1、地产集团公司企业文化及财务、人事等全套编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分：“四大运动”文件学习资料6关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定6关于开展“严肃纪律”运动的决定13关于开展“整治人事管理”运动的决定16关于开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动的决定19关于开展“彻底清除三种人”运动的决定22第二部分：公司基本情况学习资料25第一篇 集团简介25第二篇 企业理念26第三篇 领导团队28第四篇 管理架构29第五篇 企业发展战略30第六篇 企业发展历程33第七篇 核心2、优势34第八篇 项目概况38第九篇 慈善公益54第十篇 企业品牌55第十一篇 企业荣誉58第十二篇 企业文化59第十三篇 大事记69第三部分：专业管理制度学习资料93一、综合管理类93xx地产集团总部管理办法93xx地产集团地区公司管理办法97xx地产集团下属公司管理办法107关于集团系统理顺管理的若干规定114关于下发相关制度的通知123二、行政管理类135xx地产集团资产管理制度135xx地产集团公文管理办法140xx地产集团车辆管理制度156关于明确车辆补贴有关规定的通知160xx地产集团办公环境与秩序管理制度162xx地产集团保密制度165xx集团员工宿舍管理办法168三、人事管理类13、73关于进一步加强各外地公司总工室人事管理的规定173关于重申职能管理审批流程及完善人事调整薪资核定管理的通知174xx地产集团有限公司新员工转正定级办法175xx地产集团有限公司人事调动管理办法177关于进一步严肃人事管理的若干规定180关于进一步加强人事管理工作的规定181关于xx地产集团机构设置理顺及调整的通知182关于下发地产集团各地区公司中层干部岗位定编标准的通知183关于进一步严肃考勤管理和薪资发放的规定184关于进一步明确外地公司领导班子薪资管理的通知186关于集团公司薪资结构体系重大革新的决定187关于调整集团公司薪资体系结构的通知190关于进一步明确集团公司房地产开发建设系统4、月度奖金发放工作的通知191xx地产集团资金系统月度考核奖励办法198关于加强部分地区公司月度考核的通知201xx地产集团开发建设系统全体员工销售奖励办法202关于集团公司员工福利待遇保障的有关规定204关于实施员工住房公积金福利待遇方案的通知212关于统一规范各外地公司社保、住房公积金缴费基数的通知216关于统一规范集团系统员工住房公积金缴存工作的通知217xx地产集团有限公司劳动纪律管理制度218关于进一步明确全员综合考评工作的通知224关于在集团系统范围内统一实施员工入职学历、学位鉴定的规定227关于重申各外地公司招聘录用学历条件的通知228关于进一步严肃人事管理的若干规定229关于进一5、步规范员工执业资格注册管理的通知230xx地产集团人事档案管理规定231关于20xx年应届高校毕业生跟踪培养计划的通知237xx地产集团有限公司培训管理制度240xx地产集团有限公司员工离职管理办法243四、财务管理类246xx地产集团财务管理制度246xx地产集团业务招待费用管理规定251关于业务招待费管理的补充规定253关于业务招待费管理的补充规定254xx地产集团差旅费用管理规定255xx地产集团周资金计划审批及支付的补充规定257xx地产集团财务审计实施办法258xx地产集团有限公司月度资金支付计划管理办法262xx地产集团有限公司地区公司资金计划执行情况考核办法265xx地产集团银行6、信贷融资管理办法266五、监察工作类273xx地产集团失职问责办法修订273xx地产集团员工廉洁守则278反腐倡廉措施与要求282所收礼金、礼品处理办法286关于重申检查工作纪律的通知287xx地产集团档案管理制度288xx地产集团印章管理制度297关于加强集团系统职能部门印章管理的规定304关于重申密级档案资料借阅管理规定的通知305关于完善开发报建等重要证照考核办法的补充说明307六、开发建设类309房地产开发建设管理制度309全国性材料物资采购供应管理制度338房地产开发报建管理办法346土地合同管理办法（暂行）350xx地产集团招投标管理办法353xx地产集团地区公司招投标管理制度357、7关于规范地区公司工程项目招标工作的通知361关于地区公司20万元以上工程类项目议标审批流程的变更及362xx地产集团设计成本质量控制管理办法（暂行）364设计方案审批流程规定（暂行）367工程预结算管理办法（修订版）375大型土石方工程管理办法381房地产开发报建常用术语382地区公司施工图设计变更管理办法383扩初审核工作操作流程385施工图审核工作操作流程386关于豪装交楼装修施工图出图的操作办法387xx地产集团法律事务管理办法388xx地产集团合同履行监督管理办法390xx地产集团合同管理办法394七、营销品牌类397xx地产集团营销策划管理办法397xx地产集团品牌建设及维护管理办8、法422xx地产集团项目定价管理办法430开盘前重点营销策划及准备工作434关于进一步规范销售广告策划及媒体投放审批的通知437关于下发开盘前媒体投放计划模板的通知438xx集团短信广告发送和监控管理办法440xx地产集团租售系统管理办法442xx地产集团商业物业租赁经营考核办法446xx地产集团商业物业租赁管理暂行办法448xx地产集团商业物业租赁定价管理暂行办法453xx地产集团租赁信息系统管理暂行办法455八、物业管理类458金碧物业地区分公司管理办法458金碧物业地区分公司培训管理办法469金碧物业地区分公司重大事件报告管理规定474金碧物业各地区分公司主要岗位社会招聘任职条件指导意见9、479关于调整与戴德梁行物业合作管理模式的通知486九、其它类487xx地产集团xx酒店管理办法（暂行）487xx地产集团酒店系统若干管理规定492xx地产集团有限公司采购管理制度500金碧物业广州分公司、广州xx工程监理有限公司管理办法502第一部分：“四大运动”文件学习资料 关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定公司各中心、部（室）、属下各单位：过去的20xx年，面对全球经济危机的巨大挑战，公司上下一心、齐心协力，顺利度过上市受阻所带来的最严峻的第一个寒冬以及由全球经济危机和房地产市场萧条所带来的第二个寒10、冬，成功跨越难关，取得了骄人的业绩。面对新的发展形势，集团董事局提出了“稳健经营、再攀高峰”的第五个“三年计划”的重要战略。站在国际化、现代化一流企业的高度审视公司目前的管理现状，仍存在一些问题亟待解决，特别是各地区公司及下属公司管理水平差异较大，队伍建设和基础管理比较薄弱，精神作风和管控机制亟待加强。为彻底转变落后思想观念，弘扬xx企业精神和工作作风，打造xx“铁军队伍”，不断夯实管理基础，持续推进并强化“紧密型集团化管理模式”，进一步加强集团对地区公司及下属公司监管力度，创造良好的工作氛围和企业运营环境，从根本上端正风气、夯实基础、严格管理、纯洁队伍，确保集团整体战略目标的顺利实现，经集团11、董事局研究决定：5月10日至8月31日在集团系统范围内全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动。一、开展“四大运动”的重大意义（一）“严肃纪律”运动针对有的单位少数员工存在的工作时间串岗、脱岗，甚至聚众打牌严重败坏公司风气的行为，少数单位极个别领导不能以身作则，长期上班不打卡，直接影响本单位工作风气，个别地区公司个别部门存在下级向上级送礼并进而发展到不送礼则得不到公平对待，以及现阶段各单位屡禁不止的违反工作纪律现象，各单位必须将严肃纪律、严传xx工作作风作为当前首要任务予以高度重视。通过开展“严肃纪律”运动，进一步强化纪12、律管理，狠刹不良风气，端正工作作风，增强员工自律意识，营造良好的工作氛围，全面提升员工队伍的作风建设和精神面貌。（二）“整治人事管理”运动针对个别地区公司出现的人事管理规章制度不健全、管理流程不规范，甚至任人唯亲、拉帮结派、随意定薪、违规用人等问题，直接影响员工士气及人才队伍建设。因此，整治人事管理，严肃人事纪律，端正队伍风气、强化队伍建设已刻不容缓、势在必行。各单位必须加强制度建设，规范工作流程，理顺内部关系，堵塞人事管理漏洞，健全公平公正、任人唯贤、良性竞争的用人机制，创造良好的企业运营环境。通过开展“整治人事管理”运动，进一步加大对地区公司及下属公司人事管理的监管力度，从根本上夯实人事管13、理基础，扎实推进人才队伍建设。（三）“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动针对个别地区公司管理中存在的精品意识不强、隐蔽验收流于形式、工程签证不按制度及时办理、工程计量造假、进场材料不办理验收、工程材料货不对板、招投标没有采用背靠背原则拟定入围单位、违规推荐投标单位等问题，各单位必须强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度，进一步提高业务管理水平，确保精品战略在全国每一个项目坚定不移的贯彻实施。通过开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动，杜绝各种不按制度办事的工作行为，全面提升集团系统工程建设、招投标管理水平，确保公司的各项专业管理制度贯彻落实到项目开发建设的各个环节。（四）14、“彻底清除三种人”运动彻底清除的“三种人”是指：一是只讲不干、人浮于事的人，二是水平能力低又不求学习上进的人，三是混入xx的蛀虫，想捞一把的人。各单位必须站在企业可持续发展的高度，通过开展“彻底清除三种人”运动，进一步优化人力资源结构，强化工作职责与岗位考核，彻底清查失职、渎职、责任心不强及贪污受贿、以权谋私等行为，净化企业风气、纯洁员工队伍，从根本上贯彻实施“能力为先，优胜劣汰”的用人机制，形成“比、学、赶、帮”的良好工作氛围。 二、成立开展“四大运动”的领导小组（一）集团系统“四大运动”领导小组：组长：xx副组长：夏海钧、李钢组员：徐湘武、徐文、赖立新、孙云驰、李国东、何妙玲、时守明、魏克15、亮、彭建军、杨镜光、林漫俊、许建华、吴惠吟、柯鹏、刘家立、王川（二）各专项运动分别成立领导小组：1、“严肃纪律”运动领导小组：组长：李钢副组长：潘小康组员：胡绪汉、向玉华、张建湘、欧雁鸿、翟海滨2、“整治人事管理”运动领导小组：组长：彭建军副组长：刘永灼组员：杜晓峰、麦建乐、韩雁、席晓霞、王燕、韩雪3、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动领导小组：组长：徐湘武副组长：林漫俊、刘家立组员：孙忠、严文穗、杜国久、田澍、刘亮4、“彻底清除三种人”运动领导小组：组长：何妙玲副组长：刘琼组员：杨昭纯、谢洲强、袁展屏、黄勇军、黄华兴、付刚（三）地区公司开展“四大运动”领导小组：组长：地区公司董事16、长（未设董事长的则为总经理）副组长：分管工程的副总经理、行政人事部经理、监察分室主任组员：从公司员工中挑选实事求是、坚持原则、爱岗敬业的重要骨干组成（四）下属公司开展“四大运动”领导小组：组长：公司董事长组员：从公司员工中挑选实事求是、坚持原则、爱岗敬业的重要骨干组成各地区公司及下属公司开展“四大运动”领导小组的组成人员名单须于5月11日上午12点前报至集团总裁办，逾期未报公司董事长降一级工资。领导小组主要负责“四大运动”的组织、动员、学习、宣传、贯彻实施、检查验收、总结等工作，对运动中出现的失职、渎职及责任心不强等行为严格查处，当天发现当天处理，确保“四大运动”全面推进并取得实效。三、开展“17、四大运动”的阶段性部署（一）5月10日5月20日：全面学习、宣传动员阶段此阶段主要任务是：组织发动集团系统全体员工全面学习、传达“四大运动”文件精神，组织讨论开展“四大运动”的重要意义。按“四大运动”的相关要求对照检查，提高认识，并进行阶段性的学习总结。具体分为以下4个阶段实施：1、5月10日5月13日：学习传达“四大运动”重要文件阶段要求各单位必须认真组织学习集团董事局下发的开展“四大运动”的五个重要文件，将文件精神传达到每一位员工。集团监察室负责指派专人监督学习传达情况。各单位组织学习传达“四大运动”重要文件的会议纪要须在5月14日上午12点前报至集团监察室。发现未组织学习传达或学习传达不18、到位、不认真有敷衍现象，由集团直接发文降单位一把手一级工资。2、5月14日5月16日：组织讨论提高认识阶段要求集团总部、地区公司及下属公司以部门为单位，对开展“四大运动”的重要意义组织讨论，时间不少于4个小时。地区公司的组织讨论情况由监察分室负责检查并向集团监察室反馈学习情况，凡是未按时召开会议或讨论时间未达到要求甚至未组织讨论，由集团直接发文对该公司一把手及部门负责人降一级工资。3、5月17日5月18日：对照检查自我反省阶段要求公司每一位员工都必须按照“四大运动”的文件精神写出一篇学习心得体会的报告，其中大专以上学历的员工报告字数不得少于1000字，于5月19日上午12点前提交到集团监察室或19、监察分室，逾期未提交或已提交但发现属抄袭的，均视为未提交，由集团直接发文对当事人降一级工资。另外，全体员工须按照各专项运动的相关要求提交相关材料。4、5月19日5月20日：阶段性总结提高阶段要求集团总部以部门为单位，地区公司及下属公司以公司为单位，组织召开“四大运动”学习宣传阶段总结大会，会议时间不得少于2小时。总结大会可安排运动学习宣传阶段涌现出来的先进代表进行发言，以表彰先进、鞭策后进，将“四大运动”全面推向深入。凡未召开总结大会或时间未达到要求，对该单位一把手降一级工资。（二）5月21日7月31日：“四大运动”全面实施阶段具体实施方案按“四大运动”的专项决定文件相关部署及要求进行。（三）20、8月1日8月31日：“四大运动”总结验收阶段“四大运动”总结验收的具体办法，根据运动开展情况另行发文。四、学习考试安排为全面检查开展“四大运动”的学习宣传、贯彻落实效果，拟分阶段安排考试如下：（一）考试对象：除集团董事局领导以外的全体员工。（二）考试内容：1、集团下发的关于开展“四大运动”的重要文件精神；2、公司基本情况；3、集团正式发文的各项专业管理制度。（三）考试时间安排：1、学习“四大运动”文件精神的考试：5月20日5月30日2、学习公司基本情况的考试：第一次：6月5日6月10日第二次：8月5日8月10日3、学习各项专业管理制度的考试：第一次：6月10日6月20日第二次：7月10日7月221、0日第三次：8月10日8月20日（四）考试学习复习资料的下发1、集团总裁办负责“四大运动”有关文件学习资料的汇总下发。2、集团营销品牌中心负责公司基本情况学习资料的汇总下发。3、集团管理中心负责各项专业管理制度学习资料的汇总下发，要求集团各中心、部（室）于2009年5月12日上午12点前将集团正式发文的各项专业管理制度汇总提交至管理中心。逾期未提交或提交资料质量达不到要求，降部门负责人一级工资。4、所有学习复习资料须于2009年5月20日前下发。未按时下发降责任部门负责人及主管领导一级工资。5、集团总裁办负责编制“四大运动”文件精神考试复习试题及答案；集团营销品牌中心负责编制公司基本情况考试复22、习试题及答案；集团各中心、部（室）负责各自业务系统按专业岗位编制考试复习试题及答案，要求专业考试复习题型为单项选择题及判断题各至少150题。