1、营销公司各类人员绩效考核管理制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: xxxx公司企业标准绩效管理制度 1 总则21.1 绩效相关概念的定义21.2 绩效考核的用途31.3 绩效考核的原则31.4绩效考核组织结构31.5 绩效考核的角色分配31.6考核周期41.7考核维度42 绩效管理活动图43 业务群组及相应的考核种类53.1 业务群组5F研发技术业务群组53.2 考核的类别64 各类人员考核的基本原则和基本方法74.1 高管业务群组74.2 部门经理和部门负责人业务群组74.3 一般管理及辅助、服务业务群组84.2、4 国内销售和国际销售业务群组94.5 研发技术业务群组104.6 整机调试技术业务群组114.7 计时工人业务群组115 绩效考核指标释义125.1 工作业绩125.2 工作态度125.3 工作能力125.4 KPI体系136 绩效沟通和绩效辅导146.1 部门领导的绩效沟通职能：146.2 绩效沟通的重要性：146.3 绩效沟通的主要内容：146.4绩效反馈的技巧：156.5 绩效辅导157 考核授权158 绩效记录159 绩效考核申诉1610 附则16附表1： xxxx公司KPI指标集16附表2： xxxx公司BSC指标集241 总则1.1 绩效相关概念的定义绩效：绩效是指员工在工作岗位3、上的行为表现和工作结果。没有结果的行为和没有行为的结果均不能称为绩效。前者被视为光说不练，后者则是侥幸和投机。光说不练、侥幸和投机都是绩效的大敌。成功和失败都是工作的结果。所以，绩效的记录中必然包括错误和失败，它既表明一个人的长处，又表明其短处？绩效并不是每一次都成功，绩效讲的是平均成功率。要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。1.1.2绩效精神：在工作岗位上的行为表现和工作结果对其工作目标的贡献度越高就越是高绩效。每个人在每个岗位上都应该，都必须，也都有能力创造高绩效，这就是绩效精神。绩效精神的第一要求就是绩效的高标准。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点放在他能做什么上，4、而不是他不能做什么上。绩效文化：一种将绩效作为核心关怀的企业文化就是绩效文化。“以人为本、以事为准”的核心价值观是公司树立绩效精神、建立绩效文化的精神源泉。“以人为本”强调人的行为是创造绩效最关键的力量，“以事为准”强调工作结果是绩效的最基本诉求。所以：（以人为本以事为准）（行为表现工作结果）绩效绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，提高个人贡献意愿，促成组织目标的实现，推动组织和个人高效发展的一系列管理活动。绩效管理是提高全体员工的平均成功率，而不是塑造明星员工。绩效管理的目的是使平凡的人做出不平凡的事。绩效管理着力于个人绩效，成就于组织绩效。1.2 绩效考核的用途提5、供对优秀绩效表现的认可准则，以此来树立绩效精神，建立绩效文化。提供给员工有关他们工作绩效的反馈，帮助他们改进绩效，促进个人发展。将组织目标与个人目标联系起来，促进个人职业生涯与企业发展的和谐统一。1.2.4定义和沟通员工的期望，提高员工的贡献意愿，增强企业活力。1.2.5提供薪酬决策、人事任免的有关信息。1.2.6识别培训的需求。1.3 绩效考核的原则1.3.1公正。公正是绩效考核的生命线，唯有公正才能公开、公平。1.3.2客观。考核应以事实或数据为依据，不以主观好恶或一时成败论英雄。1.3.3沟通。考核的过程就是与员工沟通工作目标、沟通绩效标准、沟通工作成果的过程。1.3.4辅导。对不符合绩6、效标准的员工，考核者有义务进行辅导。绩效考核不是使人渺小，而是使人伟大。12341.4绩效考核组织结构总经理副总经理总监/总工程师/总工艺师总经理助理部门经理1部门经理部门经理2本部门员工车间主任1本部门员工科长1本部门员工下属部门部门经理3科员车间员工员工1.5 绩效考核的角色分配1.5.1总经理为公司绩效评定的最终裁决人，负责公司级绩效管理制度的审批、与绩效相关的人事任免、与绩效有关的中层（含）以上人员的薪酬奖惩。总经理是BSC委员会主任。1.5.2 BSC委员会是公司绩效管理的最高议事机构。负责除总经理以外的高管和部门经理考核指标分解、下达和考核。 其他高管是本体系绩效管理的裁决人。负责7、本系统与绩效相关的人员调配、与绩效相关的人事任免和中层薪酬奖惩的建议、与绩效相关的其他人员薪酬的审批。1.5.4各部门（即各责任中心）负责人负责本部门绩效考核个性化方案的设定、对本部门员工的考核、评价和辅导、拟定部门员工的能力发展计划。