1、XX纺织有限公司绩效管理手册 XX纺织目 录第一章 总则3第二章 关键绩效指标（KPI）的制定4第三章 绩效考核的实施6第四章 绩效管理的沟通9第五章 申诉10第六章 考核结果的应用11第七章 高层管理人员的绩效考核12附件一：绩效管理流程图14附件二：XX纺织有限公司年度目标15附件三：XX纺织有限公司部门年度绩效计划16附件四：XX纺织有限公司部门月度绩效计划及考核表17附件五：XX纺织有限公司部门年度绩效考核表20附件六：XX纺织有限公司月度绩效计划追踪单21附件七：XX纺织有限公司绩效目标修正单22附件八：XX纺织有限公司绩效考核申诉表23附件九：XX纺织有限公司年终述职报告24附件十2、：XX纺织有限公司副总年度绩效考核表26第一章 总则第一条 目的为建立、健全XX纺织有限公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高各部门的工作满意度，促进各部门内部的团队精神，理顺各部门的内部关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使XX纺织有限公司得到持续性发展，特制定本手册。第二条 基本目标1. 通过绩效管理系统的实施促进XX纺织有限公司整体目标实现，提高在市场竞争中的整体运作能力与竞争力；2. 通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩；3. 通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应企3、业发展战略的人力资源队伍；4. 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第三条 基本原则1. 公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；2. 公开原则：考核实施公开监督，人人掌握考核办法；3. 公正原则：考核做到公正客观，考核结果公正准确；4. 差别原则：对不同部门不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义；5. 常规原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作；6. 发展原则4、：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。第四条 适用范围1. 本管理制度适用于公司所有正式在岗员工；2. 考核期内出勤不满15天者，不参与当期考核；3. 试用期员工不参加本考核；4. 考核期间原职位任免、调换者不参加当期考核；5. 第三章至第六章适用于中层管理人员及普通员工，第七章适用于高层管理人员。第五条 职责界定1. 人力资源部负责制定及定期修订绩效管理制度；2. 人力资源部负责组织绩效考核，收集考核信息；3. 人力资源部负责培训参与绩效考核5、的各级主管；4. 人力资源部负责监督及指导绩效考核的实施；5. 各级主管掌握考核的程序及方法并负责具体执行；6. 人力资源部对绩效管理制度具有最终解释权。第二章 关键绩效指标（KPI）的制定第六条 公司级关键绩效指标的制定1. 每年年底，由总经理组织，副总经理、财务经理参与，根据公司发展战略、上一年公司业绩、市场预测及竞争对手等情况制定下一年度“XX纺织有限公司关键绩效指标草案”；2. 总经理组织公司高层管理者进行讨论修改。必要时征询中层管理人员的意见；3. “公司级关键绩效指标”经人力资源部、财务部修改定稿后，报总经理、批准。第七条 部门关键绩效指标的制定1. 各部门负责人根据公司关键绩效指6、标及本部门职能分解制定本部门的关键绩效指标草案，填写部门“年度绩效计划”，报总经理或主管副总经理；2. 总经理（主管副总经理）在充分沟通的基础上提出自己的修改意见及期望，各部门负责人据此对本部门的关键绩效指标进行第一次修改；3. 由人力资源部组织，总经理主持，对各部门修订后的部门关键绩效指标进行公开讨论，接受各部门的质询。各部门据此进行第二次修改；4. 各部门负责人将修改后的本部门关键绩效指标报主管领导审批、定稿；第八条 部门月度绩效计划的制定1. 每月各部门负责人根据本部门的年度关键绩效指标分解制定本部门月度关键绩效指标；2. 同时各部门负责人根据公司新的任务和本部门当月的重点工作制定本部门7、的月度工作目标；3. 每月30日前各部门负责人将本部门下月关键绩效指标和工作目标填入月度绩效计划及考核表，报上级主管领导审核；4. 每月8日由综合办公室组织，各部门负责人参加月度工作例会，各部门负责人在例会上要将本月绩效计划及上月工作总结（月度绩效计划追踪单）向其他部门负责人和公司领导汇报，并接受质询；5. 