1、X4C绩效管理手册 企业人力资源管理操作手册一、实施绩效考核C1 明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线11 公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。 公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是110年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。二、公司人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问2、题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 三、公司职工的分类 依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类：（1） 管理人员（2） 工程技术人员（3、3） 工人，包括基本生产工人和辅助工人（4） 学徒工（5） 服务人员（6） 其他人员管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。 工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。 基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。 辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。 学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。 其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。 四、公司职工的需求预测 公司职工的需求4、预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 职工需求预测的基本方法有以下三种： 1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级5、主管的向意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 （1）比例趋势6、分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 （2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 3、工作研究预测法这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公7、司的职工需求。 五、公司职工的供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以卜几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给8、来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1、地区性因素，其中具体包括： （1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国件因素，其中具体包括： （1）全国劳动人口的增长趋势；（29、）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；（5）国家就业法规、政策的影响。 六、公司职工的供求平衡 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。 为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。 此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。12 职务分析过程与10、方法一、概述 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见图1-1：图1-1（一）职务分析的作用职务分析作为人力资源管理的基础和核心，其结果可直接用于：（1）组织设计和职务设计；（11、2）人员录用与调配；（3）员工教育与培训；（4）职务价值确定，从而决定薪酬；（5）考核的依据标准；（6）工作业务流程重组改善业务职务再设计。（二）职务分析流程职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析：（1）组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所赋予的任务；（2）工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件（事情）；（3）完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、人、12、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见图1-2：图1-2（三）职务分析 根据职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行示例分析：组织的任务：（1）公司战略与目标：（略）（2）组织设计与组织结构图：（见图1-3）股东大会人事政策委员会投资决策委员会董事会监事会财务审计委员会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心房地产开发控股企业26家参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售控股企业5家精密礼品控13、股企业2家参股企业1家广告娱乐控股企业4家参股企业27家图1-3（3）部门的性质、任务与部门内组织设计人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：A、以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；B、以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。（4）人力资源管理小组14、的任务根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事管理,具体有：A、招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配； B、绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；D、员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；E、人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。（四）职务调查（1）职务调查的目的调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考15、核等。（2）职务调查的方法通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷的方式进行调查。 （3）职务调查表的设计职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。（4）职务调查的展开以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。（五）工作分析（1）根据职务调查表反馈的信息，可归16、纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系 (车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满意度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港签证及管理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作）；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合17、同签订的跟踪与管理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属公司的年度体检计划、新职员入职体检安排、不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试）；人事政策制定（有关招聘、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善）；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；员工关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；档案、人力资源库、人事部文档管理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档管理；人事资料库的增补和管理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金18、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。（2）根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、人事任免；工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系列确定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源规划（预测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析与预算）；杂项模块：满意度调查、人力资源市场调查、网页维护；考核模块：建立考19、核体系并组织实施，包括年度年中考核以及业绩考核等专项考核；薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明；保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保；福利模块：完善福利体系，制定福利计划并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同20、签订的跟踪与管理、暂住证的办理）；人事信息管理模块：档案、人力资源库、人事部文档管理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档管理；人事资料库的增补和管理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页维护；外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；员工关系模块：劳资协调和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉的处理，员工合理化建议制度的推行，接21、待来访等。