1.5.5人事部负责公司级绩效管理方案的起草，负责现行绩效方案的评估和监督执行，负责为各部门提供个性化考核方案设计方面的技术支持，负责与绩效相关的人事任免、薪酬奖惩意见的提出，负责考核档案的收集、整理和保存，负责员工绩效申诉的处理。1.5.6公司各级领导既是考核者也是被考核者。基层员工不是被动地接受考核，他们也可以对考核提出建议、意见或申诉。1.6考核周期绩效考8、核周期分为月度考核、年度考核和按照项目进展考核三种。1.7考核维度以上司考核为主，但不限于1个上司。360度行为评价为辅，仅限于高管团队。2 绩效管理活动图 3 业务群组及相应的考核种类3.1 业务群组定义业务群组是由从事相同或相近工作性质的岗位人员组成的职位群。主要参考以下指标确定其相似性：工作内容、任务结果、工资分配形式、任职条件、所承担的公司职能等。分类公司共分为以下8个业务群组：A高管业务群组B部门经理业务群组C部门负责人业务群组D一般管理及辅助、服务业务群组E国内销售和国际销售业务群组F研发技术业务群组G整机调试技术业务群组H计时工人业务群组3.2 考核的类别考核种类根据各业务群组的9、工作性质，制定符合其工作特点的个性化考核方案。公司主要有以下10种考核形式。a经营责任书考核b工作任务书考核c360度行为评价dBSC考核e浮动奖金考核f销售业绩考核g工时定额考核h整机调试技能考核i. 项目考核J 年度述职各工作群组对应的考核种类 考核种类工作群组a经营责任书考核b工作任务书考核c360度行为评价dBSC考核e浮动奖金考核f销售业绩考核g工时定额考核h调试技能考核i.研发项目考核J年度述职A高管B部门经理C部门负责人D一般管理及辅助、服务E国内销售和国际销售F研发技术G整机调试技术H计时工人4 各类人员考核的基本原则和基本方法4.1 高管业务群组适用范围公司总经理、副总经理、10、总工程师、总工艺师、总监、总经理助理考核者依据管理层级进行考核：.1董事会薪酬考核委员会考核总经理；.2总经理考核副总经理、总工程师、总工艺师、总监、总经理助理考核的制度依据高级管理人员薪酬考核制度经营业绩责任书 考核周期年度考核。每年3至4月，年度审计完成后对上年各项指标进行考核。 考核的基本方法.1每年4月，总经理与董事长签订当年经营业绩责任书，其他高管、总经理助理与总经理签订。.2经营业绩责任书的主要内容包括经营指标、个人年薪水平及基薪和绩效年薪的发放比例。 经营业绩责任书经营指标包括财务指标（主要财务指标和财务控制指标），一般情况下权重定为80；个人重点工作（工作任务书），一般情况下权11、重定为15；360度行为评价，权重为5%。 根据工作需要和公司考核的不同要求，各高管财务指标和工作任务书的权重分配每年会有一定调整，具体调整方案以下发的年度经营业绩责任书为准。.3次年3至4月，年度审计完成后，对经营业绩责任书的各项指标完成情况进行考核，按照得分率计发绩效年薪。4.2 部门经理和部门负责人业务群组适用范围部门经理和部门负责人考核者.1 BSC委员会、主管经理和其他高管考核部门经理；.2部门经理考核部门负责人。4.2.3考核的制度依据部门经理和部门负责人考核管理办法4.2.4考核周期年度考核；每年3至4月，年度审计完成后对上年各项指标进行考核。4.2.5 考核的基本方法4.2.512、.1每年11月，由BSC委员会研究确定次年BSC考核指标，征求主管经理意见后，由总经理和部门经理签署绩效承诺书。部门经理签署完绩效承诺书后，由部门经理向所属部门负责人下达工作任务书。4.2.5.2 BSC考核指标要求列出与本部门工作成果最密切相关的72个关键指标，指标必须可量化。 工作任务书是对部门BSC指标的具体化，指标内容来自部门年度工作计划，是对部门重点工作的描述，可以是定量的也可以是定性的。4.2.5.3每年4月，部门经理向公司高管进行述职，公司高管对部门经理进行考评，得出述职报告考核得分。BSC委员会对部门经理绩效承诺书完成情况进行考核，得出绩效承诺书得分。部门经理年度考核得分=绩效13、承诺书得分+述职报告得分。 各主管经理和部门经理对所属部门负责人的工作任务书完成情况进行考核，并对部门负责人进行年度工作评价。4.3 一般管理及辅助、服务业务群组适用范围部门（科室）中层副职；职能部室、业务部室、车间一般管理人员；辅助、服务人员、二线工人。考核者部门（责任中心）负责人。考核的制度依据浮动考核奖金制度职能工资年度考核表考核周期月度考核结合年度考核 考核的基本方法.1月度考核由人事部主持设计月度考核量表，主要考核“工作业绩”（权重70分）和“工作态度”（权重为30分）。各部门负责人根据部门内部岗位分工情况，有针对性地给每一个岗位制定“工作业绩”的二级指标，指标数量为3至5项。并对每14、一项考核指标进行量化，无法量化的要尽量细化指标说明。 