1、科技公司培训评估及讲师授课管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 员工培训管理体系一、培训组织建设与工作职责（一）三级培训管理体系组织结构设计1、企业培训的目的（1）长期目的：满足企业战略发展的需要；（2）短期目的：满足企业年度计划的需要；（3）职位目的：满足职位技能标准的需要；（4）个人目的：满足员工职业发展的需要。2、培训管理组织结构图（二）各层级工作职责分解1、一级管理：人资行政中心。 负责人：人资行政总监/人力资源部经理。 1）负责建立和完善企业培训管理体系，修订、完善培训管理制度； 2）组织制定公2、司年度培训计划，指导各层级制定阶段性培训计划； 3）组织并指导各层级，实施培训计划； 4）完成公司审批通过的范围内的培训项目实施； 5）指导和协助其他中心（部门）完成各自的培训计划实施； 6）建立员工培训管理档案，并与晋升管理档案相结合，为员工晋升通道的开发提供有效数据； 7）建立企业内、外部培训师管理制度； 8）负责培训、审核内部培训师； 9）负责组织各层级进行培训课程、内部知识体系的开发； 10）审核内部培训师开发的课程体系、教材、方案等； 11）指导、组织、主持公司层面的培训活动； 12）负责组织外部培训师的审核、评价工作(课程大纲、教材、授课质量、授课效果等）； 13）负责决定外部培训3、资源的合作方式； 14）负责组织对培训结果进行三级评估；15）负责培训费用的审批和监督培训费用使用情况。2、 二级管理：财务中心、产品中心、营销中心。 负责人：各中心负责人。 主要工作职责：在公司一级培训管理岗的领导下，参与企业文化、企业规章制度、业务能力、职业素养、管理提升等方面的培训，以及其他素质培训制度的制定、修改和完善工作； 1）配合公司培训管理岗进行员工岗前、在岗、转岗等培训计划的需求调查、计划编制、组织实施、现场控制以及完成培训总结、落实培训效果调查； 2）配合公司培训管理岗进行员工技能等级培训、考核、等级评定的制度建立及完善；3）建立健全员工培训管理档案，并及时将需要更新的内容上4、报人力资源部；4）协助公司培训管理岗完成公司统一安排的培训项目；5）负责中心内自行组织的培训项目的计划、组织、与实施；6）配合公司一级培训管理岗进行培训师团队建设，整合外部培训资源；7）协助公司一级培训岗，编写、选用培训教材；8）协助公司培训管理岗作好来企业培训、实习的人员接待工作；9）负责外聘讲师联系、洽谈、落实工作。3、三级管理：部门内培训负责人。 1）由二级培训管理负责人,安排部门内负责人，主要协助一、二级培训管理负责人做好本部门培训实施工作。部门培训管理工作受一、二级培训管理负责人指导、监督。 2）按照一级、二级培训管理者赋予的管理职能，在岗位职责范围内严格执行统一的工作计划和工作要求5、，按时、圆满完成各项培训工作任务；3）执行一、二级培训管理岗下达的培训工作指令； 4）按照公司培训管理岗下达的任务、指令，有计划、有落实、有检查、有记录地完成部门培训工作任务； 5）根据部门实际情况编制本部门培训工作计划；6）处理职责范围内的培训管理工作。 4、各培训管理层级人员名单，详见附件各培训管理层级人员名单。二、内部知识体系（一）内部知识体系管理1、根据员工晋升体系和员工层级，将内部知识体系分为：基础知识类、技术知识类、店面管理知识类、营销知识类和管理知识类五大内部知识体系；2、由人力资源部负责，统筹安排各知识体系的具体设计与课题开发；3、每类知识体系需要不断的更新和完善；4、每类知识6、体系所包含的小课题，由该课题的负责人填写课题备案表，上报人力资源部备案；5、建立企业内部知识库，由各级培训负责人随时将整理出的知识点，分类进行存档，并允许企业内部进行学习和查看。（二）内部知识体系分类 1、基础知识体系 基础知识类体系是指企业所有员工必须学习和了解的知识体系。 1）公司企业文化知识体系（企业发展史、行业展望、企业文化、经营目标、组织架构、行政管理制度、人力资源管理制度等） 2）员工职业素养知识体系（商务礼仪、职业素养、职业态度、时间管理等） 3）基本工作技能知识体系（办公软件使用、OA系统操作等） 4）其它。 2、技术知识体系 技术知识体系是指所有专业知识与技能的知识体系，如：7、产品知识、技能操作。 1）各类产品知识； 2）安装、维修技术； 3）T+系统操作流程； 4）其它。 3、营销知识体系 营销知识体系是与营销职能相关的业务拓展及营销策划类的知识体系。 