（3）工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出（4）工作分析的几点说明工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱罗列十分重要，这有助于管理者对部门工作进行重新认识，有助于业务流程的创新；工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的；在附件中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这对于信息平台的要求很高，如人员素质达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位管理相应的信息，就象企业现实情况一样，这样一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会造成资源浪22、费，亦不利于小组（部门）的长远发展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。（六）职务设计在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。（1）职务设计的原则“因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素；系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务既要区别、又要相互依存，应形成一个有机的整体，发挥组织的最大效能； 实用性原则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成“寡妇的丈夫”这样的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定程度上让员工通过学习、努力23、来适应工作；简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位中，这样可减少人力成本并提高效率；匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时间是否均衡等；（2）根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；外事专员：负责外事模块。（七）职务说明书的形成（1）职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位24、工作的基本特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督； （2）职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职资格等；（3）根据上面完成的职务分析与设计，可形成五个职务的职务说明书；（4）注意事项对于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化（参见附件）；区分职务与职位（岗位）的区别，工作目的、范围、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务，在形成职务说明书时应注意，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位的描述，该岗位定员人，工作内容为固定资产综合管理、前台接待、办25、公事务管理、宿舍房屋管理、食堂管理，显然岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用；对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。（八）关于职务价值的确定（1）职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的确定较为复杂；（2）职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判断性的；（3）职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳26、动强度与工作环境等。（4）职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。因素计总法：组建评价机构后，首先选择关键性的评价要素并对要素进行定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范围之间的对27、应表。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价因素，并确定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法较简便、客观，有一定的准确性和弹性。 5由于时间的关系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。（九）职务分析结果的运用职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用，在上述分析过程已经说明，其他方28、面的运用如下：（1）人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作；（2）员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力；（3）工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：职等（职务价值排序）职级（任职资格，能力，贡献等）薪金等级（职29、等，职级）（4）考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。二、几个需注意的问题（一）在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限，比较容易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。在职务说明书中，对工作的描述容易出现30、两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常详细地描述其工作内容与职责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组织任务的完成。（二）动态组织的情况通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构31、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题还有待于进一步的研究。（三）关于职务价值评定在研修期间，有人提出职务分析的新思路，就是找出几个相互独立的客观指标（如A、B、C、D、E等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几个参数（a、b、C、d、e）；对于各个指标，可根据企业理念规定出各个指标的权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出岗位重要性指标为：aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5。但是从根本上讲，职务价值32、评定反映了企业的文化价值观与战略思想，如高科技企业认为R&D很重要，而消费品制造商则认为营销很重要。对于人们头脑中主观的价值观用较为客观的指标来刻画，这是一件较困难的事；如果存在这样的指标的话，用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程，他受评估者影响较大，很难做到真正客观。所以说，用这种方法得出客观的关于岗位重要性的量化指标基本上是不现实的；即便能得出，其成本亦太高。与其这样，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开，可以用上述介绍的方法。13 岗位说明书的误区管理的现代化必须有科学、规范的内部管理做保障。由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评33、价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理的基础工作之一。但是，目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。笔者认为，这并不是岗位说明书本身的局限，更多是企业走进了岗位说明书编写的误区，降低了其在管理中的应用性。（一）岗位说明书编写的误区（1）功能错位在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是岗位说明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是岗位说明书则全34、面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。（2）职责交叉为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。例如某企业，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应该找人力资源部还是应该找后勤部的福利管理员咨询35、呢？（3）职责重叠在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述，应该采取“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。（4）闭门造车目前，不少企业已经认识到岗位说明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。