1、集团各层次及岗位员工绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 员工绩效管理1 范围对公司范围内各个层次和岗位的员工，按照设计的绩效指标体系确定绩效目标值和对员工进行绩效考核的过程2 控制目标2.1 确保部门绩效考评为相关部门分管副总经理和部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据2.2 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人力资源管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项决策提供客观依据3 主要控制点3.1 部门经理、主管等2、与员工讨论制定个人绩效指标目标值和员工素质模型考核期望的修改，原则上采用直接领导与其直接下属讨论制定下属的目标值和考核期望的方式3.2 员工的直接领导对员工进行考核期间的工作指导3.3 部门经理审核确认员工绩效考核结果4 特定政策4.1 部门分管副总经理的个人绩效指标和目标值一般应综合其分管部门的绩效指标及目标值进行制定；部门经理的个人绩效指标和目标值一般采用其负责部门的绩效指标及目标值；部门经理以下级别人员的绩效指标应根据其岗位职责内容，将部门的绩效目标和绩效目标值分解到其个人身上4.2 一般情况下，评估者由被评估者的直接上级担任，审阅者由部门领导担任。评估者在收到被评估者的个人绩效考评表后3、，与被评估者约定面谈的时间。评估者根据表格上年初制定的目标和被评估者一年来工作的实际表现，客观如实地填写各项评分和意见4.3 在双方约定的时间，评估者和被评估者单独进行会谈，交流对被评估者一年来工作表现的具体意见和评价。评估者需要对其填写的每一项评估内容向被评估者作出说明，解释评分的理由，并向被评估者提出针对性的意见和建议。被评估者可以就一年来在工作中遇到的实际问题和自己的表现向评估者作出解释，并对评估者作出的具体评估发表自己的意见。通过双方的交流和沟通，加强双方对对方期望的理解，为被评估者进一步提升业绩、职业发展提供有益的信息4.4 对于公司高级管理层的考核：- 由集团公司董事会对集团公司总4、经理进行个人绩效的考核，考核指标采用集团公司级别的绩效指标- 人力资源部和内审部在对集团公司总经理的个人绩效考核中的职能不变- 由集团公司总经理对集团公司的分管副总经理进行个人绩效的考核，考核指标采用其相关部门的绩效指标的综合- 人力资源部和内审部在对集团公司分管副总经理的个人绩效考核中的职能不变4.5 集团公司派出子公司董事作为特殊的员工群体，对其的个人绩效考核除了其直接上级对其的评价，还应考虑投资管理部对其担任子公司董事的业绩出具的意见派出子公司高级管理人员奖惩建议5 员工绩效管理流程说明C-11-06-003步骤涉及部门步骤说明1员工、直接上级根据人力资源部提供的员工素质模型和个人绩效指5、标，员工与其直接上级讨论并确定员工绩效指标目标值和素质考核期望2各部门经理或主管、员工根据讨论，确定员工素质模型考核期望及目标值，形成个人绩效考评表，抄送人力资源部3直接上级对员工予以工作上的指导，以指引该员工完成考核期望的目标值4员工发生特殊情况时，员工提出修改绩效考核目标的申请，并说明原因5员工、直接上级直接上级与员工就考核目标的修改进行讨论，讨论决定修改个人绩效指标目标值，则直接上级根据修改后的个人绩效指标目标值对员工进行绩效考评；讨论决定不修改个人绩效指标目标值，则直接上级根据原定的个人绩效指标目标值对员工进行绩效考评（考评中结合考勤的结果）6员工、直接上级上级主管与员工就考评结果进行面谈，看双方对考评的整体意见是否一致。如果双方对绩效考核结果的意见不一致，进入员工绩效考核结果申诉流程；双方对绩效考核结果的意见一致，则签订员工绩效考评意见7人力资源部绩效管理员根据绩效考核结果计算员工绩效考评得分，分发给相关部门和员工个人8部门经理审核确认人力资源部计算的绩效考核得分结果9人力资源部人事信息档案管理员更新员工信息档案库