1、员工绩效管理手册（管理者用） XX人力资源部目 录关于本管理手册3绩效管理体系概述5什么是绩效管理5绩效管理的目的5绩效管理体系的适用范围5绩效管理体系中的主要角色及责任6绩效管理流程7绩效管理流程中各主要角色的责任8绩效管理流程操作指南12绩效管理体系如何运行11绩效目标与计划12绩效目标与计划的定义12绩效目标与计划操作流程图解12绩效目标设定与分解应遵循的原则13绩效目标设定与分解的主要步骤15绩效辅导与沟通18绩效辅导与沟通的定义18绩效辅导与沟通的目的18绩效辅导与沟通应遵循的原则19绩效辅导与沟通的形式19什么时候需要进行绩效面谈19绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作192、绩效面谈的七个主要步骤20绩效面谈的主要技巧20绩效面谈中应注意的问题21绩效辅导与沟通的操作方法与技巧21上级管理者对于不同类型员工如何进行绩效辅导23特殊情况的处理方式23绩效考核与反馈25绩效考核与反馈的定义25上级管理者和员工应该如何准备年终考核25绩效考核与反馈流程25绩效考核的依据27绩效考核的方式27绩效考核的方法27考核结果的确定28如何给下属写评价总结29绩效考核反馈面谈29考核申诉31绩效奖励与改进32绩效奖励与改进的定义32绩效考核结果在人力资源管理中的运用32绩效奖励的形式34绩效改进计划35制定绩效改进计划的步骤35绩效改进计划应包括的内容35如何对低绩效员工进行管理3、35处理员工低绩效问题的步骤36绩效管理过程中相关表格的填写37XX高级管理人员绩效目标承诺与考核评价表37XX团队主管（含）以下人员绩效目标承诺与考核评价表37XX员工能力发展计划与考核评价表37XX员工绩效辅导与沟通情况登记表38XX员工绩效考核与反馈表38考核申述表38关于本管理手册本手册阐述了绩效管理各个环节的核心工作，旨在为XX的各级管理者和人力资源部门的专业人员，提供绩效管理的专业辅导和技术支持。绩效管理体系概述什么是绩效管理绩效管理是XX激励约束机制的重要组成部分，是将全行整体绩效、团队绩效与员工个人绩效有机结合的科学管理方法，是包括绩效目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与4、改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。绩效管理的目的u 建立健全目标管理机制，确保全行、部门、团队和员工个人的绩效目标相一致，促进员工个人绩效和全行整体绩效的共同进步，推动XX各项事业全面、协调、健康、可持续发展。u 提高各级管理者的管理意识和管理能力，促进各级管理者对员工的辅导、沟通、激励和帮助，努力创造积极向上、有效沟通、相互协作、充满凝聚力和向心力的绩效管理文化。u 客观评价员工绩效目标和能力发展目标完成情况，促进员工绩效水平和胜任能力的提高，培养、开发、储备适应XX发展要求的核心人才。绩效管理体系的适用范围XX全体在岗员工绩效管理体系中的主要角色及责任高级管理人员 绩效管理工作的发5、起者、组织者和宣传者 制定、传达、解释、宣传全行发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观 倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围 自上而下推行绩效承诺制 率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核 为实现绩效目标提供必要的资源保证各级管理者 实施绩效管理的主体，员工绩效的合作伙伴，其管理责任贯穿于绩效管理全过程 年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标 提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通 年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈 公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等） 帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并6、跟踪检查辅导员工 绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者 主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈 主动参与制定能力发展目标和职业发展计划 总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助 保留绩效信息，同上级主管进行交流 对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈 有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论 主动参与制订绩效改进和能力提高计划人力资源部 绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，各级管理者和广大员工的合作伙伴 制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行 对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，7、为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持 组织开展绩效管理培训 帮助员工深入理解和实践绩效管理理念 帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术 使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制绩效管理流程第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步总行管理层、各部门、境内一级分行、各海外机构制定并传达下一年度的绩效目标和工作重点人力资源部跟踪全过程并提供专业支持和技术服务 人力资源部发出关于制定年度绩效目标与计划的通知上级管理者与员工围绕本年度的绩效目标和能力发展目标进行“一对一”面谈持续不断的反馈与指导根据“一对一”面谈结果，修改确定员工年度绩效目标和能8、力发展目标，双方达成共识并签署承诺表上级管理者定期（至少每季度一次）、不定期地对员工进行辅导与沟通，并做好书面记录年底，人力资源部发出关于进行年度绩效考核工作的通知上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备 上级管理者与员工进行年度绩效考核与反馈考核评价结果的运用与相关材料的归档绩效管理流程中各主要角色的责任第一步： 总行管理层、各部门、境内一级分行、各海外机构制定并传达下一年度的绩效目标和工作重点总行高级管理层 、总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理u 召开年度工作会议，制定全行年度绩效目标，确定总行各部门、境内分行及海外机构的绩效目标和年度工作重点u 通过适当方式向所有员工9、传达全行年度绩效目标与计划及总行各部门、境内一级分行和海外机构的年度工作重点各分支机构机构负责人u 制定本机构年度绩效目标和工作重点u 向所有员工传达本机构年度绩效目标和工作重点第二步： 人力资源部发出关于制定年度绩效目标与计划的通知人力资源部u 说明具体时限要求u 说明绩效目标设定与分解工作安排u 说明具体的要求及其他相关事宜第三步： 上级管理者与员工围绕本年度绩效目标和能力发展目标进行“一对一”面谈上级管理者u 根据本机构年度经营目标、重点工作任务、员工所在职位关键职责及关键绩效指标库，为其制定5-10个绩效目标；结合全行核心能力、员工所在职位关键胜任能力要求及员工职业发展规划，为其设定210、-3个能力发展目标。u 围绕年度绩效目标和能力发展目标与员工进行“一对一”面谈。