但36、编写出来的岗位说明书却未真正起作用。有的企业在追求管理科学化、现代化，对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。（5）不成体系岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗37、位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。 岗位职责使用规范表2-1： （二）岗位说明书编写误区的原因分析 在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样或那样的误区？我们认为出现误区的原因主要有以下几点： （1）为编写而编写 目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。从某种意义上讲，我们认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作38、作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。 （2）缺乏专业的技术或培训 岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。 （339、）宣传不到位 岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少企业或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的“反馈”或“确认”环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”，这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。例如，在对任职人资格进行界定时，有些员工感到恐慌。若按照行业40、通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，因此他们就会认为岗位说明书是企业给他们设置的障碍，由此产生敌对思想。 （4）编写工作定位不明晰 不少企业把编写岗位说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述还是对目标状态的描述，即“是什么”和“应是什么”的问题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到管理者高层的认同或支持。 与此41、同时，我国的一些企业，特别是一些民营企业管理极不规范，工作任务的分配通常取决于员工个人的工作能力和领导的意志，使得基层员工疲于应付上级的命令，“忙的忙死、闲的闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”的现象。 （5）岗位说明书的管理不及时 随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订岗位说明书。然而，一些企业的岗位说明书并没有随着企业的发展而变化，使42、得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书的规范和指导作用也难以发挥。 （三）如何科学、规范地编写岗位说明书 （1）高层的支持和认可 在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得领导对岗位职责“变革”的理解和支持，并保证在岗位说明书的实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。 （2）员工的参与和配合 企业在编写岗位说明书时，各部门的主管以及员工应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、指导和审核。尤其是做好充分的准备工作，给员工宣讲制定43、岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的各种思想疑虑，保持企业的稳定发展。 （3）逐步分层实施 在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。 岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做”。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。 其次，将部门职44、责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对“一岗多人”的情况，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等（见部门职责分配表2-2）。部门职责分配表2-2： （4）使用规范用语 规范岗位说明书的描述方式和用语关系到岗位说明书的质量，因此这一工作不容小觑。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位45、职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持”。 （5）建立动态管理机制 岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、企业的变革会给岗位提出不同的要求。因此企业编写出规范的岗位说明书后，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。14薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 l 建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬46、体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 l 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题在此将不做具体介绍。l 设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬对内部的47、公平性问题它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司48、对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方49、面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William MerCer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸50、和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段51、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略 薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25C、50C、75C，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第7552、位排名（高位值）。一个采用75C策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、53、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等54、级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评55、估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我们的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬56、改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。15 建立员工的工资系统和工资结构的实施步骤（一）工资系统的结构和单一职位的工资结构（157、）工资系统结构企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。（2）单一职位的工资结构结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位58、的工资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。 （二）工资系统结构的设计（1）工资系统结构的三种类型最简单的做法整个企业只有一个工资类型。这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门，属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不59、多，两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。（2）不同的职能部门制定不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： 市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼此间也可以相比； 技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的，这些同类型的部门组60、成一个工资类型； 行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资标准的时候，可能要有三张表。缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。（3）职能化的工资体系要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几61、个职能部门就有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。（三）工资级别与工资幅度下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。