1、规划信息中心员工绩效考核制度附全套评分表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ZB市规划信息中心绩效考核制度第一篇 管理办法第一章 总则第一条 为实现中心管理现代化，满足ISO9001质量管理体系认证要求，建立科学的管理制度，规划每一位员工的职业愿景，充分调动每位员工的工作积极性，发挥主观创造性，特制定本办法。第二条 规划信息中心除总经理之外，所有员工均需参加考核。考核对象分为高层管理人员、中层管理人员和员工（包括副职）三类，考核类别分为业务室所和后勤室所。第三条 考核目的1、 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管2、理模式；2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3、通过考核规范作业流程，提高中心的整体管理水平；4、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升中心的整体绩效；5、促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识；6、完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。第四条 考核原则1、提高员工绩效为导向；2、 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4、员工培训第二章考核方法第六条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标3、项不宜过多，选择对中心利润/价值影响较大的目标，以35条为好，可视具体情况增减；（二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条 工作绩效目标的设立（一） 初期各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第八条 考核周4、期考核分为季度考核、半年考核和年度考核。其中季度考核于4月1日4月10日、7月1日7月10日、10月8日18日、次年1月1日10日内完成，半年考核于7月1日7月10日、次年1月1日10日内完成，年终考核于次年元月1-20日内完成。 第九条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会职责由总经理、副总经理、总工、办公室主任、人力资源室主任组成中心考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1、考核结果的审批；2、层管理人员考核等级的综合评定；3、工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源室职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对考核各项工作进行培训与指导；2、对考核过程进行监督与检查； 5、3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门半年、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖罚等的依据。（三） 室所负责人的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；5、指导属下员工收集整理考核信息；6、负责所属员工的考核评分；7、负责本部门员工考核等级的综合评定；8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进6、计划；第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核标准。第十一条 考核标准考核标准是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效标准、态度标准、能力标准。每一个考核标准由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核标准、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见ZB市规划信息中心任务绩效考核指标。2、周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。3、管理绩效：体现管理7、人员对岗位管理职能的发挥。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力标准考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加工作作风和个人特征两类指标。一般人员的能力考核标准包括素质能力和专业知识能力两个方面。（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：1、积极性2、协作性3、责任心4、纪律性第十二条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核标准、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互8、认可。同时，考核主体对被考核人的考核标准和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条 考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源室统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源室；人力资源室将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由部门负责人和人力资源室将最终考核结果反馈给相关被考核人。第十五9、条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857060第十六条 综合评定等级（一） 通过加权计算考核指标得分与考核标准得分，得到被考核人的个人综合得分。（二） 根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。表2 综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际10、表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第十七条 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。综合评定等级与得分系数的对11、应关系表4 综合评定等级与得分系数对应表综合评定等级优良中基本合格不合格得分系数1.51.21.00.60.3表5 部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中基本合格不合格得分系数1.51.21.00.60.3第三章 季度考核第十八条 季度考核对象是中层副职及以下员工；第十九条 季度考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个季度发放岗位补贴的依据；第二十条 考核标准以工作绩效为主，不包括能力和态度标准。季度期初启动季度考核季度考核流程见下图：人力资源室汇总统计相关评分，得出综合评分人力资源室把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批部门负责人或人力资源室将考核结果反馈给员工人力资源部12、把考核结果反馈给部门负责人1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源室2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级考核申诉流程否员工是否接受受是季度考核结束第四章 年度考核第二十一条 年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核标准上增加能力标准和态度标准。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理之外的所有员工均需进行年度考核。