员工u 根据所在职位关键职责、关键绩效指标库及年度重点工作任务，积极做出绩效承诺；结合全行核心能力、所在职位关键胜任能力要求及自身职业发展规划，提出个人能力发展目标计划。u 围绕年度绩效目标和能力发展目标与上级管理者进行“一对一”面谈。第四步：根据“一对一”面谈结果，修改并确定员工年度绩效目标和能力发展目标，双方达成共识并签署承诺表上级管理者u 根据“一对一”面谈结果，对员工绩效目标和能力发展目标进行修改。u 在充分沟通、达成共识的基础上，与员工签订年度绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表。员工u11、 确认绩效目标和能力发展目标修改事项。u 在与上级管理者进行充分沟通、达成共识的基础上，签订年度绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表。第五步：上级管理者定期（至少每季度一次）、不定期地对员工进行绩效辅导与沟通，并做好书面记录上级管理者u 对员工绩效目标和能力发展目标进展情况及时记录u 定期（至少每季度一次）与员工进行“一对一”的绩效辅导与沟通u 针对员工绩效目标和能力发展目标进展情况，适时进行辅导与沟通，及时给予指导、帮助和激励u 帮助员工明确在绩效目标和能力发展目标实施过程中取得的成绩、存在的不足和需要解决的问题，共同制定下一步改进计划u 制定进一步跟踪检查计划员工u 与上12、级管理者进行讨论，明确存在的问题u 与上级管理者充分沟通，共同制定相应的行动计划第六步：年底，人力资源部发出关于进行年度绩效考核工作的通知人力资源部u 说明具体时限要求u 说明绩效考核工作安排u 说明具体的要求及其他相关事宜第七步：上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备上级管理者u 回顾员工绩效表现，对涉及员工绩效目标和能力发展目标完成情况的信息进行收集、汇总和整理u 依据绩效辅导与沟通记录、工作记录及有关绩效信息，对员工绩效目标完成情况进行初步评分，对员工能力发展情况进行初步评价u 做好考核实施计划，准备好面谈资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力发展目标承诺表等相关资料13、u 选择适当的考核时间和适宜的考核地点员工u 对自己过去一年绩效目标的完成情况进行回顾、总结，准备好相关的绩效记录和绩效证明；u 对自己能力发展情况做出客观评价，正视自己的优缺点及有待提高的能力；u 初步制定绩效改进和能力提高计划；u 准备好要向上级管理者咨询的有关问题及需要解决的困难。第八步：上级管理者与员工进行年对绩效考核与反馈上级管理者u 回顾、总结和评价员工每项绩效目标和能力发展目标的实现情况u 听取员工对绩效目标完成情况和能力发展情况的自我评价u 以员工绩效目标承诺与考核评价表、能力发展计划与考核评价表为考核评价依据，兼顾年度新增重点工作任务和职位关键胜任能力要求，对员工的绩效考核和14、能力发展评价结果提出初步建议，报上一级领导核准；u 员工年度绩效考核和能力评价结果确定后，与员工及时进行面谈反馈，共同制定绩效改进和能力提高计划员工u 以绩效目标承诺与考核评价表和年度新增重点工作任务为依据，对自己绩效目标完成情况进行自我评价；u 以能力发展计划与考核评价表和职位关键胜任能力要求为依据，对自己能力发展目标完成情况进行自我评价；u 与上级管理者讨论制定下一年度绩效改进和能力提高计划。第九步：考核评价结果的运用与相关材料的归档上级管理者u 保留一份员工绩效考核和能力评价结果；u 向人力资源部门提交员工绩效考核和能力评价结果，提出员工考核评价结果的运用及培养开发建议。员工u 保留一份15、本年度的绩效考核和能力评价结果。人力资源部u 审核员工绩效考核和能力评价结果；u 协调解决员工申诉等有关问题；u 合理运用绩效考核和能力评价结果，将其作为员工职位调整、人岗匹配度调整、岗位交流、外派工作、培养开发、职业生涯规划、监督改进、强制退出的重要参考；其中：绩效考核结果作为员工个人绩效奖金发放的重要依据；u 汇总分析影响员工绩效和能力发展的相关因素，拟定支持性计划；u 向管理层提出组织改进建议；u 做好员工绩效考核和能力评价相关资料的归档工作。绩效管理流程操作指南绩效管理体系如何运行？在XX，绩效管理是一个循环反复运行的管理系统，主要包括四个主要环节：绩效目标与计划、级效辅导与沟通、绩效16、考核与反馈、绩效奖励与改进。XX绩效管理体系如下图所示：下面将具体介绍XX绩效管理流程的实施步骤：绩效目标与计划绩效目标与计划的定义绩效目标与计划是绩效管理循环的出发点，是上级管理者与员工就其下一年度的个人绩效目标和能力发展目标及其衡量标准达成的为期十二个月的协议。每年年初，双方在充分沟通并达成共识的基础上，共同制定员工的绩效目标与能力发展计划，签订绩效目标承诺与考核评价表、能力发展目标计划与考核评价表。XX的每一位员工都应制定以下两种目标：u 绩效目标：反应本岗位职责最重要最关键的部分，或部门以及团队目标中最关键、最具影响力的5-10个全年需要努力的工作目标，员工个人绩效目标主要通过关键绩效17、指标体现，关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接的衡量方式，绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。u 能力发展目标：员工能力发展目标应紧密联系全行核心能力目标和职位胜任能力模型，体现支持、帮助员工实现个人绩效目标或满足个人发展需要的知识、技能或能力，通常为2-3个，一般不超过5个。绩效目标与计划操作流程图解结 果程 序各级管理者召开年度计划会 各级管理者向员工传达全行的战略目标、部门/分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准步骤 2步骤 1 员工根据层层分解下来的全行战略目标和核心能力，制定个人绩效目标和能力发展目标，交上级管理者审核18、各级管理者辅导员工确定个人年度目标 上级管理者与员工进行“一对一”面谈，讨论年度绩效目标和能力发展目标，充分沟通、达成共识上级管理者与下属进行“一对一”面谈步骤 3 上级管理者与员工签订绩效目标承诺与考核评价表、能力发展计划与考核评价表，一式两份，双方各留存一份。 步骤 4确定个人目标并归档步骤 1：召开年度计划会u 各级管理者在年初左右组织召开年度计划会，向员工传达全行的战略目标、部门/分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准，帮助员工了解本年度的工作方向；u 各级管理者帮助员工将个人目标与部门、团队目标联系起来，引导员工如何遵循“SMART”原则选取关键绩效指标；u 让员工了解其负责的工19、作达到什么样的程度才能保证部门、团队的工作目标完成；u 沟通关键的衡量指标；u 讨论并明确有哪些因素是跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；u 内、外部客户最关心的问题，如服务质量、服务效率等；u 检查员工对团队、部门和全行目标的理解程度。步骤2：各级管理者辅导员工初步制定个人关键绩效指标和能力发展目标在各级管理者向员工沟通并解释部门/团队目标的基础上，员工初步制定5-10个年度关键绩效指标和2-3个能力发展目标，报上级管理者审核。 步骤3：上级管理者与员工进行一对一面谈上级管理者根据工作目标和工作重点对员工拟定的年度绩效目标进行调整，如果双方对目标出现严重分歧，原则上以上级管理者的意见为主。面20、谈时需重点考虑如下问题：u 目标是否清楚？u 衡量指标是否合理？u 设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？u 权重是否反映了每个目标的相对重要性？u 各指标是否能够充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现？u 能力发展目标是否体现职位的关键胜任能力要求？u 能力发展目标是否与员工的职业生涯发展相一致？