1、目 录 第一章 总则11.1 绩效管理宗旨11.2适用范围11.3 绩效管理原则11.4 绩效管理的主要内容1第二章 绩效考核体系22.1 绩效考核组织22.2 绩效考核体系22.3 绩效考核分数计算22.4 绩效考核等级3第三章 绩效考核实施43.1 绩效考核培训43.2 绩效考核流程53.3 绩效沟通73.4绩效指标变更93.5绩效考核申诉9第四章 绩效考核结果应用104.1 绩效工资计算与发放104.2员工薪酬层级的调整104.3员工职位变动104.4员工培训10第五章 附则11附件1：公司年度考核表12附件2：部门年度/季度考核表13附件3：一般员工年度/月度考核表14附件4：素质考核2、表15附件5：员工年度考核得分统计表16附件6：绩效沟通记录表17附件7：绩效考核申诉表18第一章 总则1.1 绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作、以及相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。1.2适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。1.3 绩效管理原则1.3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，3、保持相对稳定。1.3.2公开原则：各级KPI的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。1.3.3 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。1.3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评价意见、评价结果。1.3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者或者薪酬与考核委员会给予进行必要的解释。1.4 绩效管理的主要内容本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。1.4.1 目标分解和绩效指标的建立1) 在4、公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。2) 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。3) 目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。4) 目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI 定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。5) 每年12月10日前将公司KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。1.4.2 绩效计划编制1) 绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表5、员工KPI考核表的编制等内容。2) 公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员会于12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。3) 每季度开始后的10日内部门经理与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部，人力资源部将各部门的季度KPI考核表交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门的KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门经理。4) 部门KPI考核表确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门经理审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。1.4.3 绩效辅导1) 绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据6、。2) 对绩效计划进行中期评估和调整，以更好的实现组织的目标。3) 对被考核者的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。1.4.4 绩效考核公司的绩效管理体系分为三个层级： 公司考核、部门考核、员工考核。1.4.5绩效结果应用1) 为员工绩效薪酬计算提供依据。2) 为员工的薪酬调整提供依据。3) 为员工的层级和职位调整提供依据。4) 绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关管理制度进行说明。第二章 绩效考核体系2.1 绩效考核组织 公司考核与部门考核公司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责7、本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。 员工考核员工的绩效考核主要由部门经理完成，人力资源部指导绩效考核工作。2.2 绩效考核体系公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核：层次类别考核层次考核周期考核方式指标来源考核结果运用一级考核公司考核年度考核公司年度绩效指标（KPI）公司战略确定年度绩效或年度工资总额二级考核部门考核季度考核部门季度绩效指标（KPI）公司战略部门职责部门绩效工资或年度绩效工资分配年度考核部门季度绩效指标（KPI）/4三级考核员工考核月度考核月度绩效指标（KPI）部门职责岗位职责月度绩效工资分配、末位淘汰、培训发展年度考核员工月度绩效考核/12（60%）部门职责8、岗位职责素质要求年度绩效工资分配、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训发展能力态度指标（40%）2.3 绩效考核分数计算2.3.1公司绩效考核分数计算公司年度绩效考核分数 = 公司年度业绩考核分数2.3.2高管绩效考核分数计算高管年度绩效考核分数 = 公司年度业绩考核分数60% + 高管能力态度考核分数40%部门绩效考核分数计算部门季度绩效考核分数 = 部门季度业绩考核分数部门年度绩效考核分数 = 部门季度绩效指标（KPI）/42.3.4部门经理绩效考核分数计算部门经理季度绩效考核分数 = 部门季度业绩考核分数部门经理年度绩效考核分数 = 部门季度绩效指标（KPI）/460% + 9、部门经理能力态度考核分数40%2.3.5一般员工员工绩效考核分数计算一般员工月度绩效考核分数 = 一般员工月度业绩考核分数一般员工年度绩效考核分数 = 一般员工年度业绩考核分数60% + 一般员工能力态度考核分数40% 2.4 绩效考核等级2.4.1公司（部门）绩效考核等级的确定考核等级卓越优秀达标较差差等级代号SABCD考核分数（M）M120120M110100M9090M80MM110110M100100M9090M8080M7070M60M601.601.401.201.000.800.700.600.50部门考核等级S40%30%20%10%1.4A20%20%30%20%10%1.210、4B10%10%30%30%10%10%0.93C10%20%30%20%20%0.69D10%20%30%40%0.6第三章 绩效考核实施3.1 绩效考核培训考核者培训目的通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。