所有复习试题及答案须于2009年5月25日提交至集团人力资源中心，人力资源中心负责于2009年6月1日前下发到集团系统各单位。逾期未提交或下发复习试题，降责任部门负责人一级工资。（五）考试组织安排及考核规定：1、所有考试统一由集团出题，按岗位分类考试，每张试卷100分。地区公司、下属公司领导班子、集团总部部门负责人以上领导集中在广州考试，董事局领导监考；集团总部其他员工、地区公司、下属公司部门中层及以下员工的考试由各单位按上述时间安排组织考试，部门或单位一23、把手负责监考。2、对考试成绩考核规定如下：按每一位考试对象总共6次考试成绩的平均分进行考核，对平均分70分以下（不含70分）的实行工资降级处理。其中6069分的降三级工资，5059分的降四级工资，4049分的降五级工资，3039分的降六级工资，2029分的降七级工资，1019分的降八级工资，09分的降九级工资，未参加考试的作零分处理。3、考试具体事宜集团另行通知。集团系统各单位务必深刻认识当前开展“四大运动”的重要性和紧迫性，对“四大运动”的各项要求切实做到周密部署、狠抓落实，把“四大运动”作为当前最重要的工作，严格遵照集团文件精神将运动向纵深推进，进一步提升员工的整体精神面貌。同时希望全体员24、工积极响应董事局号召，以对公司高度负责的精神，积极投身到轰轰烈烈的“四大运动”活动热潮当中，按照“稳健经营，再攀高峰”的指导思想，真抓实干，严格要求，全面规范理顺公司的各项管理工作，为实现集团第五个“三年计划”和打造“三个一流”的宏伟目标而努力奋斗！此决定xx地产集团有限公司 董 事 局 二xx年五月八日关于开展“严肃纪律”运动的决定公司各中心、部（室）、属下各单位：为维护良好的工作氛围，从根本上端正风气、夯实基础、纯洁队伍，确保集团整体战略目标的顺利实现，根据xx董字2009第001号关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人25、”四大运动的决定文件精神，集团董事局决定在集团系统开展“严肃纪律”运动。具体工作部署如下：一、“严肃纪律”运动时间：5月10日至8月31日二、“严肃纪律”运动内容及相关规定（一）严肃劳动纪律1、上班时间严重脱岗的，一经发现立即开除；2、上班时间上网炒股票、玩游戏、做与工作无关的事情，一经发现立即开除；3、上班时间干私活的，一经发现立即开除；4、在公司系统外有实质性兼职的，一经发现立即开除。（二）严肃工作纪律1、弄虚作假欺骗公司的，一经发现立即开除；2、造谣、诽谤，攻击公司、破坏公司形象的，一经发现立即开除；3、有意泄露公司机密的，一经发现立即开除；4、索贿、受贿、侵占公司利益的，一经发现立即开26、除；5、上级收受下级财物的，一经发现立即开除；6、贿赂上级检查人员的，一经发现立即开除。（三）严肃组织纪律1、下级不服从上级，形成内耗的，一经发现立即开除；2、工作严重失职、渎职，造成损失的，一经发现立即开除。三、“严肃纪律”运动措施（一）学习讨论，提高认识5月10日至5月20日，全体员工严格按照xx董字2009第001号关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件要求参加“四大运动”的全面学习讨论。5月21日至6月20日，集团总部及各地区公司、下属公司以部门为单位，组织全体员工对开展“严肃纪律”运动的重要意义27、召开至少两次专项讨论，每次时间不得少于2个小时。各部门须提前将组织专项讨论的时间地点向集团监察室（地区监察分室）通报，并于专项讨论会议结束后2日内将会议纪要报集团监察室（地区监察分室）。集团监察室负责组织对各部门专项讨论会议召开情况进行抽查，凡未按要求组织或未及时上报会议纪要的，由集团直接发文给予相关部门负责人降一级工资的处分。（二）对照检查，发现问题5月17日至5月31日，集团总部各部门及各地区公司、下属公司，须结合上级历次检查及日常工作过程中所暴露出的问题，重点针对2007年以来本单位、本部门工作开展情况，从劳动纪律、工作纪律、组织纪律管理三个方面组织开展全面的自我对照检查。6月3日17点28、30分前，各单位须针对对照检查过程中发现的问题提出处理意见与整改措施，并向集团“严肃纪律”运动领导小组提交书面报告，逾期未交的给予相关单位负责人降一级工资的处分。（三）全员发动，反映情况2009年5月31日前，集团总部及各地区公司、下属公司全体员工，须以表格形式反映本部门至少三条、其他部门至少两条纪律方面存在问题的人和事（具体填报见附件：违反纪律事项情况反映填报表）。集团总部员工的情况反映，由集团监察室负责接收并登记；各地区公司、下属公司（含建筑设计院、园林集团、材料设备公司）员工的情况反映，由各监察分室（档案室）负责接收并登记。逾期未交的，由集团直接发文给予相关人员降一级工资的处分。对于员工29、所反映情况，集团监察室及各监察分室（档案室）收集整理后：集团总部的，提交集团“严肃纪律”运动领导小组审阅；各地区公司、下属公司的，提交单位领导班子审阅。对员工情况反映中比较严重的问题，由集团“严肃纪律”运动领导小组安排专项调查。（四）强化管理，严厉查处集团总部各部门及各地区公司、下属公司，应严格按照文件精神强化日常管理，运动开展期间，须抽调专门人员组织“严肃纪律”运动检查小组进行日常检查，对发现的问题须严格按照本文件精神于2日内作出处理。各单位须于每周一中午12点前，向集团“严肃纪律”运动领导小组提交上周本单位检查处理情况周报，逾期未报给予相关单位负责人降一级工资的处分。运动开展期间，集团“严30、肃纪律”运动领导小组将组织巡查小组，每周两到三次赴各单位进行明察与暗查 ，检查过程中所发现问题，由集团直接发文作出处理。检查小组的组成与检查安排另行确定。各单位务必高度重视开展“严肃纪律”运动的重要意义，按运动要求精心安排各阶段的工作，切实有效将运动轰轰烈烈开展起来，以达到既定目标。此决定xx地产集团有限公司 董 事 局 二xx年五月八日关于开展“整治人事管理”运动的决定公司各中心、部（室）、属下各单位：为进一步完善和规范地区公司及下属公司人事管理，加大对地区公司及下属公司的监管力度，理顺内部关系，完善制度规范，强化岗位职责，堵塞管理漏洞，根据xx董字2009第001号关于全面深入开展“严肃纪31、律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件精神，集团董事局决定在集团系统开展“整治人事管理”运动。具体工作部署如下：一、“整治人事管理”运动时间：5月10日至8月31日二、“整治人事管理”运动内容：（一）严格按照定编定岗标准配备人员；（二）清查任人唯亲、违规提拔、损害公司利益的行为；（三）清查任人唯亲、违规定薪、损害公司利益的行为；（四）清查任人唯亲、对员工打击报复的行为；（五）清查拉帮结派、破坏团结的行为。三、“整治人事管理”运动措施（一）学习提高1、5月10日至5月20日，全体员工严格按照xx董字2009第001号关于全面深入开32、展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件要求参加“四大运动”的全面学习讨论。2、5月21日-6月10日期间，要求集团总部、各地区公司和下属公司以部门为单位，至少召开两次“整治人事管理”运动专题学习讨论会，全面深入讨论任人唯亲、拉帮结派、损害公司利益等行为的危害性，提高全体员工对开展“整治人事管理”运动的认识。要求会议时间每次不得少于2小时，会议纪要须在会议结束后24小时内提交到集团监察室，监察室再将各单位学习情况汇总反馈到集团“整治人事管理”运动领导小组。未达到上述要求的部门，一经查实给予相关部门负责人降一级工资处分。（33、二）定岗定编1、5月31日前完成下发集团系统各单位的定岗定编标准。未通过定岗定编报审的相关单位一把手及行政人事部负责人、具体影响部门负责人分别给予降一级工资处分，同时对未完成下发任务的集团人力资源中心负责人给予降一级工资处分。2、8月1日前集团系统所有单位须按要求实现定岗定编目标，不得超编。否则，超编单位的公司一把手和具体超编部门负责人从8月1日起停发所有奖金，9月1日仍未达到目标的，停发奖金不予补发；10月1日之后仍未达到目标的，上述人员每月予以降一级工资处分。（三）情况反映6月1日前，要求全体员工须以书面形式反映本部门至少三条、其他部门至少两条违反“整治人事管理”运动内容的问题和不良现象，34、署名、匿名均可，反映情况填报表见附件。逾期未反映情况的员工由集团直接发文予以降一级工资的处分。集团监察室须公布收集地点，指定专人负责收集全体员工的情况反映，将集团总部反映资料提供给四大运动专项领导小组副组长以上人员审阅，其他单位的所有反映资料须按单位提供给该单位领导班子审阅，其中严重问题应报集团监察室进行专项调查。（四）人事巡查集团将成立人事巡查工作组，于6月10日-8月10日负责对地区公司和下属公司定岗定编指标完成情况，是否存在任人唯亲、违规提拔及定薪情况，所有员工的学历真伪、入职条件审核、来历背景、工资待遇与能力水平匹配等情况进行清查，具体组织实施工作由集团人力资源中心负责。（五）处理规定35、对出现的任人唯亲、违规定薪、违规提拔等违反“整治人事管理”运动内容的问题，一经查实，每发现一次，给予主要责任人及责任领导降一级工资的处分，具体任用人员的薪资及职务决定立即撤销并予以加倍降级惩处。对出现的因任人唯亲对员工打击报复的相关责任人予以直接开除处理。（六）系统总结人事巡查工作组完成专项检查工作后，将对各地区公司和下属公司人力资源现状、人事制度执行情况以及发现的相关问题及整改结果，形成人事管理检查总体报告呈报董事局，并将建立长效监管机制，对各地区公司和下属公司的人事制度执行情况进行跟踪落实。各单位务必高度重视开展“整治人事管理”运动的重要意义，按运动要求精心安排各阶段的工作，切实有效将运动36、轰轰烈烈开展起来，以达到既定目标。此决定xx地产集团有限公司董 事 局 二xx年五月八日关于开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动的决定公司各中心、部（室）、属下各单位：为进一步强化、完善公司工程管理、招投标管理机制，不断夯实基础、提高业务管理水平，以实现集团的精品战略，根据xx董字2009第001号关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件精神，经集团董事局研究决定：在集团系统范围内开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动。具体工作部署如下：一、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度37、”运动时间：5月10日至8月31日二、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动内容：（一）强制贯彻实施工程管理专业制度；（二）强制贯彻实施招投标专业管理制度；（三）强制贯彻实施其它专业管理制度。三、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动措施：（一）学习讨论提高认识5月10日至5月20日，全体员工严格按照xx董字2009第001号关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件要求参加“四大运动”的全面学习讨论。（二）学习精通本岗位相关的专业管理制度5月21日至7月15日集团总部、地区公司及下属公司以部38、门为单位组织学习讨论，并形成会议纪要，每周不少于1次，每次时间不少于3个小时。学习的会议纪要于第二天中午12：00前提交，其中集团总部各部门的会议纪要提交给集团专项运动领导小组，下属公司、地区公司各部门的会议纪要提交给各单位“四大运动”领导小组。逾期提交或未提交的，给予责任部门经理降一级工资的处分。无故缺席的给予责任人降一级工资的处分（请假经地区公司董事长或集团主管领导审批同意的除外）。发现未组织学习或有敷衍现象，给予责任部门经理降一级工资的处分，公司主管领导降一级工资的处分。（三）总结提高，自查自纠7月16日至7月31日集团总部、地区公司及下属公司以部门为单位组织研讨、总结，并形成会议纪要，39、每周不少于1次，每次时间不少于2个小时。学习的会议纪要于第二天中午12：00前提交，其中集团总部各部门的会议纪要提交给集团专项运动领导小组，下属公司、地区公司各部门的会议纪要提交给各单位“四大运动”领导小组。各部门对照公司制度，提出本部门存在的不足或未严格贯彻实施公司制度的情况，并提出相应的改进措施，于8月1日前交监察室汇总、归类，再转交给地区公司领导班子或集团主管领导。逾期提交或未提交学习会议纪要和相关材料，给予责任部门经理降一级工资的处分。6月15日前集团总部及各地区公司、下属公司全体员工，须以书面形式反映本部门至少三条、其他部门至少两条专业管理制度贯彻执行方面所存在的问题或不良现象交监察40、室，具体填报见附件。反映问题署名、匿名均可，逾期提交或未提交的，给予责任人降一级工资的处分。（四）工程、招投标等专业管理制度巡查7月10日至8月20日由专项运动领导小组成立巡查小组，对各地区公司和下属公司工程、招投标等专业管理制度执行情况进行全面检查，具体组织实施工作由专项运动领导小组负责。（五）强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度7月1日至8月31日集团各业务口、各地区公司及下属公司须严格按照公司下发的现行制度贯彻实施。在集团公司进行专项检查中，发现违反制度者予以从严查处，每发现违反制度一次，给予公司主管领导扣罚当月奖金20%的处分，给予责任部门经理降一级工资的处罚，给予责任人降一级工资的41、处分。累计违反各项制度超过三次（含三次）的，给予公司董事长降一级工资的处分，给予公司主管领导行政降一级的处分，给予责任部门经理行政免职的处分，给予责任人直接开除的处分。各单位务必高度重视开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动的重要意义，按运动要求精心安排各阶段的工作，切实有效将运动轰轰烈烈开展起来，以达到既定目标。此决定xx地产集团有限公司 董 事 局 二xx年五月八日关于开展“彻底清除三种人”运动的决定公司各中心、部（室）、属下各单位：为实现“稳健经营，再攀高峰”的第五个“三年计划”的重要战略，打造国际化、现代化高素质的员工队伍，根据xx董字2009第001号关于全面深入开展“严42、肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件精神，集团董事局决定在集团系统开展“彻底清除三种人”运动。具体工作部署如下：一、“彻底清除三种人”运动时间：5月10日至8月31日二、“彻底清除三种人”运动的内容（一）彻底清除只讲不干、人浮于事的人；（二）彻底清除水平能力低，不求学习和上进的人；（三）彻底清除混入xx的蛀虫，想捞一把的人。三、“彻底清除三种人”运动措施（一）学习讨论，提高认识5月10日至5月20日，全体员工严格按照xx董字2009第001号关于全面深入开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管43、理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的决定文件要求参加“四大运动”的全面学习讨论。