在双方对关键绩效指标和能力发展达成共识后，双方应协商制定详细的绩效计划，其内容应包括：u 绩效目标、能力发展目标的实现方式和行动计划；u 实现目标所需的培训和开发项目；u 实现目标所需的资源保障（财务、人力、技术等）；u 实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案；u 实现目标的时间计划。步骤421、：个人目标的确定和归档上级管理者和员工在共同签订绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表后，双方留存复印件，正本归档保存。其中：部门内设团队主管及以上职位人员的上述表格应报人力资源部门备案。绩效目标设定与分解应遵循的原则u 自上而下，层层分解绩效目标的分解过程是XX长期愿景和战略目标自上而下传达的过程，依据XX年度战略目标和重点工作任务，将全行“平衡计分卡”自上而下地分解至总行各部门、境内各一级分行和各海外机构，各分支机构应依据上一级组织年度绩效目标和重点工作任务确定本级组织的绩效目标和重点工作任务，并依据此原则分解至每一位员工。XX总体目标自上而下层层分解境内分行/海外机构/总22、行部门目标自下而上层层支持下一层机构目标 个人目标u 重在沟通，强调承诺绩效目标的分解应该是双向的，而不是单纯的管理者对下属工作的部署，双方应该就员工的未来绩效期望通过沟通达成共识，在此基础上，由员工对自己的绩效目标进行承诺，为以后的辅导、沟通及考核评价奠定坚实的基础。u 充分体现职位的核心职责绩效目标设定与分解过程中，不是把所有的工作任务和职责全部简单罗列，而应体现本职位职责中最关键的、对实现组织目标具有重要驱动因素的职责，即核心职责。u 回顾检查，确保关联性绩效目标设定以后，应回顾检查，保证上一级的绩效目标在下属的绩效目标中得到了合理的承担或进一步分解，保证全行整体发展战略目标和业务计划的23、实现。u 遵循“SMART”的原则绩效目标承诺表中制定的所有目标必须遵循“聪明的(SMART)”原则，也就是说每一个目标都是：具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？u 目标值应具有挑战性 所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得24、太低，对银行的资源是一种浪费，即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望，他们对银行的敬业和奉献热情会减少；所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。绩效目标设定与分解的主要步骤第一步：选取关键绩效指标u 选取关键绩效指标的步骤1、依据全行发展战略、年度经营目标和工作重点，借鉴平衡计分卡理念，确定境内各一级分行行长、海外机构和总行部门的年度绩效目标（即平衡计分卡）；2、依据各机构组织架构图、职位结构图和职位说明书，将各机构主要负责人的绩效目标层层分解到所有职位及员工个人，并选取最能影响上述目标的25、关键驱动因素作为关键绩效指标；3、如上级职位的关键绩效指标不适合直接分解到下级职位，应根据其逻辑关系推导出直接驱动因素，并以此确定直接下级职位的关键绩效指标。u 选取关键绩效指标的基本要求1、原则上依据职位说明书，从各序列职位关键绩效指标库中选取；2、关键绩效指标仅衡量各职位对我行发展战略和经营目标的实现有影响的关键绩效领域，而非所有工作内容；3、关键绩效指标应衡量员工能够直接控制和影响的关键绩效领域；4、各职位关键绩效指标通常为5-6个，一般不超过10个；5、不同的关键绩效指标应反映不同的工作内容，避免重复。u 设定员工能力发展目标的主要步骤1、依据全行核心能力目标，确定各序列职位胜任能力模26、型；2、通过专业测评或绩效表现回顾了解员工能力素质现状；3、寻找员工能力素质与职位胜任能力之间的主要差距；4、确定员工需要提高的主要能力；5、制订员工能力改善与提高计划。u 员工能力发展目标设定的基本要求1、符合全行核心能力发展要求；2、体现支持、帮助员工实现个人绩效目标所需要的素质和能力；3、体现满足员工个人职业发展需要的知识、技能或能力；4、员工能力发展目标通常为2-3个，一般不超过5个。第二步：确定关键绩效指标的衡量标准、目标值及权重u 设定关键绩效指标目标值应考虑的主要因素1、金融监管机构的监管要求； 2、国内、国际同业指标及行业标准；3、与历史数据的比较，参考本年度的市场发展情况；427、确保能支撑上一级职位关键绩效指标的目标值的实现；5、应考虑不同产品及区域经济发展情况的差别；6、数据能够获取；8、目标值应具有一定的挑战性。u 目标值或评价标准的确定1、定量指标：涉及全行及各业务条线的重要经营目标，可自上而下，根据加总的方法分解推算出各职位关键绩效指标的目标值，其衡量方式可采用实际完成额、计划完成率等形式。2、定性指标：涉及到制度建设、基础工作、核心工作任务等内容，与各职位的核心职责密切相关，其衡量标准可采取模拟量化的形式确定，具体可参考如下标准：（1）显著超出绩效目标（120分）衡量标准：工作绩效显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。（2）超出绩效目标（110分）28、衡量标准：工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。（3）完成绩效目标（100分）衡量标准：工作绩效完成常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。（4）绩效需要改进（80分）衡量标准：工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的差距。（5）离绩效目标有很大差距（060分）衡量标准：工作绩效明显低于常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。u 设定关键绩效指标权重应考虑的主要因素1、应考虑职位性质、核心职责及主要工作特点；2、该项关键绩效指标对重要程度，即在实现各项工作任务中的关键性；3、员工个人对该项关键绩效指标的直接影响力和控制力。u 权重设定原则1、一般情况下，单项指标的权重应为29、5%的整倍数；每项指标的权重不应小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱；也不应高于30%，否则会出现目标失衡； 2、各指标权重之和为100%。u 不同职位序列关键绩效指标的权重，应结合职位的类别和层次确定1、对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，应以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标，上述指标的权重原则上应大于或等于70%；2、对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，应兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩，其中，过程性指标的权重原则上应大于或等于70%；3、对于信息科技、产品、规划研究等职位,可通30、过项目管理方式确定相关的工作质量和数量标准；4、对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标。第三步：绩效目标检验绩效目标检验是通过检查绩效目标之间的关联性来验证关键绩效指标设定的科学性和有效性，上述工作主要通过纵向检查和横向比较两种方式进行。u 纵向检查：根据全行发展战略、经营目标、部门工作重点及各职位关键职责，检查各职位的绩效目标能否充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现。u 横向比较：检查同一级职位的绩效目标的加总能否覆盖上一级职位的所有绩效目标，同时比较同一级职位绩效目标的选择标准及权重分配是否一致。第四步：制定绩效计划绩效目标确定后，上级管理者应同员工就31、如何达成绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的实施方案，即绩效计划。