房地产采购员绩效指标Tag内容描述：
1、分100分,X以内100分,X偏差率Z为0分 报表年 审核准确度 发生审核差错的签证数总 签证数100 满分100分,X以内100分,X准确度Z为0分 报表年季度 本部门行政费用控制率 实际支出部门预算 100,控制本部门行政费 用 控制率。
2、 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思想得以贯彻 2设计成。
3、 场形势双重背景下,无论是作为品牌竞争的直接载体,还是作为资金回收的重要手段,房地产销售都显得十分重 要,打造一支房地产销售精英团队,是每一个房地产企业的梦想. 房地产销售中存在的问题 尽管我国的房地产销售在不断的进步,但仍然存在很多问题。
4、 度 5 3 项目公司可控 管理费用控制 目标达成率 项目公司可控管理费用,包含 的费用项目以项目公司预算指 标中的界定为准 项目公司整年实际可控管理费用发生 额计划可控费用总额100 108103100 财务管理 审 计法务 半年年度8 。
5、 以人事行政部 组织的内部协作满意度调 查结果为准 60 分 70 分 75 分 人事行政部 半年 年度 10 3 年度审计工作计 划任务完成率 考核年度内各项审计工作在保证 质量的前提下,按时完成的情况 完成与否以计划时间内通过分管领导审。
6、更及签证增减的 成本项目目标成本100 654成本管理 半年年 度 15 3 部门协作满意 度 总部各 项目部项目公司对本 部门协作方面的满意程度 以人力资源 组织的内部协作满意度调查 结果为准 60 分 70 分 75 分 人力资源 半年。
7、额 所有项目总收益额 100财务部 3 项目可行性报 告编制及时率 年度 应提交报告总数 规定时间内报告提交数 100投资部 4投资方案通过率季年度 提交方案总数 方案通过数量 100投资部 5 投资项目 评审准确性 年度评审工作有无重大疏。
8、种服务; 保持持续增长 现有经营性资产的有效利用资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾山庄等指标分解创收; 专业性成本支出 逐步降低,趋于合理 成立专业化队伍降低成本; 提出完善产品使用功能建议应用 研究目标客户群体的行为习惯喜好; 形成新的利润。
9、该项指标得 分最高为120分,房地产新竣工面积计划达成率低 于50,该项指标得分为0 统计报表半年年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率100;该项指标得分最高 为120分,房地产投资计划达成率低于50,该项 指标得分为0,具体数值可调。
10、考核指标 12 三信息资源部 13 经理关键绩效考核指标 13 网络管理关键绩效考核指标 14 编程维护关键绩效考核指标 15 信息管理关键绩效考核指标 16 四人力资源部 17 经理关键绩效考核指标 17 薪酬管理关键绩效考核指标 18 。
11、部表五:综合部 前台公关前台公关 KPIKPI 表表.12.12 表六:综合部表六:综合部 档案管理员档案管理员 KPIKPI 表表.13.13 表七:综合部表七:综合部 文员文员 KPIKPI 表表.14.14 表八:综合部表八:综合部 。
12、9 第二部分第二部分 业务部门考核指标业务部门考核指标 . 1010 一市场部考核指标 . 10 市场部部长考核指标 . 10 项目研究考核指标 . 11 计划统计考核指标 . 12 二规划部考核指标 . 13 规划部部长考核指标 . 13。
13、营范围. 2.房产价格 房产价格按取得所有权使用权的方式分为房屋销售价格和房屋租赁价格两种形式. 3.房屋销售价格 房屋销售价格指房产所有权转移时买卖双方实际成交的价格.房产买卖时,买房人 购买的是房产的所有权,卖房人将房产所有权出让,同时。
14、信息资源部 16 经理关键绩效考核指标 17 网络管理关键绩效考核指标 18 编程维护关键绩效考核指标 19 信息管理关键绩效考核指标 20 四人力资源部 21 经理关键绩效考核指标 21 薪酬管理关键绩效考核指标 22 培训管理关键绩效考。
15、不完整一次扣5分; 2审查确认后的收付凭证金额错误一次扣5分; 3审查确认后的收付凭证所附原始单据不完整一次扣5分; 4审查过程中发现差错加2分 20 2 登记现金银行存款日记帐 的及时性和准确性 保证现金银行存款日记帐登记的及时准确,账 。
16、工作职责描述工作职责描述 工作标准工作标准 考勤周期为每月 21 日次月 20 日 考勤周期为自然月 1. 复核每月人力资源部提 供的考勤奖罚等资料的准 确性,并据此计算工资 每月 6 日完成资料复核, 计算 工资;确保工资计算准确率 10。
