1、科技公司各层级组织、岗位绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1 目的本制度规定了公司绩效管理指导思想、原则、组织体系及其职责、程序、要求、方法等，以贯彻落实公司发展战略，确保公司整体绩效的提升，帮助员工实现自我发展。2 范围本制度适用于对公司各层级组织、岗位的绩效管理。3术语和定义下列术语和定义适用于本制度。 3.1 绩效管理将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系，是各级管理者和员工就绩效目标的设定及实现、提高所进行的持续不断双向沟通的一个过程。3.2 管理者公司内高层管理人2、员及中层管理人员、业务团队负责人。3.3 员工除管理者外的公司正式员工。3.4 绩效辅导绩效目标执行者的直接上级及相关人员以指示、指导、培训、监督、纠偏、鼓励、提供资源等方式帮助执行者提高绩效水平的行为。3.5 绩效考评对管理者和员工绩效目标完成情况的考评与评价。3.6 参与考评者对被考评者工作结果有充分了解，一般为被考评者工作结果的接受者或使用者。3.7 考评责任者被考评者的直接上级、团队上级。3.8 考评复核者考评责任者的直接上级、团队上级。4指导思想4.1 基于战略：公司基本法是开展一切绩效管理活动的基本准则，公司的战略目标和客户满意度是建立绩效考评指标体系的基本出发点，落实公司战略部署3、和实现战略目标是公司所有绩效管理活动的最终目标。4.2 持续提升：建立以绩效管理为基本管理理念的考评体系，强调绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效结果应用的闭环管理，注重提升管理者和员工绩效水平和持续获得高绩效水平的能力，最终体现在公司的竞争力和成就的持续提升上面。4.3 绩效伙伴：各级管理者是实践绩效管理的责任主体，强调目标分解、过程管理，各级管理者与员工形成绩效伙伴关系，帮助员工提升任职能力和持续地双向沟通是绩效管理成功的关键因素。4.4 绩效责任：矩阵式组织结构下，组织中所有人员都对组织和涉及的业务流程的绩效水平负责，职能部门和业务团队的组织绩效水平体现在对管理者的考评，同时影响组织内其他4、被考评者的绩效水平。4.5 双向支撑：绩效指标体系应是对公司战略目标充分的逐级分解，通过从下至上的层层支撑，保证公司整体步调一致与战略目标的落地。4.6 指标水平：绩效指标水平是递进的和具有挑战性的，通过持续改进，以实现无穷逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。5 原则5.1 目标承诺原则：通过自下而上的绩效承诺及达成，支持公司战略和经营目标的达成。考评双方在双向沟通的基础上，对考评期内的绩效目标应予以承诺，明确的承诺是考评的客观依据。5.2 成果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上，管理者应引导员工用正确的方法做正确的事，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾关键行5、为对工作和团队的价值贡献。5.3 客观性原则：应以日常管理中的记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实为依据，避免掺杂管理者个人的主观臆断。5.4 动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。5.5 SMART原则：所有的绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可证明和观察的、有明确的截止日期。5.6 “三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平，不徇私情，避免掺杂个人感情因素。6 组织体系及职责、考评关系6.1 绩效管理组织6.1.1 绩效管理小组是实施目标管理、绩6、效管理工作的组织，由总经理任组长，人力资源部经理任副组长，绩效管理专员为小组常设人员，其他中高层管理者为小组成员。6.2 职责6.2.1 管理者的职责：a) 与直接下级进行充分沟通，共同制定绩效计划；b) 关注下级绩效目标的完成情况，及时纠偏，指导下属改进工作方法，提高工作能力，对下级的工作绩效和表现进行日常记录；c) 及时将绩效结果反馈给下级，指出改进点，向下属提出合理化建议，帮助下属制定绩效改进计划；d) 总结绩效管理过程中存在的问题进行改进，或向绩效管理小组反馈以优化绩效管理体系。6.2.2 员工的职责：a) 与上级进行充分沟通，制定绩效计划及关键工作计划，并做出绩效承诺；b) 及时向上7、级反馈绩效目标完成过程中存在的问题并接受辅导；c) 总结绩效改进点，提出改进计划。