u 制定绩效计划应考虑的主要因素1、绩效目标的实现方式和行动计划；2、实现目标所需的培训和开发项目；3、实现目标所需的资源保障（财务、人力、技术等）；4、实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案；5、实现目标的时间计划；6、员工应确认目标并作出绩效承诺。u 绩效目标评价表的格式1、部门助总（含）以上各级管理者及资深级专业技术序列职位的绩效目标承诺与考核评价表均借鉴平衡计分卡理念从财务、客户、工作进程、员工学习与成长维度进行设定。2、团队主管、高级经理及以下专业技术序列职位32、员工的绩效目标承诺与考核评价表从定量和定性两个维度进行，同时主管的绩效目标承诺与考核评价表也可借鉴平衡计分卡理念从财务、客户、工作进程、员工学习与成长维度进行设定。绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通的定义绩效辅导与沟通是上级管理者与员工围绕绩效目标和能力发展目标的进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标和能力发展目标实现的重要手段，是绩效考核与能力评价的的客观依据，是实施绩效过程管理的核心环节。u 沟通：是帮助员工了解他们的行为对全行业绩或别人产生的影响。沟通应当及时进行，应关注行为事例、应围绕员工有能力改变的事项进行探讨。沟通过程中，上级管理者应做到客观、公正、应避免对员工个人产生33、人格攻击。u 辅导：是基于沟通基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平，辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。辅导与沟通主要围绕年初制定的目标展开，是一个双向沟通的过程，如果员工表现出色或取得了重大进展，上级管理者应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论，困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处，其中：对员工来说是一个绩效改进和能力提高的机会；对上级管理来说是发展员工和实现部门目标的过程；对XX来说是实现经营目标的重要保证。辅导与沟通的目的u 使各级管理者及时34、跟踪并掌握员工的绩效目标和能力发展目标的进展情况u 使各级管理者根据员工的绩效进展情况及时做出相应的管理决策u 帮助员工改进工作方法、提高工作效率，提升胜任能力u 创造真诚、尊重、互信、协作的绩效管理氛围，培育健康向上的绩效管理文化u 为员工的绩效改进和能力提高提供及时指导、激励和帮助u 及时发现员工绩效问题，及时制定绩效改进计划，及时给予员工反馈u 针对具体成绩，及时给予员工积极的反馈意见u 做好绩效记录，防止年底考核时使员工对考核结果感到惊讶u 确保绩效改进和能力提高落到实处，而并非一年一次的形式辅导与沟通应遵循的原则u 双向沟通。绩效辅导与沟通强调双向交流，上级管理者的角色要从“管控者”35、“裁判”转变为“帮助者”、“伙伴”和“教练”，要鼓励员工自己提出问题、思考问题、解决问题，积极参与绩效过程管理。u 前瞻及时。绩效辅导与沟通应该前瞻、及时，一方面，要通过辅导，防止绩效差距和问题的出现；另一方面，当员工绩效目标或能力发展目标未达到预期的标准和要求时，上级管理者要及时给予帮助和支持，帮助其寻找对策、解决困难。u 持续开放。绩效辅导与沟通应该经常、持续和开放地进行，上级管理者要针对员工绩效目标和能力发展目标进展过程中出现的新问题、新变化，及时对其进行辅导与沟通，使其及时获得改善绩效、提高能力的信息。u 直接具体。绩效辅导与沟通要针对员工的具体绩效行为、结果或事实，肯定成绩，指出问36、题，要避免出现空泛的陈述或模棱两可的评论。u 着眼未来。绩效辅导与沟通着眼于未来，以改进绩效和提高能力为目标，上级管理者和员工要共同探讨问题、寻找对策，共同制订绩效改进和能力提高计划，并就下阶段的绩效目标和能力发展目标达成新的承诺。辅导与沟通的形式绩效辅导与沟通分为正式的辅导与沟通和非正式的辅导与沟通。正式的辅导与沟通包括绩效面谈、书面报告和会议沟通等形式；非正式的辅导与沟通包括走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议等形式。各级管理者和员工可结合实际灵活采用各种辅导与沟通的方法。根据我行相关绩效管理制度，各级管理者和员工原则上至少每季度要进行一次“一对一”的正式绩效辅导与沟通，即绩效37、面谈。什么时候需要进行绩效面谈u 按照我行相关绩效管理制度，上级管理者定期（每季度）要与员工进行正式的绩效面谈时；u 上级管理者需要对员工阶段性的工作进行总结时；u 上级管理者认为有必要对员工前期工作进行阶段性总结，给予鼓励或帮助时；u 员工希望上级管理者对某种情况发表意见时；u 员工希望上级管理者帮助解决某个问题时。绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作上级管理者应该作如下准备：u 选择适当的时间：一般情况下，绩效面谈的时间应由上级管理者和员工共同商定一个双方都比较空闲的时间。u 选择适宜的地点：一般情况下，绩效面谈应选择在安静、舒适的环境中进行；在此基础上，还应注意合理安排双方的位置38、。u 分析绩效信息：进行绩效面谈之前，上级管理者应回顾绩效信息、绩效记录及过去绩效面谈的重点事项，在此基础上，对员工绩效目标和能力发展目标的进展情况进行客观分析。u 收集、准备面谈资料：进行绩效面谈前，上级管理者应准备好面谈所需的各种资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力发展目标承诺表等相关资料。u 做好面谈计划：一般情况下，面谈计划应包括面谈的程序、内容、方法、技巧及要达到的预期目的等内容。员工应该作如下准备：u 回顾自己绩效目标进展情况，准备好相关的绩效记录和绩效证明。u 对自己的职业发展提出初步规划，正视自己的优缺点及有待提高的能力。u 准备好向上级管理者咨询的有关问题。u 39、梳理需要上级管理者帮助解决的困难。u 主动寻求反馈意见。u 开诚布公地接受反馈意见。u 与上级管理者就绩效问题和行动计划达成共识。u 针对所需要的额外支持为上级管理者提供反馈。绩效面谈的七个主要步骤u 营造和谐的气氛，说明面谈的目的；u 讨论绩效目标和能力发展目标完成情况，肯定成绩，指出不足；u 分析形成绩效差距的原因；u 讨论员工所需要的支持与帮助；u 分析员工的行为表现与能力素质；u 讨论员工绩效改进与能力提高计划；u 双方就绩效面谈有关情况签署绩效辅导与沟通情况登记表。绩效面谈的主要技巧u 倾听的技巧。绩效面谈中，上级管理者要用心、认真、积极、开放地倾听员工的发言，要与员工保持目光的接触40、，要不时地用适当的动作和语气表示对员工发言接纳。u 表达的技巧。绩效面谈中，上级管理者要多使用开放性的话题，要对员工的发言适当作出回应，要通过直接有效的提问获取更多的信息，获得员工的信任，建立和谐的沟通氛围。u 非语言性沟通的技巧。绩效面谈中，上级管理者要注意把握好表情、手势、体态、姿态等非语言信息，要善于从一些非语言信息组合行为中获取信息。u 结束面谈的技巧。绩效面谈中，上级管理者要选择在讨论达到预期目标时适时结束面谈，要在总结时重复面谈要点，要以积极、友好的形式结束面谈。绩效面谈中应注意的问题要建立和维护彼此的信任u 清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突u 尊重员工，换位思考u 勇于向员工承41、认自己的错误和过失要注意面谈的双向性，注意多问少讲，做一个耐心的倾听者u 多问少讲，注意倾听，适当作记录，80%的时间留给员工，20%留给自己u 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”u 指出不足，多用“我们”，赞扬多用“你”、“你们”要把面谈的重点集中在员工的绩效上，而不是员工的性格特点上u 尽量陈述具体、客观的结果或事实u 具体指出不足和差距在哪里，优点在哪里u 集中在绩效事实上，而不是个人性格上要多鼓励少批评，着眼未来，注重思想和经验的分享u 指出不足，分析原因，客观描述后果，但不指责u 对事不对人，指出问题在哪里，不涉及人格问题u 重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮42、助u 要着眼于未来，制定具体的绩效改进和能力提高计划，并确定检查改善进度的日期共同探讨改进绩效、提高能力的计划u 引导员工自己提出下一阶段目标与承诺u 让员工满怀信心地离开绩效辅导与沟通的操作方法与技巧绩效面谈中，辅导与沟通是一个相辅相成，不可分割的过程，其中：沟通主要是对员工以往绩效表现和能力发展情况的一个评价与反馈；辅导是对员工工作绩效和能力发展中存在的问题及时给予辅导和帮助，帮助员工不断改进工作方法、提高能力素质。