每月初进行上个月度的考核。.2年度考核 年度考核量表由人事部统一设定，满分为100分，其中“工作能力”占30分，“工作业绩”占45分，“工作态度”占25分。“工作能力”主要考核6项内容：“持续学习能力”、“沟通协调能力”、“执行能力”、“理解能力”、“专业知识熟练程度”、“创新能力”。6项考核内容的权重分配由部门负责人根据不同岗位的不同侧重来决定。对“工作业绩”和“工作态度”年底不再打分，而是直接采用月度考核平均分（工作业绩月度平均分45%；工作态度月度平均分25%）。.3月度考核分与月度浮动考核奖金挂钩。年度考核分与年度浮动考核奖金挂钩。15、计算方法： 个人浮动奖金额个人考核得分考核分值（考核分值部门浮动考核奖金额度部门考核总分）年度考核分除了与年度浮动考核奖金挂钩外，还是职能工资调整的最主要的依据（部门年度考核排名情况是工资调整的主要依据）。4.4 国内销售和国际销售业务群组适用范围国际部和销售部全体人员考核者部门负责人考核的制度依据国际销售奖励办法国内营销人员考核管理办法考核周期国际营销人员：季度考核和年度考核相结合国内营销人员：半年考核与年度考核相结合 考核的基本方法.1国际营销人员主要考核销售业绩和日常工作表现；.2国内营销人员考核指标分客观指标（60分）和主观指标（40分）。客观指标包括5项：销售任务完成率、应收帐款控制16、率、重点产品完成率、费用控制率和纪律性。主观指标包括3项：个人能力的提升、区域渠道建设规划与实施、市场管理实施（客户、公关）。.3半年考核分数最终服从年度考核分数。.4考核分数与考核工资兑现挂钩。4.5 研发技术业务群组适用范围射线产品开发部技术人员技术工艺科技术人员考核者部门负责人如果开发项目为TDC项目，考核者为TDC。考核的制度依据射线产品开发部考核管理制度技术工艺科项目奖励基金管理办法考核周期月度考核与项目考核相结合 考核的基本方法.1以项目考核为主，日常工作考核为辅是技术人员考核的主要形式。.2参与项目研发的技术人员签署个人绩效承诺书（简称PBC），PBC主要考核项目计划的符合性、技17、术文件完整性、团队协作等要素。PBC由“赢的承诺”、“执行承诺”和“团队承诺”三部分组成。.3技术人员每季度初与项目负责人共同商定本人的PBC，按照季度或项目进展情况安排考核，考核分数与项目奖金或季度奖金挂钩。4.6 整机调试技术业务群组适用范围联调车间整机调试技术人员试制车间整机调试技术人员考核者部门负责人考核的制度依据联调车间工资管理制度试制车间工资考核细则考核周期月度考核 考核的基本方法.1考核与工资分配同步进行，考核结果即是工资分配的结果；.2考核工资发放遵循分组管理、总额控制、比例发放的原则；.3以小组性质和工作技能为参照标准，核定小组考核工资总额度；.4以工作小组工作任务紧张程度为18、依据，核定小组月兑现比例；.5以月度考核成绩为依据，确定各员工考核工资额度；.6考核成绩取决于完成任务效率、完成任务质量、工艺吻合程度、现场管理、工作态度五个方面。4.7 计时工人业务群组适用范围执行计时工资的一线工人考核者部门负责人考核的制度依据工时定额管理办法计时工资实施细则考核周期月度考核考核的基本方法.1计时工人的考核与计时工资的分配同步进行，考核结果即是工资分配的结果；.2主要考核工时定额完成数量、生产质量、出勤状况、文明生产等要素。5 绩效考核指标释义5.1 工作业绩工作业绩是工作行为与工作结果之和。公司关注良好的工作结果，但更关注可以不断产生良好工作结果的良好的工作行为。 公司考19、核工作业绩是从工作的“数量”和“质量”两个方面进行评价。5.2 工作态度工作态度是工作行为的催化剂。只有在正确态度指引下的工作行为才可能产生正确的工作结果。公司主要从以下3个方面考察工作态度：“遵守纪律情况”，这是工作态度的最低要求，也是衡量绩效的底线；“积极主动性”，平庸绩效和杰出绩效之间的差距就是“积极性和主动性”的差距；“沟通协作”，沟通和协作是人类基本的生存方式，没有沟通协作就不会有绩效。5.3 工作能力能力具有很大的个体差异，公司承认这种差异的存在，我们管理活动的目的归根到底就是进行合理的能力配比。我们能够容忍能力的不足，但不容忍懒惰、自满和固步自封。 公司主要从以下几个方面考察能力20、：持续学习能力：从来就没有能力最强的人，永远只有能力更强的人。唯有持续的学习才能做到能力的持续提升；沟通协调能力：基本的生存之道。不沟通，勿生存。执行能力：唯有执行，才有绩效。理解能力：服从应该建立在理解的基础上，否则就是盲动，就是不服从。专业知识熟练程度：最基本的能力。创新能力：人人皆可创新、事事皆可创新，创新能力寓于创新心态当中。5.4 KPI体系 KPI定义KPI（KeyPerformanceIndication）即关键绩效指标，是对公司绩效有关键影响的工作指标的集合。KPI指标来源于公司战略地图。KPI设定应该遵循SMART原则。