1、水头公司业务部产品销售管控规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一篇 产品管理 第一章高端产品第二章低端产品第三章价格第四章定价机制第五章销售让利第二篇销售过程管理第六章绩效目标第七章通 关第一节线上（书面考试）内容第二节线下（模拟考试）第三篇销售执行第八章日常管理执行第三节 “45”过程第四节 “45”过程检查第五节 “45”过程检查内容第六节晨会、夕会、周会、月会、季度会、半年会、年终会第九章团队执行管理第七节基础团队第八节项目团队第九节团队销售能力建设第四篇销售管控体系第十章销售管理管控第十节健全相关制2、度流程第十一节完善员工职业发展规划第十二节研发企业销售秘籍第十三节研究销售策略第十一章项目销售管控第十四节统筹公司项目开发管理第十二章销售培训管控第十五节层级支持第十六节内容支持第十七节时间支持第十八节销售高层：战略培训第十九节销售中层：管理培训第二十节销售基层第二十一节销售礼仪第二十二节培训考核机制第五篇销售客服体系第十三章客户定位第二十三节高端客户 - 项目制人员负责维护第二十四节低端客户 - 基础型业务员维护第二十五节低端中找高端 - 提升型业务员维护第十四章客户管理第二十六节一把手工程 - 销售副总跟进、评估第二十七节大客户组织 - 项目制人员跟进、评估第十五章客户分类第二十八节大客户3、 - 金牌客户第二十九节B类转A类 - 黄金客户第三十节长期客户 - 银牌客户第三十一节新客户第十六章销售客服日常管理第三十二节客户档案第三十三节客户投诉第三十四节客户理赔第三十五节客户回访第三十六节全员客服第三十七节客户大数据管理第三十八节大客户维护第六篇市场体系第十七章监控行业第三十九节国内外新政策和行业趋势第四十节细分市场和行业标杆第四十一节获取信息的方法第十八章监控客户第四十二节经营模式、渠道第四十三节客户需求第四十四节客户诚信度、售前第四十五节售中：评估、跟进第四十六节售后：应急机制即红色警戒、法务上门第十九章监控对手第二十章监控自己第二十一章构建渠道第二十二章定期分析两张报表第四十4、七节周报表第四十八节经营会议月报表第二十三章专人负责市场体系工作第一篇产品管理 第一章高端产品 （一）采购原材料中分类：分A级、B级、C级。1、荒料到达公司荒料堆场的3天内，由业务部经理主持完成荒料定级、分级归类的工作；并按销售业务流程向全体业务人员公开、向财务部报备（可以结合定价工作实施）。2、荒料开成大板的3天内，由主持完成新切大板定级、分级归类的工作；并按销售业务流程向全体业务人员公开、向财务部报备（可以结合定价工作实施）。3、公司业务部的定价和产品定级分类在业务部业务员、财务部结算人员范围内公开，禁止任何人向外公司、特别是从XX出去的业务员、其它公司相同做玉石产品的公司和业务销售人员扩5、散；防范其他公司实施的“小蜜蜂”行为。（二）市场专人采购：仅采购A级产品。 玉石大板除本公司的荒料开切以外，由业务部负责人具体依据销售市场的实际需求，每个月向水头以外的大板市场（主要是广东云浮）采购能够带动销售的优质A级产品5001000来带动整体销售，提升整体材料等级。（三）主营产品：必须确定品种。由业务部负责人具体依据当月的销售统计数据结合市场预期的趋势，确定市场的实际需求，每个月月底确定下月两个荒料主营品种、两个大板主营品种；并向公司总经办备案获得支持及接受监督。（四）开发推广的产品：必须确定品种、规格。由业务部负责人具体依据当月的销售统计数据确定市场的实际需求，每个月月底在主营产品品种6、以外再行确定下月一个荒料推广品种、一个大板推广品种；并向公司总经办备案获得支持及接受监督。第二章低端产品（一）采购原材料中分类：分B级下、C级。1、由业务部经理主持结合新荒料进场定级、分级归类的工作，具体分B级下、C级玉石荒料进行确定作为当月或下月的促销产品实施；并按销售业务流程向全体业务人员公开、向财务部报备。2、由业务部经理主持结合新开大板进仓入库的定级、分级归类的工作，具体分B级下、C级玉石大板进行确定作为当月或下月的促销产品实施；并按销售业务流程向全体业务人员公开、向财务部报备。（二）现有库存：分类，对报废产品进行清理处理。1、由业务部经理主持，结合财务部库存荒料的月度盘点进行归类工作7、，具体分类并按公司财务管理规定履行程序流程后对报废荒料进行清理处理；并按销售业务流程向全体业务人员公开、向财务部报备。2、由业务部经理主持，结合财务部库存大板的月度盘点进行归类工作，具体分类并按公司财务管理规定履行程序流程后对报废大板进行清理处理；并按销售业务流程向全体业务人员公开、向财务部报备。第三章价格（一）高端产品：优质高价，高于市场价的10%30% 。由业务部负责人把控和监督执行优质高价的高端产品的销售价格，具体实施高端产品的销售价格高于市场价的10%30%，并每个月进行高端产品的销售价格的比对分析，落实高端产品的利润实现值。（二）低端产品：实施低价竞争战略。 1、降低原材料采购成本：8、由业务部负责人把控和监督执行降低原材料采购成本（包括玉石荒料和外购的优质玉石大板），并每个月进行“成本市场化”的比对分析，落实销售成本控制的实现率。2、降低单位原材料成本：以定厚1.501.55为具体解决办法。由业务部经理把控和具体实施降低单位原材料成本工作，以玉石大板定厚1.501.55为具体解决办法，并每个月进行的比对分析，落实大板每平方米的实际成本控制的兑现率，支持“成本市场化”的工作。3、降低生产成本：使用国产胶水。由公司总经理把控和监督执行降低生产成本工作，以使用国产胶水为具体解决办法，并督促大板车间主管每个月进行的比对分析，落实大板实际成本控制的兑现率，支持“成本市场化”的工作，促9、进业务部的销售工作。4、降低财务成本，加快财务资金的周转率。由业务部经理和财务部经理共同把控和具体实施降低财务成本工作，以加快财务资金的周转率为具体解决办法，并每个月进行比对分析，支持“成本市场化”的工作，促进销售工作的开展。第四章定价机制 产品定价机制由业务部负责人编制具体方案并召开部门业务会议论证后执行、业务部经理具体实施，具体方案由业务部负责人审核、业务部经理经办，并由业务部经理送财务部备案比对监督检查。1、定价规则产品定价的最高上限是消费者需求，其下限是成本市场(成本市场化是企业内控管理真正以市场为导向的管理规则)，而在最高价格和最低价格的幅度内，企业能把价格定多高则取决于竞争者同种产10、品的价格水平。企业产品价格的制订以营销目标、产品形象为依据，以成本市场为基础，以消费者需求为前提，以竞争对手价格为参照。2、定价管理机制：（1）定价人员：业务部负责人、业务部经理、财务部负责人、市场管控人员。由业务部负责人具体主持和牵头，业务部经理和财务部经理配合、市场管控人员组成定价小组实施定价工作。（2）定价周期：每3个月进行调整，考核定价的准确度。由财务部经理具体主持、销售会计统计配合，每年的3月底、6月底、9月底、12月底向公司总经办、业务部负责人提报定价额与实际销售额的统计比对报告，实施定价准确度的考核及纠偏。（3） 考核定价的准确度。定价准确度的标准以市场同类产品销售价的平均值的整11、数为标定值，定价准确度以标定值的10%为准确范围。销售价超出准确范围的以以下规定进行分类统计和提报，并由财务部经理向公司总经办提报具体比对说明报表报备。 超过+10%以上的。 超过定价标准但在+10%（含）以内的。 低于定价标准但在-10%（含）以内的。 低于定价标准-10%以下的。（4）现有产品的销售价格：按市场导向实施，。由业务部负责人具体主持和牵头，业务部经理和财务部经理配合实施，并由财务部经理向公司总经办提报具体低于公司内部成本的说明报表报备。第五章销售让利1、首单让利：价格优惠，比例在1%3%（含）范围。由业务部负责人监督、业务部经理具体实施，依据具体的客户属性（主要依据是区分长线客12、户和短线客户）实施首单让利的价格优惠，比例在1%3%（含）范围。2、大客户让利：同时在一个订单里50万（含）以上的大客户一次性订购，一次性交货给予让利1%5%（含）范围。由业务部负责人监督、业务部经理具体实施，依据具体的客户属性（主要依据是区分长线客户和短线客户）实施大客户让利政策，确定执行在一个订单里50万（含）以上的大客户一次性订购，一次性交货给予让利5%以内。第二篇销售过程管理第六章绩效目标绩效目标就是单位或岗位的核心工作的目的和责任，由绩效内容和绩效标准组成；是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地论证、监督、衡量绩效。业务部部门的绩效目标由部门负责人与公司总经理每年年底13、确认后执行，业务部部门其他人员的绩效目标由部门负责人依据本部门的年度目标结合业务人员的实际能力进行分解后实施。绩效目标制定的依据是三定和三看：（一）“三定”：定保底80%；定合理100%；定挑战120% 。1、定保底80%：依据企业正常运营和战略实现的要求，销售业务部门必须实现的业务销售目标，分解到每个岗位需要实现部门目标的指标任务。2、定合理100%：维持企业价值和部门价值的需要，销售业务部门和业务销售岗位需要实现的指标任务。3、定挑战120%：提升企业价值和销售业务部门的价值增值，销售业务部门和业务销售岗位可以实现的指标任务。（二）“三看”：看三年数据；看内外标杆；看趋势、行业发展趋势。