（1）工资类型中的工资级别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是3到6级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含2到3个工资级别，视企业的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是62、有可能没有人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。（2）工资级别中的幅度同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的30%到100%，比例越大激励力度越大。上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是62.5%。（3）工资级别间的递增幅度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在30%到60%之间。如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资63、，比如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是30%到100%，而工资级别间的递增幅度却是30%到60%。为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这是一64、个最基本的道理。【总结】 工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工资中应保持一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动工资和奖金之间的比例是不同的。作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资系统。16 薪酬分配内部公平的四个误区“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有65、在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。正因如此，许多企业都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩，而在实际操作中，对内部公平的追求却往往使企业陷入误区。误区一：体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重。员工个人薪酬基本由四个部分构成：基本现金、补贴、变动收入和福利。其中，弹性最大的是变动性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激励性。但你不能忽略以下两点：一是薪酬的保障性功能。如果本企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬保障性功能就更为重要，只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。二是不同层级员工间，变动性收入比重的差异方向应正确。我们经常看到的情况66、是，不断提高普通员工的变动性薪酬比例，同时却降低高层管理人员变动性薪酬比例。这种做法很不科学。按现代绩效管理的理念，由于企业资源结构的变化，不可分割性资源对企业绩效的影响越来越大，而管理层对不可分割资源效率的影响是更主要的，因此他们的收入应与这部分资源的效率相联系而表现出更强的变动性。误区二：要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬。许多企业试图把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。但事实上这种方法存在问题。企业的经营目标未必都是可以量化的。尽管一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系变成量67、化指标，但这一系列的转化过程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指标，譬如财务指标也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。科学的方法是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位应以定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。误区三：经常性的薪酬调整能够提高公平性。员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从，企业也难以形成一个公平的68、标准。有专家认为，正常的企业调薪每年应在12次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。误区四：内部收入差距较大是不公平的体现。在许多管理者特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。有些企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的35倍。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素。更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收入。事实上，越是内部收入差距较大的行业，往往越是具有竞争力发展较为迅速的行业。企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。17 薪酬设计方案对比分析以某科技企69、业薪酬设计为例一、某科技企业原有薪酬模式简要分析 某科技企业以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下： 某科技企业（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态： 固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付： 月 季 月从某科技企业薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过我们对某科技企业的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：（1）行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定；（2）基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称70、等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。（3）薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。（4）薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。（5）新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发71、），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。（6）薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。（7）薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。（8）作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。（9）薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理72、，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。（二）薪酬设计 根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，我们结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策： 薪酬设计方案（一）结构工资模式（1）结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 73、比例： 20% + 10% + 60% + 10% 状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定 支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 （2）说明：基础工资维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择74、一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 技能工资按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标75、准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。 各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等，是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。（3）不同岗位等级的各部76、分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工业绩%70%65%60%55%55%50%40%岗位%30%35%40%45%45%50%60%合计%100%100%100%100%100%100%100%（4）不同岗位系列的具体薪酬组合管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+77、各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次（5）本薪酬组合的特点本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。从对情况的了解与结合人力资源管理理念78、与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。