绩效考核体系对考核者的要求1) 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；2) 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3) 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流，并制定绩效改进计划以达到持续改进的目的。绩效考核者培训内容人力资源部根据薪酬与考核委员会成员对绩11、效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前两周组织统一培训，培训内容包括：1) 绩效考核标准内容；2) 考核指标的计算及评分方式；3) 绩效考核流程；4) 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3.2 绩效考核流程高层管理人员年度绩效考核流程绩效考核绩效沟通确定绩效考核指标主要活动时间负责人输出结果由董事长根据公司年度经营目标确定年度绩效考核指标。高层管理人员根据指标完成情况进行自评，并由董事长对能力态度指标进行评分。由董事长和高层管理人员进行绩效沟通，制定绩效改进计划或下年工作计划。董事长高层管理人员年度绩效考核表高层管理人员年度绩效考核分数董事长董事长本年1月10日之前下年1月1012、日之前下年1月10日之前高层管理人员绩效改进计划或下年度工作计划部门经理季度绩效考核流程绩效考核考核结果确定绩效申诉和沟通确定绩效考核指标主要活动时间负责人输出结果由总经理与部门经理根据公司年度经营目标共同确定部门季度绩效考核指标，人力资源部备案。由部门经理和总经理根据指标完成情况进行自评和他评，薪酬与考核委员会进行最终评分。由薪酬与考核委员会根据部门考核分数确定考核等级，由人力资源部发布考核结果。薪酬与考核委员会处理绩效申诉，并由总经理、与部门经理进行绩效沟通，制定绩效改进计划或下季工作计划。本季初10日之前下季初3日之前下季初5日之前下季初5日之前总经理部门经理部门经理薪酬与考核委员会人力13、资源部薪酬与考核委员会部门经理薪酬与考核委员会部门季度绩效考核表表部门季度绩效考核分数部门季度绩效考核等级部门绩效改进计划或下季度工作计划部门经理年度绩效考核流程部门年度绩效考核分数部门经理年度绩效考核分数绩效考核考核结果确定绩效申诉和沟通确定绩效考核指标主要活动时间负责人输出结果由总经理与部门经理根据公司年度经营目标共同确定部门年度绩效考核指标，人力资源部备案。由部门经理根据指标完成情况进行自评和他评，绩效考核委员进行最终评分。由主管上级对部门经理能力态度指标进行评分。由薪酬与考核委员会根据部门考核分数确定考核等级，根据部门经理考核分数确定部门经理考核等级，由人力资源部发布考核结果。薪酬与考14、核委员会处理绩效申诉，并由总经理与部门经理进行绩效沟通，制定绩效改进计划或下季工作计划。本年1月10日之前下年1月5日之前下年1月8日之前下年1月10日之前总经理部门经理部门经理薪酬与考核委员会人力资源部薪酬与考核委员会部门经理薪酬与考核委员会部门年度绩效考核表部门年度绩效考核等级部门经理年度绩效考核等级部门绩效改进计划或下年度工作计划一般员工月度绩效考核流程绩效考核考核结果确定绩效申诉和沟通确定绩效考核指标主要活动时间负责人输出结果由部门经理与员工根据部门工作计划及岗位职责共同确定员工月度绩效考核指标，人力资源部备案。由员工和部门经理根据指标完成情况进行自评和他评，并根据分数确定考核等级。员15、工考核分数和考核等级的备案。薪酬与考核委员会处理绩效申诉，并由部门经理与员工进行绩效沟通，制定绩效改进计划或下月工作计划。本月初10日之前下月初3日之前下月初4日之前下月初5日之前员工部门经理员工部门经理人力资源部部门经理薪酬与考核委员会员工月度绩效考核表表员工月度绩效考核分数员工月度绩效考核等级员工绩效改进计划或下月度工作计划一般员工年度绩效考核流程绩效考核考核结果确定绩效申诉和沟通确定绩效考核指标主要活动时间负责人输出结果由员工与部门经理根据部门工作计划共同确定员工年度绩效考核指标，人力资源部备案。由员工和部门经理根据指标完成情况进行自评和他评，同时由部门经理对能力态度指标进行评分，并确定16、员工年度考核等级。薪酬与考核委员会处理绩效申诉，并由部门经理与员工进行绩效沟通，制定绩效改进计划或下年度工作计划。本年1月10日之前下年1月5日之前下年1月8日之前下年1月10日之前部门经理人力资源部部门经理人力资源部部门经理薪酬与考核委员会员工年度绩效考核表员工薪酬调整和职务变动方案员工绩效改进计划或下年度工作计划员工考核分数和考核等级备案。员工年度绩效考核分数员工年度绩效考核分数3.3 绩效沟通绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责17、。绩效沟通目的1) 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求2) 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力3) 对工作计划完成情况及工作产出做出客观评价4) 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价5) 探讨员工自我发展方向的需求和愿望绩效沟通的流程绩效考核结果沟通拟定下阶段工作计划填写绩效沟通记录表面谈前的准备主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。改进措施确认主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；18、讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。绩效沟通的要求1) 考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；2) 沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；3) 沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由上级主管填写，一式三19、份，上级主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。绩效沟通的注意事项1) 沟通之前双方应有充分的准备；2) 沟通内容可以参照“沟通内容建议”， 上级主管和员工均应按照此内容做出相应的准备；3) 沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录的内容应该是能够公开的；4) 如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。绩效沟通内容建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作计划达成评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）1) 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保20、持一致）；2) 上级主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；3) 上级主管阐述本部门中短期目标、计划及做法；4) 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；5) 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施；6) 员工向上级主管提出工作建议或意见；7) 对员工做出评估；8) 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；9) 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法；10) 讨论对员工的要求或期望；11) 讨论可以从上级主管那里得到的支持和指导；12) 改进措施；13) 21、在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。