114、看三年数据：绩效目标的制定需要基于实事求是的数据支撑，这是企业“内向思维”具体表现，需要销售业务部的管理者日常的工作的日积月累和具体统计分析来实现的，其销售的绩效目标的结果数据可以从财务部中获取，但过程的数据是需要销售业务部门的内部部门管理来实现的。年度的绩效目标的具体数据需要通过部门三年数据进行累计分析才能保证它的客观性、公正性和可达成性。2、看内外标杆：绩效目标的制定还需要看内外标杆的指标，内部标杆人员的指标需要基于客观事实的具体分析，同样石材行业内其他标杆企业和标杆岗位人员的比对指标一样需要基于客观事实的具体分析，规避没有进步性的绩效目标的制定、也要避免“空、虚、大”的绩效目标的制定。15、3、看趋势、行业发展趋势：绩效目标的制定不但需要“内向思维”的部门三年数据累计分析，还需要看内外标杆的比对分析指标，还应该看部门销售趋势、行业发展趋势，并对趋势进行客观事实的分析测算，最终才能得出符合“SMART原则”的绩效目标方案，得到通过努力才能实现的有进步意义的绩效方案。第七章通 关业务部业务人员的通关工作由业务部负责人主持、业务部经理配合，人力行政中心作为平行支持部门参与业务部业务人员的通关考核工作并监督通关考核工作的客观性；通关过程改善考核小组由业务部负责人、业务部经理、传帮带组长组成；通关结果验收考核小组由业务部负责人、业务部经理、人力行政中心负责人组成。第一节线上（书面考试）内容16、 - 实施星级评定 一、评定方案范围选择按当前业务部的人员规模（3人以上30人以下)实施星级评定，评三星人员。二、评定方法：按半年度评定一次的频次具体实施。三、评定标准 1、业绩指标：新增业绩、总业绩。2、人员范围确定：三星1人、二星1人、一星2人。3、过程指标：选45中最重要的动作12个，把乐助的钱换算成分数（5元=1分）。4、通过指标：书面+模拟通过。四、星级评定的七步骤：统计申请审核通过评定通评备案 五、星级评定针对业务类别 1、一星（铜星）：电话销售、客户拜访、沙龙、论坛。2、二星（银星）：大客户开发、谈判专家、混入圈子。3、三星（金星）：做标、招投标、议标、行业解决方案。六、星级评定17、的目的 1、工具：销售团队全方位、全过程管理工具。2、晋升：员工晋升的通道。3、考核：通关+培训武器。第二节线下（模拟考试）一、销售业务员十大关键能力（一）接近客户的能力。1、提升对客户的影响力。2、提升客户的信任力。3、解除客户的防卫能力。（二）把握机会的能力。1、提高创造销售机会的能力。2、提升识别机会的能力。3、提升机会的应用能力。（三）赢得竞争的能力。1、提高竞争的良好心态。2、提升客户心态倾斜竞争技巧。3、提高软硬竞争状态的展现能力。（四）优质合同的能力。1、风险控制能力。2、合同金额的变现能力。3、合同履行成本、利润操控能力。（五）再次销售的能力。1、以点扩面的长线销售把控能力。218、业务圈的日常维护能力。3、客户销售心态的捆绑能力。（六）行为观察的能力。1、语言表述的行为分析能力。2、语言表述的情境分析能力。3、语言表述与肢体动作的分析能力。（七）倾听提问的能力。1、倾听自我排空的能力。2、倾听行为的真实意念的完全理解能力。3、倾听理解还原提问和表述能力。（八）讲述应答的能力。1、讲述的逻辑条理表达能力。2、讲述表达关键点的重点提示能力。3、讲述应答过程的心态把控能力。（九）销售演示的能力。1、销售演示的专业化深度的提升。2、销售演示的对应卖点的发挥能力。3、销售演示关键点与客户需求点的专业结合能力。（十）专业谈判的能力。1、客户真实需求点的判定能力。2、引导成功的推动19、力。3、销售方案定案的时机促进能力。二、精准销售1、作为公司的销售人员，应该深知：只有好的销售过程，才有好的销售结果。2、销售是一个动作一个动作完成的，必须将这些动作进行优化和细化，才能确保好的效果和业绩，否则，按低水平、甚至错误的方法进行销售，等于白白的浪费（自己的和公司的时间、金钱和机会）。3、精准销售，能帮助销售人员，避免错误和低水平重复，在实战中实现更大的销售价值。4、确保每个销售、每天，按正确的方法和策略行动。5、复制成功经验，学会最佳套路。6、销售成交过程七步曲：注意兴趣联想欲望分析确信促成三、销售业务人员的四项基本素质1、态度：销售的成功来源于态度（核心是行为意识），态度决定一切20、，所以积极的人生态度对成就一个销售业务人员非常关键。2、知识：包括产品知识（包含玉石荒料、玉石大板、玉石材质的异形产品的特性及与其他石材产品区别或固有特性）、商务知识等专业相关的知识。3、技巧：决定你成功的是因为你比别人懂得多一点点技巧。4、习惯：习惯就是素养，当你培养起良好的思维、工作、生活习惯时，你就会展现强大的影响力。第三篇销售执行第八章日常管理执行第三节 “45”过程1、“4”代表4种人：新员工、老员工、销售副总（总监级别）、销售总经理。2、“5”代表5个动作、5个行为方式：卖给谁、卖什么、怎么卖、动作每天量化、成果考核机制、考核周期。3、格式/内容表 第四节 “45”过程检查1、经理21、检查：销售业务部的直线经理在早会或者晚会上对直接属下人员的“45”过程表进行检查指导和改善沟通，促进下属人员的销售过程不断向好的方向发展，共同推进销售成功和提高过程销售的成功率。2、业务部的部门负责人的督查：检查日志填写是否标准完整；检查目标事项是否明确符合规范；检查工作量是否达标（电话量或接待量是否符合标准）；抽查工作内容是否真实（是否真实跟客户电话沟通，了解满意度和真实度）；检查工作成果是否完成。第五节 “45”过程检查内容1、客户通讯记录表（新老员工）内容：（1）客户通讯记录表具体内容应该包括的内容：客户分类、客户属性、公司名称、姓名、职务、手机、方式（电话/拜访）、通联结果、满意度、下22、单意愿、下一步计划。网络销售/网络通联状况。（2）实施“45”过程的三大好处： 培养销售良好习惯、计划。 方便检查、监督：客户跟进。 大数据管理、客服管理提供基础。2、销售管理检查表：销售业务部 “45”过程的销售管理检查表由销售业务部业务员的直线经理使用和填写，需要列明的包含以下内容：负责人、档案对录、工作内容、时间节点、工作标准、备注。网络销售/网络通联状况。3、销售业务部 “45”过程的督导、抽查表/汇总表由销售业务部的部门负责人使用和填写，需要列明的包含以下内容：抽查周期、抽查人数、抽查内容、记录内容、抽查结果要求、管理办法。网络销售/网络通联状况。4、总经理周报：销售业务部的部门负责23、人向公司总经理或销售业务管理线的总公司销售管理负责人提报的周报内容，需要做到量化科学、落地可行、操作可行。第六节晨会、夕会、周会、月会、季度会、半年会、年终会以周会为例阐述如下：1、本周总结。2、点评总结本周好差案例。3、布置安排下周计划执行的工作：重点、难点、客户攻关。4、客户攻关：实施电梯论、火柴论。5、电梯论：公司产品的唯一性：人无我有，产品功效、服务。公司产品的独特性：人有我优、人优我特。6、火柴论：要制造热源、扩大热源氛围-有效宣传。首先要找准火柴头。从火柴头效应来看，这个火柴头必须容易被点燃，在所有的机会中，这个火柴头必须是最易燃的-辅导员或销售员。其次就这根火柴头（辅导员或销售员24、）而言，仅仅易燃还是不够的，还必须能够通过它迅速点燃别的机会，否则，这个火柴头就并不合适。最后点燃火柴头（辅导员或销售员），要做的事情就是利用自己的热源点燃其它更实际的机会。这里强调的实际上就是如何引导客户关注点的问题。就是说要找共同点即点燃其他火柴的最易燃的部分。第九章团队执行管理 第七节基础团队 基础团队的执行管理工作由业务部经理主导实施、业务部负责人全力支持和监督；具体操作办法结合本文件通关章节一并执行。基础团队的执行管理可以分成新进入公司12年的销售业务部的新阶层人员和进入公司35年的提升型阶层人员的两大类。按团队管理的闭合环的循环改善提升的团队管理原则实施有效管理：（计划编制+培训）25、（计划执行+过程控制）（检查考核+奖惩兑现）（改善方案+学习）（进入下一个良性循环）。具体实施内容如下：一、12年新阶层人员新进入公司销售业务部的人员需要进行良性循环管理，具备同行业经验的新入职人员需要实施以“成本”为核心，实施公司管理制度、公司战略管理对销售业务部的要求、销售岗系员工晋升规定、业务销售规定、业务销售目标、业务销售流程、产品销售定价机制、货款缴交规定、人员等级划分、销售团队的协助和组织管理规定、工资（基本工资+岗位工资+绩效工资）的核算规定、业务抽成（含其他销售激励）规定以及公司对销售业务部门精细化管理要求的销售过程控制管理、客户服务管理（含售后行为管理）、市场反馈与应对管理、26、行业趋势变化反馈与应对落实等等内容的良性循环管理；没有行业销售经验的新入职人员在实施前面这部分的良性循环管理内容以外，还需要进行产品知识的深度和广度、客户群体构成和范围关系内容、销售礼仪、销售技巧和成交技巧、客户资源挖潜技能技巧的培训等等入门内容的良性循环管理。二、35年提升型阶层人员销售业务部的业务员进入公司35年的提升型良性循环管理主要是需要巩固“成本销售”后进行以“利润（含变现率）”为核心的销售技能技巧的灵活应用、客户资源的应用运营升级（主要是单体客户向以原有单体客户为核心的网面客户群升级）、产品组合升级、销售意念和形态从“交易销售”与“关系销售”向“价值销售”与“价值网销售”的提升转移27、储备项目销售资源和项目销售技能技巧能力等等内容的“大客户销售思想和行为”与“储备项目客户销售思想和行为” 良性循环管理。