6.2.3 绩效管理小组负责组织绩效管理实施，以及建设和维护绩效管理机制。6.2.3.1 组长职责：a) 对绩效管理工作实施过程中发生的重大问题进行决策；b) 审查每年提交的绩效工作总结，并提出改进意见。6.2.3.2 副组长职责：a) 负责对绩效管理工作实施过程中的发生的非重大问题进行决策；b) 审查定期的绩效工作总结，并提出改进意见；c) 组织对绩效管理中严重违规、违纪行为进行调查，按公司职业素养与纪律要求、管理人员管理条例及其他规定，向总经理提出处理建议。6.2.3.3 绩效管理专员职责：a) 全权负责绩效8、管理的日常工作，以及绩效管理工作实施过程的监督、管理；b) 协助管理者制定、审核绩效计划；c) 接受与绩效管理有关的申诉，并组织相关人员予以处理；d) 定期的公司绩效分析及总结，及时提出绩效管理工作中发现的问题及改进建议；e) 不定期开展专项调研工作，通过沟通、面谈、问卷、座谈等各种形式，收集对绩效管理工作的意见和建议；f) 组织小组成员对绩效管理工作中存在的问题等内容进行讨论；g) 对本制度、目标管理制度及KPI指标辞典进行动态维护。6.2.3.4 高层管理人员职责：a) 负责对本中心、部门的绩效考评指标进行审核；b) 参与绩效管理总结工作及讨论，并提出相应的建议及解决方案；c) 对本中心内9、绩效管理工作中存在的问题整改情况进行监督。6.2.3.5 中层管理人员职责：a) 参与绩效管理总结工作及讨论，并提出相应的建议及解决方案；b) 对本部门内绩效管理工作中存在的问题整改情况进行监督。6.3 考评关系表1 考评关系表被考评者考评责任者参与考评者考评复核者总经理董事长董事会成员副总经理总经理所属业务体系团队管理者（作为成员时，按表2执行）总监总经理所属业务体系团队管理者（作为成员时，按表2执行）相关行政体系管理者（根据实际情况确定）部门经理直接上级同上总经理员工直接上级所属业务体系团队管理者（作为成员时，按表2执行）相关行政体系管理者或员工（根据实际情况确定）总经理总监/办公室主任710、 考评周期7.1 总经理、副总经理、总监、办公室主任实施半年考评。7.2 除7.1规定的人员外，其他管理者、员工实施季度考评。7.3 考评记录按自然月记录，截止到每个考评期最后一个工作日。8 程序与要求8.1 绩效管理主要包括制定绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效结果应用。8.2 制定绩效计划8.2.1 在绩效考评周期初，考评责任者与被考评者经过双向沟通就绩效考评目标达成共识，被考评者作出绩效承诺。8.2.2 绩效指标分为KPI指标与关键事件两类。8.2.3 KPI指标的范围：a) 目标责任书中的指标；b) 基于职能职责、流程职责的重要工作目标；c) 公司或上级交办的重要工作；d) 团队或项目11、协作的指标；e) 上一绩效考评周期未能完成或需改进的绩效指标。8.2.4 KPI指标由定性或定量指标构成，由上下级共同确定，控制在5-7个；总经理采用100%的定量指标；总监、办公室主任、团队经理采用80-90%的定量指标；部门经理采用60-80%的定量指标。8.2.5 KPI指标应尽量从KPI指标辞典中选取，如KPI指标辞典无法满足需要，可制定新的KPI指标并酌情补充到KPI指标辞典中。8.2.6 指标值设定原则8.2.6.1 挑战目标设定原则：a) 属于非绩效考评必须项，根据具体组织和岗位以及具体指标项，有选择的设定；b) 挑战目标值为少数（10%-20%）被考评者付出超常努力可以达到的最12、高期望绩效目标；c) 挑战目标应在基本目标的基础上有实质性的突破或较大幅度的提升，被考评者所付出的努力是清晰、显而易见的、超出常规的。8.2.6.2 基本目标设定原则：a) 属于绩效考评必须项，所有人员的各项指标，必须设定基本目标；b) 基本目标值为大多数（60%-80%）被考评者“跳一跳”可以达到的最低期望绩效目标。8.2.7 被考评者承担业务团队或项目协作工作时，由参与考评者与其协商确定绩效指标及目标值。8.2.8 所有绩效指标权重之和为100，单个指标的权重优先为5%的整数倍数，最高权重不大于35%。8.2.9 决定指标权重的因素及分配原则：a) 绩效指标对落实公司战略发展目标、年度总目13、标以及行政体系、业务体系的阶段性任务影响越大，重要程度越高，权重越大；b) 指标的重要程度相近时，被考评者对完成指标的影响越大，其权重越大；c) 指标的重要程度相近时，指标紧迫程度越高，权重越大。8.2.10 由上下级共同确定权重，被考评者如承担团队或项目协作指标，在设定权重时须与相应参与考评者协商共同决定。8.2.11 绩效考评实行百分制，绩效考评期初，各指标分数为0分，根据实际完成情况加分，具体加分方法如下： 单项完成挑战目标，考评责任者或参与考评者对绩效指标完成情况非常满意，加100分； 单项达到基本目标，考评责任者或参与考评者对考评指标完成情况基本满意，加60分； 其他情况可参考挑战目14、标与基本目标之间的目标值差距与分数差距设定梯度进行加分。