即：Specific 指标描述要具体；Measurabl21、e 指标可以衡量，即指标量化；Achievable 可以通过努力实现的；Result 指标应该是以结果为导向的，指标必须与部门工作任务相结合。Timed 完成指标有时间计划KPI的来源公司战略（战略地图）公司年度经营计划部门年度工作计划重点工作项目组织能力提升需求 KPI体系应该涵盖以下四方面的内容：财务指标客户指标内部流程指标员工学习与成长指标5.4.5公司KPI指标体系.1公司KPI指标集（见附表1）.2公司四维度绩效指标集（见附表2）6 绩效沟通和绩效辅导6.1 部门领导的绩效沟通职能：公司各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、提高下属工作绩效的职责。同22、时，员工也有权监督主管的工作，并享有在工作中得到其主管的培养、训练与支持的权利。6.2 绩效沟通的重要性：绩效沟通是绩效考核的重要内容，是促进员工成长的必要手段，是维持绩效考核活动生命力的重要方法。6.3 绩效沟通的主要内容：绩效沟通内容由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现； 主管阐述部门中、短期目标及做法； 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来； 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施； 员工向主管提出工作建议或意见； 23、对员工工作做出评估； 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进； 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等； 讨论对员工工作的要求或期望； 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导； 改进措施（应有相应的个人发展计划）； 双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）； 在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案； 制定短期和长期个人发展计划（或需求）。6.4绩效反馈的技巧：多问少讲。管理者在与员工进行绩效沟通时遵循8020法则：8024、的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”。 沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”。例如：“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”“我如何才能帮助您？” 绩效反馈应具体。正反馈时应该具体讲明员工哪些事情做得好，并由此映射出员工的某些优秀品质和能力。负反馈时，要将员工做得不好的事情说得很具体，对事不对人，与员工共同找原因和改进办法。绩效沟通时应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。 把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈；如果员工25、做了一件好事则应及时表扬和激励。6.5 绩效辅导公司各级领导均必须承担对下属员工进行绩效辅导的责任。员工绩效达不到标准，各部门领导在正确完成绩效沟通后应帮助其制定绩效改进计划，并在员工执行改进计划期间对员工进行监督和辅导。员工经过绩效辅导仍然达不到公司所要求的绩效标准的，部门领导可以按照公司相关制度和相关流程对员工进行降职、降薪、辞退等处理。7 考核授权管理幅度比较大的部门负责人可以按照管理层级将考核权授权给部门副职或主管，但无论授权程度如何，部门负责人始终是部门员工考核的最终责任人。8 绩效记录8.1各部门需妥善保存本部门当年的考核记录。8.2人事部负责所有考核记录的保存，保存期为3年。8.26、3部门考核记录与人事部考核记录存在出入时，以人事部的记录为准。9 绩效考核申诉员工如果对本期绩效考核结果有重大疑义，可以在知道考核结果5日内直接向考核者的上司或人事部提出申诉。考核者的上司或人事部在接到员工申诉后应及时对员工申诉进行调查核实，并在5日内将核实情况及认定结果反馈给当事人双方。10 附则10.1本制度是公司绩效管理的基本制度。公司所有关于绩效考核的制度必须符合本制度的要求。本制度由人事部制定，总经理签发。由人事部解释。10.2 各业务群组的考核制度由各部门和人事部共同制定，人事部审批。