（二） 对当年在中心全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委13、员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。（三） 部门年度考核：反映部门整体对于中心的贡献。第二十二条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1. 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分 % + 个人能力考核得分 %。2. 中层及中层以下人员的个人年度考核得分=每季度考核综合得分 % （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度1月115日对有关指标评分。（三） 年度考核评定于下一年度元月115日完成，并汇总到人力资源室。（四） 人力资源室在20日前把考核结果上报考核管理委员会批准。第二十三条 个人年14、度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见ZB市规划信息中心薪酬设计方案。依据考核结果的不同，中心对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务升降、年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象、年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二） 工资升降。一年内季度考核结果累计1“优”2“良”或以上者，以及连续六次考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。2次考核结果为“不合格”或4次季度考核结果为“基本合格”的员工工资15、等级下调一级，对于连续四次季度考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续6次考核不合格的员工，中心予以辞退。（三） 年终奖金。各室所根据各自室所具体情况自行定夺第二十四条 部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二） 部门考核结果的用途：室所考核结果定为室所评优的依据。第五章 申诉及其处理第二十五条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源室申诉。考核16、管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源室是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源室负责调查协调，提出建议。第二十六条 提交申诉员工以书面形式向人力资源室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十七条 申诉受理（一） 人力资源室接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源室上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源室应在接到申诉申请书的5个工作日内明确17、答复申诉人；人力资源室不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，7个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见申诉流程图。员工不满考核结果提交申述书人力资源室调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方18、案：协调结果：经办人:备 注：第六章 有关问题处理第二十八条 中层管理人员考核主要由办公室、人力资源室配合，在统一平台上进行。第二十九条 一般员工考核由人力资源室负责。第三十条 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第七章 附则第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十二条 本办法由人力资源室制定、修改并负责解释。第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十四条 本办法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第八章 考核评分表设计及填表说明一高管：高级管理人员指所有副总经理级领导。1. 考核标准：u19、 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。u 考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力。 2. 考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是次年1月1日15日。3. 考核主体：u 直接上级总经理，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。u 同级其他副总经理级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。u 直接下级各自分管部门的负责人，参与对副总经理级领导的管理绩效考核。考核表格表81-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位 年度绩效65%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效60%1%2%3%4%5%管理绩效5%1沟通效果1.25%2工作分配1.25%20、3下属发展1.25%4管理力度1.25%考核人签字： 年 月 日备注： 高层管理人员只进行年度考核表81-2高层管理人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位年度能力10%指标权重要素ABCD素质能力10%人际交往能力1%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力2%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力2%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力1%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力2%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力2%准确性效率计划和组织考核人签字： 年 月 日备注：各大项的得分是各子项的均值表81-3高层管理人员周边绩效同级考核21、评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位年度周边绩效20%序号指标副总经理级一副总经理级二副总经理级三ABCDABCDABCD1主动性4%2响应时间4%3解决问题时间4%4信息反馈及时4%5服务质量4%考核人签字： 年 月 日备注：表81-4 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓 名岗位管理绩效5%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%4管理力度1.25%考核人签字： 年 月 日考核统计表表81-5 高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效90%任务绩效60%22、1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效（5%5%）1（1.25%）2（1.25%）3（1.25%）4（1.25%）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效20%1（4%）2（4%）3（4%）4（4%）5（4%）加权合计C3=F3= C3能力10%素质能力10%人际交往能力1%影响力2%领导能力2%沟通能力1%判断和决策能力2%计划和执行能力2%加权合计A4=F4=A4总分=F1+F2+F3+F4备注：二室所主任室所主任考核半年考核一次，分为年中考核和年终考核，两次考核的考核标准有所不同。