5月21日至6月10日，要求集团总部、下属公司、地区公司以部门为单位，至少召开两次“彻底清除三种人”运动专题学习讨论会议，认真学习本次运动的文件精神，全面分析、深入讨论“彻底清除三种人”的重要性、必要性及“三种人”存在的危害性，提高全体员工对开展“彻底清除三种人”运动的认识。要求会议时间每次不得少于2小时，监察室负责指派人员参加会议。集团总部各部门会议纪要须在会议召开的次日提交到集团“彻底清除三种人”运动领导小组，下属公司、地区公司会议纪要须在次日提交到各单位“四大运动”领导小组。未按时组织会议或会议时间未达到要44、求，一经查实降部门负责人一级工资。（二）自查自纠，反映情况清查“三种人”采取部门自查及员工反映情况两种方式。要求集团总部各部门，下属公司、地区公司各部门认真自查自纠本部门是否存在“三种人”现象，清查结果须于6月15日前提交至集团监察室或监察分室，逾期未提交降部门负责人一级工资。要求全体员工以书面形式反映或举报本部门至少三起、其他部门至少两起“三种人”现象，可采取署名或匿名方式，以表格形式（见附件：“三种人”现象情况反映表）将材料于6月20日之前提交至集团监察室或监察分室，集团监察室指定专人收集员工的反映材料。逾期未提交反映材料的员工，集团直接发文给予责任人降一级工资的处分。集团监察室及各监察分45、室收集的彻底清除三种人运动自查自纠情况及员工反映材料须汇总分别报集团“彻底清除三种人”运动领导小组及地区公司或下属公司领导班子审阅。（三）清理整顿，纯洁队伍要求各单位在7月31日前，根据“彻底清除三种人”运动自查自纠情况及员工反映情况，将“三种人”当中的前两种人予以淘汰。对有“第三种人”嫌疑的人，由集团监察室负责尽快查实，事实清楚证据确凿的，除立即将当事人清除出员工队伍外，必要时视情节轻重按司法程序追究其法律责任。运动期间，发现一件立即处理，务必彻底坚决将混入xx的蛀虫清除出员工队伍。要求各单位将清除三种人的情况在8月5日前上报到集团“彻底清除三种人”运动领导小组，逾期未提交降单位一把手一级工46、资。各单位务必高度重视开展“彻底清除三种人”运动的重要意义，按运动要求精心安排各阶段的工作，切实有效将运动轰轰烈烈开展起来，以达到既定目标。此决定xx地产集团有限公司 董 事 局 二xx年五月八日第二部分：公司基本情况学习资料第一篇 集团简介xx地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，连续六年荣登中国房地产企业10强。拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。xx地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着47、力实施精品战略，塑造国际品牌。目前在广州、上海、天津、重庆、沈阳、xx、xx、南京、西安、长沙、太原、昆明、南宁、合肥等全国23个主要城市拥有xxxx、xxxx、xx城、xxxx、xxxx等系列项目48个，覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。xx地产集团以全球化视野，通过理顺组织架构、制度化建设、监督制约机制、目标计划管理、企业文化建设等方面措施，逐步形成了具有xx特色的一流经营管理模式。同时，xx以远大的发展目标、先进的企业文化、科学的激励机制、广阔的个人事业发展空间，吸引了大批国内外高级管理人才加盟，现已拥有一48、支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，管理人员92%以上具有大学本科或以上学历。xx坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球战略投资者，并与100余家世界顶级团队合作，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。第二篇 企业理念企业宗旨：质量树品牌、诚信立伟业企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流企业宗旨：质量树品牌、诚信立伟业“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品49、牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，xx人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年xx”全过程。企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是xx集团实现超常规、跨越式发展的源动力，是xx人的优良传统。“无私奉献”：集中体现xx人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是xx人的价值取向。“努力拼搏”： 50、集中体现xx人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是xx人的精神写照，“开拓进取”：集中体现xx人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。是xx人的致胜法宝。工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效“精心策划”：凡事预则立，不预则废。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。“狠抓落实”：细节决定成败。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。“办事高效”：效率构筑优势。就需要在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面上51、注意方法，认真及时落实到位。战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流尊敬来自价值，价值源于品牌。xx地产集团积极倡导诚信经营理念，致力于重建行业秩序和公信力，努力营造房地产业健康经营环境，推动城市运营和中国住宅业的良性发展；坚持自主创新，以国际视野创造和发展 “xx模式”，探索和建设中国现代企业管理体系；切实践行企业公民理念，体现主流房地产开发企业社会责任感，积极促进和谐社会建设。在新的历史条件下，xx人矢志成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母品牌。第三篇 领导团队xx，男，中共党员，xx科技大学冶金系毕业，本科学历，管理学教授52、，美国西亚拉巴马州大学荣誉博士，第十一届全国政协委员、全国劳动模范，现任xx地产集团董事局主席。现担任中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国房地产业协会副会长、广州市房地产业协会会长、xx省见义勇为基金会副会长、xx省民营企业商会副会长、xx省慈善总会名誉会长。曾荣获“中国房地产十大风云人物”、“中国民营经济十大风云人物”、“推动中国城市化进程十大杰出贡献人物”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“中华慈善奖”、“中国十大慈善家”等称号。夏海钧，男，中共党员，毕业于暨南大学，工商管理硕士、产业经济学博士，高级经济师。现任xx地产集团董事局副主席、总裁。“xx省第四届五四奖章获得者”53、，曾多次被政府有关部门评为“优秀管理者”、“优秀共产党员”。拥有极为丰富的房地产开发、运营及管理经验。 李钢，男，中共党员，xx地产集团董事局副主席、常务副总裁，曾荣获“中国主流地产杰出CEO”、“xx房地产十大功勋企业家”、“xx省先进民营企业家”称号。现担任中国企业联合会理事、xx省企业联合会副会长、xx省房地产业协会副会长。拥有极为丰富的房地产开发、运营及管理经验。 谢惠华，xx地产集团财务总监。徐湘武，xx地产集团副总裁。徐文，xx地产集团副总裁。赖立新，xx地产集团副总裁。孙云驰，xx地产集团副总裁。李国东，xx地产集团副总裁。何妙玲，xx地产集团副总裁。时守明，xx地产集团副总裁。54、魏克亮，xx地产集团副总裁。彭建军，xx地产集团副总裁。第四篇 管理架构xx采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。集团建立了一套严谨完善的体系和制度，对地区公司进行强有力的管理，包括土地购买、项目规划设计、招投标、材料采购、开发建设、营销策划、财务管理、档案管理等各个重要环节。第五篇 企业发展战略xx从成立之初，即根据自身情况及市场竞争环境，系统规划企业发展模式及战略。xx是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略，并将公司发展划分为三大阶段。在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，主要分为以下三个阶段：第一阶段，1996年至2004年555、月，实施以“规模取胜”的发展战略模式；第二阶段，2004年5月至2007年10月，实施发展战略模式的转型过渡；第三阶段，实施“规模品牌”的发展战略模式。xx发展战略的第一阶段以“规模取胜”的发展战略模式阶段xx于1996年从零开始，当时广州已有2,000多家房地产公司，有的公司年销售额已达数亿元。根据当时市场的实际情况，xx采取了以小面积、低价格、低回报的经营模式，实现快速销售、加快资金周转，快速实现了规模效应。在这一阶段，公司从零开始，从开发1个楼盘到同时开发10多个楼盘；员工数量从成立之初的10余人发展到2004年的2,000多人；从公司成立开始，仅经过三年努力，于1999年公司就从广州市56、1,600多家房地产公司中，跻身广州房地产企业10强，2003年公司成为xx省房地产企业竞争力第1名，2004年更首度跻身中国房地产企业10强。xx发展战略的第二阶段发展战略模式转型过渡阶段2004年开始，在前8年积累的基础上，xx开始从“规模取胜”向“规模品牌”模式转型过渡。1、实现规模的飞跃实现规模的飞跃，就是要从在广州一个城市开发十几个楼盘，到走向全国几十个城市，每个城市同时开发多个楼盘。要实现这一目标，必须要有庞大的一流人才团队、优质充足的土地储备，以及强大的资金实力。xx在成立之初就确定了全国拓展的宏伟目标，因此制定了超前的人才储备战略。到2004年，公司员工已突破2,000人。公司57、在2004年开始实施全国拓展，因此进一步加大了人才储备力度，扩大招聘规模，加强内部培养，在许多重要岗位上，公司配以正常需求量2至3倍的管理人员，为全国拓展提前积蓄人才。到2007年，公司员工人数已达到4,000人。实现在全国数十个城市同时开发多个项目，还必须提前掌握大量、优质的土地信息。从2004年起，公司就派出专业团队，对全国多个中心城市进行市场研究、信息搜集等前期工作；到2006年，该专业团队已达200人，掌握了大量优质低成本土地信息，并完成了购买土地的前期准备工作，为公司实现全国拓展、规模的跨越奠定了土地储备的基础。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资入58、股xx4亿美元；到2007年10月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约11亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。通过几年的努力，公司在上海、天津、重庆、沈阳、xx、xx、南京等全国23个中心城市成立了地区公司，拥有项目48个，土地储备近4400万平方米，实现了规模的飞跃。2、实现品牌的飞跃实现品牌的飞跃，关键是实现产品品质的飞跃，重点是实施精品战略。为此，公司从之前开发中低档产品全面转型为开发精品产品，从规划建筑设计、园林环境配套、装修及材料设备等房地产开发的全过程中，全面推行“精品标准”，实施精品战略。2004年5月，公司在金碧世纪花园举行全员誓师，砸毁中心花园，以59、上千万元的代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。这一事件标志公司正式开展打造精品运动。公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。xx在打造精品的所有环节，均确定了必须与国内外各行业龙头企业合作，包括规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面，以实现全过程的精品战略。在项目规划方面，xx与赛瑞、国际怡景等世界知名规划设计机构合作；在主体施工方面，xx与中建总公司、中铁建等国内最优秀的施工企业合作；在室内装修方面，xx与金螳螂、深装总等中国十大装修企业合作；在材料设备方面，均采用国内或国际知名品牌，如奥的斯60、美国摩恩、TOTO、西门子、大金等。通过几年努力，公司成功与数百家国内外相关行业龙头企业建立了战略联盟，是中国第一家真正全面实现资源整合的领军企业。xx的产品按照精品标准全面转型后，产品品牌形成了强大的市场号召力。2007年10月，xxxx半岛作为公司第一个精品代表作，全部按精品标准规划设计和精心建设，价格高出周边其它中国龙头企业的同档次项目30以上，开盘当天，创下销售10亿元的优异业绩，标志“规模品牌”发展战略模式的成功，xx产品品牌已成为中国房地产行业的精品标杆。xx发展战略的第三阶段“规模品牌”的发展战略模式阶段xx历经前两个阶段，实践证明要实现企业可持续发展，就必须取得规模与品牌的共61、同飞跃。在规模上，保持企业全国布局的城市数量、土地储备数量都是全国地产企业龙头水平；在品牌上，永久保持xx产品品质在行业已确立的领导地位，使精品战略成为xx战略中最核心、最实质性的内容。xx在全国各地开发的所有项目都成功实施“规模+品牌”的发展战略模式，全面推行成熟、先进的精品战略并取得了巨大成功。公司相继发售的xxxxxx、重庆xx城、太原xxxx、西安xxxx，销售速度高于当地市场平均水平数倍，所有项目都成为当地标志性精品物业，显示了xx产品品牌强大的市场号召力。公司未来将坚定不移地实施“规模+品牌”的发展战略模式，实现规模一流、品牌一流、团队一流的企业宏伟发展目标。第六篇 企业发展历程为62、实施xx的发展战略，公司从起步之初就每三年制定“中期发展计划”。第1个三年计划：艰苦创业、高速增长（19971999年）经过三年艰苦奋斗，公司于1999年从当时广州的1,600多家房地产企业中，首度跻身为广州地产10强企业；2000年，排名跃升至广州第6位。第2个三年计划：苦练内功、夯实基础（2000-2002年）在xx地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧xx、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2003年，公司被评为xx房地产企业竞争力第1名。