理委员会中有1/3以上人员提议。第六十条 修订议案的提出l 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交绩效管理委员会讨论。第六十一条 修订议案的受49、理l 绩效管理修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交绩效管理委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；绩效管理委员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。第六十二条 制度修订过程l 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由绩效管理委员会主任签发后生效；l 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第七章 绩效管理申诉71申诉条件第六十三条 申诉条件l 在季度或年度绩效50、管理过程中，考核对象如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。72申诉形式第六十四条 申诉形式l 被考核对象向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将申诉统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录提交绩效管理委员会。73申诉处理第六十五条 申诉处理l 人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交绩效管理委员会主任。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效管理委员会主任再次提起申诉，绩效管理委员会主任责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；l 51、绩效管理委员会主任根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效管理人、申诉人跨级领导、总裁助理（分管人力资源工作）组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；l 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度、季度或年度绩效管理流程对申诉人重新进行绩效管理，此次考核结果即该员工考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。l 申诉评审会还需要确定绩效管理人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效管理人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；l 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的52、书面报告，否则视为默认。总裁将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总裁或其全权代表出席；l 对于二次评审结果以总裁或其全权代表的最终评审意见为准。第八章 附则第六十六条 本考核体系解释权在公司人力资源部。第六十七条 本考核体系自颁布之日起正式执行。 2010年 月 日 附表1：例外事项考核表 例外事项考核表 填表日期： 年 月 日被考核者被考核者所属部门职位考核内容描述（重大工作失误或者突出工作业绩描述）提出者（签名）提出时间考核结果（对考核内容进行确认）考核者（签名）考核时间审核者（签名）审核时间考核结果处理方案（提出嘉奖方案或者惩罚措施）提议者（签名）提议时间审批者（签名）53、审批时间附表2: 绩效管理方案意见表 绩效管理方案意见表 填表日期： 年 月 日姓名岗位工号部门考核期间问题描述：原因分析：改进建议：人力资源部意见： 负责人签字： 绩效管理委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人附表3：绩效管理申诉表 绩效管理申诉表 填表日期： 年 月 日姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人附表4: 绩效沟通和改进计划表绩效沟通和改进计划表 填表日期： 年 月 日以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核周期个人表现的回顾和评价告诉员工的考核成绩和考核登记，并做出以下讨论考核分数考核等级工作成绩需要改进的地方对下一个考核周期的工作改进及个人成长发展的考虑员工在下一考核周期需要改进/提高的方面考核责任人提供的指导和帮助建议员工参加的培训课程我客观公正地对员工作出考核并提供绩效提高建议和帮助考核责任人签字： 年 月 日我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议我不认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议员工签字： 年 月 日35