（一）年中考核1. 考核标准：u 包括任务绩效、管理绩效、周23、边绩效。u 不考核态度标准，态度标准在中层以上都不予考核。u 不考核能力标准，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2. 考核周期：u 年中考核于7月115日完成。3. 考核主体：u 直接上级副总经理级，对任务绩效、管理绩效进行考核。u 同级其他室所主任，共同参与相互间的周边绩效考核。4. 考核组织u 人力资源室负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。u 办公室协助。考核表格表82-1室所主任任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（年中）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效80%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效70%1%2%3%4%5%管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配24、2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表82-2 室所主任周边绩效同级考核评分表（年中）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位周边绩效20%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性4%2响应时间4%3解决问题时间4%4信息反馈及时4%5服务质量4%考核人签字： 年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；3包括自我评价。年中考核统计表表82-3 室所主任考核统计表（年中）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（ %）225、（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效10%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）加权合计A2=F2=A2周边绩效20%1（4%）2（4%）3（4%）4（4%）5（4%）加权合计C3=F3=C3半年总分=F1+F2+F3备注： （二）年终考核1. 考核标准：u 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重加入年度考核中。u 不考核态度标准，态度标准在中层以上都不予考核。u 综合素质能力考核，在年度考核中一次使用，中层不考核专业知识能力。2. 考核周期：u 1月110日完成综合素质能力考核。u 1月126、15日完成年中、年终数据的收集整理工作。u 1月20日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：u 直接上级副总经理级，对任务绩效、管理绩效和综合素质能力进行考核。u 同级其他室所主任，共同参与相互间的周边绩效考核。u 直接下级本室所副职及12位员工，参与对室所主任管理绩效和综合素质能力的考核。4. 考核组织u 人力资源室负责，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得分转交考核管理委员会。u 人力资源室负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。考核表格表82-4 室所主任任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表(年终）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效5527、%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%1%2%3%4%5%管理绩效5%1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%4管理力度1.25%考核人签字： 年 月 日备注表82-5 室所主任管理绩效直接下级考核评分表（年终）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位管理绩效5%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%4管理力度1.25%考核人签字： 年 月 日表82-6 室所主任周边绩效同级考核评分表（年终）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效20%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABC28、DABCDABCDABCDABCD1主动性4%2响应时间4%3解决问题时间4%4信息反馈及时4%5服务质量4%考核人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；3包括自我评价表82-7 室所主任综合素质能力考核-直接上级评分表(年终)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素ABCD综合素质能力10%人际交往能力1%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力1%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力2%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力1%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力1%战略思考创新能力解决问29、题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力2%准确性效率计划和组织工作作风1%深入实际作风民主，听取不同意见公正公平，以身作则诚实守信个人特征1%身体状况兴趣爱好个人修养敬业精神心理承受力能力进取精神探索欲望群众威信考核人签字： 年 月 日备注： 人力资源室负责表82-8 室所主任综合素质能力考核直接下级评分表(年终)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度指标权重要素ABCD综合素质能力10%人际交往能力1%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力1%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力2%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力1%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力1%战略思考创新能30、力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力2%准确性效率计划和组织工作作风1%深入实际作风民主，听取不同意见公正公平，以身作则诚实守信个人特征1%身体状况兴趣爱好个人修养敬业精神心理承受能力进取精神探索欲望群众威信考核人 签字：年 月 日备注： 人力资源室负责年终考核统计表表82-9室所主任考核统计表（年终）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效10%1（1.25%）2（1.25%）3（1.25%）4（1.25%）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效20%1（4%）2（4%）3（4%）31、4（4%）5（4%）加权合计C3=F3=C3综合素质能力20%人际交往能力1%影响力1%领导能力2%沟通能力1%判断和决策能力1%计划和执行能力2%工作作风1%个人特征1%加权合计A4=B4F4=A4B4年终总分=F1+F2+F3+F4备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。