第3个三年计划：二次创业、拓展全国（2003-2005年）2004年，公司首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭63、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡联合投资入股xx4亿美元。第4个三年计划：迈向国际、跨越发展（2006-20xx年）公司已战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、xx、xx、南京等23个主要城市，拥有48个项目。土地储备从310万平方米增至近4400万平方米，增长了近14倍；成功拓展的城市数量从2个增长到23个，增长了11倍；在建工程面积从70万平方米到735万平方米，增长了10倍多。公司的规模与品牌已取得实质性的跨跃，未来公司要实现销售额、销售利润全国领先的目标，寻求更多更广泛的全球顶尖合作伙伴64、，使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。第5个三年计划：稳健经营、再攀高峰（2009-20xx年）未来三年，公司要实现的年度销售指标依次为238亿元、350亿元、500亿元。年度土地储备指标依次为4400万平方米、4500万平方米、4800万平方米。在发展战略上，首先是继续坚定不移的实施精品战略，打造绝对一流的产品品质。其次是坚定不移的实施诚信战略，塑造享誉中外的企业形象。并不断加速国际化进程，争取在第五个“三年计划”期间实现境外上市，打造真正的国际性地产航母。第七篇 核心优势（一）企业规模优势xx的土地储备及城市分布的均位居中国龙头地位，目前，在全国土地储备近4400万平方米，分布在2365、个主要城市，超过80%的项目位于上海、天津、重庆3个直辖市和广州、xx、沈阳、xx、南京、西安等13个省会城市。所在城市基本为区域经济中心，人口数量大多在500万以上，经济规模及发展速度全国领先。xx大部分项目规模在50200万平方米之间，最适宜规模开发、滚动开发。此类项目规模较大，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件；开发周期一般3到5年，可先建造大型园林及环境配套，以实现销售价格与速度双提升，最大程度获取规模开发的经济效益，从而符合xx的精品战略和可持续发展战略。截止2009年1月31日，公司在建建筑面积735万平方米，主体工程已达到预售条件的可销售建筑面积481万平方米。（二）人才团队66、优势xx拥有中国一流的领导管理团队，xx高层领导管理团队9人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年，其中教授1人、博士3人、硕士4人。集团董事局主席xx教授为第十一届全国政协委员、全国劳动模范、中国企业联合会副会长、中国房地产业协会副会长。曾荣获“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“中国十大慈善家”、“中国房地产十大风云人物”等称号。xx还拥有一支年轻化、高学历、高素质的房地产开发建设员工队伍，人数总计5814人，其中房地产开发建设系统员工92%以上是大学本科及以上学历，具备58年以上工作经验。xx还从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国67、一流的人才机制。全方位的员工培训体系、科学有效的绩效考核机制，以及行业领先的国际化高水准薪资结构体系，充分发挥薪资的人才吸引和工作激励双重作用，实现人才结构优化配置。目前，xx拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍。（三）企业管理优势xx采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，形成了中国一流的管理模式。公司建立了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一管理。全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每一个尚未成68、熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现xx在全国的产品品质的领袖地位。最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持xx作风。紧密型集团化管理模式是xx管理史上一大创举，极富科学性和创新性，开创了xx全国布局的新纪元。具体来讲，这一管理模式的特点首先是紧密型而非松散型，集团总部和地区公司是一个整体、唇齿相依，不是大分包的承包制。这种紧密型需要充分发挥我们人力资源的集约化作用，集团总部上千人不做具体业务而就是做管理，包括设计院、采购配送。管理的严谨和专业技术力量都比较强大，才能使集团总部和地区公69、司关系更加密切，从而确保整个集团正常运营而不走弯路。从管理制度方面来说，这一管理模式的另一个特点是xx的上下级遵从严谨管理，不是说集团这样的管理模式否定了地区公司管理的艰难性和主观能动性，最后的操作、运作，最后执行的还是要地区公司。集团的作用是管理、指导、服务，保证公司的每一个项目能够顺利开发，保证公司的项目产品都是真正的精品。（四）产品品牌优势xx实施精品战略，严格执行全过程精品标准。在内部推行“质量锤”监控体系，严控产品质量；对外大规模整合各类优势资源，坚持只与相关行业最优秀的龙头企业合作。xx产品，代表了中国房地产的精品标杆；xx的产品品牌，已成为中国房地产业的领先品牌。凭借中国首屈一指70、的产品品牌，xx在各主要城市成功建立了高品质产品形象，置业者认同xx品牌的附加价值。一般来说，xx在各大城市的产品售价，均高出周边同档次产品1540，同时产品的销售速度也大幅高于当地平均水平。20xx年国庆，xx18盘齐开，7天内全国销售数千套，销售额高达48亿元；2009年3月份销售额达到20.01亿，4月份完成销售26.02亿。一切充分证明，xx的产品品牌，已成为最具市场号召力、最具行业领导力、最具社会影响力的领袖品牌，是xx未来发展强大的核心竞争力，是战无不胜的武器。（五）成本控制优势xx拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优71、势。xx非常成功地控制了土地成本。凭借超前的土地储备战略决策，xx抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。xx规划设计研究院通过标准化设计及优化设计，严格、有效地控制建设成本。xx严格实施集中招投标。对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或十强企业。由于xx全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了xx集中招投标的规模效益。xx通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的72、流通成本、运输成本、仓储成本。（六）资金运作优势公司拥有严密科学的资金计划管理体系，及时把握各区域、各项目销售回款和贷款情况，在集团范围内统一调剂资金，以严谨周密的资金计划控制，实现少投入、多产出，为公司带来稳定充裕的现金流。公司拥有强大的融资能力和多元化的融资渠道。凭借优质的品牌、各地区的优秀执行团队、完善的融资考核体系，公司在全国各地区的项目融资，均能得到当地银行的全力支持，确保所有项目均能获得稳定充足的开发建设资金。（七）产品结构优势xx产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，xx内部均由规划设计研究院、营销团队、地区xx三大团队分别进行独立市场调研，并通过与中国最专业的地产调研机构合73、作，确保xx的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。在xx的产品结构方面，中端产品占40%，中高端产品占30%，高端产品占10%，旅游地产产品占20%。此产品结构与市场需求的物业类型比例基本吻合。高端产品一般以xxxx系列为主，定位为所在城市最高端豪宅，是填补当地豪宅市场空白的标志性物业；旅游地产产品一般以xxxx系列为主，定位为集旅游、度假、商务、居住一体的大型旅游度假项目，坐落于自然、优美的大型山水环境之中，具有得天独厚的景观资源；中高端及中端产品一般以xxxx/xxxx/xx城/xx雅苑系列为主，通常位于城市的次级中心区域，周边交通便利，市政配套齐全，定位为配套完善、环境74、优美的大型住宅小区。第八篇 项目概况截止2009年4月30日，公司已竣工及基本竣工项目11个，在建项目32个，未开工项目4个，在建和未开工项目总建筑面积4375万平方米，在建建筑面积809万平方米。1.xxxx半岛xxxx半岛定位为全江景、生态化的国际性豪宅大盘，位于xx，地处广佛经济圈核心，辐射珠三角、港澳地区。项目交通便捷、路网发达，西连佛山一环，北连广清高速，东接广州金沙洲大桥，通往广州、佛山市中心均仅需10分钟车程。项目景观生态优越，选址于珠江上游，背依浔峰洲生态保护区，拥有2,800米一线江岸线及周边20万平方米原生态湖泊河涌水域面积；项目所在的金沙洲区域规划完善，为当地市政府重点建75、设的“示范性居住新城”，项目周边将由政府投资建设占地超百万平方米的城市公园及滨江体育公园、地铁6号线、综合性医院、社区服务中心、多所中小学及13家幼儿园。项目总占地面积543,528平方米，规划总建筑面积1,100,932平方米，容积率约1.84。主要包括54幢高层住宅、243幢独立及双联别墅，以及商铺等。项目配套建设五星级酒店、超大型室内运动会所、华师附小、2所幼儿园、商业街、私家游艇码头等附属设施。第九篇 慈善公益xx地产集团在抓好企业经营发展的同时，主动承担社会责任，不断提升企业的社会责任感。据不完全统计，xx共为慈善、文化、教育及治安等社会公益事业捐款80余次共1.75亿元，受到社会各76、界的广泛关注和赞扬。仅2004年5月，xx就一次性捐出1000万元支持贫困地区危房改造工程；2007年9月，又一次性捐款3000万援建100所民族小学；20xx年，为慈善事业捐资逾5000万元。2005年3月，xx地产集团被国家民政部授予全国“爱心捐助奖”，成为唯一一家获此殊荣的xx省企业。2005年4月，xx地产集团董事局主席xx被授予“2005年度十大慈善家”荣誉称号。2005年11月，xx地产集团被授予首届“中国最佳企业公民”称号，成为首批被授予“中国最佳企业公民”称号的唯一一家广州企业。20xx年10月，xx入选“全国工商联系统抗震救灾先进个人”；20xx年11月，被全国30余家主流媒77、体联合评为“20xx影响中国房地产优秀企业家”；20xx年11月，由中国红十字总会、中华慈善总会、华夏时报主办的20xx首届华夏公益慈善论坛，xx荣膺“责任中国十大公益楷模人物”；20xx年12月5日，被授予中国慈善领域的最高政府奖项“中华慈善奖”；2009年1月，荣获首届xx慈善届政府奖“年度xx十大慈善人物”殊荣。第十篇 企业品牌（一）品牌标识解读变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生78、命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为无穷的生命力和无尽的发展源泉。标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。海纳百川，胸怀广阔，万世不竭；旭辉如火，光耀大地，气贯神州。海上旭日，灿烂辉煌。整体标志象征着xx人包容向上，开拓进取的气魄和xx事业永恒常青的宏伟气势。（二）品牌战略从2004年开始，“xx模式”成为中国民营企业79、和房地产企业关注的焦点。除了奇迹般的“xx速度”外，更让人关注的是推动xx快速稳健发展，不断做大做强的品牌运营战略。在xx看来，实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是xx实现品牌跨越的战略选择。xx发展的十余年，是坚持品牌塑造的十余年，我们始终以打造精品项目作为公司经营的品牌战略出发点，在不断发展壮大，从区域性品牌走向全国的过程中，我们深刻的认识到每个项目和产品，从开发到面市都是公司品牌价值进一步提升的重要过程，也是我们履行品牌承诺，推进公司良性发展的重要阶段。以传承文化为传统，弘扬xx精品战略即传承中华民族优秀文化、世界经典建筑文化以及自身先进企业文化，通过创造性的工作，用现代意80、识激活社区厚重的文化元素，赋予城市更为丰厚的文化底蕴。超越突破，是xx精品战略的内在精神动力。xx地产集团立足现实，创新发展，不断超越传统开发模式、管理模式、标准模式，实现了超常规跨越式发展，xx社区日渐发展壮大。价值至上，是xx精品战略的现实基础。对xx地产集团而言，价值主要体现在提升产品性价比、美化人居环境、创新物业服务上，不断实现有形物业价值、无形人文价值的双向延伸。以企业文化为品牌先导，倡导企业公民重视企业文化建设，是打造房地产品牌的最高境界。xx地产集团始终以发展推动和谐，以文化促进和谐，以稳定保证和谐，主动承担社会责任，积极践行“企业公民”理念，创建现代和谐新社区，实现企业发展与和81、谐社会良性互动。和谐共享，是xx精品战略的终极目标。以城市运营为品牌理念，提升城市价值品牌不仅是企业核心竞争力的体现，也是城市综合竞争力的表现。多年来，xx地产集团在城市运营上始终扮演着领跑者的角色。本着对城市固有的文化、历史，独特的生态环境和发展的前瞻性研究，在全国采取适度超前的策略选择地块发展，有效地推动城市化进程和房地产市场的发展。企业和项目两大品牌双轮驱动， 助力企业持续发展近年来，xx不断深化企业品牌目标，全面实施企业和项目两大品牌双轮驱动战略，大力强化品牌竞争力，加大规模经营力度，提高集约化程度，实现横向拓展、品牌输出，由机会驱动转向战略驱动。2006年，企业以17.20亿元的品牌82、价值跻身“中国房地产公司品牌价值TOP10”，并荣登“2006胡润品牌榜”全国房地产企业三甲之列。2007年，xx再次蝉联中国房地产企业品牌价值TOP10，xx品牌价值高达30.88亿元。20xx年，公司三度位列中国地产品牌价值十强，实现企业品牌价值33.33亿元。2006年，产品以6.30亿元品牌价值位居“中国房地产项目品牌TOP10”第1名。并荣膺“中国最佳房地产品牌营销模式”等殊荣。第十一篇 企业荣誉xx第十二篇 企业文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是构筑企业核心竞争力的重要组成部分，它的力量深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中，是影响企业实力消长的长期性、基础83、性、战略性要素。正如许主席所说：“文化建设是xx稳健快速发展的重要法宝。以诚信为核心的企业文化是xx的传家宝，各级领导干部和员工务必光大传统，奉公正己，讲学习、讲政治、讲正气，使企业文化建设生生不息，永葆活力”。