第八节项目团队项目团队的执行管理工作由业务部负责人主导实施、业务部经理配合；项目团队执行管理的具体操作办法同样可以结合本文件通关章节一并执行。项目团队的执行管理主要是针对进入公司6年以上专业性比较强的人员或已经具备同等专项能力的人员实施的良性循环管理，同样按照团队管理的闭合环的循环改善提升的团队管理原则实施有效管理：（计划编制+培训）（计划执行+过程控制）（检查考核+奖惩兑现）（改善方案+学习）（进入下一个良性循环）。销售业务部的业务员进入公司6年以上人员的专业性良性循环管28、理主要是需要巩固以“利润（含变现率）”为中心的销售思想和销售行为，继而进行以“投资回报率（含变现能力）”为核心内容的良性循环管理。业务员进入公司6年以上人员的专业人员，历练了以“成本”为核心的成本销售阶层以“利润（含变现率）”为核心的利润销售阶层逐步升级到项目阶段的以“投资回报率（含变现能力）”为核心的专业性项目制良性循环管理，是以时间积淀、技能技巧的历练、客户群体的优化，业务员个人职业素养的炼成，到项目制阶段的业务销售核心是以“大客户”为基础、“项目客户”为主导的销售层级，专业性的良性循环管理内容以项目的竞标、投标、跟标、网标为主要内容；日常基础性工作都是以竞标成功为主要工作内容而展开的，其29、中包括但不限于工程案例（含公司的案例和行业、对手的优秀案例）、标书（含配套的附件、有时效的公司资质内容）、公司产品的优越性比对说明、竞标可以启用的资源应用等等内容而展开的良性循环管理。第九节团队销售能力建设业务部的团队销售能力建设主要是实施团队内部“传帮带”工作，由业务部负责人主导实施、业务部经理配合；每年的3月底、6月底、9月底、12月底公司总经办进行结果抽查，同时进行工作改善的建议指导。一、分组方案实施，具体由业务部负责人监督实施，分23组方案实施，组长由专业技能强手或标杆人员担任，并考核效果。二、在传帮带的过程中，组员碰到销售的实际问题由带领人具体给予指导和实际解决。三、各组人在实施3个30、月进行考核，业务部负责人根据考核结果再重新分组。四、确定标杆：业绩标杆、客户开发标杆、沟通礼仪标杆每3个月的一个周期进行具体确定，每项标杆一人。第四篇销售管控体系第十章销售管理管控第十节健全相关制度流程一、强化人力资源管理人力资源部分的招、培、管、评、留工作，结合公司人力资源管理制度，由业务部经理具体实施，业务部负责人监督检查。二、强化内控管理（一）日常过程检查业务销售部门的日常销售管理的过程检查主要是销售流程和销售提升的检查，由业务部负责人具体实施部门内部的监督检查工作、由业务部经理实施具体执行工作，包括不限于以下十项主要内容：（1）拜访新客户与回访老客户流程。（2）产品报价、投标的流程。（31、3）商务谈判与签订合同的流程。（4）发货流程。（5）货款缴交流程。（6）开票流程。（7）售后服务流程。（8）退货（换货）流程。（9）日常（45）表改善检查。（10）会议、培训、技能指导的执行检查。（二）销售检查监督：业务销售部门的销售检查监督工作主要是企业统管部门（总经办或企业最高行政部门）对业务销售部门的销售工作实施检查监督，规避业务销售部门的工作行为的风险、规避业务销售部门的工作行为给企业带来不可逆转的经营败绩。销售检查监督工作主要以过程检查为主，责任追溯纠正纠错为辅；在工作的实践过程，主要以销售制度的执行、销售方案的完善和落实为主要检查监督内容。销售检查监督工作的方法主要以抽查、督促为主32、，原则上不得影响已经规范了的销售流程和销售行为；检查监督和被检查监督都是为了销售流程规范化、销售绩效的最优化；最终目的是企业整体绩效的最优化。企业的总经办或企业最高行政部门的检查监督工作必须遵循：事务流讲成本（含风险成本）、部门管理结果讲利润、企业经营结果讲投资回报率。三、业务激励机制1、销售提成管理办法（基础+项目+促销+客户转移+全员销售）（ 每个年度或年度内依据市场变化而做具体调整的，履行复核批准流程后备案实施。 ）序 业务类别提成类别荒料大板对纹板01基础提成比例(其中包括本表格里以下第02项-在库一年以上、03项-在库二年以上、04项-荒料大板处置品的提成比例)2015年1月1日开始33、实施的方案规定销售业务员必须都上45万才享受提成。具体提成条款规定如下：业务员个人业务业绩（包含销售库存的视同销售数和接受转介绍来的跟单业务数）总额45（含）50万部分按4提成，总额50（含）75万部分按4.5提成，总额75（含）100万部分按5提成，总额100（含）万以上部分按6提成。对纹板销售按1%的比例提成。02荒料大板在库一年以上的非优质门面样板样料（荒料）提成按42.0倍核算；按相同的倍率视同完成当月销售业绩的目标任务额。03荒料大板在库二年以上的非优质门面样板样料（荒料）提成按43.5倍核算；按相同的倍率视同完成当月销售业绩的目标任务额。04荒料大板处置品其中含在库三年以上的非优质34、门面样板样料（荒料）提成按45.0倍核算，具体处置产品方案（在库三年以上的非优质门面样板样料不用批准）由业务部负责人按具体的实际情况提报批准执行；按相同的倍率视同完成当月销售业绩的目标任务额。05促销专案的提成比例按促销专案的规定实施。06部门内部的团队领头人（非专职销售管理人员）按直接下属3人以上的部门内部的团队领头人按【（当月收款成交的下属团队人员总销售额团队月目标应销售总额）30%个人当月不含提成部分结算的（基本工资+岗位工资+绩效工资）】的公式比例提取团队管理绩效提成。07客户转移（同部门转介绍）部门内部由于业务员等级升迁而实施的客户转移（转介绍）提成和业务管理线上的上级领导的转介绍，35、按公司发放提成总额不变的前提下执行第一个年度业务各50%提取、第二个年度成交后按接单人70%和介绍人30%的比例提取、第三个年度起介绍人不再提取介绍提成。08客户转移（全员销售转介绍）非销售岗系人员、夸部门的人员实施的客户转移（转介绍）提成一律按销售岗系业务人员的转介绍提成先行进行结算（第一次与销售人员分享提成的结算）；对非销售岗系人员、夸部门的人员实施的客户转移（转介绍）提成按对应等次（包含基础提成和处理品的乘倍提成）的130%的比例，公司给予二次结算并具体兑现。09项目（工程）制业务提成比例项目制业务提成比例和项目制业务员的提成比例一律按利润的3%实施提成。2、管理岗位提成管理规定（经理+36、分总+总监）(本条款的实施按年度为一个周期执行，2015年度方案按年初确定的方案执行。)管理岗位提成是指销售职能部门的业务部的部门负责人（专职销售管理人员）、分公司负责销售职能部门管理的分公司销售总经理或者分管副总、分公司负责销售职能部门管理的销售总监等销售岗系的职能部门负责人的管理提成。管理岗位提成分成三部分，第一部分是本人经办的销售业务按转介绍的办法实施和兑现提成部分的提成，这一部分提成每月按公司制度规定当月兑现；第二部分是团队管理提成部分，团队管理提成就是业绩提成，这一部分的提成按【（间接属下人员的月度总业绩2）(当月完成的总业绩当月指标任务）】的公式进行核算，这一部分提成当月兑现；第三37、部分是职能部门管理结果提成，部门管理结果提成就是利润提成，是职能部门包含主管业绩和本人业绩在内的年度部门总利润按比例的提成，核算公式是（年度部门总利润2%）(当年完成的总利润当年应该完成的指标任务）】，按年度在年终给予兑现。3、销售业务部人员的业务激励提成与销售业务部的年度薪资结算方案融合实施，具体的年度薪资结算方案由销售业务部部门负责人依据年度市场调查、年度考核提报具体方案，履行复核、批准流程程序后备案实施。第十一节完善员工职业发展规划一、新员工的岗位规划：学习投入阶段（前6个月） 价值形成阶段（从712个月） 能力发挥阶段（1318个月）价值提升阶段（18个月以上）等级业务岗位管理岗位（复38、制自己经验管理团队） 。二、等级业务岗位的发展通道：一般业务员（一级销售） 资深业务员（二级销售） 大客户业务员（三级销售） 项目主管（四级销售） 业务部经理（五级销售） 业务部部门经理（六级销售） 业务部副总（七级销售） 销售总监（八级销售） 销售总经理（九级销售） 。三、各个对应等级的比对方案由业务部负责人依据业务人员的绩效数据，比对原XX业务部薪资管理建议案（2015年度）的文件进行完善或升级，履行审批流程程序后给予执行。第十二节研发企业销售秘籍 生产型企业的销售秘籍主要是包含了销售心态、沟通技巧、顾客抗拒点解除技巧、销售成交技巧的四个方向上的，企业业务销售部门自成体系的有企业自身独特性39、内容；业务部负责人需要主持并会同业务部经理每个月不少于一次召开专题会议，总结和督导部门内部的业务员在这四个方向上的逐步形成自我有特色内容的销售“绝招”。具体实施内容，可以参考以下内容：（一）做好销售的五大心态1、帮助客户的心态2、相互协作的心态3、积极推荐的心态4、交换原理的心态5、复制分享的心态（二）掌握销售沟通技巧1、调整情绪到达颠峰状态2、熟悉产品的专业知识3、产品介绍与价值塑造4、复制分享你产品的成功案例5、问对问题赚大钱6、讲得有用说得有力7、销售说服力语句的应用8、销售之禁忌行为（三）掌握顾客抗拒点解除技巧1、影响顾客购买三大障碍的化解技巧（1）价格-化解技巧（2）质量-化解技巧（40、3）服务-化解技巧2、锁定顾客抗拒点的六大步骤（1）判断真假（2）确认抗拒点（3）再确认一次（4）测试成交（5）解除抗拒点（6）继续成交3、顾客抗拒直接解除技巧（1）认同（2）发问（3）成交（四）掌握销售成交技巧1、YES成交法2、选择成交法3、假设成交法4、故事成交法5、反问成交法6、迂回成交法第十三节研究销售策略销售策略性方案主要是有针对性的对销售计划的管理所采取预案式销售管理行为方案，业务部负责人需要主持并会同业务部经理结合每个月的业务部销售月度总结会议，有重点、有目标的具体实施扭转性销售策略性方案、刺激性销售策略性方案、开发性销售策略性方案、平衡性销售策略性方案、恢复性销售策略性方案、41、维护性销售策略性方案等六类方案中一项或两项，以实现销售业绩的重点突破，最终持续兑现部门的销售目标。