在这个过程中，上级管理者应掌握各种技巧和方法，避免因使用不恰当的面谈方式而造成负面影响。沟通中不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极型反馈，消极型反馈，改进型反馈与无反馈：u43、 积极型反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工维持好的表现，反馈应该是具体的、及时的，并且应该注重结果。u 消极型反馈：以毫无建设意义的方式指出员工已有或可能出现的问题，这样的反馈使人感到不安，困惑，愤怒，或情绪低落，无积极性去改进工作。u 改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。u 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见XX的各级管理者应经常向员工提供积极型反馈或改进型反馈。积极型反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可，鼓励其再接再厉，并为他人树立积极的榜样；改进型反馈以建设性44、的方式提供信息或评价，使员工更容易采纳建议，改进工作。不管是积极型反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极型反馈会使员工体会到认可和成就感；及时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。沟通中的反馈应该是具体的沟通中的反馈内容应该包括行为、具体事例和结果。u 行为：描述具体行为u 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例，该事例既可以是上级管理者观察到的，也可以是别人报告的事例u 结果：描述行为的结果沟通中反馈的举例：范例1：积极的反馈 谢谢你按时完成周报，报表的内容也十分详尽，我星期一把报告交给了我的经理，管理层对你的工作十分满意，请你以45、后继续保持这种工作态度。范例2：消极的反馈 你好象按时完成周报有困难，比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了，我直到周一才把我的报告交给我的经理，你让我很难堪，我担心管理层不再信任我，你要是做不了这项工作就直说。范例 3 ：改进型反馈你好象按时完成周报有困难，比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的经理，我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我的经验，也许方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供帮助的？避免某46、些普遍的错误u 提供频率不适当的反馈u 提供没有针对性、不明确的反馈u 提供建立在历史信息上的反馈u 提供虚假反馈u 只注重好的或不好的行为u 用“总是”和“永远”这样的词上级管理者对于不同类型员工如何进行绩效辅导u 对于工作很熟练的员工 反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案u 对于自己能够理解信息，并能作出判断，但在制定解决方案方面需要帮助的员工 协助员工制定解决方案u 对于新手 帮助解释信息并帮助制定解决方案u 对于尚未意识到自身行为影响的员工 帮助解释观察到的行为，一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么特殊情况的处理方式员工没有任何反应u 鼓励员工表达看法-“我很47、想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？”u 与员工一起验证你所观察到信息u 向员工说明谈话的目的u 回顾过去员工的沟通表现并与该行为进行对比，分析原因u 谈论能引起员工兴趣的话题u 寻找其它沟通渠道(书面沟通、其他上级领导)员工对批评显得非常紧张，认为自己一无是处，全部都是自己惹的祸u 指出员工的错误认识u 承认员工的成绩u 帮助员工客观判断取得的成绩，使其重建自信心u 谈论能引起员工兴趣的话题员工坚决不同意您的反馈u 注意倾听员工的反应u 询问：“哪些地方您不同意？”u 回答：“让我告诉您我所观察到的事情，请帮助我理解您的观点。”u 与其他员工确认事实u 努力寻找解决办法，而不是维护您的48、权威员工对考核评价的内容与您发生争执u 冷静u 回答：“我不想与您争吵我们能不能坐下来冷静地讨论，以便我了解您的想法？”u 讨论解决问题的办法：什么才是看起来合理的解决办法？u 拒绝被辱骂：建立表达愤怒的基本规则u 安排在双方都冷静的时间继续讨论u 建议员工书面说明其对事实的看法员工开始哭泣u 不要惊慌u 不要急着说什么，可以沉默片刻u 递上面巾纸u 员工平静下来后，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？u 让员工休息片刻u 不要因为员工的哭泣而改变事情的性质u 若情况合适，向员工承认讨论的状况不宜继续进行。建议另选时间会面，或者重述这个问题后，继续讨论。员工将绩效问题全部归咎于您的管理不善和支持不49、足u 不要立即反驳！u 探讨事实，确定员工所说的有多少是真实的u 重新解释共同制定的目标，回顾绩效问题，给予具体明确的例子u 重新审视你对员工能力的期望和评价，明确自己在做什么u 注意坦诚有助于赢得尊重，建立信任u 尝试理解员工对你的期望绩效考核与反馈绩效考核与反馈的定义绩效考核与反馈是绩效管理的核心环节，是上级管理者与员工之间进行的重要管理沟通活动，是按照一定的标准、程序和方法，对员工在考核期内的绩效目标和能力发展目标完成情况进行客观评价并及时给予反馈的过程。绩效考核与反馈一般在每年的十二月中旬至次年一月进行。在这个阶段中，上级管理者和员工将通过“一对一”的面谈的形式，来判断员工是绩效目标和50、能力发展目标的完成情况。上级管理者和员工应该如何准备年终考核上级管理者应进行的准备工作 上级管理者应对员工绩效考核指标中涉及的有关信息(如：工作记录、绩效辅导与沟通登记表、客户反馈等资料)进行收集、整理，以保证全面、客观地评价员工一年的绩效；应回顾整个绩效管理循环中所进行的辅导与沟通记录、绩效和能力改进结果，按照年初设定的绩效目标及规定的评分标准，进行评价赋分；按照职位关键胜任能力要求，对员工能力发展情况进行评价。绩效考核和能力评价应该对员工全年的绩效目标和能力发展情况进行评价，而不仅仅是最后几个月的结果。员工应进行的准备工作员工须向上级管理者提交书面自我评价报告。评价报告的内容主要包括本人考51、核期内绩效目标和能力发展目标完成情况、取得的成绩、存在的主要不足以及各项绩效目标的自我评分情况。绩效考核与反馈流程 员工步骤行动回顾年度业绩回顾年初制定的目标，收集数据，整理日常工作记录、绩效辅导与沟通登记表，对各个目标完成情况进行总结，并形成书面报告 进行自我评价根据年初制定的绩效目标及规定的评分标准和办法，进行评分，根据能力发展目标和所在职位关键胜任能力要求进行自我评价。上级管理者与员工进行绩效考核面谈与上级管理者进行面谈，讨论自身的绩效考核和能力评价结果。签署表格提交人力资源部门备案在讨论了绩效情况之后，与上级管理者签署绩效目标承诺与考核评价表和能力发展计划与考核评价表等，表明双方就绩效52、考核和能力评价结果达成了共识。如果员工对上述结果存在不同意见，可以在相关文件中予以记录。上级管理者步骤行动回顾员工的绩效目标完成情况回顾年初制定的绩效目标和能力发展目标，收集数据，并对各个绩效目标完成情况进行总结，对员工能力发展情况进行评价。