10.3各部门个性化的考核方案由各部门自行制定，形成文件后需到人事部备案。（总字第一版）附加说明：27、起草： 审核： 批准： 文件发至：公司各部门附表1： xxxx公司KPI指标集说明：1 以下所列举的KPI指标，在使用时可以调整指标的定义、计分方式等属性；2 部门实际考核中一般选用5到9个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点；3 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标；4 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。序号Kpi指标指标定义计分办法数据来源1净利润额（实际完成额/预算额）100公司级主要财务指标审计报告228、主营业务收入（实际完成额/预算额）100公司级主要财务指标审计报告3经营性现金流（实际完成额/预算额）100公司级主要财务指标审计报告4应收账款周转率（实际完成额/预算额）100公司级财务控制指标审计报告5存货周转率（实际完成额/预算额）100公司级财务控制指标审计报告6综合毛利率（实际完成额/预算额）100公司级财务控制指标审计报告7三项费用控制率（实际完成额/预算额）100公司级财务控制指标审计报告8资产负债率（实际完成额/预算额）100公司级财务控制指标审计报告9经理办公会相关会议纪要的传达正确记录，准确传达会议记要，无延迟，无遗漏，无泄密为有效达到指标值满分。每延迟1次扣1分，每有1次29、遗漏扣1分，每泄密1次扣10分相关部门10部门专业费用预算控制=年度实际专业费用/年度专业费用预算*100%达到指标值满分，101%以上每增加1个百分点减1分，99%以下每下降1个百分点加1分财务部财会科11总经理办公室服务满意度对公司经理班子的服务满意度分为：非常高33分、高28-32之间、一般15-28分和较差四级15分。领导班子成员评议。12公司战略管理按照公司战略，在相关部门配合下完成国际化、人力资源、物流业务战略的制定。并就战略执行过程中出现的问题，及时研究和解决1. 业务战略和职能战略形成文件并获董事会通过。2. 为各体系提供战略管理方面的帮助总经理13公司战略宣贯战略宣贯覆盖公司30、所有部门各部门的反馈14行业跟踪及企业管理研究定期出版战略分析，管理沟通电子刊物综合评价总经理15内部网络安全内部网络运营安全相关业务部门评价相关业务部门评议16科技项目申报管理跟踪国家科技项目资助计划，整理信息，组织材料，积极申报。完成相关项目的申报总工程师17信贷筹资计划的完成率=年度实际筹资金额/年度计划筹资金额*100%每减少1个百分点扣1分财会科18财务费用控制率控制在XXXX万达到指标值满分。每超10万扣1分，直至负分。财务部财会科19二级成本核算的推行（制度、人员安排等）通过全面推行二级成本核算，整合成本管理资源使公司成本管理水平适应公司发展需求。达到指标值满分。综合评价扣分财务31、部20标准成本与计划价格的制定与更新=制定或更新的标准成本数/全部标准成本个数达到指标值满分。每少1个百分点减1分。财务部21财务分析报告的及时性与质量及时、得到读者认可为高。分非常高、高、一般和较差四级达到指标值满分。非常高加5分，一般扣5分，较差扣10分高管评议22费用及产成品管理1.三项费用率控制在XX.XX%以内2.剔除人力资源费用后管理费用控制在XXXX万； 达到指标值满分。每增加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分财务部23及时供货率供货及时性由制造部打分（及时率90为满分）制造部24年末原材料占用额采用原材料期末余额与上年比较降低10%。每少1，扣1分。财务部25原材料周转32、率=销售成本/原材料平均占用（平均占用指标为季度平均指标）。原材料周转率比上年季度度平均指标提高10%，在此基础上，每提高一个百分点，加3分。低于06年，每低1个百分点扣5分。财务部/物流部26采购成本降低额节约XXX万元与计划价格比较，按照实际完成比率计算本项得分财务部/物流部27商业融资额率=商业融资额/销售收入（在计算融资额时可以包括部分应收票据，但需经财务部认可）与上年比较，每增加1个百分点加2分，每下降1个百分点减1分。财务部/物流部28三会（董事会、监事会、股东会）组织工作差错率会议资料的准备、召开程序、会议的组织每次差错扣10分，直至零分。29投资者关系满意度接待投资者来访、来电33、没有投诉即为满分。30公开信息披露准确率及时、准确的信息披露每次差错扣10分，直至零分。31合同审核及法律事务的及时准确有效控制经营风险、及时相应各部门需求。领导评分32行业整合资料及文件的准备为行业整合做准备工作，以报告的形式体现资料搜集及方案等文件。