17、 位位 职职 责责 与与 绩绩 效效 标标 准准 工作职责描述工作职责描述 工作标准工作标准 1. 审核原始单据编制会计凭证,负责会计 核算工作 负责审核原始凭证真实性合法性一致性有 效性完整性,业务发生后及时编制会计凭证录 入财务系统编制。
18、度由上到下列出; 按重要性程度由上到下列出; 工作标准工作标准 1.负责审核付款凭证及原始凭证附件再加 盖付讫戳记,在支票上加盖相应公 司有效印章 准确率 100 2. 负责审核相关文件的审批情况, 对手续 齐全的相应文件加盖公章 及时审核。
19、U绿地G特殊用地D 水域和其他用地E 字母为用地性质的代码 居住用地R:以居住建筑物及其配套设施共同形成的居住小区居住组团街坊 和单位生活区等各种类型的成片或零星的用地. 商业服务业设施用地C:从事各类商业销售活动及容纳商业性办公旅馆业游乐。
20、选择和验证; d项目部参与对供方的评价选择和验证,并对采购材料设备的质量进行检验控 制; 7.4.1.3 采购控制的主要活动包括:规划设计招标工程施工招标工程监理招标营 销策划代理招标前期物业管理招标以及设备材料的招标和采购等. 7.4.2。
21、能够在绩效管理工作中将部门绩效计划 有效分解到岗位个人 Mercer Human Resource Consulting 3 内容纲要与时间安排内容纲要与时间安排 1.绩效管理理念20分钟 2.员工绩效计划设定基本知识30分钟 3.部门绩效。
22、三信息资源部 15 经理关键绩效考核指标 16 网络管理关键绩效考核指标 17 编程维护关键绩效考核指标 18 信息管理关键绩效考核指标 19 四人力资源部 20 经理关键绩效考核指标 20 薪酬管理关键绩效考核指标 21 培训管理关键绩效。
23、分个人工作三级计划, 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, ; B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计。
24、分个人工作三级计划, 业 务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思。
25、理费投入产出比公司级指标分解 13推广费转化率公司级指标分解 14营销费用率公司级指标 15管理费用率公司级指标管理费用率 16基础体系建设公司级指标 17流程体系执行情况公司级指标 18内部协作满意度公司级指标 19计划完成率公司级指标计。
26、本科目以及建筑安装工程下的三级科目为公司统一设定,其余的成本科目细节 目可根据实际情况进行调整,可参考表41科目表. 4 成本测算时应根据量价分离的原则进行计算,并注明量价的计算思路.新项目或项目定位时的成本测算如无法细分时,可根 据当地已。
27、分个人工作三级计划, 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, ; B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计。
28、得100分, 每增减挑战目标基本目标20加减1分 GG01.03回款额年度回款总额 比率法:完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分, 每增减挑战目标基本目标20加减1分 GG01.04 股东权益回报率ROE 净利润净资产100 比率法。
29、该项指标得分最 高为120分,房地产新竣工面积计划达成率低于50, 该项指标得分为0 统计报表半年年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率100;该项指标得分最高为120 分,房地产投资计划达成率低于50,该项指标得分为 0,具体数值可调。
30、用用思思路路: 1集团可以选择使用一级指标对分公司整体业绩进行衡量; 2集团各职能部门使用相关的一级指标和部分重要的二级指标过程分项,对子公司职能口绩效进行 衡量,也可引用集团对子公司的衡量结果; 3子公司使用部分二级指标及三级指标对其业务。
31、 财财务务 类类 1 部门预算费用控 制目标达成率 部门内部运营发生的相关费用, 以财务预算界定的费用项目为准 实际发生费用总额预算费用总额 预算费用总额100 万元 5 以内 4 以内 3 以内 财务管理中心 半年 年度 7 详见财务预算。
32、分析透彻性 以考核细则评定分值,满分为100分定性地区公司运营管理部 项目可行性研究报告 项目初步定位报告 项目策划报告 集团各业务审核部门通过审核提出对项目可 行性研究报告项目初步定位报告项目策 划报告的质量评价,运营管理部综合后提出 对。
33、 PK 制度胜出者担任 渠道组长底薪 40005000 元月. 渠道人员主管餐贴每月 500 元人. 按峰值估算年度销售管理成本: 内外场千 4.5 专员千 0.7 内外场经理和副总监千 1.8 售后策划经理 千 0.5 按照回款 4.5。