薪酬设计方案（二）（1）结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）状态：固定 + 变动 +变动+ 固定支付： 月 + 月 +季或年+ 月（2）说明：岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素79、决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗80、位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目提成；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。奖金奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算81、，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出82、，同时提高了公司的社会声望。（3）不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）： 岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工长期激励50%40%35%25%25%奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%合计%100%100%100%100%100%100%100%注： 业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责83、人。研发人员是指中高级核心研究人员。 本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：奖金池确定：与公司经营计划相对应的利润指标百分率公司利润13016120130（含120）14110120（含110）12100110（含100）1095100（含95）79095（含90）4分配方案：业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门）业绩30个人业绩40合计100%（4）不同岗位系列的具体薪酬组合管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各84、种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。行政事务类：略。补充说明：以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。（5）本薪酬组合的特点本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在85、津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生86、激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于促进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）工龄津贴分配表(略)职称津贴分配表(略)学历津贴分配表(略)18 创新的薪酬与福利管理设计薪酬福利管理没有一个统一的模式，企业会根据各自的实际情况作出不同运用。但无论怎样，对多数员工而言是一致的；他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 （一）创新的薪酬管理设计（1）建立“岗位报酬”管理致力87、于改革个传统的、以相对“等价交换”为核心的员工薪酬管理方案，大力提倡“以人为本”的、以对员工的参与与潜能开发为目标的管理方案，比较有影响的包括开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的激励成分，提升员工对企业的认同感和敬业精神。创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：A、加大员工的责任感。B、加大员的自由度。C、强调员工的能力和技能发挥。D、增强员工对企业的认同感和团队意识。传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理阶段之后，开始进入88、现代人力资源开发阶段。（2）提升“业绩报酬”管理“业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：A、个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。B、班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。C、收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。D、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营与管理提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。（3）适时运用激励计划A、经营者激励计划由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对他们都设计特殊的激励措施。B、短期激励计划年度奖金年度奖金主要是为了刺激89、现资产的有效利用，奖励条件主要是企业的总体经营效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入的比例不等，可根据总提成额进行，比如，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%60%；最低层次的经理占30%40%。C、长期奖励计划资本积累项目长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。调查表明，长期奖励计划的深层次作用，主要是能够促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。D、对专业技术人员的激励计划专业技术人员，包括专业人才和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊90、的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中“金钱”的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是，事实说明，收入刺激并不是对他们无效，关键针对性和实效性。E、企业范围的激励计划从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。或采纳各类社会保险基金，包括提供商业性的保险计划。主要是充分体现利润分享和实施的目的能够促使员工更加关心企业生产和经营活动。F、员工持股激励计划目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作和关系的进一步改善，使员工成为与企业利91、润共享、风险同担的合作者，为共同的远景努力工作。（二）创新的福利管理设计（1）“一揽子”薪酬福利计划许多企业不再将薪酬与福利管理分成互不关联的两项管理工作，而是成为一个有机的组成部分和运用手段。做到相辅相成与互相配合，共同围绕企业目标运转。例如：一些工作适应货币工资的，就采用货币支付的方式；反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，可以采取货币与福利并用的方式。同时，注重与薪酬之间的权重比逐步增大，有利于增强企业凝聚力。（2）灵活的福利提供方式。灵活方式也称“自助餐式”的福利管理方式，即员工可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。例如：未婚不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利92、；若是夫妻的可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健；一方选择住房或休假。这种“自助餐”式的福利也可以分成两种类型，一种是基本保障型，让人人必须拥有。例如，一些法律规定的福利，必须执行；另一种是各取所需或根据自己的实际意愿实现的。（3）降低福利成本，提高效率高福利的服务效率，能够减少许多不必要的浪费，有的企业也开始进行了一些改革和尝试。例如，为了有效控制保健福利开支，可以采取以下几种措施：A、兴办员工合作医疗，弥补健康保险的不足。 B、通过其他的福利计划，降低健康保险的成本。C、针对一些对于企业和员工个人双方都有利的项目积极开发和引导。例如：员工在职学习的学费资助，是许多企业提供的一项员工93、福利和激励手段，这对促进员工人力资本投资很有益处。有一些员工不甚了解，也不去关心，只有少数员工充分利用，多数员工不闻不问，对此，就需要企业有意识地引导和鼓励员工争取这些福利。19 宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式（一）宽带薪酬的基本含义及其兴起背景“宽带薪酬” 是目前在国外较流行的一种人力资源管理方法。所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪94、酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4050%。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至199O年正式进人衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至95、二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。（二）宽带薪酬的特点及其作用与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：（1）支持扁平型组织结构20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企96、业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。（2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。（3）有利于职位的轮换由于宽带型薪刚结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者97、和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如：职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。