为行业整合准备的报告数量，应完成3份相关报告主管经理33分、子公司管理根据集团相关规定，子公司股权信息数据库应每年定期更新。股权信息的差错率作为该项工作的考核指标，信息反馈，风险控制，股权管理相关部门反映的本部门管理信息的差错率证券办、审计办34分公司改制1. 合法合规；2. 公司利益最大化。经理层评价35MRI国际化完成MRI国际化项目进展情34、况项目进展情况36齿科产品调整1. 完成人员安置，2. 资产评估3. 产权转移经理层评价37资产管理处置方案的制订和资产管理经理层评价38生产安全指生产安全一次致残工伤事故扣20分。事故，检查部门39成本控制（1） 重点产品单位成本降低额较上年减少X%（15分）；范围：HF51-5、HF50-R、HF50-R/F、F51/52-8C; （2） 制造成本比上年成本降低XXX万元（15分）按照实际完成率计分。财务部40射线产品销售成本率射线产品销售成本率控制在68预算范围内每增加1个百分点，扣5分。财务部财会科41一次交验合格率（产品质量）=合格产品/全部交验产品*100%指标值：以上年年数据为基35、准。以检验单为准，达到指标值满分，每超过1个百分点扣1分，合格率100%加3分质量监督科42存货控制存货（在产品）控制在XXXX万。按照实际完成率计分43外部审核通过率外部审核包括CMD、CQC及TUVPS的年度质量体系审核及质量体系证书到期复审。=外审合格次数/外审次数*100%。所有外部审核最终结论为通过，本项考核得满分。任何一项未通过本项考核为0分。支持部44公司质量目标落实及执行率组织、监督、跟踪、评价并报告当年公司质量目标执行情况。=质量目标落实执行数/质量目标数*100%。以实际监督、跟踪、评价及落实的执行情况计算得分率。支持部质量目标责任部门人事部45产品注册完成率=实际完成情况36、/计划完成情况*100%。根据实际完成情况计算得分（不可控因素除外）。支持部市场部46产品CCC认证完成率=实际完成情况/计划完成情况*100%。根据实际完成情况计算得分（不可控因素除外）。支持部市场部47计量器具内检完成和及时率；外检运行有效率内检完成和及时率=当月内完成收取、检定数量，检定完成的当月内完成下发数量/月计划的收检发数量*100%。外检运行有效率=生产用外检计量器具合法有效数/生产用外检计量器具数*100%。每差一个百分点，扣1分（不可控因素除外）。支持部股份公司内各车间48试验、检测完成率=实际完成情况/计划完成情况*100%。每差一个百分点，扣1分。支持部49部门管理费用控37、制率=年度实际管理费用/年度管理费用预算*100%。达到指标值满分，101%以上每增加1个百分点加1分，99%以下每下降1个百分点减1分（不可控因素除外）。财务部财会科50国内销售收入完成率=年度国内实际完成销售收入/年度国内预算收入*100%以实际销售收入为准，达到指标值（指标值为XX亿）满分。102%以上每增加1个百分点加1分，98%以下每下降1个百分点减2分。四舍五入。财务部财会科51应收账款及待结算余额控制额年底余额（应收账款余额+平均待结算余额）88%达到指标值满分，每减少1次扣1分人员需求部门71离职率94%按照实际完成率计分被培训部门74关键人才流失率关键人才流失率=关键人才流失38、数量/关键人才总数1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5，加10分，最高120分；3）目标值的130，不得分；4）其余按线性关系计算人力资源部组织各部门提供员工材料，由经理办公会确定公司关键人才名单75制造费用率衡量制造体系的效率；制造费用率=制造费用/总产值达到指标值满分。每增加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分财务部报表76子公司投资收益率反映公司投资的效率达到指标值满分。每增加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分财务部报表77用户满意度与上年同期比较达到指标值满分。每增加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分售后部门78人均产值衡量制造体系的效率；人均产值=总产值39、/制造体系总人数1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5，加10分，最高120分；3）目标值的70，不得分；4）其余按线性关系计算制造部人力资源部统计79工时定额有效性保证工时定额的准确性和合理性。