如必要，向有关的同事、客户或合作单位征询意见，搜集关于绩效结果的反馈意见。总结下属的成绩不要在总结员工绩效目标完成情况之前看员工的自评结果根据自己收集的信息，尽可能全面地记录员工的绩效目标完成情况 参考下属的绩效自评结果在完成对员工绩效目标完成情况总结的初稿后，参考员工的自评结果，看是否有重大的分歧，如有重大分歧，应对分歧的原因进行分析，并根据客观情况作出53、最终判断。如最后双方不能达成共识，且员工并无充足的证据，应以上级管理者意见为主。对员工进行绩效考核和能力评价对员工的绩效目标完成情况进行评价赋分并提出考核等级建议，对员工能力发展情况做出客观评价。进行绩效面谈反馈员工年度绩效考核和能力评价结果确定后，向员工如实进行面谈反馈。签署表格并提交人力资源部门绩效目标承诺与考核评价表和能力发展计划与考核评价表，表明双方就绩效考核和能力评价结果达成了共识，将上述表格留存备案或提交人力资源部门备案绩效考核的依据以上级管理者与员工签订的绩效目标承诺与考核评价表和能力发展目标计划与考核评价表为绩效考核和能力评价的依据，兼顾年度新增重点工作任务完成情况和职位关键胜54、任能力要求。绩效考核的方式员工绩效考核采取员工自我评价、上级管理者评价、上一级领导审核、考核领导小组/办公室审定等方式进行；员工能力评价，采取员工自我评价与上级管理者评价相结合，以上级管理者评价为主的方式进行。绩效考核的方法u 图尺度评价法管理者列出员工的关键绩效指标、每项指标的评价标准，以及各项标准的具体行为表现和得分区间；根据员工行为表现确定每项指标对应的评价标准，并在相应的得分区间中确定一个分值，根据总得分情况确定相应的评价等级。该方法主要适用于定性指标的考核评价。u 重要事件法（也称关键事件法）管理者平时收集被考核员工的“重要事件”（指被考核人的优秀表现和不良表现），对这些“重要事件”55、形成书面记录（对普通的工作行为则不必进行记录），进行整理和分析，为考核评价提供参考。u 工作日志法管理者本人（或要求员工）准备工作日志，对每天的工作进展、业务数量等进行详细记录，为考核评价提供参考。u 小组评议法为避免单个管理者因掌握信息不全面，造成考核评价偏误，在考核中，可由两名以上熟悉员工工作的管理者组成评价小组进行考核评价。u 360度评价法以和员工有密切关系的人（包括上级、同事、下属和客户等）对员工的评价，作为考核评价的重要参考，该方法主要适用于能力评价。考核结果的确定员工绩效考核等级员工绩效考核结果划分为五个基本等级：显著超出绩效目标（A+）、超出绩效目标（A）、完成绩效目标（B）、56、绩效需要改进（C）、离绩效目标有很大差距（D）。各考核等级的基本标准u 显著超出绩效目标（A+）：工作绩效显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。u 超出绩效目标（A）：工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。u 完成绩效目标（B）：工作绩效达到常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。u 绩效需要改进（C）：工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的差距。u 离绩效目标有很大差距（D）：工作绩效明显低于常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。各考核等级的分布原则u 员工年度绩效考核结果应结合其所在职位类别和层次确定。总体上，“显著超出绩效目标（A+）”的人数不超过同类别57、同层次职位参加考核人员总数的5%；“显著超出绩效目标（A+）”和“超出绩效目标（A）”的人数总和不超过同类别、同层次职位参加考核人员总数的30%。u 员工绩效考核等级分布应与其所在机构考核结果动态挂钩，一般情况下，机构考核排名靠前，其员工中A+和A等级人员比例可适当提高，反之亦然。员工能力评价结果员工能力评价结果划分为四个基本等级：非常胜任、胜任、基本胜任和不胜任。各等级基本标准如下：u 非常胜任：能力发展状况显著超过职位关键胜任能力要求。u 胜任：能力发展状况达到职位关键胜任能力要求。u 基本胜任：能力发展状况基本达到职位关键胜任能力要求。u 不胜任：能力发展状况明显低于到职位关键胜任能力58、要求。如何给下属写评价总结上级管理者就员工的绩效目标完成情况进行总结时，应该依据以下原则：进行具体描述避免普遍化寻找相关证明。直接、不加入主观色彩地描述他人可能注意到的行动不描述实际行为，而是总结原因或假设某些成果或行为方式描述他人看到或听到的行动，说明这些行动对他人、自己的工作和银行经营管理产生的影响客观有针对性地描述可以量化(如果可能)有具体的实例侧重行动或绩效可证明过早得出结论模糊、范围过广泛泛而带有假设性经常准确或不准确地描述深层的目的过于定性的描述结论不明确常带有一定目的性加入主观色彩关于员工的成绩，上级管理者应回答：u 员工在实现绩效目标方面取得了哪些成绩 u 员工如何取得的这些成59、绩(举例说明采取的行动)u 员工的行动对自己的工作和银行经营产生了哪些影响关于员工需要进一步发展或改进的方面，上级管理者应回答： u 员工是否需要/想要提高一些技能？u 提高哪些技能对员工而言有好处？绩效考核反馈面谈进行绩效考核反馈面谈的目的u 对员工的绩效表现达成双方一致的看法u 使员工认识到自己的成绩和优点u 指出员工有待改进的方面如何进行绩效考核反馈面谈上级管理者和员工召开“一对一”会议，评价员工每项目标的完成情况。如果年初合理地制定了目标，并且上级管理者和员工在整个绩效循环当中定期或不定期地进行了辅导与沟通，并认真做好记录，那么这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该60、有意外的感觉。上级管理者应进行的准备工作u 同员工确定面谈的时间和地点。选择一处不受干扰的地方，最好不要安排在办公室，应寻找一个舒适、轻松、和谐的环境，使员工能够充分表达真实的感受；时间安排上，应寻找一个双方都有空闲的时间，主管提出的时间应征得员工的同意。u 准备反馈面谈资料。需要准备的资料包括对员工的绩效进行评价考核的表格、员工日常工作表现记录、员工自我评价表格等，并应熟悉有关的各种资料，以备随时可以找到相关内容，避免在员工提到评估表格中某一项内容时表现出诧异状“是吗？”或左翻右翻而找不到相关内容。u 对面谈对象做好心理准备。应充分估计到员工在面谈中可能出现的情绪和行为，因此应了解员工的个性61、特征以及本次考核结果对其影响，员工对本次考核结果可能表现出来的态度等等。u 计划好反馈面谈程序（1）计划好如何开始。根据具体的谈话对象和情境采取不同的开场白。如员工对反馈面谈比较紧张，可以选择一些轻松的话题如运动、天气等开场；如员工比较理解绩效面谈，可以开门见山地直接切入主题。（2） 计划好绩效反馈面谈的过程 首先与员工沟通本次绩效考核的目的和考核程序，达成共识后再讨论员工的具体得分及其考核结果。 让员工自己谈谈对本次绩效考核的目的和标准的认识，上级管理者再加以补充和纠正 让员工先叙述自己的工作表现，并作出自我评价，上级管理者在表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见 就考核评价表格中的内容62、逐项与员工进行沟通，如双方一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，事后再做沟通或请上一级领导进行仲裁 对于员工的每一项绩效指标的达成情况，上级管理者应首先谈自己的意见，然后请员工谈是否有不同的看法（3）计划好何时结束反馈面谈以及如何结束。一般情况下，在双方对绩效考核结果达成一致意见后，就可以结束面谈了；如双方就某些问题争执不下，双方也可暂停面谈，不能达成一致的问题作为下一次讨论议题。u 准备有关员工的优势和需改进方面的建议。