第十一章项目销售管控 第十四节统筹公司项目开发管理 一、项目订单拟提（拟定方案+提交报告）和立项：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、销售业务部搜集市场信息，初步与客户沟通，拟制项目订单意向。2、销售业务部根据客户要求确定产品订单项目，进行立项。（二）实施管理的内容：项目启动，进入项目启动期。二、拟提和立项的审批：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由销售业务部召集设计研发、工程技术部等相关人员，并主导拟提和立项的可行性、风险等的评估报告并予以决策确定。2、由销售业务部或销售业42、务部委托项目相关人员进行策划并对策划进行评审。（二）实施管理的内容：指定项目业务负责人，成立项目业务组。进行项目业务阶段策划，销售业务部给予全程跟踪支持。三、整体设计的方案设计：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由销售业务部根据拟提的需要对接设计研发部门进行方案设计。2、销售业务部传达客户的要求并由客户确认。3、必要时销售业务部联系客户协调约定方案，协调设计研发部或工程技术部派员了解现场要求情况或考察现场落实客户思路方案。4、销售业务部主持方案综合确认工作并依据客户需求完成方案设计。5、由销售业务部立项的，可以根据项目难易程度指定设计研发部或工程技术部按要求设计方案。（二）实施管理43、的内容：由销售业务部全程跟踪方案设计和客户跟进。四、方案评审：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由销售业务部负责人通知设计研发部的设计师、销售业务部项目业务员、工程技术部工程订单跟踪责任人等部门人员，由设计研发部的设计师主导讲解客户要求，发布并详细解释方案，参会人员进行评审。2、如果需要修改的，限期修改直到符合要求，并由销售业务部项目业务员实施评审会要求的跟踪和方案的完结移交。（二）实施管理的内容：由销售业务部项目业务员与精加工车间制图部沟通，为项目下一阶段的具体实施做准备（包括指定项目图纸分解的具体人员）。五、签定订单：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由销售业务部与44、客户洽谈，签定协议，下订单。2、方案设计师进一步跟踪客户要求，修正方案，直到客户满意。3、合同签订后客户需求的更改仍由方案设计师会同精加工车间制图部图纸分解员具体实施并完成。4、销售业务部立项的，由销售业务部的项目业务员签名确认方案，由工程技术部拟制项目订单交货时间表并跟进精加工车间具体实施。（二）实施管理的内容：1、项目业务员加强客户跟踪。2、销售业务部的负责人全程参与跟踪和促成签约。3、销售业务部的负责人确定并提报核发项目预备阶段业务活动资金。六、订单评审：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由销售业务部签订合同，确定客户交期后，交销售业务部组织相关部门进行评审。2、内部项目订单45、（异形加工订单）由销售业务部通知工程技术部评审。（二）实施管理的内容：1、项目进入项目设计阶段。2、由销售业务部与客户对接，策划项目起始和终止时间并实施全程跟踪。3、由设计研发部确定项目设计负责人并向销售业务部报备。4、由销售业务部成立项目组进行项目策划，需要其它部门支持和配合的向公司总经办报备，由项目业务员实施全程跟踪（含事务流的投诉）。七、整体设计的设计：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、空间设计师完成空间或立面设计（拟定包含交接时间点在内设计计划，交由项目业务员跟踪监督执行）。2、设计过程中设计研发部设计师对所用材料、结构件、特殊物料使用，要全面沟通了解，达到预知程度促使项目46、订单能够顺利落实。3、设计研发部设计师对特殊用料（包含魔方砖、预制超薄片等在内）提供给本部门物料支持人员预购清单（本部门物料支持人员协助特殊材料询价和供应商资料的提供）。4、设计研发部设计师策划设计时间，并策划阶段性评审时间。5、设计研发部设计师与工程技术部沟通产品工艺实施情况，工程技术部进行产品工艺制造合理性评审。（二）实施管理的内容：1、设计研发部设计师和工程技术部预先提供预期，包括设计时间长度，特殊物料、结构件供应商和采购周期，以免耽误工程交期。2、项目设计组提供成本预算资料，工程技术部报价员进行第一次成本预算。3、整体项目负责人（项目业务员主导、销售业务部负责人配合和监督）搜集构成产品47、的技术、财务成本等信息，按要求进行项目策划。4、销售业务部项目组筹备物料的提前采购，销售业务部的采购人员及时响应。5、销售业务部项目组公布项目方案，项目负责人跟进设计进程。八、整体设计的设计评审：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由设计研发部设计师按计划时间组织评审组。2、销售业务部审核评审组名单，并全程参与评审。3、评审结果由评审组会签，会签单由销售业务部项目业务员保存和跟踪。（二）实施管理的内容：1、销售业务部的项目负责人根据评审信息调整项目策划方案，及时跟催。2、人力行政中心对过程事务流的投诉及时响应。九、整体设计的设计输出（可分阶段输出并评审）：（一）关联部门的分工和在项目48、订单里的职责：1、产品成套结构图纸及立面关联图纸。2、图纸清单。3、材料清单。4、结构件明细表（标明供应商信息，采购周期）（可以附在立面图下方）。5、标准件明细表（可以附在立面图下方）。6、关键件、关键结构、关键工艺的描述（可以附在立面图下方）。7、产品工艺说明书（可以附在立面图下方）。8、产品同立面组合说明表（可以附在立面图下方）。（二）实施管理的内容：1、工程技术部负责人策划生产制造与出货和阶段性产品验收。2、各环节部门或单位提供准确的物料资料给工程技术部、设计研发部和财务部。3、工程技术部按精确的设计图进行第二次成本预算的复核，并报财务部审核进度应收账款。4、项目进入生产制造阶段。5、销49、售业务部项目业务员按照项目管理要求实施项目生产制造阶段全过程监督和过程事务流、结果的投诉（工程技术部是品质和进度的管理、生产车间是生产制造的实施与操作）。十、产品分解图输出的评审与批准：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由精加工车间制图部门的技术员互审，生产中心制图部负责人审核，生产中心生产部负责人审批。2、生产中心制图部负责人负责整体设计方案的技术文件的对接、接收以及本部门技术文件的发放与回收。（二）实施管理的内容：1、设计研发部项目设计负责人负责设计输出文件的审核交接（同时在工程技术部备份）。2、生产部负责人负责生产制造技术文件的验收、存档、发放与回收。十一、生产制造前的培训：50、（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：整体设计的设计师和工程技术部组织制造中心或项目组人员进行生产前的技术培训或生产制造的技术交底（特别是容易出错问题项需要做特别说明，有必要的可以用书面的方式进行）。（二）实施管理的内容：1、生产制造前的培训按对接流程实施培训和讲解，项目在线生产的培训由生产中心行政职能的主管对培训负责。2、人力行政中心对流程对接的投诉和生产在线的培训进行监督。十二、加工生产与排板调试（含二次排板）（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由销售业务部对接工程技术部下生产订单。2、由工程技术部实施材料规划，以及配套发货的外购件及其它所需物料采购跟踪。3、工程技术部QA会51、同QC依据XXXX产品质量标准里所规定的流程、标准、管控责任（包含生产品控线、QC质控线、QA验收线的三线管控责任）实施二次排板的验收工作，一次排板和产品加工过程的品质督查、交期督查、成本控制督查由质控部执行管理。4、在实际生产过程中，生产部申请、制图部确认实际生产中技术文件的更改，并有更改技术文件的更改确认书纸质书面确认件备查；生产中心各个工段严禁无单实施工艺制造的更改。5、销售业务部项目业务员跟催生产进度，必要时邀请顾客阶段性验收。6、生产部根据生产能力决定外协件，并列清单审批后实施（工程技术部审批）。7、生产中心统一外协加工，并反馈交期，跟进进程。8、生产部提出订单物料的需求，仓库负责所52、有物料的申请、验收与发放。9、生产中心提供生产过程成本资料给工程技术部进行工程项目结算。10、二次排板后，明确标示整体板面的出厂编号。11、质控部实施标签标识标牌等，包装组落实完成。（二）实施管理的内容：1、生产车间负责产品的生产制造，并对品质、交期、项目工程的制造成本负责。