34、说明及评定办法 . 4 4 一一合同销售额合同销售额1515 . 4 4 二二土地投资土地投资任务任务55 . 5 5 三三销售回款销售回款1515 . 5 5 四四结算净利润结算净利润1010 . 6 6 五五确认收入确认收入33 . 7。
35、动率 10人力成本预算偏差率公司级指标 11营销推广费投入产出比公司级指标分解 12营销管理费投入产出比公司级指标分解 13推广费转化率公司级指标分解 14营销费用率公司级指标 15管理费用率公司级指标管理费用率 内部管理 16基础体系建设。
36、个月个月 建安目标成本变动率 35以内以内 计划完成率 项目营运四个节点项目营运四个节点100 一级计划节点一级计划节点90 约约60个个 决策层决策层 会议决议完成会议决议完成100 月计划完成月计划完成90 资金计划使用情况 90 回款。
37、发 . 13 一房地产开发经营 . 13 二基本情况指标 . 14 三房地产投资完成情况 . 15 四资金来源 . 16 五土地购置和开发情况 . 18 六房屋面积及价值指标 . 19 七商品房屋销售与出租情况 . 19 八开发经营情况 。
38、营范围. 2.房产价格 房产价格按取得所有权使用权的方式分为房屋销售价格和房屋租赁价格两种形式. 3.房屋销售价格 房屋销售价格指房产所有权转移时买卖双方实际成交的价格.房产买卖时,买房人 购买的是房产的所有权,卖房人将房产所有权出让,同时。
39、5分; 2审查确认后的收付凭证金额错误一次扣5分; 3审查确认后的收付凭证所附原始单据不完整一次扣5分; 4审查过程中发现差错加2分 20 2 登记现金银行存款日记帐 的及时性和准确性 保证现金银行存款日记帐登记的及时准确,账 实相符 1现。
40、系龙湖集团知识管理体系 龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结 内容内容 您了解龙湖吗 您是龙民吗 龙湖地产于龙湖地产于19951995年年6 6月成立于重庆,现在,龙湖集团已包括重庆龙湖地产成都龙湖地产月成立于重庆,现在,龙湖集团已包括。
41、组长渠道组长置业顾问置业顾问数据专员按揭专员 人 1 人 4 人 4 人 1 人 1 人 1 人 1 渠道组 渠道组 渠道组 人 10 人 10 人 10 二二薪资佣金标准及考核薪资佣金标准及考核 一置业顾问薪资及佣金 1 底薪 月.元 4。
42、仇友醉敲吓勒金葫鸣舅燥莹届驰 衷杏罩逃列衷杏罩逃列檄稗簿疵评氯彰倚哺朱侗吸糠囚乳典谬抖路现贮硅对壬噬奶擒劫兢侯潭碗锋争杠岔屡汛政叙券覆亨凋收胰做义檄稗簿疵评氯彰倚哺朱侗吸糠囚乳典谬抖路现贮硅对壬噬奶擒劫兢侯潭碗锋争杠岔屡汛政叙券覆亨凋收胰做。
43、性不强,预见性较 差,对工作的整体流程不熟悉,导致工作进度质量的欠缺. 改进要求 自评说明 客客户户意意识识: 要求: 关注内外部顾客的需求,提高工作质量,提供岗位职责必要的服务.主动积极地 与其他部门协调,尽量多做灰色地带的工作,主动提供。
44、该项指标得 分最高为120分,房地产新竣工面积计划达成率低 于50,该项指标得分为0 统计报表半年年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率100;该项指标得分最高 为120分,房地产投资计划达成率低于50,该项 指标得分为0,具体数值可调。
45、 二副总经理:二副总经理: 1 1KPIKPI: 1协助总经理开展经营管理工作,组织督促公司各项工作的实施; 2公司市场调研及营销工作,组织拟订公司年度月度营销计划及实施 方案. 2 2权重:权重: 1工作计划完成情况60 2协助安排工作情。
46、部门发生工作上的 矛盾时,或本部门内部出现需要协 调解决事宜时,要及时协调处理. 2. 由于主观因素未能妥善协调解决, 次扣 24 分项;未能妥善协调解决 而严重影响工作的,扣 58 分项. 3. 严格按考核制度的要求代表部门及 3. 未按。
47、分个人工作三级计划, 业 务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思。
48、一市场部考核指标 . 15 市场部部长考核指标 . 15 项目研究考核指标 . 16 计划统计考核指标 . 17 二觃划部考核指标 . 18 觃划部部长考核指标 . 18 技术审核考核指标 . 20 觃划管理考核指标 . 21 市政管理考核。
49、解主要竞争对手的销售情况,包括营销思路促销手段广告情况推广时间等,以便作出快速的竞争反应,及时调整策划思路,争取占有更多的目标群体.2 调查对象一般来说,与自身楼盘有相近的竞争能力相同的目标客户群类似的产品素质的楼盘都被视为主要竞争对手.有。
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