十余年来，我们以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成了独具特色的xx企业文化。精神文化涵盖企业宗旨、企业精神、工作作风、战略方针等方面。制度化管理，标准化运作和流程再造形成了我们特色的制度文化。员工修身准则（简称“三十六条”）、员工行为规范（简称“十六字方针”）、员工职务行为准则成为指引我们前进的行为文化。xx报、xx学习报、xx网站、xx司歌是企业文84、化生生不息的载体；劳模竞选大会、年度万人运动会等各类文化活动不断充实着我们的物质文化，让企业文化内化于心，外化于行。（一）员工行为规范（简称“十六字方针”）学公司致力于建立学习型组织，倡导终身学习，学以致用。鼓励解放思想，温故知新。学习力成为公司的核心竞争力。坐 “坐如钟”，要求端庄大方，诚恳亲切，精神饱满。站 “站如松”，要求精神饱满，挺拔有度，自然得体。走 “行如风”,要求平稳敏捷，优雅适度，稳重大方。说 说话是一门艺术，映照道德情操、文化素养。要求态度诚恳，表情自然，仪态端庄，注意场合，把握分寸，讲究得体。 听 听是一门学问，善听方能善言。倾听可以获得友谊和信任，是建立良好人际关系的妙方85、。衣 在职场着装规范，能够规范员工的举止、语言和态度，强调员工的自尊自爱、进取心和责任感。礼 礼仪是思想道德水平、文化修养、交际能力的外在表现。公司倡导健康的职业形象和高尚的职业精神。良好的行为举止可以展示、代表良好的个人形象和企业形象，营造出和谐、融洽的工作环境。德德即道德品行。道德品质对塑造完美人格和立志成才具有重要作用。在日常工作中，公司倡导将职业道德升华为一种奉献精神。忠 忠即忠诚。对职业的忠诚体现在对事业的追求，高度的责任感和主人翁意识。俭 “败由奢侈成由俭”。俭是中华民族的传统美德，也是公司的优良传统。律 “没有规矩不成方圆”，制度化管理是公司走向成熟的标志。干 干是敬业精神的体现86、。提倡实干，反对空谈。率 率是工作方法也是工作结果。公司崇尚“效率就是生命”、“效率构筑优势”的理念。康 健康的身体和积极的心态是成就事业的保障。适时适度调整，主动迎接生活和工作的挑战。和“君子和而不同”，提倡坚持原则，光明磊落，反对一团和气，共建简单纯粹、和谐向上、目标一致的工作氛围。（二）员工修身准则（简称“三十六条”）总则第一条为适应公司快速稳健发展的需要，进一步提升公司全体员工基本素质、综合水平和综合能力，强化学习的主动性、自觉性，特制定本准则。第二条本准则适用于公司全体员工。基本素质基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。第一条 公平公正公平公正是指处事待人正直无私，奖罚分明。87、树立正气，不搞远严近宽；明确标准，做到不偏不倚；创造和谐，共促事业发展。第二条 坚持原则原则即言行所要遵守的准则。坚持原则是指言行一致，坚持道德准则；奉公正己，遵循职业操守；敢抓敢管，严守规章制度。第三条 实事求是实事求是指在任何情况下，始终坚持从实际出发，坚持调查研究，坚持科学论证；杜绝主观臆断，杜绝敷衍草率，杜绝欺瞒包庇。第四条 严于律己严于律己是指在工作中坚持高标准、严要求、守纪律、重自觉，不断超越自我，力臻完美。第五条 任人唯贤人才是企业发展的根本动力。坚持公开、平等、竞争、择优的原则，公开选拔，竞争上岗；坚持民主推荐、民意测验和民主评议，杜绝“暗箱操作”；坚持优胜劣汰，干部能上能下，88、能进能出。第六条 作风扎实良好的工作作风是xx的传家宝，是推动企业发展的精神基石。务必以踏实、细致、深入持续的态度弘扬“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风。做到一丝不苟，不走过场，不搞形式主义，注重细节、过程与结果。第七条 敢于负责敢于负责主要体现在对个人负责、对公司负责、对社会负责。要敢于勇挑重担，承担责任；要以大局为重，集体利益第一；要肩负道义，倡导人文关怀。第八条 勇于创新创新是企业发展的源动力。要光大传统，打破常规；要立足现实，独辟蹊径；要面向市场，抢占先机；要着眼未来，引领潮流。第九条 精心策划事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划89、。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周密部署，高效执行。第十条 勤于思考勤于思，敏于行。要视野开阔，站在全局的、历史的、发展的高度，以科学发展观的要求，对问题进行全面、准确、深刻的分析和把握；要日省吾身，以与时俱进的态度，对个人和工作不断反思、解剖、总结，力求卓越。第十一条 善于学习三人行，必有吾师。在知识经济时代，要以虚怀若谷的态度，不断强化有效学习,改善心智模式，把个人和团队，专业和博学，知识和能力结合起来，学人之长，弥己之短，相互促进，共同提高。第十二条 勤俭节约成由勤俭败由奢。要厉行勤俭，强化成本控制，狠抓节能降耗；要坚持“艰苦创业”的企业精神，杜绝铺张浪费，保持创业本色90、。第十三条 忠于职守忠于职守是指以敬仰的心态，把自己所担负的工作当作是个人对公司所应尽的一种责任，以高度的主人翁意识和良好的职业道德，强烈的事业心，一流的标准投入工作，一切行为以维护企业根本利益为基本准则。第十四条 光明磊落光明磊落是指胸襟坦荡，浩然正气，行为正派，作风优良。对待同事，坦诚亲善，和睦相处；对待工作，求真务实，严谨规范。 第十五条 廉洁奉公廉洁奉公是指清正廉洁，秉公尽职，不以权谋私，不贪污受贿。坚持原则，不因强权阿谀奉承；一心为公，不因私利行贿受贿；忠诚爱司，不因诱惑腐败堕落。第十六条 诚信为本诚信为本是指诚实做人，信用办事。以诚挚的态度，树立个人信誉，坚决杜绝欺瞒哄骗；以信守承91、诺为立身之本，坚持言必行，行必果；以高度的社会责任感，积极投身社会慈善公益事业，坚决维护企业公民形象。综合能力综合能力是指公司员工胜任工作应具备的主观条件，包括专长与技能，潜在的内驱力与个性特征等。第一条 分析能力分析能力是指运用逻辑推理、考察实践等方法对事物本身的表象进行研究，找到事物本质或内涵的本领。不仅要注意分析问题的层次，还要注意深度、宽度，做到主次清晰，重点突出，有的放矢。 第二条 组织能力组织能力是指组织实施、计划安排等能力。要因时应势，合理组织人力、物力、财力，做到配合默契、步调一致、团结向上、高效运转。第三条 协调能力协调能力是指化解矛盾、聚合力量、组织动员的能力。除职位、资历92、和权力之外，协调能力更多体现在人格魅力、知识涵养。坚持不做表面文章，杜绝不讲原则，一团和气，做到有效动员，众志成城。第四条 社交能力社交能力是指建立良好的社会关系、人际关系、群际关系、代际关系等的能力。要及时化解误会、消除隔阂、强化互动、增进了解、建立友谊。第五条 统筹能力统筹能力是指从全局出发，综合全面的对事件进行科学筹划，实现企业、社会、个人良性互动和共同发展的能力。不仅要着眼当前，统筹兼顾，更要突出重点，谋划长远。第六条 策划能力策划能力是指整合资源，制定筹划或行动方案的能力。成功策划的关键在于目标准确、反复酝酿、创新求变、计划周密、便于操作。第七条 决策能力决策能力是指做出决定并付诸实93、施的能力。正确决策的关键在于深入调查，周密思考，综合平衡，切实处理好近期与长远、局部与全局、重点与一般的关系，切忌带主观性和片面性。第八条 领导能力领导能力是指率领并引导向前奋进的能力，是综合能力的集中体现。综合水平综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。第一条 政策水平政策水平是前提之一，不仅要洞悉国家宏观政策、产业政策，而且要深刻了解公司各项规章制度，并以其为导向，适时调整公司产业结构和发展方向，转换工作思路与工作模式，促进企业科学稳健快速发展。第二条 前瞻水平前瞻水平是前提之二，主要表现在对宏观经济、市场行情、产品趋势、技术变革等方面的准确预测，做到未雨绸缪，抢占先机。第三条94、 理论水平理论水平是基础之一，决定思想认识的深浅和业务技能的高低。要坚持学习与实践相结合，坚持专业与博学相结合，坚持个案与系统相结合。第四条 理财水平理财水平是基础之二，要强化成本意识，加强财务管理，优化支出结构，提高资金使用效益，要坚决按照“量入为出，收支平衡；统筹兼顾，确保重点；逐级负责，分权把关”的理财原则，创新机制，阳光操作，做到公开透明、节俭有效。第五条 交际水平交际水平是第三个基础，坚持具有国际视野、中国传统、xx特色的公关模式，积极维护企业形象，创造和谐发展新局面。第六条 业务水平业务水平是根本，一流的业务水平才能获得一流的职业指引和发展空间。要与时俱进，勇追潮流；要比学赶超，共95、同进步；要博闻强记，触类旁通。第七条 管理水平管理水平是核心，主要表现在组织协调、分析判断、计划决策等方面。坚持目标管理与计划管理相结合，坚持一般管理与专项管理相结合，坚持自主管理与制度管理相结合。第八条 用人水平用人水平是关键。要慧眼识人，不拘一格引进一流人才；要唯才是举，公开透明选拔合适干部；要人尽其才，合理配置优化人力结构。第九条 策划水平策划水平是灵魂。策划决定企业品牌塑造，项目开发能否成功。策划水平的高低主要体现在市场的敏锐度、执行的穿透力、品牌的美誉度三个方面。第十条 创新水平创新水平是标杆。“新”不是万能的，不“新”是万万不能的。“新”不是随心所欲、标新立异，“新”主要体现在运用96、新观念、新技术，创造新体制、新模式。第十一条 决策水平决策水平是保证，科学决策是各项工作成功的关键。决策水平的高低主要体现在前瞻性、科学性、连续性上。第十二条 领导水平领导水平是综合水平的集中体现，主要表现在哲学素养、管理水平、领导艺术三个方面。领导水平的高低取决于是否能有效的指导员工、教育员工、激励员工一心一意谋发展，同心同德创辉煌。（三）xx司歌（四）公司信息沟通平台1、公司网站公司的网站（）是对外展示xx风采、传递信息的重要平台，可以查阅公司最新的新闻报道、各地项目的动态、品牌传播与推广、企业文化建设等内容。公司将建立内部局域网，为员工及时充分地进行信息交流提供良好的平台。2、公司协同办97、公系统（OA平台）为打造现代化、信息化企业组织，推动无纸化办公，xx建立了公司协同办公系统，极大提高工作效率，减少人为失误，给公司高层领导提供辅助决策的有效信息，为员工提供互动交流平台。3、xx报xx报以“传承超越 价值和谐”为办报理念，是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。为办好xx报，集团系统各单位、各分公司均应建立并完善相关通讯员工作机制，以保障xx报组稿的全面性、丰富性及文稿质量。各相关通讯员须按照营销品中心要求按时提交有关文稿。4、xx学习报xx学习报是公司创建学习型企业的重要阵地，反映集团战略思想，98、决策者最新思索，以及国内国外最新管理思维，为全员学习、提升素质、交流经验提供广阔平台。（五）员工组织1、党委中共xx地产集团委员会（简称xx党委），是广州市第一家民营企业党委，成立于2002年8月23日，下设党委办公室、组织部、宣传部、群众工作部、党校等机构，拥有纪律检查委员会和基层党支部。每年xx党委都组织党员进行多种形式的学习活动和民主生活会。2、工会xx地产集团工会是广州第一家由广州市总工会直接领导的民营企业工会。成立于2005年3月9日，其基本职责是代表和维护员工合法权益；组织员工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督；关心员工的生活，帮助员工解决困难。（六）员工活动近年来，xx不断99、创新企业文化建设模式，斥巨资建设xx运动中心、员工俱乐部等企业文化活动场所，并成立由国家健将、国家一级运动员组成的xx运动队，在生产经营之余开展国内罕见的高级别的xx万人运动会、xx室内运动会、体育精英争霸赛、合作单位友谊赛等一系列形式新颖、特色鲜明的大型体育文化活动，不断增强企业文化的辐射力和吸引力，把员工的积极性和创造力最大限度地发掘和释放出来，有效地增强了团队的战斗力和凝聚力。 （七）员工福利xx以人为本，健全的福利保障制度，完善的后勤供给，入职享受五险一金，星级员工宿舍，提供营养午餐和上下班班车，彻底解除员工后顾之忧。xx斥资千万成立培训中心，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和100、管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。目前已形成专职培训和部门培训，日常培训和定期学习两大层次的系统培训体系。对于中高层干部，每年都由公司出资对其进行硕士研究生培养，xx地产集团与xx科技大学联合举办了“项目管理”工程硕士研究生班，100余名中层干部经过严格考试被录取就读。第十三篇 大事记艰苦创业 高速增长（1997-1999年）1997年2月8日， xx地产集团在广州市注册成立。6月8日，xx地产集团开发的第一个楼盘xx奠基。“环境配套先行”开发理念开创广州楼市先河。8月9日，xx首创广州连续两昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。12月，xx实现八个当年“当年征地、当年报建、101、当年动工、当年竣工、当年售磬、当年轰动、当年入住、当年受益”，创造了“xx速度”。1998年3月，xx被评为“广州十大明星楼盘”。6月23日，在广州市首次国有土地使用权拍卖会上，xx以1.34亿元竞得工业大道南5.3万平方米地块使用权，敲响广州国有土地拍卖第一槌。9月，我国部分地区受到百年不遇的特大洪灾，xx捐资500万元，支持灾区人民重返家园。1999年9月，xx地产集团董事局主席xx教授投资100万元捐建的希望小学投入使用，并被当地政府命名为“xx小学”。苦练内功 夯实基础（2000-2002年）2000年7月，xx地产集团投资近亿元兴建的xx中学首次招生，规模达3000人。12月，xx地102、产集团名列广州市房地产综合实力10强（第6名）。2001年1月，xx年成交量跃居广州市区第一位。8月27日，xx地产集团董事局主席xx教授与李嘉诚等100名著名华人企业家荣获中华人民共和国国务院及联合国计划开发署联合颁发的“21世纪封面人物英才”称号。12月，xx地产集团名列广州市房地产综合实力10强（第4名）。2002年5月，xx报创刊，宗旨为“追求最出色的企业文化”。7月，xx被评为“全国城市物业管理优秀示范小区”。8月，xx地产集团在珠江新城建设的广州真正意义上的首个豪宅楼盘“金碧xx”开始发售。其首创一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，成为xx品牌的新形象符号。8月23日，xx地产集团成103、立党委，成为广州市第一家成立党委的民营企业，开创了民营企业党建工作的先河。9月，xx地产集团捐款60万元资助xx省100名贫困大学生圆了大学梦。10月日，xx被评为“全国城市住宅建设试点小区”。12月，xx地产集团在广州市国土房管局土地拍卖会上，以1.7亿元战胜了深圳万科、深圳中海等诸多知名开发商，成为广船集装箱地块新“地王”。二次创业 拓展全国（2003-2005年）2003年1月，xx地产集团董事局主席xx教授当选广州市第十二届人大代表。1月22日，xx地产集团被评为“xx省房地产诚信企业”。 