2、生产中心负责提供生产制造过程的品质、交期、成本控制记录。3、生产中心负责人协调生产制造过程的所有事宜。4、工程技术部负责二次排板的验收和产品出厂的验收。5、生产部负责人搜集整理生产制造过程中生产制造费用的所有记录资料给工程技术部进行生产制造成本汇总核算。6、生产中心负责人完成订单管理流程规定的生产中心的所有职责。十三、53、产品出厂检验（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、产品出厂检验依据： 设计研发部的整体设计方案（含立面分解方案）。 生产中心制图部：工艺生产制造分解图。 XXXX质量标准。 销售业务部备存的交期期限（与客户约定的发货、接货事务）。2、生产中心制图部提供的货品验收清单和相关表单。3、由QC/QA会同检验，并确认合格或者会签合格方可移交入库，由销售业务部项目业务员履行出库程序方可出厂。4、必要时由销售业务部项目业务员邀请顾客一同验收。（二）实施管理的内容：1、二次排板后或装箱前实施终检流程。2、产品终检合格方可移交入库，无履行产品合格程序的产品禁止出厂。3、必要时由责任业务员邀请顾客一同验54、收。十四、标示标签，包装出厂：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、工程技术部履行货款核实工作后联系运输工具，并加以管理。2、质控部贴标签标识（含包装箱企业品牌标示）。3、工程技术部组织发货并对接客户准备接货，同时向销售业务部项目业务员备份和交接。4、生产中心吊装组负责装车装运和清点清理。5、财务部仓库办理进出库。（二）实施管理的内容：1、工程技术部按规定监管发货前的货款收款事项，管理发货运输和对接客户、项目业务员。2、工程技术部从便于施工监督生产中心的贴标签标识工作。3、工程技术部审核出货清单，责任业务员复查出货清单并传给客户并告知客户准备接货工作。4、生产中心负责装车装运和清点清理55、工作。5、财务部仓库管理员办理进出库并监督工厂内的装运工作。十五、用户处安装调整：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、由工程技术部跟踪指导安装调试。2、需现场安装指导的由工程技术部协调完成。（二）实施管理的内容：1、由工程技术部对安装现场实施跟踪管理。2、需现场安装指导的由工程技术部协调完成。十六、收款：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责：1、销售业务部负责收款，包括有质押金的工程项目。2、财务协助收款和监督收款。3、工程技术部进行订单成本核算。（二）实施管理的内容：1、责任业务员负责催款和款项的回收。2、财务协助催款。十七、总结与评审：（一）关联部门的分工和在项目订单里的职责56、：由销售业务部组织相关部门人员对订单进行总结与评审，财务通报订单成本情况，设计研发部通报设计的改良，生产部总结生产经验。对订单完成过程有突出贡献的个人和集体提案交人力行政中心根据公司奖罚制度进行奖罚。（二）实施管理的内容：1、人力行政中心对项目工程各阶段进行监督并及时实施投诉响应和处置。2、人力行政中心审核项目专项资金的使用情况。3、财务部按规定对项目全面决算。十八、附则：1、项目订单管理流程各环节均由销售业务部全程监督跟进。2、各部门按照部门工作流程具体作业。3、项目管理另有相关细则规定的按相关规定执行。4、各部门要按要求做好过程的完整记录，提供给财务进行项目管理成本核算，财务及时督导跟催项57、目核算所需资料。第十二章销售培训管控 业务部的销售培训管控由业务部经理具体实施，业务部副总义务支持；其他关联部门（含关联人员）全力支持，可以合理安排时间，但不得找借口推脱。第十五节层级支持 1、销售培训纵向的层级支持包括岗位培训、部门培训、公司培训的“三级”培训；支持以“传帮带”为主要模式的岗位培训，支持以日常工作的现场纠正和日常工作的结果审核的工作结果纠错的部门培训，支持以战略管理要求的调整性考核管理培训和制度、制程管理要求的管理行为从思想到行为、到操作作业动向的约束性公司级别的培训。2、销售培训横向的层级支持包括本岗位工作对接上一流程环节具体工作结果要求具体纠正改善需求的培训，本岗位的工作58、结果交接下一流程的结果要求的改善、提升、约束的培训，本岗位工作结果交接后的下流程岗位标准作业、规范作业的保障本岗位工作结果的有效性培训；本岗位所属部门在部门工作流程环节的约束和支持培训与岗位工作流程培训同步实施。第十六节内容支持 1、本岗位工作结果的兑现需要上流岗位提供完整的能够实现本岗位工作结果的工作要素或工作资源是本岗位最熟知和擅长的内容，岗位的工作需求就是培训的源泉，也是企业培训“人人是老师，人人又是学生”的诠释。2、本岗位主动对接下流岗位工作结果的兑现需要的工作要素或工作资源也是本岗位最熟知和擅长的内容，也是保障本岗位工作结果有效性和提升下流岗位工作结果优化的培训内容。3、标杆岗位优秀59、绩效的通用内容是指岗位人员的行为思想、行为作风、行为表现的具体内容，都是相同岗位层次人员具有榜样引导、正能量的凸显竞争的培训样板内容的支持。第十七节时间支持销售培训的时间支持主要包括内部培训和外送的支持，具体执行按公司已经在执行的培训管理规定实施。第十八节销售高层：战略培训销售高层的战略培训主要是指销售业务部部门负责人及其以上的分公司负责人的培训，培训主要内容包括但不限于企业战略实现对销售部门的策略调整要求，销售过程中战略性的思想指导、战略管理的销售行为约束、战略性的销售表现要求等的具体内容。第十九节销售中层：管理培训销售中层的管理培训主要是企业销售业务部门里的团队领头人、行政职责负责人基于企60、业战略管理和销售管理执行的要求等内容的培训，其中包括岗位管理能力、岗位管理技能技巧、岗位资源的运营应用能力等具体内容的培训。第二十节销售基层一、12年基础培训（1）新进入公司销售业务部的人员需要进行培训，具备石材行业经验的新入职人员需要实施以“成本”为核心，进行公司管理制度、公司战略管理对销售业务部的要求、销售岗系员工晋升规定、业务销售规定、业务销售目标、业务销售流程、大板荒料和异形产品销售定价机制、货款缴交规定、人员等级划分和上一个级别“传帮带”下级、销售团队的协助和组织管理规定、（基本工资+岗位工资+绩效工资）的核算规定、业务抽成规定以及公司对销售业务部门精细化管理要求的销售过程控制管理、61、客户服务管理、市场反馈与应对管理、行业趋势变化反馈与应对落实等内容的培训。（2）没有石材行业销售经验的新入职人员在实施前面这部分的培训内容以外，还需要进行大板荒料和异形产品知识的深度和广大培训、客户群体构成和范围关系内容的培训、销售礼仪培训、销售技巧和成交技巧的培训、客户资源挖潜技能技巧的培训等入门内容的培训。二、35年提升型培训销售业务部的业务员进入公司35年的提升型培训主要是需要巩固“基础培训”后进行以“利润（含变现率）”为核心的销售技能技巧的灵活应用、客户资源的应用运营升级（主要是单体客户向以原有单体客户为核心的网面客户群升级）、玉石产品组合升级、销售意念和形态从“交易销售”与“关系销售62、”向“价值销售”与“价值网销售”的提升转移、储备项目销售资源和项目销售技能技巧能力等内容的“大客户销售思想和行为”与“储备项目客户销售思想和行为”培训。三、6年以上专业性培训销售业务部的业务员进入公司6年以上人员的专业性培训主要是需要巩固以“利润”为中心的销售思想和销售行为，继而进行以“投资回报率（含变现能力）”为核心内容的培训。业务员进入公司6年以上人员的专业人员，历练了以“成本”为核心的基础培训以“利润（含变现率）”为核心的提升型培训逐步升级到当前阶段的以“投资回报率（含变现能力）”为核心的专业性培训是以时间积淀、技能技巧的历练、客户群体的优化，业务员个人职业素养的炼成，到这一阶段的业务销63、售核心是以“大客户”为基础、“项目客户”为主导的销售层级，专业性培训内容对应这一销售层级，培训内容以项目的竞标、投标、跟标、网标为主要内容；日常基础性工作都是围绕如何竞标成功为主要工作内容而展开的，其中包括但不限于工程案例（含公司的案例和行业、对手的优秀案例）、标书（含配套的附件有时效的公司管理内容）、公司产品的优越性比对说明、竞标可以启用的资源应用等内容。第二十一节销售礼仪礼仪是在人际交往中，以一定的、约定俗成的程序、方式来表现的律己、敬人的过程。业务员代表着一个公司的形象，要客户喜欢公司，喜欢公司的产品和服务，首先需要让客户建立对业务员本身的信任。玉石销售需要配搭具有玉石文化特性的销售礼仪64、，以展现XX企业文化的属性。销售礼仪中的十一项基本内容：仪表、服饰、装饰、体态、称呼、名片、介绍、握手、交谈、电话、函件。这些基本内容由业务部经理主导，业务部负责人义务支持，业务部全体人员共同参与、具体诠释，并通过培训+训练+优化+巩固，最终形成XXXX的文化素养-有XXXX代表性的销售习惯行为。第二十二节培训考核机制 公司从 2014年11月1日开始执行的人力行政管理体系制度第三章培训管理规定延续执行，并给予补充以下内容。一、师资（老师）的确定和分工：（一）企业的领导层的领导、企业的标杆人员、企业内的专业人员、企业内部有一技之长岗位人员自己。（二）董事长：担任企业培训学校的校长-主抓思想、主65、抓管理、主抓干部培养。（三）总经理、副总经理：担任企业培训学校的副校长-主管企业的培训工作。