年度综合考核评分统计表表82-10室所主任考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分年度得分年中A1年终A2加权合计F1=A130%+A270%备注：三一般工作人员(一)季度考核1. 考核标准：u 包括任务绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。u 考32、核态度标准，态度标准在中层以下（不含中层）都进行考核。u 不考核能力标准。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。2. 考核周期：u 4月1日4月10日、7月1日7月10日、10月8日18日、次年1月1日10日内完成。3. 考核主体：u 直接上级室所主任，对任务绩效、态度进行考核。u 同级人员本部门23名员工参与相互间的周边绩效考核。考核表格表84-1一般工作人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位绩效80%任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人 签33、字：年 月 日表84-4 室所一般人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效20%序号指标同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性4%2响应时间4%3解决问题时间4%4信息反馈及时4%5服务质量4%考核人 签字：年 月 日备注：1同级一、同级二等要标示出各岗位名称；2包括自我评价表84-5 室所一般人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位能力10%指标权重要素ABCD素质能力7%人际交往能力1%关系建立解决矛盾敏感性影响力1%说服力应变能力沟通能力1%口头沟通倾34、听书面沟通判断和决策能力2%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力2%准确性效率计划和组织专业知识能力3%知识能力1%基础知识专业知识实务知识技能技巧2%技能技巧考核人 签字：年 月 日备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值年终考核统计表表84-6室所一般人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1周边绩效20%1（4%）2（4%）3（4%）4（4%）5（4%）加权合计C2=F2=C2态度10%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）加权合计35、A3=F3=A3能力10%人际交往能力1%影响力1%沟通能力1%判断和决策能力2%计划和执行能力2%知识能力1%技能技巧2%加权合计A4=F4=A4年终总分=F1+F2F3F4备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。第九章 考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评36、分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标低于目标得分951008095708060分以下考核评分表汇总到人力资源室后，人力资源室根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件：考核指标评定表态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上37、不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标38、远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适39、当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击40、，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据院要求，认可院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按院要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很41、好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员42、工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABC43、D表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意院的前景和对策等问题对院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成44、规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡45、断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据院的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标46、和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力工作作风深入实际ABCD与基层或下属打成一片，深入了解和掌握基层或下属的工作和个人情况，并时常出谋划策经常走访基层，与基层或下属联系较为密切，基本了解基层和下属的工作概况在工作之余间或走访基层，对基层和下属的工作了解大致，掌握一二脱离基层和下属，对基层和下属的工作状况很少过问和研究作风民主，听取不同意见ABCD主动咨询各种不同的观点和意见，并积极探讨，寻求最佳工作方式和方法认真听取不同意见，并了解其中的原因和解决办法，善于合作共事能听取不同意见，但不太善于寻求其中的原因和解决方法对不同意见坚持己见，47、并坚决地反戈一击公正公平，以身作则ABCD公正公平，以身作则，并严格要求下属廉洁自律处事公道，待人公正，遵纪守法，廉洁自律虽然在某些事例上不如人意，但基本上没有明显的偏私公正性有不足之嫌，一些规定仅限于条文，实际执行常受制于个人好恶诚实守信ABCD为人诚实坦荡，言必行，行必果为人诚恳，言行一致为人诚实，没有故意欺骗行为，但有时言行不能一致做人不够坦荡，言行不一致，在群众中反应不好个人特征个人修养ABCD涵养很深，能严以律己，宽以待人坦诚且富有忍让精神，宽以待人喜怒形于色，表现情绪化为人尖刻，性格急躁敬业精神ABCD事业心和责任感很强，并影响其他同事主动完成各项工作事业心和责任感强，工作认真负责48、，兢兢业业热爱本职工作，认真做好各项份内工作内容，但缺乏全心全意的精神对付本职工作，且时常有不负责任的行为出现心理承受能力ABCD在压力、挑战和变化面前能保持乐观的精神并作出明智的判断在压力、挑战和变化面前能保持清醒的头脑，寻求解决问题的方法在压力、挑战和变化面前略有失态，但仍能坚持探索解决问题的出路面对压力、挑战和变化惊惶失措，无法承担完成相应的工作任务进取精神ABCD具有很强的进取精神，勇于开拓，追求卓越不甘平庸，积极进取只争朝夕，静观周边事物的变化，很少主动参与其中 不思进取，对外界事物的变化不闻不问探索欲望ABCD有很强的求知欲，对新事物敢于面对并积极探索乐于接受新鲜事物对新鲜事物不太49、敏感，学习新知识浅尝辄止墨守成规，不喜欢涉足未知领域群众威信ABCD在群众中有很强的认可度和号召力在群众中有较强的认可度和一定的号召力在群众中有一定的认可度在群众中缺乏认可度知识能力专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需50、要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其51、它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果52、不太满意其他部门对协助工作结果很不满意管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为