6月，xx地产集团首度被评为“xx地产资信企业20强”。7月，xx地产集团首次进入中国企业500104、强，名列第348位。8月，xx被评为“中国著名城镇化社区50佳”。9月，金碧xx被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金奖”。10月，xx地产集团董事局主席xx被xx科技大学聘为管理学教授。11月28日，xx地产集团董事局主席xx教授荣获“中国房地产十大风云人物”称号。12月，xx地产集团位居广州房地产最具竞争力10强企业（第一名）。2004年1月11日，金碧物业集团正式成立。2月，xx地产集团董事局主席xx教授为弘扬见义勇为、匡扶正义的传统美德，捐赠治安基金200万元，并被评为xx省见义勇为基金会副会长、广州市治安基金会名誉会长。3月，xx地产集团跻身中国房地产10强企业（第5名）。4105、月，xx地产集团荣获xx省优秀企业称号。5月，xx地产集团董事局主席xx教授在南粤“十项民心工程”献爱心晚会上捐出全场最高的1000万元善款，支持贫困地区危房改造工程，xx主席被选为xx省慈善总会名誉会长。5月15日，xx地产集团高薪聘请大师级设计师和高级管理精英，引起了社会各界的关注，成为xx地产界和人才招聘市场共同关注的焦点。5月28日，xx地产集团在金碧世纪花园举行誓师大会，提出“打造金碧精品，铸造国际品牌”口号，一场声势浩大的打造精品活动在公司深入广泛展开。6月12日，金碧新城首期近千户业主提前收楼、现场领取房产证，成为xx地产集团树立行业“诚信形象”新标杆。6月13日，xx地产集团再106、次被评为“xx地产资信20强”。7月，xx地产集团再度进入中国企业500强，名列第281位。7月11日，xx地产集团荣获“中国城市运营商50强”，xx地产集团董事局主席xx教授被评为“推动中国城市化进程的十大杰出贡献人物”,为广州房地产界唯一当选人物。7月27日，xx地产集团荣获 “xx省十强民营企业”称号，董事局主席xx教授作为民企优秀代表在会上作了典型经验报告，“xx模式”由此引起业内外关注。7月31日，xx地产集团与xx科技大学联合举办的“项目管理”工程硕士研究生班开课，百余名集团中层以上领导干部成为第一批学员。8月，xx地产集团荣获“2003年度xx省企业文化建设十佳先进单位”称号。9107、月，xx地产集团被评为广州质量诚信品牌领先企业集团综合类第名。10月，xx地产集团荣获“中国民营企业20强”称号。11月，xx地产集团三度蝉联“中国房地产领先企业”。12月，xx地产集团荣获“xx诚信企业”称号。12月21日，在“2004年全国社会捐助表彰大会”上，中共中央政治局委员、国务院副总理回良玉为xx地产集团董事局主席xx教授颁发“爱心捐助奖”。 至此xx地产集团已累计捐款80余次，总捐款额达8650余万元。2005年1月2日，xx地产集团在天河体育中心举行“xx支持亚运，健康成就未来”宣誓大会暨集团员工运动会。1月6日，xx地产集团联合广州日报发出用行动谱写新广州、新亚洲、新时代的捐108、款倡议书，号召全社会为东南亚海啸灾区捐献爱心，xx全体员工共捐款103.36万元，成为广州市捐款最多的企业。1月7日，xx地产集团董事局主席xx教授荣获“2004年中国民营经济十大风云人物”称号。2月23日，xx地产集团举办劳模竞选大会，掀起“勇创佳绩、争当劳模”热潮。3月9日，xx地产集团成立广州首家直属于市总工会的民营企业工会，并召开xx地产集团系统2005年职工代表大会，董事局主席xx教授发表继往开来、固本强基、科学稳健、快速发展，为实现宏伟目标而努力奋斗重要讲话。3月11日，xx地产集团和金碧世纪花园分别被评为2004年度“广州市民最喜爱的房地产企业”和“广州市民最喜爱的楼盘”，列排行109、榜首位。3月，xx地产集团高层管理人员亲赴清华、北大等全国排名前20所的高等院校进行巡回招聘，录用了近百名优秀大学生，为集团人才梯队建设打下了坚实的基础。3月19日，xx地产集团在天河体育中心举办大型专场招聘会，近5万名来自全国各地的人才参与竞聘3000多个工作岗位。4月26日，xx地产集团董事局主席xx教授被授予“中国十大慈善家”荣誉称号，全国政协副主席郝建秀为xx教授颁奖。4月30日，在北京召开的“2005年全国劳动模范和先进工作者表彰大会上”， xx地产集团董事局主席xx教授当选为“全国劳动模范”，并代表全国民营企业家上台领奖。劳模精神成为xx精神的另一重要支柱。7月，xx地产集团三度蝉110、联中国企业500强，名列第290位，并位列中国房地产企业第二名，xx省房地产企业第一名。9月6日，xx地产集团首届xx论坛成功举办，开创了xx企业文化新模式。9月24日，xx地产集团董事局主席xx教授荣获“中国优秀民营企业家”称号。9月30日，xx地产集团与TOTO、松下、亚细亚等数十家国内外知名品牌供应商签定长期直供协议，建立战略供应联盟，“精品战略”实施进入第二阶段。10月1日，xx地产集团董事局专门为全面质量管理办公室配备保安，携带“质量锤”，在工地巡回督察，即时整改，坚决执行“质量一票否决制”。10月12日，“2005胡润百富榜”揭晓，xx地产集团董事局主席xx教授第三次上榜，位列第1111、1位。11月8日，xx地产集团捐赠300万元支持xx省禁毒事业。xx地产集团董事局主席xx教授被聘为xx省禁毒基金会荣誉副理事长。11月16日，xx地产集团被授予首届“中国最佳企业公民”称号，成为首批被授予“中国最佳企业公民”称号的唯一一家广州企业。11月30日，xx地产集团荣获“中国主流地产最具价值品牌”，集团董事局主席xx教授被评为“中国房地产十大风云人物”。12月1日，xx地产集团1000余名员工在广州泛珠房博会现场举行“打造精品、光大诚信、弘扬文化”誓师大会。并正式出台xx集团员工修身准则。12月21日，xx地产集团荣列xx大型企业竞争力50强第20位，是房地产行业中唯一的上榜企业，也112、是为数不多的上榜民营企业之一。迈向国际 跨越发展（2006-20xx年）2006年1月，xx地产集团荣列中国广州最具竞争力房地产企业30强第一名。1月，xx地产集团荣列中国广州最具诚信度房地产企业30强第一名。1月，xx地产集团董事局主席xx教授荣膺中国广州经济年度十大风云人物.3月，xx地产集团荣列2006中国房地产百强企业综合实力TOP10第六位，同时荣获中国房地产社会责任感企业称号。3月，xx地产集团高端精品项目xx金碧海岸动工。6月，xx地产集团董事局主席xx教授当选中国房地产协会副会长。8月，xx地产集团赞助2006广州横渡珠江活动。8月，xx地产集团董事局主席xx教授名列2006年113、大陆慈善家排行榜第七位。9月2日，xx地产集团连续四度跻身中国企业500强位列第323位。9月16日，xx地产集团荣膺中国蓝筹地产称号。9月16日，xx地产集团以17.20亿元的品牌价值，首度跻身中国房地产企业品牌价值TOP10，xx、金碧系列项目居中国房地产项目品牌TOP10第一名。9月29日，xx地产集团蝉联最佳企业公民。10月，“2006胡润百富榜”，董事局主席xx教授位列第10位。10月12日，xx地产集团荣获全国劳动保障先进民营企业称号。10月18日，xx地产集团董事局主席xx教授当选广州市房协会长。11月11日，xx地产集团迎奥运第二届万人运动会在天河体育中心隆重举行，再次掀起全民114、健身高潮。12月7日，xx地产集团独家赞助第二届泛珠房博会，力倡和谐人居。12月13日，xx地产集团以8.29亿元拍得xx森林花园以东EP（2006）001号地王。12月20日，xx地产集团董事局主席xx教授荣膺“优秀中国特色社会主义事业建设者”称号。12月27日，xx地产集团以32.73亿的双品牌价值位列全国房地产品牌价值第一名。2007年2月，xx地产集团成功引入美林、德意志银行、淡马锡三大国际战略投资者，筹集资金4亿美元。2月15日-26日，xx地产集团外地公司中层管理干部综合业务培训在金碧大世界举行3月13日，xx地产集团荣获社会责任企业称号。3月28日，xx地产集团荣列2007中国房115、地产百强企业综合实力TOP10第六位。6月29日，xx地产集团与国内外50余家知名品牌供应商建立战略合作联盟，以年均10亿元的成交额保证优质品牌材料供应链。8月3日，xx地产集团以25.3亿元分别摘得重庆中区和九坡区黄金区域的两幅地块，成交价高出拍卖地价16亿元。8月13日，xx地产集团为支持广州市见义勇为和禁毒事业捐赠600万元善款。9月14日，xx地产集团一次性捐款3000万援建xx100所民族小学，捐赠教育的数额刷新xx省历次记录，惠及韶关、清远4.5万少数民族儿童。10月1日，中国江景豪宅旗舰xxxx半岛盛大开盘，首创华南“海陆空”立体营销模式，世界华人第一影星成龙、知名影星范冰冰、英116、皇国际集团主席杨受成应邀出席并当场购置物业，开盘当日，xxxx半岛揽金10亿。 12月1日，xx沈阳xx隆重开盘，由此揭开xx全国项目宏大序幕。开盘当日，成龙、陈好、佟大卫、宋佳、白冰五星联袂出席开盘仪式，沈阳xxxx开盘当日即斩金1.9亿，一举创下东北区域销售记录。12月7日，xx地产集团与易居中国正式签订全国项目销售代理及市场研究战略合作协议。签约内容涉及xx全国20余个房地产项目销售代理权，30余个房地产项目的信息咨询、市场调查等服务。12月19日，xx正式成立全国首家民工权益保障部，主要负责公司全国地区项目范围内涉及农民工依法用工、工资发放等切身权益事务的跟踪监督、检查落实、接待投诉、117、维权取证等相关工作。此举首开地产企业的先河，充分体现了xx地产集团对民工权益保障的高度重视与人文关怀，对整个建筑行业产生积极的影响。2007年度，xx地产集团成功布局广州、天津、沈阳、xx、昆明、xx、重庆、南京、郑州、洛阳、长沙、南宁、西安、太原、贵阳等22个主要城市，拥有xxxx、xxxx、xx城、xxxx、xxxx等系列项目48个。2007年度，董事局主席xx荣获“xx十大经济风云人物”称号。20xx年1月23日，xx董事局主席xx教授荣膺“世界杰出华人奖”，同时获美国西亚拉巴马州立大学荣誉博士学位，当选世界华人协会首席副会长。1月25日，xx携手72家战略合作伙伴的签约仪式在广州香格里118、拉大酒店隆重举行。1月28日 ，xx抗击风雪灾害，为滞留车站民工送去2000套棉大衣。2月6日 ，xx斥资200万元，爱心挽留农民工在xx过年，派发利市、吃年夜饭，并置办丰富多彩的旅游活动。2月29日，xx结盟国际地产巨头Trump集团，实施国际品牌强强联合。3月3日，xx董事局主席xx教授当选全国政协委员，并提出关于加快廉租房建设和关于重视和解决城市农民工子女教育的提案。3月7日，xx携手美国温德姆酒店集团进军酒店业。3月21日，xx地产集团旗下广州金碧世界花园荣获2007年中国建筑最高奖中国广厦奖。3月23日 ，xx独家赞助第49届世界乒乓球锦标赛。4月14日，长期致力于慈善事业、累计捐赠119、达1.35亿的xx地产集团荣膺中华慈善奖。4月15日，xx第五次蝉联中国房地产企业TOP10。4月25日，xx报获评广州市房地产企业“优秀期刊奖”。4月26日，xxxxxx盛大开盘，这是继xxxx半岛华丽转身后，成功将xx精品模式复制到全国。5月12日，汶川地震，一方有难，八方支援，在业内xx率先捐款1000万，员工捐款134.9万，业主捐款62.9万，再树企业公民新风。6月29日，xx地产增资扩股，其中新世界集团创办人郑裕彤投资入股1.5亿美元，占公司股份3.9%；科威特国家投资局投资1.46亿美元，占公司股份3.8%；德意志银行、美林银行等其他5家机构投资入股2.1亿美元。7月13日，在x120、x地产集团全体干部大会上，董事局主席xx教授发表“再接再厉，努力拼搏，全面实施xx红海战略”的重要讲话。7月28日，xx面向全国前20所重点大学，高薪招聘20xx届应届毕业生500余人，人才梯队建设再上台阶。9月6日，xx旗下沈阳xx城火爆开盘热销600余套，销售额逾4.3亿，刷新北方楼市新记录。9月20日，xx三度蝉联中国地产品牌价值TOP10。9月29日至10月5日，国庆黄金周期间xx全国项目在12个核心城市，以“开盘必特价、特价必升值”到营销策略和“实景园林、准线楼、精装修”模式实现18个新盘齐开，揽金近48亿，引发全国置业热潮，再次刷新楼市记录、创造xx奇迹。10月7日，xx在五星级x121、x酒店召开“xx国庆黄金周营销答谢酒会”，xx销售代理公司宜居中国、合富辉煌与全国主流媒体百余名记者参加了本次盛会。10月20日，xx“董事长”培训班隆重开班，标志着xx人力资本培训建设进入了全新阶段。12月5日，董事局主席xx获得“中华慈善奖最具爱心慈善捐赠个人”殊荣。科学稳健 再攀高峰（2009-20xx年）2009年1月1日，xx首个白金七星标准酒店xx酒店璀璨亮相，凭借稀缺奢华资源，赢得“开门红”。1月18日，xx第三届万人运动会在xx运动中心隆重开幕，国家健将及国家一级运动员云集，规模、水准、影响均创体育界记录。1月，xx地产集团相继荣获“20xx影响中国房地产品牌企业”、“最佳品牌122、社会责任典范”、“中国房地产30年十大杰出贡献企业”、“20xx中国公益五十强”、“20xx最受尊敬地产企业”等殊荣。1月，xx地产集团董事局主席xx教授荣膺“20xx影响中国的房地产优秀企业家”、“中国百名优秀企业家”、“十大杰出贡献人物”、“十大公益楷模人物”等殊荣。3月3日，在全国两会上，董事局主席xx教授向大会提交两份倾力关注民生的提案：建立“企业利润强制捐助机制”，在全国各城镇设立“低收入家庭扶助基金”和建议国家“三控”房价，确保房地产市场长期稳定健康发展。凭着对民生问题的深切关注和巨大的责任感，许主席及提案成为两会与会代表及媒体热烈讨论和广泛赞誉的焦点，被200余家国内外媒体争相报123、道，引发300余条专题评论和1700余条新闻报道的报道热潮。3月22日，集团2009高校应届毕业生复试工作圆满结束，此次招聘共收到全国百余所高校20093份简历，其中281人入围复试，202人被录取，招聘规模之大、面试规格之高、录取人数之多撼动xx地产界。3月28日，xx地产集团第六次蝉联“中国房地产百强企业综合实力TOP10”并位居前列，同时入选“2009中国房地产百强企业运营效率TOP10”第二名 ，“2009中国房地产百强企业成长性TOP10”第二名，“2009中国房地产年度社会责任感企业”等三大子榜单。5月，凭借品质升级和微利营销两大制胜法宝，xx在2009年首季度持续领跑全国楼市，3124、月份销售额达到20.01亿，4月份完成销售26.02亿，一举跨过国际金融危机和房地产市场低迷带来的两个寒冬。5月4日，董事局主席xx教授在xx地产集团系统工作会议上发起“稳健经营，再攀高峰”的第五个三年计划的战略部署，要求全员上下紧紧围绕第五个“三年计划”和“规模一流、品牌一流、团队一流”的“三个一流”的远大目标，上下一致，齐心协力，为打造真正的国际性地产航母努力奋斗。5月8日，集团董事局发出在集团系统全面深入持久开展“严肃纪律”、“整治人事管理”、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”、“彻底清除三种人”四大运动的号召。一场声势浩大的运动迅速在集团系统展开。附件：(重要讲话)稳健经营 再125、攀高峰 为实现第五个“三年计划”而奋斗董事局主席xx教授在集团系统工作会议上的讲话（根据录音整理）xx地产集团自成立开始，每隔三年就制订一个“三年计划”，这保证了我们的企业发展不是短视的、盲目的，而是有战略性、有计划性的。