（四）专职（兼职）的老师-主管教学质量、教学数量、考核学习成果。二、课程（内容）：四点一线。企业培训的内容包括企业的战略需要、企业的业绩需要、团队各个岗位（岗位标准化）的需要、解决企业管理问题的需要。（一）企业的战略需要包括但不限于企业的战略目标、企业战略目标实现的方式方法、企业战略目标的阶段性工作目标的兑现等内容。（二）企业的业绩需要包括但不限于企业的总体业绩目标、部门业绩的分解目标、岗位目标的实现和汇聚等内容。（三）团队各个岗位（岗位标准化）的需要包括但不限于企业的产品标准、岗位工作标准、产品交接流66、程标准、事务性岗位流程交接标准等内容。（四）解决企业管理问题的需要包括但不限于企业的安全管理问题、品质管理问题、效率管理问题、成本管理问题、人力资源管理问题、制度执行和流程管理问题等内容。三、管理：（一）考核机制：考核老师、考核课程内容、考核学习成果、考核成果转化。1、考核老师：周期性的评选“企业优秀培训师”并给予奖金奖励。2、考核课程内容：周期性的评选“优秀培训课件”并给予奖金奖励。3、考核学习成果：参加学习后个人实施个人学习总结，按培训心得体会表执行。表格样式如下：参加学习后的710天实施巩固性个人学习总结，按培训效果调查表执行。表格样式如下：4、考核成果转化：参加学习后的3040天实施学67、习成果有效性调查，按培训结果调查表执行。表格样式如下：（二）晋升机制：所有晋升与学习挂钩。（三）分享机制：外训学习的转训。公司安排的送外参加培训的人员，需要在培训后回公司按以上考核进行考核外，还需要选择性地进行转培训。具体培训的内容和具体时间由转训人根据对原培训内容的消化情况具体实施。四、模式：（一）日常学习。日常学习是指在日常的工作过程中的自我学习、相互学习、部门内部的传帮带等随时随地的学习训练过程。（二） 全员大讲师：问题等于课题，讲自己所做，做自己所讲。全员大讲师就是指公司全体人员以自身岗位为核心而向外扩展、以同理心所做所说，以自身的体验为培训内容、以自身存在并已经解决了的问题为课题或案68、例进行培训。（三）集中学习：新兵连、少将营、大雁班。集中学习是按培训需求与公司的人员分类相结合的培训方式。“新兵连”就是新人的集中培训、“少将营”就是管理人员的集中培训、“大雁班”就是团队管理的集中培训。第五篇销售客服体系 第十三章客户定位 业务部的客户定位工作由业务部副总负责实施，业务部经理配合作业；由业务部经理每年的3月底、6月底、9月底、12月底，每季度向公司总经办报备和按需要同时向总经理标注需要公司层面具体支持的具体情况和需要解决的问题；业务部经理按客户的具体变化在每个月的月度经营会上或平时实施具体的修正，以策应业务部为公司价值兑现的龙头地位的真实价值。第二十三节高端客户 - 项目制人69、员负责维护公司当前定位的高端客户为年度销售总额100万元（含）以上的客户类型和项目客户。这些客户的销售客服工作也是当前销售业务部部门需要突破的工作瓶颈。从销售业务部的人员素质匹配与客户维护工作的需要，这些客户的销售客服工作需要由公司销售业务部经过全面考核后指定项目制人员负责维护，实施销售客服工作的有效性和持续性。第二十四节低端客户 - 基础型业务员维护公司当前定位的低端客户就是在前款已经确定了为高端客户的客户群以外的其他类别的客户。这些客户的销售客服工作按市场管理的“谁开发谁维护”的客服工作原则，由销售业务部的基础型业务员实施维护。第二十五节低端中找高端 - 提升型业务员维护公司基于客户管理的70、需要，在低端客户中进行潜能性的开发、挖潜，对可能在当前的低端客户走向高端的客户实施实施嵌入式的客服管理工作，促进这类客户的成长为高端客户或共同提升为我公司的高端客户。这些客户的销售客服工作需要由公司销售业务部经过全面考核后指定提升型业务员维护。第十四章客户管理 业务部的客户管理工作结合客户定位工作进行，责任人、结果上报频次、结果及时修正办法同上一章相同，并同步实施。第二十六节一把手工程 - 销售副总跟进、评估公司销售业务部的销售客服工作依据当前的经营环境的变化、公司战略发展的需要，有必要实施销售业务部部门的一把手工程- 销售副总具体统筹、跟进、评估公司销售业务部的销售客服工作，并不断修正和改善71、销售业务部的销售客服工作。第二十七节大客户组织 - 项目制人员跟进、评估公司销售业务部的销售客服工作在突破大客户方面（高端客户）的工作瓶颈首先需要组织保障，需要在公司销售业务部的部门内部具体落实，需要由销售副总具体统筹安排项目制人员跟进、评估公司销售业务部的大客户方面（高端客户）的销售客服工作，并每月定期由项目制人员对跟进、评估的大客户方面（高端客户）的销售客服工作向销售副总具体汇报和具体分析，如有需要向销售业务部以外的更高的管理部门通报。第十五章客户分类 业务部的客户分类工作与客户管理工作、客户定位工作一并进行，责任人、结果上报频次、结果及时修正办法同上一章相同，并同步实施。第二十八节大客户72、 - 金牌客户公司当前定位的金牌客户为年度销售总额100万元（含）以上的客户类型和项目客户。第二十九节 B类转A类 - 黄金客户公司当前定位的黄金客户就是在金牌客户群以外的其他类别的客户，又可以进行潜能性的开发、挖潜、促进成长为金牌客户或共同提升为我公司的金牌客户。第三十节长期客户 - 银牌客户公司当前定位的银牌客户就是在金牌客户、黄金客户的客户群以外的其他类别的、非一次性交易的客户。第三十一节新客户1、已经有成功的交易，但在以上“金牌客户、黄金客户、银牌客户”的客户群体以外的客户。2、由于某些原因造成没有成功交易，但已经有交易过程的客户。3、来过公司看过产品，但没有下文的客户。4、已经有了客73、户资料，但没有实施交易的客户。5、通过“小蜜蜂机制”获得的、已经有了客户资料而没有开发成功交易的客户。第十六章销售客服日常管理 第三十二节客户档案一、客户档案建立的模式：公司客户档案建立的模式（含档案格式、档案内容）按本文件建立客户诚信档案的具体内容实施。二、客户档案更新的周期：每个月的5日为客户档案更新的截止日期，客户档案更新的周期时间段为上月1日月底。三、客户档案存档规定：客服档案管理员按本岗位（本人）的分工责任范围，本人保存一份的同时将每月更新的按规定递交财务部备份备查（由财务部负责人接收和按月份建立电子档）。四、客户档案保密规定：1、客户档案的详细资料按工作需要的范围给予使用，不得超范74、围获取和扩散超过工作范围的客户相关资料。2、管理统计和档案保管岗位人员不得泄露相关的信息，包括本公司、本部门的无关人员。3、违规扩大使用范围、违规泄露给本部门或公司内部人员的按公司财务管理制度处置；由于故意违规扩大使用范围、故意违规泄露给本部门或公司内部人员的按“商业间谍”处置。五、客户档案管理的监督检查：公司销售业务部负责人负责客户档案管理的监督检查并接受更高级别的公司关联的销售管理岗位或单位的质疑和督查问题解释以及实际问题的解决。第三十三节客户投诉公司的客户投诉分为“内置”处理和“外应”处理两条线。“内置”处理以公司2014年11月1日开始实施的管理制度执行，以工作责任事故追溯（内部使用）75、报告单为流程控制准则实施；“外应”处理以销售业务部订单业务员为主体、垂直部门领导支持实施应对客户的投诉问题的解决。第三十四节客户理赔1、客户理赔的事实依据的确定：（1）我方公司现场人员确认的数据资料，包括但不限于当场拍照的图片、尺寸丈量数据说明、客户原有已经确认的图纸与实际现场施工的比对数据说明等。（2）有客户方以外人员（含物流运输司机、施工队等）证明的数据资料、尺寸丈量与实物比对拍照图片、按照顺序排板图片等。（3）经销商收集并与我公司销售业务部门沟通和共同确认的终端用户的数据资料依据（含图片）等。2、客户理赔问题的解决方案：（1）人员对接：由订单业务员直接受理订单客户的理赔问题和理赔谈判，必76、要时由销售业务部门负责人共同参与谈判；谈判结果形成书面的解决方案。（2）具体方案确认和确定：销售业务部的问题订单的业务员与部门负责人共同确定客户理赔问题的书面解决方案报公司总经理批准。3、客户理赔批准实施依据：（1）有理有据有事实依据的书面整套数据资料，并履行总经办的复核和总经理批准的问题解决方案。（2）由订单业务员直接开具的工作责任事故追溯（内部使用）报告单进入由于外部客户理赔而发起的内部工作责任追究和内部制度执行及解决问题的责任方案。4、客户理赔财务落实依据：依据外部批准的解决方案落实赔付工作同时追踪内部责任追究的赔偿工作。5、客户理赔的结案清单：以项目核算与部门考核为核心的成本考核和部门77、绩效考核，在当月的月度结算内容里体现相关数据。第三十五节客户回访 客户回访工作由业务部负责人依据客户分类的具体情况具体安排人员实施，回访的频次同样按具体情况具体实施；客户回访工作的具体安排方案需要每月上报公司总经办，便于工作总经办具体支持和工作监督。1、客户回访的目的：（1）客户对公司整体情况的了解，通过回访确定客户对公司整体形象、业务销售的各类意见和建议。（2）回访的第二目的是为了建立客户档案，延伸对客户的服务，增强公司在客户思维中的记忆与提高公司在客户思维中的认知度、美誉度。（3）回访的第三个目的是找出公司销售过程中存在的不足之处，提高后续需求、潜在需求的成交能力。（4）回访的第四个目的是78、确定回访有效性，为市场营销决策提供数据支撑。2、客户回访的周期计划：（1）回访计划：包括询盘详细信息、回访方式、回访时间、回访问题与内容等。（2）回访时间要充分考虑客户的时间安排，以不打扰客户为基本准则。