3.4绩效指标变更当公司发展目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写绩效指标变更表，并取得批准。3.5绩效考核申诉3.5.1申诉条件在月度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉；部门经理如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向薪酬与考核委员会申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理3.5.2申诉形式员工提起申诉时需要以书面或电子文档形式提交考核申诉表。人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将普通员工申诉22、报告和申诉记录提交人力资源部经理；将部门经理申诉报告和申诉记录提交薪酬与考核委员会（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向薪酬与考核委员会反映，由薪酬与考核委员会进行处理）。3.5.3申诉处理1) 人力资源部和薪酬与考核委员会在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总经理。2) 总经理根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人力资源部经理组成的申诉评审会。3) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送23、总经理。4) 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审。5) 对于二次评审结果以总经理或其授权代表的最终评审意见为准。3.5.4考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚1) 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，根据公司相关规定进行处罚。2) 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外，薪酬与考核委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务。第四章 绩效考核结果应用4.1 绩效工资计算与发放1）高管年终奖计算办法：年度实得年度绩效工资 24、= 年度绩效工资基数公司年度绩效系数2）部门经理绩效工资实发总额计算办法：a) 部门经理季度绩效工资总额计算办法：部门经理实得季度绩效工资 = 部门经理季度绩效工资基数 部门季度绩效考核系数b) 部门经理年度绩效工资总额计算办法：部门经理实得年度绩效工资 = 部门经理年度绩效工资基数 部门经理年度绩效考核系数公司年度绩效系数3）部门（不含部门经理）绩效工资实发总额计算办法：a) 部门月度绩效工资基数=员工月度绩效工资基数。部门月度绩效工资实发总额（A1）= 部门月度绩效工资基数 部门上季度绩效考核系数b) 部门年度绩效工资基数=员工年度绩效工资基数。部门年度绩效工资实发总额（A2） = 部门年25、度绩效工资基数 部门年度绩效考核系数公司年度绩效系数4）员工（不含部门经理）绩效工资实发总额计算办法：员工月度绩效工资基数员工月度绩效考核系数a) 员工（不含部门经理）月度绩效工资总额计算办法：（员工月度绩效工资基数员工月度绩效考核系数）员工实得月度绩效工资 = A1A1为部门月度绩效工资实发总额 b) 员工（不含部门经理）年度绩效工资总额计算办法：员工年度绩效工资基数员工年度绩效考核系数（员工年度绩效工资基数员工年度绩效考核系数）员工实得年终绩效工资 = A2 A2为部门年度绩效工资实发总额4.2员工薪酬层级的调整具体见公司薪酬福利管理手册附件2。4.3员工职位变动 每年年底人力资源部根据部26、门业绩和部门内部考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。4.4员工培训4.4.1制定培训计划1) 年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。2) 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。4.4.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对27、性的培训方案。第五章 附则5.1 本手册自XX年5月1日起试运行，XX年6月1日正式实施，与绩效相关的其它规定、制度同时作废。5.2 本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。5.3 本手册最终解释权属人力资源部。附件1：公司年度考核表指标及任务基本目标期望目标分数计算公式加减分描述完成情况简述人力资源部评分董事长评分12345签名共 个KPI/100/KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名1加/扣（ ）分2加/扣（ ）分编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间：公司薪酬与考核委员会评价最终决策评分薪酬与考核委员会最终签名28、确认附件2：部门年度/季度考核表指标及任务基本目标期望目标分数计算公式加减分描述完成情况简述自评得分领导评分12345签名共 个KPI/100/KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名1加/扣（ ）分2加/扣（ ）分编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间：公司薪酬与考核委员会评价最终决策评分薪酬与考核委员会最终签名确认被考核者最终确认签名附件3：一般员工年度/月度考核表指标及任务基本目标期望目标分数计算公式加减分描述完成情况简述自评得分领导评分12345签名共 个KPI/100/KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价29、（加分与扣分不得超过10分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名1加/扣（ ）分2加/扣（ ）分编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间：自我工作评价与提议和要求部门经理工作评价及意见和建议最终决策评分部门经理最终签名确认被考核者最终确认签名附件4：素质考核表江门XXXX年度_素质考核表部门： 岗位： 被评价人姓名： 评价人姓名： 评价方式：自评 同级评 上级评 员工代表评分级C（远低于要求）B（低于要求）A（达到要求）S（高于要求）评价得分10分20分30分40分50分60分70分80分90分100分110分120分 附件5：员工年度考核得分统计表姓名职位业绩考核得分权重态度考核得分权30、重年度考核得分附件6：绩效沟通记录表绩效沟通记录表日期 年 月 日员工姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）补充内容：主管签名： 员工签名：注：在进行绩效沟通由主管填写，注意填写内容的真实性该表与评估结果共同交至人力资源部，主管与员工亦应每人持有一份具体内容可根据实际情况适当增删。附件7：绩效考核申诉表绩效考核申诉表申诉日期： 年 月 日姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部/薪酬与考核委员会反馈本案提出人申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部/薪酬与考核委员会反馈本案提出人