员工应进行的准备工作u 准备表明自己绩效的资料或证据u 准备个人的发展目标和计划u 整理好想要提问的问63、题u 将自己的工作安排好绩效考核反馈面谈十步走u 营造一种和谐的气氛，并通过面谈与如何倾听等技巧来鼓励员工参与对话u 总结员工的总体绩效和能力发展情况u 根据预先设定的绩效目标讨论员工的工作完成情况u 强调并肯定员工的成绩，予以表扬和鼓励u 指出不足，并分析原因u 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面u 讨论员工的改进计划u 讨论员工需要的资源和帮助u 讨论员工下年度能力发展目标u 双方签字确认 假如员工同意绩效考核和能力评价结果，双方在员工考核反馈情况登记表中签字确认 假如员工不同意考核结果，可在员工考核反馈情况登记表中进行备注说明，并与上一级管理者或部门领导进行沟通，如沟通仍不能解决64、，可以按照一定程序进行申诉。考核申诉考核申诉工作遵循先沟通、后申诉的原则。员工如对考核结果有异议，应当首先通过与直接管理者或部门负责人沟通的方式解决。解决不了时，有权在考核结果反馈后5个工作日向本级人力资源部门提出申诉。人力资源部门根据具体情况进行调查处理，并在20个工作日内向申诉者进行反馈。绩效奖励与改进绩效奖励与改进的定义绩效奖励与改进是绩效管理循环的最终环节，根据员工的绩效考核和能力评价结果确定合理的奖励与改进形式，是建立以价值创造为导向的绩效管理体系的重要组成部分。绩效考核结果在人力资源管理中的运用绩效管理作为人力资源管理的基础平台与核心，与人力资源管理其他系统有着紧密的联系，只有绩效65、考核结果在人力资源管理中得到科学合理运用，才能引导全行员工的绩效行为和绩效结果，更好地促进全行整体绩效水平的提升。下图简要地说明绩效管理与人力资源管理其它系统之间的关系，以及绩效考核结果如何在人力资源管理其它系统中得到合理的运用。绩效管理培训开发对绩效考核中影响绩效的技能问题进行分析，收集培训需求，有针对性地制定培训计划。人员配置根据绩效考核和能力评价结果，将合适的人调整到更合适的岗位上。组织发展每年的考核结果可以使银行发现银行体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计根据绩效考核和能力评价结果，发现高潜质人员，根据银行和个人的需要，制定职业发展规划。薪酬管理根据绩效考核结果等，确定绩效奖金和工资66、增长幅度；根据能力评价结果，确定人岗匹配度。培训开发绩效管理的特点之一是注重员工发展和未来绩效的提高，它是绩效与发展的结合。步骤：u 通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结全行范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；u 分析本年度员工绩效目标与发展计划，分析共同的发展需求和所需的支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；u 按不同职位序列进行分析，总结技术方面的培训需求;u 汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全行年度培训计划；u 协助各部门制定并实施培训计划。薪酬管理绩效考核结果与员工的薪酬回报有直接的关系，公平的绩效管理应该回报那些高绩效的员工。绩效管理体系是否可以67、成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。步骤：u 评价员工的业绩，确定绩效考核等级；u 根据员工的绩效考核等级，以及本机构、全行的业绩，决定个人绩效奖金；u 根据员工的绩效考核等级，以及全行的劳动成本预算决定薪酬的幅度和范围；u 根据员工的能力评价结果，调整员工的人岗匹配度；u 上级管理者与员工进行“一对一”面谈，向员工解释其奖金分配及是否进行人岗匹配度调整。职业生涯规划绩效考核和能力评价结果应该成为员工职业生涯规划的重要参考依据，连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现，而持续的低绩效则很可能是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效考核结果时，管理者68、必须考虑到员工今后的职业生涯设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。步骤：u 对绩效考核和能力评价结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能；u 了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工实现该目标应该发展的技能；u 在新的绩效计划中，制定能力提升的目标；u 分析员工绩效考核结果不理想的原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划；u 连续的不良绩效表现者可以考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。人员配置绩效考核和能力评价结果能够有效地帮助管理层及人力资源部门了解高绩效，高潜质员工在哪些职位上，以及员工所在的职位与能力是否匹69、配。人力资源部应对人力资源配置情况进行分析，及时提出调整建议。步骤：u 总结高绩效员工分配在哪些职位上；u 总结那些关键职位上是否有高绩效员工；u 分析当前的人员配置是否合理，是否能支持银行下一年度的目标实现；u 对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰或招聘。组织发展绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息，各级管理者和人力资源部门应充分分析是否有影响绩效的更深层次的原因。步骤：u 如果员工的低绩效并不是由于自身能力、工作态度、资源等因素导致，那么上级管理者应与相关部门进一步探讨是否由与组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想；u 可以考虑的角度为职位设置、部门设置、分行、部70、门、分行与高层的汇报层级、管理跨度等等；u 各级管理者应与人力资源部门及其它相关部门共同探讨解决方案；属于全行范围的建议和方案，由高层管理会议讨论，并协调解决。绩效奖励的形式员工年度绩效考核和能力评价结果，与其职位调整、人岗匹配度调整、岗位交流、外派工作、培养开发、职业生涯规划、监督改进、强制退出等挂钩；员工年度绩效考核结果，将作为其年度个人绩效奖金发放的重要依据。绩效改进计划绩效改进计划是针对员工工作绩效和能力发展中存在的问题，由上级管理者与员工共同制定的在一定时期内改进绩效、提高能力的系统性计划。绩效改进计划通常是在上级管理者的帮助下，由员工自己来制定，并与上级管理者进行面谈讨论，达成一致71、的实施计划，该过程中上级管理者应承诺为员工提供实现计划所需的各种资源和帮助。制定绩效改进计划的步骤u 上级管理者与员工进行绩效面谈，使员工认识到自己在工作当中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。u 上级管理者与员工就员工绩效方面存在的差距进行原因分析，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方。u 上级管理者与员工根据未来工作目标的要求，找出员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯中最迫切需要改进的方面。u 双方共同制定改善这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定员工绩效改进的期望水平、目标实现期限以及改进的方式。必要时确定过程中的检验计划，以便分步骤达到目72、标。u 列出绩效改进计划中所需要的资源，并指出那些资源需要由管理者提供帮助获得。绩效改进计划应包括的内容u 有待改进的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面最为迫切需要提高的方面，这些方面可以是现在水平不够的项目，也可以是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。u 改进这些项目的原因u 目前的水平和期望达到的水平u 改进这些项目的方式。