（3）首次电话回访后，每个月对客户进行一次常规电话回访。（4）回访内容：了解产品使用情况及客户对产品的满意度等。（5）在销售业务人员的回访工作中对于不能通过电话回访解决的问题，销售业务人员应该及时上报，由销售业务部负责人在接到报告后着手安排现场回访。（6）对大客户每年至少进行两次现场回访，对特大型客户每季度进行一次现场回访。3、客户回访工作的职责分工：（1）实施客户回访工作需要确定回访主体内容79、。回访的业务人员在与客户沟通中是公司的“发言人”，他所讲的内容代表公司。因此，回访的内容必须要注意维护公司形象。严禁与客户发生争执。（2）回访的业务人员负责开展回访工作时，及时解决客户疑问，并将问题总结上报。4、客户回访的工作重点：（1）回访结果填入客户客户档案（达到及时更新客户资信的目的），向客户说明今后还会有类似的回访，希望客户提出宝贵的意见或建议。（2）要及时解决客户使用产品过程中出现的问题，不能解决的问题及时上报至销售业务部负责人解决。（3）对于不能通过电话回访解决的问题，必要时可进行现场回访。5、客户回访记录存档：（1）回访的销售业务员及时记录的回访过程和结果，对客户的回访过程和回访80、结果进行汇总和评价形成书面文字报告内容。（2）回访结束后，回访人员应将回访的相关资料提交部门部门负责人审核。（3）销售业务部负责人对下属人员提交的客户回访书面文字报告内容进行审查，并提出指导意见促进业务人员的进步和销售业绩的提升。及时对回访结果实施后续跟踪和解决，并根据需要与公司更上一级领导沟通和追踪具体解决问题。（4）销售业务员对于回访中发现的问题要及时处理，原则上谁的问题谁负责处理；由于本人解决不了而上报解决的需要实施追踪工作。6、回访的方法：（1）优先采用电话通讯方式回访。回访方式优先级从大到小分别是电话、在线沟通工具（QQ、微信等）、邮件。（2）回访行为要求：在回访中要认真处理客户的投81、诉、不满、疑惑等，应诚实、可信，并且对公司负责、对客户负责，以实现双赢为回访工作的核心思想。（3）回访信息记录：回访人员要热情、全面了解客户的需求和对服务的意见，并认真完成书面文字报告 。回访工作人员必须要日清日结，对所回访的客户基本信息、要求以及服务评价都要有书面记录，对于回访客户所提出的问题、建议都要有原始记录。第三十六节全员客服业务部的全员客服工作由业务部内部指定专人具体负责实施，业务部经理负责日常工作过程的管理、业务部副总负责日常工作结果的监督，实施人、管理人、监督人各司其职并承担各自的责任。全员客服的日常管理工作以周为汇总汇报频次周期，公司总经办的责任稽查同样以周为责任稽查频次周期。82、全员客服的理念,不是条条框框的死板理念,而是“为员工所认可,发自员工内心真正热情与爱心的服务理念”,这样的服务会使顾客倍感温馨、信任,有安全感；通过全员客服体现“物有所值”才能吸引和留住客户。要想做好服务,首要条件是让自己成为优秀的服务人员,积攒服务工作的经验,有创造性的思维,保证自己每天以愉快、高效的心态投入到工作中去,游刃有余地为客户处理突发情况和解决实际问题。做到服务个性,服务从心开始!随着产品同质化趋势的发展,服务是有效差异品牌特性的重要手段,并可同时有效应对迅速变化的行业市场。全面的客户服务是我们战略发展的基石,我们提供全面的服务,将保证有形的产品时刻处于一种备受呵护、可靠的运行状态83、,以稳定客户,使我们客户的投资获得最大回报,达到双赢的效果。信赖源自服务,在提供服务中,激发员工的个人潜能,注重服务的品质和过程管理,最终做到人人都是服务员、处处都是服务窗口、事事都是服务体现!第三十七节客户大数据管理客户大数据管理实施由业务部负责人具体主持、业务部经理配合实施，每月的统计分析需要形成统计分析报告，并与周报表、月报表一并按要求上报公司总经办，公司总经办依据实际需求给予支持和实施工作监督。一、客户大数据管理的市场需求和竞争需要研究显示93%的人类行为是可以预测的。这就意味着，我们的商业行为同样可以进入可掌控的范围 - 而这就是企业数据里的秘密。数据已经与企业的固定资产和人力资源一84、样，成为生产过程中的基本要素。大量使用数据分析来优化企业的各个运营环节，通过基于数据的优化和对接，把业务流程过程当中存在的每一分潜在的价值都挤出来，从而节约成本，战胜对手，在市场上幸存。利润型产品可能因为随着别的公司纷纷跟风而丧失利润优势，变成了畅销型产品。畅销型产品因为销量大，即使单价利润空间不大，总体利润也比较可观。企业实施数据计划的目标：增强你的竞争力、通过供应链和采购优化来增加销量，或者通过趋势分析和预测分析来增加收入。二、客户大数据管理实施的最重要内容 1、数据统计：结合业务部部门的周报表、月报表进行数据统计工作，主要负责完成销售业务部业务管理、客户管理需要提出的统计需求，并把统计结85、果展示到报表上。2、数据分析：结合业务部部门的周报表分析、月报表进行数据分析工作，主要负责业务数据体系梳理和建设、业务专题数据分析（包括畅销型产品梯次数据分析）和收入分析（包括利润型产品梯次数据分析）。第三十八节大客户维护大客户维护管理的实施由业务部负责人具体主持并指定专人具体负责、业务部经理配合实施，每月进行大客户分析、形成分析报告，并按要求上报公司总经办，公司总经办依据实际需求给予支持和实施工作监督。企业需要防止大客户叛离、企业需要稳固大客户、企业需要降低“客户跳槽率”有必要实施以下工作：一、调查：业务部代表企业通过每个月的定期调查，直接测定大客户满意状况。具体操作时，可以在现有的大客户中86、随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解大客户对公司各方面的印象。测试可以分为：高度满意；一般满意；无意见；有些不满意；极不满意。大客户对企业好的口碑意味着企业创造了高的客户满意度，而了解了大客户不满意所在才能更好地改进销售业务工作。二、分析：销售业务部负责人需要从跳槽客户身上获得大量信息来改进销售工作，总结经验、教训，不断改善大客户管理，提升业务部的销售业绩。三、一致：业务部必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决大客户忠诚度问题。防止大客户叛离的措施主要有：一个沟通（与大客户始终保持深度沟通），两个保证（保证服务质量、保证利益最大化）。四、文化：从竞争的角度来说87、，第一个层次的竞争也是最原始的最普遍的竞争手段，就是价格竞争；第二个层次的竞争是质量的竞争；第三个层次的竞争是文化竞争，文化竞争应该是最高层次的质量竞争。业务部从负责人到一般业务员，需要树立从玉石文化到业务部的销售文化的文化格局，逐步从更深层次上体现公司的品牌战略。五、品牌：品牌化经营的第一要务就是解决企业品牌的形成问题，这是一个趋势，使消费者认同这个企业，认同这个企业的品牌，对这个企业的服务有一种亲近感，有一种信任感，这样在市场上才能立起来。总之，大客户管理不仅是一种销售管理方法，更是一种客户销售的理念，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论是谁都应该重视大客户的管理。随着市场竞争日趋88、激烈，市场环境变化异常，只有充分把握住大客户，公司业务才能更好地发展。在未来的竞争中可以预见，大客户管理必将成为企业最重要的战略销售手段。第六篇市场体系第十七章监控行业 第三十九节国内外新政策和行业趋势 1、业务部负责人指定专人每月收集、整理并向公司总经办反馈和提报石材产品销售、产品生产相关的国家的法律法规、法律法规的司法解释、依据法律法规而出台的条例规定；其中不限于但包括：产品进入不同层次市场的准入门槛、产品的资质标准(包括建材行业标准和国家标准的变更)、产品生产企业的资质标准、产品进入市场流程标准；国家、政府对产品使用的监管要求、产品流通和使用的监管内容和流程等。2、业务部负责人指定专人每89、月收集、整理并向公司总经办提报石材行业趋势报告，其中包含石材行业的供需变化以及市场对供需变化的反馈、从趋的走势以及锁定这一走势的层次市场及消费群体。第四十节细分市场和行业标杆 一、业务部负责人指定专人每季度实施细分市场工作，同时向总经办提报备案并接受公司总部的指导： 1、结合本文件销售客服体系的客户管理工作对目标客户和在档客户进行细分：客户定位、市场需求定位。2、结合本文件产品管理内容的产品管理工作对石材产品进行细分：市场提供荒料、板材细分化，产品定位、生产技术定位。二、结合本文件监控对手的实施内容，业务部负责人指定专人每年度实施锁定行业标杆工作，同时向总经办提报备案并接受公司总部的指导：1、90、标杆企业或者直接竞争对手，跟特定石材企业的关系是竞合的、消耗的。2、监控标杆企业一个重要目的是绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基。3、标杆企业最容易吸引大部分的注意力，容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。4、学习后创新而且不一味模仿标杆企业，实施企业战略的差异化。5、真正秉承差异化战略并读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属”利润区。第四十一节获取信息的方法 业务部负责人主持并一对一具体确定获取石材行业新政策的具体方法、石材行业市场发展趋势信息的获取方法；以及具体实施获取标杆企业信息的方法。