（4）能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。（5）有利98、于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）有利于推动良好的工作绩效宽99、带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的100、团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。（三）实施宽带薪酬需要注意的问题薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一101、种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。因此，建议企业在做好基础工作的前提下，在人力资源管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法。110 鼓励员工爱岗敬业的有102、效薪酬战略一提起薪酬，人们往往很自然地就联想起在我们所熟悉的那种垂直分布的一层一层的薪酬等级阶梯来。事实上，无论是在国外还是在我国的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与传统企业中的官僚式行政管理体系是一脉相承的。我们可以很容易看到，在传统上，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质103、也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。然而，可悲的是，有相当多的员工在自己的主观“努力”和企业的客观“帮助”之下最终获得晋升，但是同时也进入了一个对员工和企业来说都非常尴尬的“彼得高地”。管理学家劳伦斯彼得再起1969年出版的彼得原理一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各104、种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰105、当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得它们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。正因为如此，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，IBM公司在106、20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%（如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元甚至3000元）而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有4050%。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流107、动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。因此，可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地去拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。事实上，宽带薪酬体系的一个潜在假设是，一位出色的大夫可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要，等等。因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越108、高：一位没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任；一位优秀销售员的薪酬可以超出销售部长，如此等等。(一)与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几个方面的特征和作用：第一，宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制。109、它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。第二，宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬，而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企110、业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去了（比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能的提升等等）。第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工111、们看成是“被贬”，即使企业有时确实需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要职位上的工作时，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。由于宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工112、进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。不仅如此，如果企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的话，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会。不仅如此，企业还因此而减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如：职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。第四，宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因113、此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。假设2年前聘任一位会计主任的年薪为10万元，由于该类人员的劳动力供给不断增加，那么2年后该职位具竞争力的年薪可能会变成8万元，在宽带薪酬体系中是完全能够配合这种变化，从而帮助企业有效控制成本的。当然，最为重要的可能是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化，比如，前几年我国的网络泡沫导致IT行业的人才出现不正常竞争，市场薪酬水平大幅度上升的时候，宽带薪酬体系就可以针对这些市场特点，相应提高这些人员的起薪就可以了，而用不着去调整114、整个企业的薪酬级别和结构，同时也不至于对企业内部的薪酬公平性造成太多的不良影响。第五，宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对115、于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。111 企业“工资保密”大解密不少职场新人现在已经陆续走入新的工作单位，有不少人也许会发现在自己的企业有“工资保密”的规矩：不得泄露自己及他人的工资数额，不得打听别人的工资数额。对于为什么实行“工资保密”呢？我们认为有如下一些原因： (一)员工对工资有116、攀比心理 工资是员工的劳动所得，对于工资的满足感由三部分组成：“消费满足感”、“价值满足感”、“攀比满足感”。比如企业新招聘了一名员工，双方谈妥工资为每月3000元，这个数额对这位员工而言有“消费满足感”：满足日常开销、日常社交、业务爱好、储蓄等；可能也有“价值满足感”：他认为月工资3000元与其劳动价值相当。随着上班后时间的推移，他发现公司其他员工的工资都很高，几个与他同时进公司的同级别员工也明显高出他一截，于是他对月薪3000元的“攀比满足感”失衡，产生寻求改变（或跳槽、或争取加薪）的情绪。 (二)员工有获知他人工资的心理欲望 由于员工对工资有“攀比满足感”的心理需求，所以他对于获知公司其117、他人的工资往往有着浓厚的兴趣，尤其对于那些他认为与自己可类比的同事的工资更有“挖地三尺”的精神。员工的这种心理往往在表面上显得很平静，甚至显得有些伪善：“我对他人拿多少工资不感兴趣，我只管做好自己份内的事。”这些恐怕更多的都是挂在嘴边的漂亮话，而内心则还是很想知道的。 (三)企业无法做到真正“保密” 俗话说，有两个人知道的就不是秘密。一个员工的工资至少有两个人知道：员工自己以及发放工资的人。事实上，企业几乎无法做到真正的“工资保密”：如果某个员工新入职或工资经过重新调整，那么他的工资最多经过三个月就会成为公开的秘密。也许是有意泄密，也许是无意泄密等等，我们不必去探究泄密的具体细节。既然员工有获118、知他人工资的强烈愿望，企业又怎么可能守得住工资的秘密呢？ (四)如果企业实行“工资保密”可以说明(1)企业内部的工资确实存在较大差异。 (2)这种差异往往是企业解释不清楚的或不愿解释的。比如企业同时招来的两个平面设计师，一个月薪2000元，另一个月薪3000元。用了一年多，感觉两人水平差不多，可工资还是那样维持着，若非要企业作解释，那只有一个解释：当初就是这么谈的多么简单的解释，却是非常真实的解释。的确，从微观上说工资仅仅就是“谈”出来的；从宏观上说，工资是根据劳动力市场的行情确定的。所谓“根据能力核定工资”，在现实中缺乏操作的可行性。 (3)企业即使无法实现真正的“工资保密”，也要坚持这一原119、则，因为实行这一制度至少有这样的好处：即员工无法把本公司别人的工资数额做为给自己加薪的公开理由。 (五)实施“工资保密”对员工的好处 (1)在一定程度上保护了“高薪”员工的权益。 对于那些相对高薪的员工，如果他的工资被公开，有可能受到同事的排挤和刁难。 (2)在一定程度上保护了“低薪”员工的权益。 对于那些相对低薪的员工，如果他的工资被公开，很可能受到同事的轻视。 (3)保持和谐的人际关系 同事之间良好的合作关系往往被工资搞得变了味儿“他怎么比我多了50元？”实行“工资保密”将在一定程度上改善这种现象，即使同事之间“不经意”了解到双方的工资差异，由于在原则上还是“保密”，大家可以装糊涂，比相互间挑明要好得多。