8.2.12 绩效考评最终成绩的计算方法：绩效考评得分 =（各指标得分权重）。8.2.13 被考评者为管理者或员工的主要考评指标为量化指标时使用绩效管理表，其他员工使用个人绩效计划与评估表。8.2.14 在考评期初，由被考评者填写绩效管理表相关部分（绩效指标、基本目标、挑战目标、评分方法）或员工个人绩效计划及评估表相关部分（计划栏）。8.3 绩效辅导如考评者者绩效辅导贯穿于整个绩效管理周期过程中，沟通的过程也是辅导的过程.考评责任者应将绩效目标、关键工作计划的完成情况、关键事件等信息的沟通记录填写在员工关键事件及工作写实记录表中，以提高员15、工绩效和工作能力，及时纠偏，保证绩效目标顺利完成。8.4 绩效考评8.4.1 考评责任者在每个考评期末按照KPI指标辞典规定的数据来源和统计部门，以及关键事件来源于员工关键事件及工作写实记录表，收集考评基础数据及信息。8.4.2 绩效等级划分标准表2 绩效等级划分标准等级绩效水平标准绩效考评得分标准杰出A完成挑战目标90分（含）以上良好B超过基本目标，达成或部分完成挑战目标80（含）90分正常C达到基本目标60（含）80分需改进D达不到基本目标, 即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求60分以下8.4.3 根据对管理者考评等级，参考下表确定该组织内部的考评等级分配比例。表3 员工绩效等级分16、布比例管理者绩效组织内员工考评等级分布比例AA:15%B:20%C:60%D:5%BA:10%B:15%C:70%D:5%CA:5%B:10%C:80%D:5%DA:5%B:5%C:85%D:5%8.4.4 考评操作程序8.4.4.1 绩效考评工作在每个考评期末开始至次月4日（遇国家法定长假期可酌情顺延）。8.4.4.2 试用期人员的考评参照Q/CF202407聘用管理制度。8.4.4.3 考评期内实际工作时间不足考评期应工作时间50%的人员不参与当期考评。8.4.4.4 绩效考评期内执行过程中因客观因素或岗位人员变动绩效指标需要修改、增删需经过直接上级与员工沟通确定，并重新填写绩效管理表、员17、工个人绩效计划与评估表及绩效考评指标修改、增删申请书经中心或部门领导批准后报人力资源部备案。8.4.4.5 被考评者对本考评期绩效指标完成情况进行自评，总结需改进点及成功点，并填写绩效管理表、员工个人绩效计划及评估表内“自我评价”一栏。 8.4.4.6 考评责任者采集相关的考评数据及信息，用作绩效考评的依据。8.4.4.7 考评责任者征求参与考评者的考评意见。8.4.4.8 考评责任者依据评分标准，在充分考虑参与考评者的考评意见基础上，参照分数等级对应关系进行打分，依据本部门的等级比例给出下级的绩效等级。8.4.4.9 考评责任者客观对被考评者进行评价，填写“考评责任者评价”栏，其中包括：对被18、考评者的绩效评价及需要改进的工作，并将考评结果送达考评复核者，考评复核者审批考评结果并签署意见。8.4.4.10 被考评者对考评责任者的评价和考评结果签署意见和名字，填入“被考评者意见”栏。若被考评者不认同考评责任者、考评复核者的评价，可在考评表“被考评者意见栏”表述。考评责任者与被考评者沟通，给出处理意见。8.4.4.11 经被考评者签署意见后的绩效管理表和汇总后的员工绩效结果于规定绩效考评时间内送交人力资源部。8.5 绩效考评的申诉8.5.1 被考评者若发现管理者或他人有违反本制度规定、明显有失公平的行为，可向直接上级或隔级上级反映，或向人力资源部提出申诉，考评期后每季度第一个月6日9日（19、遇节假日顺延）为申诉期，超过申诉期人力资源部不再接受申诉，申诉时申诉人应填写员工绩效考评申诉表以书面形式交到人力资源部。8.5.2 人力资源部绩效管理专员将受理的事项上报绩效管理小组，绩效管理小组接到员工绩效考评申诉表后，指派专人或直接由人力资源部组织情况调查，调查后召开绩效管理小组会议，将裁定结果写入员工绩效考评申诉表，绩效管理小组的裁定为终局裁定。8.5.3 员工的申诉必须实事求是，不得为个人利益而编造事实或诬陷他人；申诉受理者处理申诉事件必须坚持公正、公平的原则。8.6 绩效面谈8.6.1 直接上级应将考评结果反馈给被考评者，进行绩效面谈，面谈内容以书面形式记录，双方签字确认。8.6.2 绩效考评等级为D者直接上级应与其制定绩效改进计划，并将改进的内容或上期未完成指标载入下期绩效考评。8.7 绩效考评结果应用8.7.1 根据公司薪酬制度，按照绩效等级兑现相应的绩效工资，并作为兑现员工年终奖、调薪的主要依据之一。8.7.2 根据公司奖惩制度、聘用管理制度，绩效考评结果是员工晋升、述职竞聘、职务调整、淘汰等的主要依据之一。8.7.3 绩效考评结果为教育培训提供需求依据。9 附则本制度经总经理批准实施，本制度解释权归人力资源部。