业务部负责人作为企业部门负责人角91、色，有责任和义务比照国标优秀企业的评判标准（2012版）里要求实施部门管理的“ADLI过程管理”。 “ADLI”就是方法（Approach）、 展开（Deployment）、学习（Learning）、整合（Integration）四要素循环对过程实施管理。通过识别过程、确定对过程的要求和过程设计，建立方法；通过过程实施，进行方法的展开；通过过程的评价、改进和创新并分享其成果，实现方法的学习和整合，使方法在实践中与时俱进，成熟度不断提升。业务部负责人指定专人对信息进行结果统计分析，统计分析报告经业务部副总签字确认后于每月18日前上报公司总经办，便于总经办在每月的月度经营会上作出具体工作安排。业务92、部负责人、信息结果统计分析人共同具体履行防范“反间计”的信息过滤、信息甑选流程后进行整理、反馈、上报；并共同承担总经办、公司总部依据业务部负责人提报的信息所作出决策的风险。1、主动获取的方法：通过网络或者进入圈子、社交平台、媒体进行过滤、甑选和整理。2、交流互动获取的方法：通过协会、论坛、沙龙、展销会的互动进行过滤、甑选和整理。3、“人脉渠道” 获取的方法：通过对手企业里的“小蜜蜂”获取本企业需要的信息。第十八章监控客户第四十二节经营模式、渠道由业务部负责人进行指导统筹、业务部经理监督检查，客户一一对应的相关业务员具体实施，适时把控顾客企业的经营模式和销售渠道。第四十三节客户需求顾客需求是指顾93、客的目标、需要、愿望以及期望，它来源于客户的自然驱动力、功能驱动力、人的自身经验总结、人际交往活动、经营活动等。顾客需求包含了必备需求、单向需求和吸引需求三类。必备需求明确了企业在新服务开发过程中需达到的基本标准，吸引需求明确了企业服务创新的方向，单向需求决定了企业现实的服务差异化定位。业务部负责人每个月需要监督指导业务部经理实施月度客户的分析总结，提升团队成员对客户需求的判定和发掘的能力，促进销售成交，提高销售业绩。第四十四节客户诚信度（售前）业务部负责人监督指导业务部经理具体实施建立客户诚信档案工作，并且由客户一一对应的业务员每个月执行更新工作。客户诚信档案可以分为一般客户和项目客户，具体94、条款参照以下表格执行：客户诚信档案资料收集的具体内容一般客户项目客户1、客户企业的基本概况登记记录变更记录。2、客户企业的外联情况的登记记录变更记录。3、客户企业经营状况的登记记录变更记录。4、与销售业务关联的客户企业主要负责人的背景资料登记记录定期更新或在销售调查后变更。5、客户诚信合作事实是核心记录项目，是客户与我公司合作的履历状况和问题项的登记记录。6、谈判与实际履约落差的记录纪要。7、可行性研究报告、项目报审与批准文件。8、采买当事人履约资质和履约能力说明记录。9、采买当事人或销售合同承办人的职务资格证明、个人身份证证明、介绍信、授权委托书。10、采买当事人或销售合同承办人的担保能力和95、主体资格证明资料。11、客户付款习惯。12、客户的财务状况和个人经济条件境况。13、商帐（含质保金）追讨记录。14、往来银行及对应采买合同账款核心记录。15、经营状况调查的原始资料。16、客户历年公司内部员工工资发放信息资料。17、客户每次采买前的售前服务要求记录。18、客户销售过程的投诉记录。19、客户售后投诉记录及反馈结果记录。第四十五节售中：评估、跟进售中就是业务销售实现的过程，业务部负责人从团队建设的实战能力提升角度、业务部经理从促成每一单的角度，每周进行销售过程有效性的总结；从“方法（优化）-展开（应用扩展）-学习（分享）-整合（执行）”的销售过程管理的视角，提高交易的成功率。通过“96、好的过程”实现“好的结果”。第四十六节售后：应急机制即红色警戒、法务上门石材企业成功的关键在于客户的保持和增长，对客户的保持需要从售后服务的层面深化到系统的客户保持的售后行为。企业因素、竞争因素、客户因素、产品因素是企业售后行为的主要影响因素，业务部负责人负责解决企业因素和竞争因素的相关问题项、业务部经理负责解决客户因素和产品因素的相关问题项。第十九章监控对手一、一般对手：石材行业里的绩效优秀企业。结合“标杆企业”的确定，每年确定一次，每次据实评定两家，并上报总经办备案。二、重点对手：玉石建材产品生产的绩效较好的企业。结合“标杆企业”的确定，每年确定一次，每次据实评定叁家，并上报总经办备案。三97、监控对手的相关资料需要每个月进行更新，并上报总经办备案。监控对手资料收集的具体内容一般对手重点对手1、对手企业的基本概况登记记录变更记录。2、对手企业的外联情况的登记记录变更记录。3、对手企业经营状况的登记记录变更记录。4、销售业务板块对手企业主要负责人的背景资料登记记录定期更新或在销售调查后变更。5、对手企业合作的客户所反馈的事实记录，与业务机会有关的重大问题项的登记记录。6、对手企业与业务成本关联的，对手企业上年度公司内部员工工资发放信息资料。7、对手企业的与业务机会有关的售前服务重要事项记录。8、对手企业的与业务机会有关的销售过程的投诉处置记录。9、对手企业的与业务机会有关的售后投诉处98、置记录及反馈结果记录。10、对手企业与业务机会有关的经营状况调查的原始资料。第二十章监控自己1、监控自己的组织责任人按以下表格具体实施。监控范围实施指导人执行人管控人监督人结果验收人产品体系领域公司总部市场总监设计研发部产品总监公司总部市场总监公司总部总负责人或授权专执管理人品牌宣传的媒体领域公司总部品牌总监品牌执行人品牌总监公司总部品牌总监产品销售的渠道领域水头公司总经理业务部业务部的负责人水头公司总经理2、监控自己的具体实施水头公司的相关管理制度执行，具体阶段性的内容由水头公司对部门负责人的绩效考核为考核依据具体实施。第二十一章构建渠道 企业的生产经营成果最终要通过市场才能取得收益。信息就99、是指具有新内容、新知识的消息。信息的来源，首先来自企业外部，有决策意义的市场资料是经过综合研究后所得出的结论性的资料；就市场信息的内容而言，市场信息包括了市场情报信息、需求初级信息、对手企业经营信息、营销环境信息等，具体需要操作的内容按本文件的监控行业、监控客户、监控对手、监控自己的具体规定执行。这些信息的获取需要通过有效的渠道去获得，具体的主要包括以下三种方式：1、全员调研。2、聘请客户做调研顾问。3、小蜜蜂机制。第二十二章定期分析两张报表第四十七节周报表一、业务员个人周报表的提报流程如下：时间段：每周一至当周日为一个循环周，每年的第一周为当年的1月1日所在周，顺序推算。业务员个人周报表每周100、填写周日18:00前交本事项专执管理人汇总 部门经理检查复核 部门负责人指导审核后汇总填报部门的经营分析周报上报总经理总经理进行监督分析并根据需要上报董事长或品牌经营总负责人。二、业务员个人周报表的样式如下：周工作报表报表时间段： 201 年 月 日 月 日部门姓名职位提交日期分类报表项目具体内容市场信息反馈竞争对手对手名称产品策略价格策略营销策略市场热点客户管理客户建议客户投诉客户问题产品管理荒料成交额大板成交额新品开发质量改进内部协调本周工作事项新接待客户数新客户下单数老客户下单数日常其它工作销售实际绩效与计划年度目标分解的本周任务量本周完成任务下周计划目标差异达成的可能性备注：竞争对手的101、信息要具体、准确。三、部门周报表一式四份的样式如下：注：同比就是今年第n月与去年第n月比.。环比就是今年第n月与第n-1月或第n+1月比。第四十八节部门销售会议月报表 一、部门销售会议月报表的使用目的与周报表是一样的，提报流程如下：时间段：按日历自然月的当月1日到当月的月末，顺序推算。业务部门的月报表每月的具体数据在下一个月的5日前完成月报表的填写和汇总由部门负责人上报总经理再由总经理根据需要上报董事长或品牌经营总负责人。二、具体表格的样式：1、业务员个人月报表的具体内容与周报表是一样的，但在最后需要增加一栏为“建议改进措施”栏，由业务员本人具体分析本人的月报表的实际内容，实事求是地向部门负责102、人提报“建议改进措施”，如果内容较多可以在“建议改进措施”栏标注“本月的建议改进措施单独给予说明”，然后再独立提交书面的报告作为附件给予提报。2、业务部门月报表的具体内容与周报表是一样的，但在最后需要增加针对具体问题的具体解决的书面报告方案作为报表的附件与报表一并上报。3、业务部负责人本人作为销售业务部门的负责人角色，有责任和义务比照国标优秀企业的评判标准（2012版）里要求实施部门管理的“LTCI结果管理”。 “LTCI”结果管理就是水平（Levels）、趋势（Trends）、对比（Comparisons）、整合（Integration）四要素对结果实施管理，并在部门每周的经营报表、部门的每月的经营报表的具体改善方案里体现。在周报表、月报表通过描述关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与业务部历史数据进行对比、与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映业务部门在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。第二十三章专人负责市场体系工作业务部业务员内部具体的“市场体系工作”需要由业务部负责人指定专人专执实施业务员个人周报表和业务员个人“45”日报表的具体工作，并由业务部负责人本人实施业务部部门月报表的分析、改善方案上报、建议决策和述职工作。