与上年同期比较同上人事部技术科80年度经营计划计划与实际经营状况之间的差距上级直接评分范围：0-100分公司年度经营计划、企管部经营状况分析报告81经营状况分析定期（季度或其他周期）整理分析公司各项经济活动资料，制作分析报告，提交高管同上经营状况分析报告82供应商综合评价公司全部供应商评价分数的平均值1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5，加10分，最高120分；3）目标值的70，不得分；40、4）其余按线性关系计算供应商评估资料83常用品价格跟踪建立和维护常用采购品的价格数据库，供公司各部门查阅评价：各部门反馈的价格错误次数1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5，加10分，最高120分；3）目标值的130，不得分；4）其余按线性关系计算采购供应科成本科84财务预算组织按照预期时间编制达到质量要求的财务预算同上财务部报表85财务信息披露对外公布的财务报表的时间和质量上级直接评分；范围：0-100分证券办财务部报表86审计报告的及时性按时完成报告；评价预期和实际完成时间之间的差异1）目标值的130，不得分；3）其余按线性关系计算审计报告附表2： xxxx公司BSC指标集说明：（141、） 以下指标是按照BSC（平衡计分卡）的分类原则对公司经营指标的罗列（并非全部是关键指标）。（2） 在考核使用时可以从此表中采集与部门当期工作密切相关的指标作为部门的KPI（3） 本指标集大于公司KPI指标集，是对它的补充。一 财务类指标绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100%课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料42、培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料税前利润销售额-人力成本-原材料成本-(除了利息和税款外的费用)营销部、财务部财务费用借贷、汇兑等产生的财务费用财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部、企业管理部产品价格执行率(产品销售量*实际价格总和/销售量*指导价格)*100%营销部、财务部售后服务成本(售后服务人员差旅费+工资+材料费用)/销售总额*100%技术部、销售部、财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费43、用)*100%管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售44、收入)*100%销售月报表不良应收款比率按照公司商务部的界定财务部、商务部销售目标达成率(产品收入/计划收入)*100%财务部二客户类指标绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部市场知名度接受随45、机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%服务统计资料新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产46、品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估三内部营运类指标绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*47、100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率提交项目管理报告及时性(按时提交管理报告/报告总数)*100%项目管理报告记录内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录员工晋升评审活动的及时有效开展晋升评审记录及员工对晋升意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据准确率(48、实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值上级领导的评价提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度相关部门及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调49、查与外部中介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%英文资料翻译检查记录信息的准确性内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-