每月10日前各部门负责人将修改后的月绩效计划，报主管领导审核、总经理批准，同时在人力资源部备案，以此作为下月考核的依据。第九条 岗位绩效指标的制定1. 各部门负责人将本部门的关键绩效指标及公司的关键绩效指标向部门内员工宣布，与下属进行沟通，提出要求及期望；2. 各部门关键岗位员工根据本部门8、的关键绩效指标、本岗位职责制定各自岗位的绩效指标，填写“岗位目标计划单”，报部门负责人审核后修改定稿。第十条 关键绩效指标汇总1. 各部门负责人将本部门关键绩效指标及员工绩效指标提交人力资源部汇总；2. 人力资源部将汇总的关键绩效指标做成目标体系图，向全公司发布，使所有员工都了解公司本年度的工作重点及努力方向。第十一条 关键绩效指标的追踪1. 每月初各部门员工将岗位目标完成情况填入“绩效计划追踪单”。交上级主管；2. 上级主管据此作为了解下属工作情况及绩效考核的依据。第十二条 关键绩效指标的修订1. 针对内外部环境的变化，公司每半年对关键绩效指标的合理性及可达成性进行检讨；2. 各部门根据实际9、情况确认年度目标需要调整时，填写“目标修改单”，交上级主管审核，同时报人力资源部；3. 人力资源部组织相关部门讨论，达成一致意见后报总经理批准。经批准后相应修改“年度绩效计划”及“目标体系图”。第三章 绩效考核的实施第十三条 绩效考核方式1. 公司实行两级考核方式，即直接主管给部属打分，间接主管复核；2. 间接主管对直接主管的考核结果有10%的调整权；3. 人力资源部指导、监督考核的实施；4. 针对部门之间的考核不均衡，人力资源部有权依据调整方法酌情予以调配。第十四条 绩效考核时间和频率绩效考核分月度考核和年度考核。具体如下：人力资源部向各部门提供绩效考核资料直接主管考核间接主管复核各部门向人10、力资源部反馈考核结果月度考核每月末30日次月8日次月9日次月10日年终考核次年1月12日前次年1月15日前次年1月17日前次年1月18日前第十五条 绩效考核内容本考核制度对被考核者实施三个方面的考核：业绩、态度、能力。1. 月度考核包括业绩和态度，能力作为年终考核内容；2. 业绩考核依据部门和岗位的每月工作计划；3. 态度考核包括遵守制度、敬业精神、工作责任心、工作协调性等；4. 能力考核包括岗位说明书中任职资格的要求。第十六条 绩效考核权重分配月度考核：工作业绩占80% 工作态度占20%年度考核：月度考核/12占90% 工作能力占10%第十七条 评分标准总评分标准采取四等份法，具体标准如下：11、等级考核分值总体表现A级2.5分以上出色，工作业绩始终超越本职常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自各方的高度评价。B级2.2分-2.5分优良，工作业绩经常超越本职常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到上级的满意。C级1.8分-2.2分可接受，工作业绩经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有如下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有上级的不满意。D级1.8分以下不良，工作业绩显著低于常规本职位正常工作标准要求。通常具有如下表现：工作中出现大的12、失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常引起上级和同事的不满。关键业绩指标（KPI）评分标准1. 若未实现关键业绩指标（或未达到工作目标）得1分；2. 若实现指标（或达到工作目标）得2分 ；3. 若实现业绩挑战指标（或超越到工作目标）得3分；4. 月度个人绩效分值=(KPIn绩效分值KPIn权重)KPI总权重+(态度n分值态度权重);5. 年度个人绩效分值=月度个人绩效分值/12权重+能力n分值权重;第十八条 月度考核步骤1. 每月5-6日各部门被考核员工向有关部门所要相关数据，填写“目标追踪单”,进行自我评估后交上级主管；2. 每月8日各级主管依据下属工作业绩13、（目标追踪单、月度工作计划）及工作态度对下属进行考核，并将考核结果填入“月度员工绩效考核表”，报间接主管复核；3. 直接主管将考核结果向被考核者反馈，并就考核结果与被考核者进行面谈沟通（详见第四章），直接主管和被考核者共同就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申述表”，提出申诉（详见第五章）；4. 每月9日前直接主管将考核结果报人力资源部，每月10日前绩效考核结果由人力资源部在公司公告栏中公布，接受各级员工监督。第十九条 年度考核步骤1. 每月度考核结果的累计平均值占年终考核90%权重，年终考核专设10%作为能力考核项目；2. 年终考核时间参14、照第十三条，部门经理实行年终述职与两级考核相结合的方式进行；3. 