1）谈判能力知识体系（FABE设计、优势谈判等）； 2）如何寻找我们的目标客户； 3）如何处理顾客投诉关系； 4）如何激励营销团队员工； 5）如何成为优秀店长； 6）如何做好门店陈列； 7）营销团队的日常激励方法； 8）营销策划知识体系（如何做好促销、如何通过服务达成多次销售等） 9）其它。 4、管理知识体系 管理知识体系，是指针对于管理人员及储备管理人员，对提升管理能力、管理技巧、领导力等方面的知识体系。 1）基8、础管理知识体系（如何进行团队建设、跨部门沟通、目标管理等）； 2）管理进阶知识体系（对何对员工进行价值管理、学习型组织的建设、如何有效授权等）； 3）人力资源管理、行政管理知识体系（包括人力资源和行政管理的所有课题）；4）财务管理知识体系（针对于财务管理的知识）；5）危机公关知识体系；6）其它。 5、内部知识体系对照表，详见附件内部知识体系对照表。三、培训资源管理体系（一）内部培训师管理 1、内部培训师职责1）协助培训管理部门，进行员工培训需求调查，明确各员工的培训需求；2）开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；3）配9、合培训管理部门，制定、落实培训计划，讲授培训课程；4）负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；5）对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；6）协助培训管理部门完善内部培训体系；7）积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力；8）内部培训师不得在其他公司兼职，所开发培训课程只限于企业内部使用，所有权归企业所有；9）引导观念变革，营造学习氛围，努力打造学习型组织。 2、内部培训师选拔 1）选拔条件 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，在不影响本职工作的前提下积极配合公司培训工作开展； 具有较好的语言表达和逻辑思维能力，相关专业知识和理论功底扎实； 具备独立完10、成培训课题的开发、设计、实施能力，具备编写讲义、教材、试题的能力；部门经理级及以上级别的管理人员，均需通过内部培训师审核。 2）选拔程序 一、二级培训管理负责人联合组织内部培训师推荐、报名；符合选拔条件的所有员工均可报名参加； 由一、二级培训管理负责人，组成内部培训师选拔评估小组； 采用笔试、能力测评、试讲等方式进行评估；(内部培训师选拔评估表，详见附件)人力资源部根据评估小组意见，提出聘用意见，报总经理审批后，为聘为内部培训师的人员颁发“内部培训师资格证书”，由人力资源部存档； 正式聘用的内部培训师，根据培训师晋升评价标准进行考核，具体内容见科技有限公司员工晋升管理制度。3、内部培训师授课管11、理 1）授课态度端正，以公司的立场而非个人意见为学员解释问题； 2）内部培训师对其讲授内容全权负责，保证讲授内容正确、适用、符合公司企业文化，并根据公司或部门业务的发展变化不断更新、完善； 3）各级培训管理负责人，按培训计划安排内部培训师授课；内部讲师需准时为公司员工培训，若不能按时培训，应提前一周报人力资源部批准；对培训迟到或未经批准不培训的培训师，人力资源部将对其进行500-1000元的处罚，并记录在其晋升管理档案中； 4）内部培训师授课需根据所讲授的内容采取灵活的培训方式、方法，保证培训效果； 5）使用公司规范的教材格式，开发培训课程，撰写讲义，根据人力资源部课程开发要求参与公司内部相关12、培训教材的编写；6）各部门安排内部培训师授课前，应通知人力资源部，告知培训师和课程安排事项，在授课之前填写内部培训师授课申报表交人力资源部备案，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪；7）内部培训师所在部门工作与授课冲突时，经本人、人力资源部与部门领导互相协调，优先完成授课。4、内部培训师课酬管理1）课时费是给予内部讲师开发和讲授课程的物质补助；2）未告之人力资源部并备案的课程，不享受课时费；3）培训师课酬 = 基本课时费 * 培训师级别系数 * 培训效果评分 * 授课小时； 基本课时费50元/小时； 培训师级别系数：助理培训师0.8，一级培训师1.0，二级培训师1.2，三级培训师1.4，高13、级培训师1.6； 培训效果评分：以对培训师评价得分百分比，对应不同的系数。得分95-100%90-95%80-90%70-80%60-70%60%以下系数1.21.00.80.70.504） 内部培训师课时费发放：人力资源部按以上课时费计算方法，计算出培训师相应课时费，随培训完成当月工资一起发放。