50、按照规定签定或续签劳动合同的时间工作记录入职离职手续办理的及时性员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间工作记录人员编制控制率(实际人力/计划人力编制)*100%上报文件法律意见建设性法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价诉讼事件处理结果与公司方案的一致性公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录对于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图上级领导的评价ISO9000质量手册有效性的维护1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的51、评价（质量、效率）上级领导的评价会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法对外合作项目开展的配合与管理效率口译、笔议的及时性与准确性司机出车安全率(安全出车次数/实际出车次数)*100%出入库手续齐全率(应办手续/实办手续)*100%帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数分公司基层组织和思想建设员工文体活动及福利规划与实施外部联系维护满意度企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录新闻审稿准52、确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价公司宣传品制作分公司业务指导网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100%客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100%测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%检查记录信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成53、率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100%客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100%档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100%档案管理检查记录项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*154、00%政策风险控制效果(直接上级评估标准)工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准)研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价)研究报告数量(直接上级评估标准)数据引用、处理的合理性(直接上级评估标准)研究报告深度(直接上级评估标准)项目计划目标达成率(直接上级评估标准)新产品开发及市场推广成功率(研究开发部经理评估标准)新客户开发成功率(研究开发部经理评估标准)新产品开发数量(研究开发部经理评估标准)后台作业差错率(中心总经理评估标准)作业流程制度化和标准化程度(中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统)作业流程优化及实55、施程度(中心总经理评估标准)后台作业的效率(中心总经理评估标准)后台支持的主动性(中心总经理评估标准)四学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价团队建设成功率员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录新技术掌握运用程度培训种类培训种类总计培训种类记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分研发部员工满意度满意度调查问卷评估培训与研讨参与率(实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100%培训参与率(实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100%培训出勤记录内部员工满意度(综合管理部经理评估标准)