年终考核填写“年终绩效考核表”，考核结果需通知被考核者并做深度沟通（详见第四章），如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申述表”，提出申诉（详见第五章）。第二十条 年终述职步骤及要求1. 1月12日前，人力资源部组织各部门正副经理以上的管理人员开展管理干部述职评审工作的培训，并对述职的目的、形式、述职内容及工作进程向参加述职的管理干部解释，同时发放述职报告及考核表格；2. 述职者收到述职报告空白表后，对本年度的工作业绩总目标进行年度工作总结，撰写“管理干部述职报告”；3. 每年1月13日-15日由人力资源部组15、织部门经理进行年终述职；4. 在述职评审会上每位述职者的述职时间最长不得超过为30分钟，最短不得少于15分钟；5. 述职内容包括：本年度工作业绩、本年度工作缺点或失误及原因分析、下一年度工作改进设想；6. 参加述职的人员包括：各部门正副经理、副总经理、总经理及员工代表。第二十一条 否决性条款及特殊奖励条款1. 年度考核期内出现重大安全事故，在年终考核结果基础上扣除0.3分，当期考核的基础上扣除0.3分；2. 月度考核期内出现记过或以上处分等违纪现象，月度考核不能评为“A等”；3. 在工作中出现重大工作失误，当期考核为“D等”，年终考核扣除0.3分；4. 在工作中具有特殊贡献的事例，公司酌情在原16、有考核分数的基础上奖励0.1至0.3分。第四章 绩效管理的沟通第二十二条 沟通的目的绩效管理不应以打分为目的，而应以提高工作业绩为目标。各级主管不仅负有评估、督导下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高下属工作业绩与工作能力的职责。所以各级管理者在进行绩效管理时需与下属定期进行双向沟通。第二十三条 沟通要求1. 主管要与所有下属进行单独沟通，下属也可提出与主管进行沟通；2. 沟通结果要形成谈话记录，对评分为D等的员工要提出“绩效改进计划”。第二十四条 沟通内容建议1. 确认工作目标和工作任务（使本部门或团队保持思想、行动的一致）；2. 主管与下属讨论计划完成情况及效果，目标是否达17、成；3. 主管阐述部门中、短期目标及措施；4. 员工阐述自己的工作目标，双方努力将个人目标与部门及公司目标结合起来；5. 共同讨论下一绩效期的目标和工作计划及措施；6. 员工向主管提出工作建议或意见；7. 回顾过去一段时间以来工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队协作等）、工作业绩、企业文化建设等；8. 对员工工作中存在的问题进行指导和建议，给与必要的支持，提出改进措施或解决方案；9. 讨论前一阶段个人发展计划的落实情况（如工作能力、经验的提高），并提出下一阶段的要求。第五章 申诉第二十五条 申诉1. 各类考核结束后，被考核者有权了解考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责；218、. 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权在三个工作日内向人力资源部申诉。申诉时需提交“绩效考核申诉表”；3. 人力资源部需在3个工作日内，对员工申诉做出答复，如仍不能解决，交总经理办公会最终裁决；4. 如申诉成立，必须调整申诉者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。第六章 考核结果的应用第二十六条 解释绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。第二十七条 绩效管理结果主要运用于以下几个方面：1. 作为绩效改进与培训计划的主要依据；2. 作为薪资调整和绩效奖金分配的19、直接依据，与薪酬制度接轨；3. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；4. 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。第二十八条 年终考核结果与年终奖金考核成绩考核成绩含义年终分值薪级调整幅度级出色2.5分以上年终标准奖金2倍级优良2.2分-2.5分年终标准奖金1.5倍级可接受1.8分-2.2分年终标准奖金D级不良1.8分以下年终标准奖金0.5倍第二十九条 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。第三十条 员工发展档案各级管理者应将员工20、历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源归口管理部门有责任依照公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。