今天，我主要向大家通报刚刚过去的第四个“三年计划”的完成情况，并对集团第五个“三年计划”进行系统的部署。 第一部分：第四个“三年计划”的回顾第四个“三年计划”必将在xx发展史上留下彪炳史册的一页。追溯到2006年的4月30日，在一次中层干部会议上，当时我们谈到2006年至20xx年的第四个“三年计划”，指导思想是“迈向国际、跨越发展”。当时我们一起展望未来：三年后的xx，将由126、一个“xx”变成十个“xx”，甚至完成二十个“xx”那样规模的巨大跨越。现在，三年过去了，我们用双手实现了当年描绘的美好蓝图。不管是土地储备、开工面积还是布局的城市数量，都呈现几倍、十几倍的增长，这在中国实为罕见，我们按照既定步骤完成了这一宏伟的发展构想。xx1996年成立，1997年开始运营，1997年开始制订第一个“三年计划”，当时我们提出“艰苦创业、高速增长”的指导思想，各项工作取得了突破性进展。到了2000年至2002年的第二个“三年计划”，考虑到企业快速发展往往容易带来管理滞后，所以经历了高速增长阶段后，公司提出“苦练内功、夯实基础”的第二个“三年计划”，各项工作进入盘整总结期这一阶127、段和我们今天将要提到的第五个“三年计划”有很多相同之处。接着在2003年至2005年的第三个“三年计划”时，我们提出“二次创业、拓展全国”这个目标，在2004年，公司开始向全国二线城市派出首批58位员工寻找土地项目、土地信息，向全国进军拓展迈开第一步。到了第四个“三年计划”，在其间的2006年4月，公司和世界第一大投资银行高盛银行签订了关于公司境外上市的合作协议，标志着xx开拓国际市场迈出第一步。基于前三个“三年计划”令公司的人才、土地、资本有了积累，第四个“三年计划”中公司取得了骄人的成绩，可以说是一个奇迹，我总结如下。一、实现了公司规模超常规、跨越式的发展在第四个“三年计划”里，我们的土地128、储备从2006年初期的310万平方米，增至20xx年的近4400万平方米，三年增长了14倍。在建工程面积，我记得当时是70多万平方米，到了20xx年，我们实现了735万平方米的在建工程量，增长了10多倍。从拓展城市的数量来说，当时我们只在广州和佛山两个城市，今天已进军23个城市。这些10多倍的增长是一种发展标志，需要优秀的团队、充分的土地量和现代、科学、严谨的企业管理等等必要条件，才实现了这个目标。而在高素质的员工队伍方面，2006年时公司大约是3000人，现在我们达到了7000多人，其中工程技术管理人员从2000人增加到了5000人。我们这个团队是非常优秀的团队，整体素质非常高。集团公司领导129、平均年龄是年富力强的42岁，房地产开发行业工作经验平均15年，其中教授1人、博士3人、硕士4人。集团员工队伍的建设方面，从xx成立一开始我们就规定了进入公司必须是大学本科以上学历，一般岗位五年以上，技术岗位八年以上的工作经历。现在xx的员工除物业管理以外，大学本科以上学历占92%。这么高的本科以上员工比例，可以说在全国，不管是国有企业、民营企业还是外资企业，找不出第二家。这是公司在高速拓展、实现跨越式发展方面达成的主要经济指标，可以量化的东西，这是我想说的第一点。二、打造精品，实现了产品品质的超越xx产品品质超越的真正实现，是在第四个“三年计划”。但是，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。130、品质超越方面，我们花费了近10年的心力。从2004年开始，在金碧世纪花园，公司全体员工见证我们在现场砸烂了第一个中心花园，损失了七八百万元，换取的却是员工的质量意识、精品意识。此后，公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”。为确保精品标准落实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。在规划设计、建筑设计、园林景观、环境配套、内部装修、材料设备以及物业管理等房地产开发的全过程中，不论是高端产品、中端产品，还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”、实施精品战略。要实现产品品质的飞跃，必须从拿地起就以精品意识进行全方位精品打造。xx从拿地之初就综合考虑了项目规模的科学性和景观资源的可131、发掘性，与国内外建筑规划、景观设计最知名的机构合作，以确保所有项目从规划开始就是精品。不仅如此，xx在打造精品的所有环节均确定必须与国内外各行业龙头企业合作，包括主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面，以实现全过程的精品战略。为此，公司从2004年起开始大规模资源整合，与国内外房地产相关行业龙头企业强强合作，大到规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰等合作单位选择；小到每一种材料设备的选用，如外墙砖、铝合金门窗、洁具、门锁、合页等材料，甚至一些业主看不到的隐蔽材料，如电线、水管、阀门等，均采用国内外最好的品牌材料，真正实现满屋名牌的精品产品。在项目规划方面，xx与赛瑞、国际怡景等世界知132、名规划设计机构合作；在主体施工方面，xx与中建总公司、中铁建等国内最优秀的施工企业合作；在室内装修方面，xx与金螳螂、深装总等中国十大装修企业合作；在材料设备方面，均采用国内或国际知名品牌，如奥的斯、TOTO等。三、开创了现代、科学的“xx管理模式”由一个区域公司发展成全国性的大型房企，对xx的管理模式是一个极大的挑战。一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力，不可能成就事业。企业管理不是盲目无序的，而需要有一整套思路。经过深思熟虑，领导班子将xx未来的管理模式定位为：适应现代企业发展需要的，集约化的“紧密型集团化管理模式”。建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保133、每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现xx在全国的产品品质的领袖地位。最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持xx作风。紧密型集团化管理模式是xx管理史上一大创举，极富科学性和创新性，开创了xx全国布局的新纪元。具体来讲，这一管理模式的特点首先是紧密型而非松散型，集团总部和地区公司是一个整体、唇齿相依，不是大分包的承包制。这种紧密型需要充分发挥我们人力资源的集约化作用，集团总部上千人不做具体业务而就是做管理，包括设计院、采购配送。管理的严谨和专业技术力量都比较强大，才能使集团134、总部和地区公司关系更加密切，从而确保整个集团正常运营而不走弯路。 从管理制度方面来说，这一管理模式的另一个特点是xx的上下级遵从严谨管理，举例说，突然来一个房地产项目，我们马上可以两个小时组建一个队伍，派去可以操作运作，不会出现大的失误和漏洞。原因在于这种紧密型管理决定了企业发展的增长模式在过程中具备较强的抗风险能力。我们要梳理整个房地产的开发流程，细化思考一下我们开创的“xx管理模式”的重大作用和科学性。从找地开始，我们一律由集团规划设计研究院、营销中心、地区公司、中介代理公司“背靠背”共同出具市场调研报告，报集团分级研究并最终报董事局主席审批。因为我们看房地产项目几十年，把地图往那里一摆，135、周边情况一说，城市规划一介绍，就知道这一块地应该值多少钱、将来可以卖多少钱。这种管理模式保证了决策不失误，这是一个方面。第二个方面，在规划设计上，我们有自己的甲级设计院进行规划设计，我们的设计是为潜在买家服务的，考虑到了购房者利益的最大化，考虑到了自然资源利用的最大化。我们在规划设计时，如果每一个地区公司都交给外面的设计院设计，并非所有的好设计院都会派好的设计师，如果每一个地区公司都这样放开进行规划，那就乱套了。所以说公司发展速度再快，整个集团200多个高薪聘请的设计师一心搞规划，规划是不会出问题的。买地不会出问题、规划不会出问题，意味着房地产项目决策不会出问题。接下来就是进入到施工阶段和招投136、标阶段。我们的招投标先要设定门槛、审查资质，是不是中国一流的企业，是不是国字号企业，是不是中国前几位的企业，如果是这样的企业，就可以参加我们的招投标，这样就保证了产品的建设速度和产品质量，不会出现晚交楼、品质不行、质量问题等，不会出大问题，这也是现金的管理模式所保证的。 材料的统一采购配送，是集团坚定不移实施的措施，在前几次会议上我讲的比较多。要打造我们的精品，必须有长期的顶级材料供应的战略合作伙伴，因为材料供应是关系到产品品质的根本问题，材料如果假冒伪劣，怎么也不可能做出精品，这是打造精品的前提和必要条件。统一采购配送既保证了材料品质，又保证了我们的成本控制。这一条管理措施是打造精品的一个核137、心所在。这一条很难实现，并不是所有的规模企业都可以做得到，但是再难我们也要知难而上、坚定不移。我以前讲过，材料商不像施工单位，施工单位有数万家企业，这家不行可以选另外一家，但是材料商，我们需要的品牌只有那么两三家。所以，公司规定每月25号定时将材料商的上一个月材料款支付完毕，如果不支付完毕就要向相关责任人失职问责。xx是时刻追着材料商付款，他不来拿都不行。材料商很怕两件事，一是给了材料不给钱，几次以后不跟你合作了；二是供货时乱七八糟，一个材料商对几十个工地。所以说，集中采购、按时付款，这是我们和知名品牌材料商良好合作的关键所在，是我们从长期的品牌战略的角度做出的决定。再就是营销策划上体现的“x138、x管理模式”。去年7月1日之前，我们的营销策划在广告设计上甚至出现过3个月设计不出来一个完全达标的平面广告，什么原因呢？地区公司各自为政、志大才疏。去年7月的半个月时间，我们制订了一整套的营销广告策划模板，一个项目出来后第一件事做什么、第二件事是什么，广告怎么设计，连续发了几个文件进行规范。那么多楼盘，现在每天的广告都由我来批，但是因为现在规范了，我一般半个小时就可以签完，这是规范带来的生产力的提高。这样的管理模式确定了不会让地区公司在营销策划方面走弯路，每一个地区公司去探讨、摸索，花费大量的广告费用、大量的时间，楼又没有卖掉，我们是不允许这种情况发生的。去年10月，我们一举实现了近50亿元的139、销售额，除了产品品质好、定价科学合理，有一个好的性价比之外，还有就是有赖于我们拥有了非常好的营销策划全流程，包括售楼处的布置、摆放，每一个细节都是营销策划文件里写着的，这就是xx“紧密型集团化管理模式”的体现。当然还有包括财务管理，每一个企业都有这样的管理模式，集团统一管理。另外集团公司的印章管理，看起来这是很小的一件事，但是事实上也代表着集团公司和地区公司的紧密型管理以及管理制度的切实落实。xx的地区公司有方方面面的权限，比如说，招投标的金额、合同管理、付款规定等都有一个很明确的权限界定，超越了这个界定就要依照规定统一报集团公司。如果没有及时准确上报并得到允许，公司的印章绝对不能乱盖。这样的140、措施保证了公司内部管理的严格有效和对外商务活动的统一规范，这也是xx“紧密型集团化管理模式”的一个体现。要实现xx的速度，要保证我们产品的精品品质，只有这样的一种我们自己开创的管理模式可以依赖。但是，不是说集团这样的管理模式否定了地区公司管理的艰难性和主观能动性，最后的操作、运作，最后执行的还是要我们地区公司。集团的作用是管理、指导、服务，保证我们的每一个项目能够顺利开发，保证我们的项目产品都是真正的精品。四、实现了xx国际化的战略，成功引进国际战略投资者 2006年中层系统会议，我们决定xx要实现国际化，首先就是要引进国际战略投资者。当年我们首先引进了第一批战略投资者，美林银行、德意志银行、141、淡马锡基金共4亿美金，为公司的发展，为公司在第四个“三年计划”当中实现几倍、十几倍的快速增长打下了资本的基础。我们接下来又一次国际融资，有约4亿美金到帐。再后来，我们在去年遇到了xx上市受阻之后的第一个严峻寒冬的时候，又增资扩股拿了15%的股份出去引进了几个战略投资者，融资了5.06亿美金，再加上其他的一些项目的合作等等。在这个逐步国际化的过程中，我们的战略投资伙伴呈现一个十分多元化的构成。有香港的郑裕彤先生，有欧洲公司如德意志银行，又有美国公司如美林，又有亚洲的淡马锡基金。xx的股东遍布全世界，xx成为一个真正的世界性的优秀公司。xx目前的运作，基本上已经是按照国际化企业运作。每个月公司出什142、么数字、什么报表，现金流管理、财务运营等等，都是按照国际化的企业来运营，我们的财务报表是全球四大会计师事务所的普华永道（PWC）来做的。公司目前采取现金流管理来实施公司的战略规划，比如说年底需要多少现金、怎么发展企业等，这些都是国际化运营的重要标志，这是我们在第四个“三年计划”中做到的非常成功的一点 。五、度过公司上市受阻所带来的最严峻的寒冬第四个“三年计划”的20xx年年初，xx境外上市路演期间，遭遇到国际资本市场百年一遇的经济危机的爆发阶段。美国次贷危机的产生及其引发的世界第五大投资银行贝尔斯登的倒掉，令当时的美国各大金融投资机构惊惶失措。在此情况下，xx当机立断决定暂缓上市，避免了重大损143、失的出现。但是，原定计划中的120亿到150亿元的融资暂时没有了，公司发展也遇到毋庸讳言的暂时困难。可以说，这是xx遇上的第一个非常严峻的寒冬，这也是xx和全世界所有其他企业相比，要提前多过的第一个寒冬。当时，如何解决资金问题？如何取得更好的发展？摆在我们面前有三个选择。一是公司楼盘当即开盘发售。当时，xx已经有遍布全国的280万平方米住宅小区达到预售标准，拿到了预售证。但是，这些城市都是xx新进入的城市，根据xx2004年以来订立的“双品牌”战略，xx要在每一个城市实现产品品牌与企业品牌的双双落地。在规划、园林、配套、物业等很多细节没有做好时就匆忙销售，将一个工地的形象推介给潜在购房者，那将144、严重影响xx的品牌形象，经济上也会蒙受很大损失，有悖且有损xx的长期发展目标。二是谋求项目合作。这是资金来源最快也最便捷的方式。近几年来，中国房地产市场一直是国际资本市场的热门投资项目，从2004年xx开始进入二线城市进行全国扩张到现在，已经积累了几十个优质项目。而根据测算，以xx当时的规模，如果完全靠项目合作，也就是卖项目，那可能需要用30%-50%的项目合作来解决公司的现金流。对于开发商而言，优质的项目是公司未来发展的基础和空间，拿出将近一半的项目合作对公司的长远发展也是不利的，也将有损公司品牌。三是增资扩股。这种方式可以引进多个从业经验丰富的国际顶级机构投资者，提升公司国际化、标准化水平145、和抗风险能力，对公司品牌、利益、长期发展都有利。如果要说不利方面，就是我个人的股权被进一步稀释了。但是，公司能够健康良性发展，这才是最重要的。于是，集团领导层经过慎重决议，选择了第三个方法。通过在资本市场的艰苦谈判，凭借国际投行对xx的了解和信任，我们最终在去年六月成功引入美林、德意志银行、淡马锡、科威特投资局、香港郑裕彤先生等几家国际顶尖的大型投资者入股xx，这样大笔的融资是在国际资本市场动荡、中国房地产市场持续低迷、xx上市计划暂缓的诸多客观不利情况下取得的，可谓来之不易，同时也更加证明xx有决心、有信心、有把握、有能力、有条件克服困难，战胜一切不可战胜的，克服一切不可克服的。