绩效改进的方式有多种途径，包括：培训、自我学习、他人帮助改进、观察别人、模仿别人、征求他人意见、咨询别人建议、工作中寻找新的技巧和行为、工作轮换、参加某些项目小组。u 上级管理者应提供的支持和帮助u 设定达到目标的期限如73、何对低绩效员工进行管理对低绩效员工的处理原则u 应及时主动地与低绩效员工进行沟通，沟通得越及时就越有利于问题的解决。u 要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。u 帮助员工认识到自己绩效方面存在的实际差距，确定分阶段提高绩效的目标。u 上级管理者应首先以帮助者的角色来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题，但是如果这些方式不能有效解决问题时，也应向员工指明如不能改进绩效问题时可能可能遭受的处罚。u 要给员工施加尽可能小的压力，防止员工丧失信心或者产生逆反心理。对不同原因低绩效员工的处理方法u 年度考核结果为“离绩效74、目标有较大差距（D）”的员工，一般应参加离岗培训，培训期为3个月，经培训考试合格后方可重新上岗，如培训后仍不能胜任相应岗位，可对其岗位进行适当调整，仍不能胜任者，可根据劳动法相关规定解除其劳动合同。u 对于考核结果为“离绩效目标有较大差距（D）”的管理者，在对其综合能力和素质进行全面考察的基础上，酌情作出免职或降职处理。u 对于考核结果为“绩效需要改进（C）”的员工的培训，可以根据情况采取在岗或离岗培训，提高员工能力素质和工作技能，经过培训仍不能达到“完成目标（B）”标准的，应对其岗位进行适当调整。u 员工绩效改进期为3个月，绩效改进周期内，上级管理者应与员工每两周进行一次沟通与辅导，了解员工75、的绩效改进情况和绩效改进方案的有效性，并填写员工绩效改进记录表。u 如果员工的低绩效并不是由于能力、动力、资源等因素导致，而是由于组织架构和职位设置的不合理导致，上级管理者应与人力资源部及其他相关部门共同探讨解决方案，对其岗位进行适当调整。处理员工低绩效问题的步骤u 沟通与识别问题上级管理者应与低绩效员工进行沟通，同员工一起分析低绩效的原因是什么，是由于员工能力的原因还是努力不够或者有些工作方法不太合适，或者是由员工自己不能控制的因素造成的，最关键的是要从这些原因中找出与员工自身有关的，可以通过具体措施改善的问题。u 采取帮助措施根据员工的绩效问题，上级管理者应帮助员工共同制定绩效改进措施，共76、同制定通过努力可以达到的目标，同时在达到目标的过程中设置一些检查点，及时给员工一些检查和反馈，在员工取得进步时应及时给予鼓励和认可。u 采取惩罚措施对于低绩效员工，如果采取了帮助措施仍然不能奏效的，管理者应该果断地采取一些惩罚措施。但在采取惩罚措施时应注意几个问题：一是采取处罚措施之前事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所采取的措施是什么样的以及在什么情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于苛刻；三是采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。绩效管理过程中相关表格的填写绩效管理作为各级管理者重要的管理工具，在绩效管理的各个环节，均应做好详细77、的书面记录并注意归档，现将此过程中相关表格及填写进行说明。XX高级管理人员绩效目标承诺与考核评价表1、 该表适用于总行和各级分支机构高级管理人员以及部门负责人，该表主要从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度对员工的绩效目标进行设定，要求上级管理者根据员工的职位关键职责、关键绩效指标和年度重点工作任务要求，设定关键绩效指标。2、 该表主要包括：考核指标、指标含义/具体任务、目标值、权重、数据来源、计分方法、实际完成值、考核得分等内容。3、 该表既用于员工的绩效目标设定与分解工作，又是对员工进行考核评价的记录表。4、 无论在绩效目标的设定阶段，还是在考核阶段，上级管理者和员工双方应签字确认78、，以表达成共识。XX团队主管（含）以下人员绩效目标承诺与考核评价表1、 该表适用于团队主管（含）及以下员工，该表主要从定量指标、定性指标两个维度对员工的绩效目标进行设定，要求上级管理者根据员工的的职位关键职责、关键绩效指标和年度重点工作任务要求，设定关键绩效指标2、 该表主要包括：考核指标、指标含义/具体任务、目标值、权重、数据来源、计分方法、实际完成值、考核得分等内容。3、 该表既适用于员工的绩效目标设定于分解工作，也是对员工进行考核评价的记录表。4、 无论在绩效目标的设定阶段，还是在考核阶段，管理者和员工双方应签字确认，以表达成共识。XX员工能力发展计划与考核评价表1、 该表适用于XX全体79、员工，该表主要用于对员工的能力发展目标进行设定，并用于对员工能力发展情况的考核评价记录。2、 该表要求上级管理者根据员工所在职位的职位关键胜任能力和全行核心能力发展要求，为员工设定2-3个能力发展目标。3、 该表主要包括：能力发展目标、具体措施、考核评价等内容。4、 无论在能力发展目标的设定阶段，还是在考核阶段，管理者和员工双方应签字确认，以表达成共识。XX员工绩效辅导与沟通情况登记表1、 该表适用于XX全体员工。2、 该表主要用于在管理者与员工进行绩效辅导与沟通时的书面记录，上级管理者应认真填写表内各项内容，其中包括：阶段性绩效目标和能力发展目标完成情况、存在的主要问题、下一步行动计划等内容80、。3、 绩效辅导与沟通结束后，双方应签字确认，以表达成共识。XX员工绩效考核与反馈表1、 该表适用于XX全体员工2、 该表主要用于上级管理者对员工进行绩效考核和能力评价结果反馈面谈时的书面记录，上级管理者应根据实际情况认真填写表内各项内容，其中包括：考核等级、绩效考核和能力发展情况、存在的主要问题、绩效改进计划等内容。3、 绩效考核反馈面谈结束，双方应签字确认，以表达成共识。考核申述表1、 在员工对本人的绩效考核成绩存在不同意见，通过沟通后仍不能达成共识的，可以填写该表进行申述。2、 其中“申述原由”由申述人本人填写并签字，“处理意见”等由考核办公室填写，经办人签字，“最终结论及建议”由考核办81、公室主任填写并签字。表一 XX总行部门2005年度绩效目标承诺与考核评价表责任人： 职位：目标执行期： 考核维度考核指标指标含义/具体任务目标值权重数据来源计分方法实际完成值考核得分财务客户工作进程员工学习与成长附加类指标内控与合规新增重大任务领导评分对绩效目标的意见考核对象：直接上级：上一级领导：签字：签字：签字：日期：日期：日期：考核得分合计考核等级对考核结果的意见考核对象：直接上级：上一级领导：签字：签字：签字：日期：日期：日期：表二 XX团队主管（含）以下人员绩效目标承诺与考核评价表责任人：职位：目标执行期： 考核维度考核指标指标含义/具体任务目标值权重数据来源计分方法实际完成值考核得82、分定量指标定性指标附加类指标（说明）（说明）上一级领导评分（说明）对绩效目标的意见考核对象：直接上级：上一级领导：签字：签字：签字：日期：日期：日期：考核得分合计考核等级对考核结果的意见考核对象：直接上级：上一级领导：签字：签字：签字：日期：日期：日期：表三 XX员工能力发展计划与考核评价表责任人：职位：目标执行期： 能力发展目标具体措施考核评价对能力发展目标的意见评价对象：直接上级：上一级领导：签字：签字：签字：日期：日期：日期：对评价结果的意见评价对象：直接上级：上一级领导：签字：签字：签字：日期：日期：日期：表四： XX员工绩效辅导与沟通情况登记表姓 名部门及职位上级管理者部门及职位阶段性绩效目标和能力发展目标完成情况存在的主要问题下一步行动计划员工：签字：日期：上级管理者签字：日期：表五： XX员工绩效考核与反馈情况登记表姓名职位绩效考核等级上级管理者部门能力发展目标评价结果绩效目标和能力发展目标完成情况存在的主要问题绩效改进计划员工：签字：日期：上级管理者签字：日期：表六：XX员工绩效考核申诉表申诉人所在部门、团队职位考核等级申诉事项及理由（可另附页） 申诉人签名： 年 月 日处理意见（由总行考核办公室填写） 经办人签字： 年 月 日最终结论及建议（由考核办公室负责人填写） 负责人： 年 月 日