第三十一条 降/免职对于管理人员年度绩效考核结果为“D等”或连续三个月考核结果为的“D等”管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。第七章 高层管理人员的绩效考核第三十二条 考核目的为实现公司的阶段业绩目标，配合最高管理者的工作，加强公司高管人员对公司整体业务及各自所负责的业务的实现，特制定和实施此业绩管理制度，以保21、证公司业绩目标的实现，并激励与引导公司高管人员的工作，提高其不断提升自身综合能力的动机。第三十三条 考核对象公司总经理、副总经理。第三十四条 考核内容1. 公司全年关键绩效指标的达成率（A项）;2. 本人管辖部门年度业绩的达成率（B项）;3. 基本管理能力考核（规划力、组织力、控制力、评估能力等），具体表现为：对所负责的业务具有明晰的战略思路，并形成具体的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有效的目标保证系统；对公司整体的业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏；具备很强的对工作过程、工作方法、工作结果与效果等的评估、评价能力（C项）;4. 管22、理创新能力考核（对市场的敏锐力、对新方法的创建力、对流程的改善能力等），具体表现为：能够敏锐捕捉市场动态并具有市场预测能力，对所负责业务是否应调整与如何调整作出迅速的判断与决策；能够在决策中体现创新的思路与方法，使之有可能成为所负责业务的核心竞争力的能力；具有将创新思路与方法有效转化为内部工作流程的优化的能力（D项）;第三十五条 考核方法个人业绩 = A50%B30%C10%D10%第三十六条 评分标准总评分标准采取四等份法，具体标准见第三章第十六条。第三十七条 考核时间及频率1. 绩效考核分季度考核和年终考核；2. 季度考核时间为每季度第一个月10日前完成对上个季度的考核；3. 年终考核具体23、时间为次年1月20日前。第三十八条 考核结果处理1. 作为调薪的依据之一。2. 作为岗位变动的依据之一。附件一：绩效管理流程图职务说明书公司文化沟通承诺职务评估目标：干什么何时干何地干计划：如何干 何人干政策程序规章战略规划年度目标部门目标个人目标完成任务绩效考核考核面谈薪酬明年目标l 工作目标l 个人发展目标发展系统激励系统计划计划 附件二：XX纺织有限公司年度目标XX纺织有限公司年度目标序号财务目标绩效目标指标备注运营目标绩效目标指标备注客户目标绩效目标指标备注学习与成长目标绩效目标指标备注批 准 人： 批准日期：附件三：XX纺织有限公司部门年度绩效计划XX纺织有限公司部门年度绩效计划序号24、关键业绩指标权重衡量标准备注未达到要求达到要求超过要求12345678制定人职 务所属部门制定日期审 核日 期批 准日 期附件四：XX纺织有限公司部门月度绩效计划及考核表XX纺织有限公司部门月度绩效计划及考核表第一部分：关键业绩指标权重衡量标准初核复核未达到要求达到要求超过要求12345第二部分：工作目标权重衡量标准初核复核未达到要求达到要求超过要求678910第三部分：工作态度权重衡量标准分值初核复核11遵守制度6%自觉遵守规章制度、工作程序，有较强的自我约束力3一般能遵守规章制度、工作程序，有一定的自我约束力2自我约束力差，有违纪违规事件112敬业精神8%爱岗敬业，尽职尽责，积极改进工作，25、设法解决问题，不推诿，不等待，不计个人得失，主动圆满完成各项任务，成绩突出3比较爱岗敬业，比较尽职尽责，比较积极解决工作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好完成工作任务，成绩显著2爱岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待的工作任务，成绩一般1工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负责任，不能完成工作任务013工作协调性6%有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不计得失3顾全大局，服从调派，主动配合其他部门完成任务2有全局观念，按要求配合其他部门工作，未发现因合作不善，影响工作的情况1全局观念差，计较部门和个人得失，推卸责任，不服从调派，配合不利，影响工作0绩效考核总分综合考评意26、见被考核者考核人所属部门复核人职 务日 期注：被考核者如对考核结果存在异议，可在三日内向人力资源部申诉。附件五：XX纺织有限公司部门年度绩效考核表XX纺织有限公司部门年度绩效考核表第一部分 全年月度考核年终总评月度考核累计平均值权重年终分值月度考核分值 / 12 =90%第二部分 年终能力考核1、领导能力分值初核复核有较强的决策和组织控制能力，对下属工作安排得当，知人善任，严格管理，督导有方，部门工作井然有序。