5、内部培训晋升管理（详见科技有限公司员工晋升管理制度）。（二）合作培训师管理1、合作培训师来源 高等学校、科研单位； 培训管理机构、管理咨询公司； 大型企业、优秀同业公司等。2、审核与聘请 各部门均有权向公司推荐外部培训师，由各级培训管理负责人联合决议是否聘用； 审核内容包括：专业背景、从事职业、课14、程内容、授课满意度等； 凡外部合作培训师，由推荐部门填写合作培训师申报表，经人力资源部审核后存档； 合作培训师课酬：由人力资源部与合作培训师根据企业培训费用预算协商课酬标准。3、合作培训师信息更新 由人力资源部建立合作培训师师资库； 根据企业培训计划，进行师资库资料更新。四、培训评估体系（一）三级评估管理科技有限公司培训管理评估体系是依据三级评估管理体系原理，采用三级评估管理，即： 一级评估：培训现场评估； 二评评估：培训内容通关考试； 三级评估：受训员工行为观察。（二） 评估方式与操作方法1、一级评估：培训现场评估1）在培训过程中，培训现场负责人要对参训人员进行观察，评估现场学员的培训参与程15、度，对整体和个体做出评价和分析；2）每次培训结束后，现场发放培训效果评估表，由每位参加培训的人员现场填写；3）由该次培训负责人收集整理、分析后，将数据及分析报告上报人力资源部存档；4）评估表分为培训基本信息、课程内部评估、培训师评估、培训组织评估、培训建议和培训心得，具体内容参考下表。2、二级评估：通关考试1）每次培训结束后，必须由该次培训组织人员安排参训学员通关考试，成绩记入该员工的培训管理档案；2）通关考试时间可安排在培训结束时至培训结束后三日内，需在培训前在培训通知中注明；3）参加人员：该课题的指定必修人员必须参加通关考试，该课题的选修人员或选择性参加通关考试；4）成绩未达标者可补考一次16、，两次成绩均需记录在培训管理档案中。5）通关试题由培训讲师出具；6）培训负责人试后统计总体考试成绩，整理并分析后上报人力资源部。3、三级评估：培训训后行为观察1）此项目评估是为了分析培训是否带来参训人员在受训后行为上的改进，培训过程中所学到的新的工作方法和工具是否得到应用，参训员工的绩效是否得到提升；2）评估时间从培训结束后开始至之后几个月内，总时长在三到六个月；3）评估方法： 由参训人员所在部门培训负责人和部门负责人对参训员工进行观察； 对受训人员及其上、下、同级关系进行访谈； 绩效考核表或业绩指标完成情况的统计； 阶段性小范围组织受训人员进行学习成果讨论； 技术操作类培训，可在培训后组织受17、训人员的技能练习和技能认证考核。第二章 培训活动实施计划一、培训计划制定（一）阶段计划制定1、每个财年结束前一个月，各级培训负责人组织各部门完成对各个级别的培训需求调查；（员工培训需求调查表、管理层培训需求调查表见附表）；2、人力资源部根据对培训需求调查数据的统计、分析，制定出年度的培训计划；在计划实施前一个月，人力资源部要做出月度培训计划，并按计划内容通知到相关人员参加培训及授课；（年、月度培训计划表见附表）3、内部认证培训计划 晋升委员会中各职系的负责人，根据企业内部人才培养需求，定期开办内部认证培训班； 将认证培训计划列入年度培训计划中。（二）临时计划制定1、临时培训计划是指因计划外招聘18、，或因企业发展中出现的问题急需求方面的培训，而在阶段性计划外制定的的培训计划；2、各部门可根据自己的实际培训需求，提前三十天上报培训计划，内容包括培训课题，培训时间，需要解决的问题，参训人员等信息；（详见附表：临时培训计划申请表）（三）外派培训计划1、当内部培训课程无法满足员工的成长需求时，可根据实际情况参加外派学习；2、参加外派学习的培训师或员工参训回来后，要将学习所得结合企业实际情况进行分享，内部培训师及管理层需要100%分享，其他员工根据需要分享；3、外派培训申请表见附表。二、培训计划实施（一）培训计划实施流程1、培训计划制定流程2、培训计划实施流程3、培训效果评估流程4、新员工入职培训流程5、外派培训流程（二）培训相关行政准备1、培训师准备 与培训师确定培训时间、培训课题、培训时长； 与培训师确定培训课件，并做成学员手册； 与培训师确定食、往、行等事宜。2、培训场地准备 根据培训人数和培训级别，确定适合的培训场地； 与培训负责人确定使用时间； 提前布置培训场地，保证所需设备完好无故障。3、培训物料准备 会场设备：电脑（所需软件、素材等）、投影、白板、白板笔、板擦、课桌椅、灯光、音响设备等； 教材、学员用笔、相关道具等； 培训师、学员课间茶歇。*本制度由人力资源部起草并解释，经总经理审批后，自起实施。 总经理审批： （龚海华）