3有一定的决策计划和组织控制能力，部门分工合理、安排有序，能严格管理，督导有方。2决策计划和组织控制的能力一般，工作安排基本有条理，但缺乏活力。1缺乏组织计划能力，工作安排无条理，缺乏具27、体督导，部门士气较低，下属表现在全公司较差。02、业务知识分值初核复核精通本岗位业务及管理知识，有丰富的实践经验，勤于学习，业务与管理水平不断提高。3熟悉本岗位业务及管理知识，有较丰富的实践经验，努力学习，进步显著。2掌握岗位业务及管理知识，能应付工作，表现一般。1对本岗位业务知识一知半解，不努力学习，不虚心求教，影响工作。0能力考核占权重10%=领导能力5%业务知识5%分值合计被考核者考核人所属部门复核人职 务日 期附件六：XX纺织有限公司月度绩效计划追踪单XX纺织有限公司月度绩效计划追踪单第一部分：关键业绩指标权重实际执行结果未达到原因说明未达到要求达到要求超过要求1234第二部分：工作目28、标权重实际执行结果未达到原因说明未达到要求达到要求超过要求678提交人职务提交日起附件七：XX纺织有限公司绩效目标修正单XX纺织有限公司绩效目标修正单序号原订关键业绩指标权重原订衡量标准未达到要求达到要求超过要求12345序号修订关键业绩指标权重修订衡量标准未达到要求达到要求超过要求12345修正原因（修正原因可另用附件说明）申 请 人批 准 人申请日期批准日起附件八：XX纺织有限公司绩效考核申诉表绩效考核申诉表申 诉 人 申诉时间 所属部门 担当职务 申诉事项 申诉理由 受 理 人 受理日期 注：申诉人应在与考核者沟通没有达成共识的情况下才可向人力资源部申诉，否则人力资源部不予受理。附件九：29、XX纺织有限公司年终述职报告管理干部季度和年终述职报告述 职 者所属部门职 务填写时间一、 您本年度内主要工作业绩是什么（要求概述不少于三项内容）？二、 您本年度内主要工作缺点或失误是什么（要求概述不少于三项内容）？三、 您在下一年度内打算如何改进您的工作（要求概述不少于三项内容）？四、 您如何评价本年度内您的工作业绩？ A、出色并超额完成了所有工作任务 B、基本完成任务，但量或质上有些欠缺 C、未能完成任务，但量或质上距公司要求差得不多 D、业绩平平，且离公司要求相差较多 E、业绩较差，离公司要求差距很大五、 您如何评价本年度内您的业务水平和领导才能？ A、业务技能、领导才华、协调沟通能力均30、很出色 B、上述A选项中有二项出色，一项一般 C、上述A选项中有一项出色，二项一般 D、上述A选项中一项出色，一项一般，一项较差 E、上述A选项中三项都一般或有二项较差六、 您如何评价您本年度内的工作积极性和责任心？请按优、良、中、差、劣给出分数（5分制） 5分 4分 3分 2分 1分七、 您认为您自己是否胜任现在职务完全胜任 基本胜任 不太胜任 很不胜任八、 您认为您自己在下一年度内应该晋升职务 留任现职 平调他职 降职填写说明：1 本报告由述职者填写，作为述职评审会上述职的依据；2 述职内容一至三项应涉及业务技能、组织及管理能力、公司决策执行情况、上级领导决定执行情况、统筹调配和资源控制能31、力、市场开拓、产品销售创收等方面。3 本报告第“一至三”项由述职者客观公正地根据本部门本年度的工作目标、工作任务及完成情况进行评价，尽量以数据与事实阐述本年度的工作业绩与失误，提出今后工作方式、方法和改进方向的设想；4 第“四至八”项由述职者自我评价；5 述职结束后本报告交人力资源部,人力资源部作为年终考核参考材料交总经理办公会。附件十：XX纺织有限公司副总年度绩效考核表XX纺织有限公司副总经理年度绩效考核表第一部分 全年月度考核年终总评年度关键绩效指标及所辖部门业绩权重年终分值全年关键绩效指标的完成情况50%3 2 1 所辖部门年终考核累计 / 所辖部门数量 30%第二部分 能力考核1、基本32、管理能力权重初核复核（规划力、组织力、控制力、评估能力等），具体表现为：对所负责的业务具有明晰的战略思路，并形成具体的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有效的目标保证系统；对公司整体的业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏；具备很强的对工作过程、工作方法、工作结果与效果等的评估、评价能力10%32102、管理创新能力考核权重初核复核（对市场的敏锐力、对新方法的创建力、对流程的改善能力等），具体表现为：能够敏锐捕捉市场动态并具有市场预测能力，对所负责业务是否应调整与如何调整作出迅速的判断与决策；能够在决策中体现创新的思路与方法，使之有可能成为所负责业务的核心竞争力的能力；具有将创新思路与方法有效转化为内部工作流程的优化的能力10%3210分值合计被考核者考核人职 务日 期