在国际市场上146、，xx的融资成果令全球投资银行深感佩服，这样一次的融资数量，相当于当时一家同类企业上市融资规模的4倍，目前，xx的资金情况是一流的。作为一个未上市的公司，不计算贷款，xx迄今已累计募资18亿美元。拥有这样的资金规模，xx进一步快速稳健发展是必然的。面对寒冬，我们xx的员工没有停下来，而是齐心协力、扎扎实实做好自己的工作、共度寒冬。公司上市筹备前后的五个月时间，我没有在总部，各项工作都需要地区公司具体操作。公司的各项运作非常正常，没有出现大的情况。让我更骄傲和自豪的是，面对那么大的困难，xx中层以上领导包括专业技术骨干，没有一个人离开公司，这种同甘共苦的精神是xx永远的财富。在这次“过冬”期，公147、司加强了资金计划管理，调整资金审批权限，将大额资金支出权限收归集团董事局，并不断提高各地公司理财和融资水平，各地公司迅速贯彻集团战略，提高理财意识，丰富融资渠道，有效应对金融市场寒流，实现了以较少投入获取较高产出的“轻装上阵、高速发展”目标，同时有效减轻了集团公司的整体资金压力，为公司发展注入活力。在项目开发建设上，公司在确保销售和交楼计划的基础上，把工程建设速度控制得非常合理，采取“有抢有缓”、有保有压的战略方针，合理安排开发建设计划，控制现金支出，最大化增加销售收入，保证保有充足现金，重点投向销售园林环境、样板房装修、销售配套等环节，尽早实现预售，实现大规模现金回笼；同时按照预售到交楼18148、个月或以上的时间安排工程建设计划，实现资金“早进晚出、多进少出”的目标。六、顺利度过由全球经济危机和房地产市场非常萧条所带来的20xx年的寒冬20xx年，全球经济危机爆发，中国经济受到影响，中国楼市更是持续低迷。对xx来说，这是公司遇到的第二个寒冬。在此形势下，公司依旧坚定不移实施我们的“双品牌”战略，这是公司发展的长远战略和重要根基xx的“金字招牌”不能因为任何暂时的困难而失去一点光泽。我上面提到过，去年3月上市遇阻时我们有280万平方米住宅小区达到预售标准，拿到了预售证却没有急着出售，我们要实现在二线城市的“双品牌”落地，把整个社区的环境、园林、配套、会所都全部做好再发售、再闪亮登场，实现149、产品品牌和企业品牌的落地。这也说明了我们尽管遇到了重大困难，但是我们还是心中有数的，还是继续按照既定的“双品牌”落地战略开展工作，还是以上市的标准来实施各种战略。为应对全球经济危机和房地产市场萧条的形势，xx果断采取“现金为王”的经营理念，同时采取“高性价比”的营销模式。“现金为王”思想指导我们根据市场情况定价、微利营销并且有效提升产品性价比，让我们取得了10月黄金周近50亿的销售额。这一仗我们打的很好，xx一下子从全球经济危机和房地产萧条所带来的中国房地产业的寒冬中跨过去了。接下来，到了去年年底和今年年初，春节前的一个关键时期，xx基本上将所有公司的工程款项支付完毕，所有工地的民工高高兴兴回150、家过年。在这样的情况下，我们的一个地区公司一笔就一次性还了银行贷款6亿元。今年元月份，在全国房地产形势还没有完全恢复的时候，我们一举销售了8个多亿；春节期间我们放假20天，只有8天的时间，我们卖了5个多亿。刚刚过去的3月份，一个月我们就卖了超过20.1亿，一季度销售突破32.6亿元，我们成功实现了销售目标。同志们，我们现在一个月的销售额是个什么概念呢？就是我们在第四个“三年计划”前有时候一年的销售额。这个方面也意味着，今天的xx，第四个“三年计划”中提到的“跨越发展”，已经成功跨越。七、提升企业品牌，跻身国际知名公司之林第四个“三年计划”期间，xx产品品牌从区域发展到全国。从2004年开始，x151、x持续实施精品战略，在各主要城市成功建立了高品质产品形象，置业者非常认同xx品牌的附加价值，形成了强大的营销优势。在房地产市场成交低迷的情况下，xx逆势热销说明，xx多年打造的产品品牌、过硬的产品品质获得了全国所有置业者的认可。在国际市场上，xx的融资成果令公司在境外财经界声名日隆、风头强劲，引起海内外投资大鳄的广泛关注，众多境外投资者及知名金融机构相当看好xx未来发展前景，国际资本市场瞬间刮起强大的“xx旋风”。近年来，xx在慈善领域的突出贡献也使得企业形象誉满全国。国务院、民政部、省政府、中国企业家协会、中国房地产协会、世界华人协会、中国主流媒体等分别授予xx100多项权威奖项和荣誉。八、152、xx企业文化传承全国xx从成立之初就独创了较为完善的“企业文化模式”，涵盖企业宗旨、企业精神、工作作风、管理特点、工作氛围等方面。制度化管理，标准化运作和流程再造形成了我们特色的制度文化，员工修身准则、员工行为规范、员工职务行为准则成为指引我们前进的行为文化。目前，xx的企业文化已经深入到企业的肌体之中，并做到外化于行，内化于心。在第四个“三年计划”期间， 这些独属xx的企业精神、工作作风、管理特点和工作氛围随之传承全国，有效推动了公司各项工作的顺利开展。“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的xx企业精神是在企业创业之初就确定的，在企业发展过程中得到不断完善和升华，永远都不会过时。“艰苦153、创业”要求我们时刻树立危机意识，破除盲目乐观、安于现状的旧思想，汲汲进取，奋勇前进；“无私奉献”要求大家要有敬业精神。公司目前发展很快，如果离开了敬业精神，任何一个人都是不可能真正成功的，尤其是将来外派到外地公司的一把手，一切从零开始，敬业是一个前提条件，不敬业是不可能成功的。“努力拼搏、开拓进取”就是要有创新意识，不断与时俱进，摈弃陈旧的、落后的、腐朽的思想，我们不能缺乏闯劲、胸无大志，热衷于守摊而不是创业，工作中仅仅满足于上传下达、照抄照转，不求有功、但求无过，有的则在旧观念中兜圈子，靠老办法、老经验对待新事物，缺乏开拓新路子的勇气和一往无前的胆略，其结果是既贻误工作，又妨碍了自己的成长。154、xx的工作作风是“精心策划，狠抓落实，办事高效”，这是xx区别于同行最与众不同的地方，也是xx高速发展的秘诀所在，更是xx管理模式的一大特色。只要我们的团队真正按照这个准则去做，那xx将会用一年的时间做完十年的工作量。在原来的计划管理模式基础上，最近我们进一步细化了目标计划体系，使我们的工作效率获得更大提升。xx的工作氛围也传承全国，在每一个地区公司都形成了非常好的员工从上到下努力拼搏的气氛。个个都是自发的工作狂，不计报酬、不讲条件，这些都是非常好的方面。目前，集团实现了全国拓展，管理链条的扩大对项目开发管理模式提出了挑战。为顺应这种变化，集团改革了原职能制模式，逐步建立了集团化管理模式，保证155、了其科学合理性，并确保了xx管理文化的全国性复制；通过2007年全年的磨合与实践，该管理体系得到了很好的考验，目前成立的23个公司均运作良好，创造出一个又一个值得称道的业绩：在20xx年，xx公司、西安公司、沈阳公司、重庆公司在融资、开发报建、工程建设、营销品牌等方面齐头并进；长沙公司、xx公司、合肥公司、包头公司在工程建设方面屡创佳绩；太原公司、南京公司、鄂州公司开发报建工作高效推进，值得称道；xx公司、xx公司、太原公司、天津公司、昆明公司、长沙公司在营销工作方面成绩斐然，有效增加了销售量和品牌美誉度。可以说，xx的文化传承在第四个“三年计划”中悄然发生，产生了重大而积极的影响。集团向各地156、区公司派出的董事长、总经理、领导班子，包括各主要部门的经理，大部分都是集团公司工作多年的优秀的领导骨干，他们将xx的企业文化完全传承到每一个地区公司。不管是哪一个地区公司，我们这支队伍的精神、作风和工作氛围以及高效的企业管理模式，都得到了传承。xx的队伍，没有哪一个人不赞扬，这是企业最为宝贵的财富。 第二部分：第五个“三年计划”的任务和目标 在公司第五个“三年计划”的伟大进程中，所有指导思想、行动宗旨和行为准则，都务必紧紧围绕“稳健经营、再攀高峰”这一主题。 企业的发展要尊重自然规律。在经历了高速的跨越发展之后，明智的企业都要留给自己一个盘整期、总结期、修整期，盲目的前进只能带来管理的滞后，这157、是我们不允许的。所以我们提出“稳健经营”，这是企业发展的正常管理学的必然要求。并且，从整个大的金融形势和国际资本市场来讲，国际金融危机的发生对整个全球经济，包括中国经济、中国房地产的影响，也在客观上需要我们稳健经营。所谓“再攀高峰”，是考虑到我们谈的是“三年计划”。公司的长远发展是硬道理，一个企业不发展是不行的，不可能永远停滞不前。比如，到现在为止公司基本上有一年半没有购买过土地。但是，即便今年不买，不等于明年不买。公司要发展，还是需要积极努力、再上台阶。一、第五个“三年计划的年度经济指标”第一个重要指标就是公司的年度销售额。今年我们的销售额计划为238亿元。2010年，我们定下350亿元的销158、售额目标。20xx年，我们定下500亿元的销售额目标。今年公司要实现238亿元的销售，我们要拿出我们这3个月的销售干劲和拼搏精神。4月份，我们定的销售额是26亿元，我们下两个月的目标都是每月30亿元，这样上半年的销售就冲过110亿元。与此同时，我们的现金余额也在显著增加，现金流真正按照预测一步步往上走。在今年春节期间的全体干部会议上，我们确定了以项目营销为重点，合理控制工程建设速度的经营开发战略。按照这个策略和计划，今年公司全年对外支付预备控制在80亿元左右，因此我们年底会有150多亿元的现金。去年，公司度过严峻的寒冬已经很不容易了，今年xx该付的对外款都付完了，该建的工程都已经建起来了，是我159、们该“收获果实”的时候了。第二个指标就是公司的土地储备，这个指标也是最实在的指标。作为房地产企业来说，土地储备是企业的头等大事，没有土地储备就好比一个人要做饭没有粮食一样，充足的粮食储备才能打胜仗。目前我们的土地储备是4400多万平方米建筑面积的土地，按照今年不增加土地储备，同时238亿元的销售额目标顺利实现的情况来测算，预计会消耗450多万平方米建筑面积，这样我们今年年底的土地储备指标应该是在4000万平方米建筑面积左右。2010年，我们应该会有拿地计划，再抵消消耗一部分的土地以后测算，公司的土地储备要达到4500万平方米建筑面积。20xx年，我们的土地储备要达到4800万平方米建筑面积。我160、认为，我们这样一家超大型房地产集团的土地储备控制在4500万平方米到5000万平方米建筑面积之间，是一个比较科学合理的数字。 二、进一步完善和强化企业内部管理xx的执行力没有人不赞扬，xx的效率也没有人不赞扬，xx严谨的管理，包括每一个细节也没有人不赞扬，我们的管理架构和模式是现代的、科学的。在xx以前的发展中，我们的机构不断变化，今天变、明天变、后天变，为什么呢？这就是与时俱进、适应市场，这就是我们的柔性管理。今天的xx已经形成了全国的格局，形成了适应现代企业发展需要的、集约化的“紧密型集团化管理模式”，也就是这个模式已经定型了，接下来就要更好的推进和强化这种管理制度。合理地站在国际化、现代161、化大型企业的高度上审视公司管理现状，还存在一些问题。平时我们也解决发现了不少小问题，但是这种解决只是暂时性、局部性的解决，不能彻底根治。这一点，在部分地区公司的管理上尤其明显。许多地区公司处在建立之初阶段，一些细节还没能落到实处，还存在这样那样的问题。所以，第五个“三年计划”期间，我们必须进一步完善和强化企业内部管理，创造良好的企业运营环境。首先我们要进一步加强集团化、集约化、扁平化管理，重点强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设链条，将xx“打造精品”的成功经验复制全国，为地方公司的壮大发展、管理战略和经营战略把162、好关，避免地方各自为政，有量无质。今年年初的时候，我们全力抓了机构精简，实施扁平化管理，从而进一步提高效率，提高我们的执行力。其次是要全面推进标准化建设。标准管理、赢在执行，我们要花大力气抓标准化，标准化建设是企业的规范化建设形成好的管理模式和企业文化的非常重要的一步。三是要努力推进制度建设。没有规矩不成方圆，这是非常重要的。在行业竞争更趋激烈的新形势下，建章建制是稳步推进精品战略的关键。四是要建立有效的工作流程和监督、制约机制。我们要加强全国巡检工作，以“管理、监督”为手段，以实现产品管理“零缺陷”目标。最后还要进一步加强企业的基础管理。企业管理的基础工作永远是我们要抓的，包括计划管理、目标163、管理、财务管理、招投标管理、成本控制管理、工程管理、采购配送的管理等等。三、努力打造xx国际品牌xx现在是一个真正的国际型公司，我们在第五个“三年计划”期间，还要进一步努力打造我司的国际知名品牌。首先，必须坚定不移的实施精品战略，打造绝对一流的产品品质。这个不需要更多的解释，这样的一句话就代表了对我们打造精品、实施精品战略、打造一流产品品质的决心和信心，代表了我们第五个“三年计划”的宗旨、决心和目标。其次，必须坚定不移的实施诚信战略，塑造享誉中外的企业形象。xx自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨。诚信是xx的立业之本，也是我们在市场164、竞争中长期立于不败之地的制胜法宝。诚信和经济实力、环境、发展是分不开的，是相互关联的。在今天的xx，我们更要高举这个大旗。企业要发展壮大就需要打造高质量的精品和树立企业的诚信品牌，这样才能立于不败之地，才能打造百年老店。诚信战略会贯穿到我们的每一个角落、每一个环节、每一个岗位，在深入开展构筑“诚信xx”的今天，除了深刻的认识之外，必须出台诸多具体措施、管理制度，真诚对待合作伙伴。一旦房地产企业不诚信，施工单位，合作伙伴就会采取不合作的态度，甚至拖延工期，偷工减料，最终出现质量问题，受损的是企业的品牌。首先，要防微杜渐狠抓“关键环节”，如销售、工程建设、结算、合同履约，物业管理等，必须进行全面检165、查，督促诚信理念的落实。每个单位每个部门务必找出涉及诚信的“关键环节”，制订出打造“诚信xx”的行之有效的举措并严加考核，严肃处理影响xx品牌的各种现象和行为。特别是在工程建设方面，公司已经进行了制度完善，下一步就是要严格考核。在工程审批上，从工程部开始，监理工程师、工程部经理，到财务部、合同履约部等等，规定是多长时间就要按时间节点完成审批。其次，要营造诚信的良好企业氛围。优质的产品是对客户最好的诚信，产品质量的好坏直接关系到企业对消费者的诚信。企业对员工、员工对企业也要讲诚信。xx员工要对企业忠诚、对事业忠诚，要有高度的敬业精神和事业心，遵守公司的各项规章制度，争做优秀员工，为公司多做贡献。166、员工与员工之间还要讲诚信，xx人追求的是和谐宽松的人际关系，人与人之间相互信任，相互关爱，人人在工作中都感觉融洽和舒心，才能把xx建设成一个有着强烈的向心力、凝聚力的幸福大家庭。对于不诚信的人，xx给他们的只有两条路：一条是改变，一条是被淘汰。打造诚信企业就要从每一个员工，每一件小事开始。每个人的行为，要与公司的核心价值观、原则和规定相一致，只有这样才能打造出诚信的企业。我们千万不要忘记在我们最困难的时候帮助过我们的人，帮助过我们的企业，在别人困难的时候帮助别人一下。人家在最困难的时候支持了我们，反过来我们好的时候就要支持人家。企业要打造百年老店，一定要站的更高一些。 四、加速国际化进程，争取167、在第五个“三年计划”期间实现境外上市。按照我刚才提出的目标，公司在20xx年时土地储备、销售金额都是要上大台阶，特别是销售额从238亿元到350亿元再到500亿元，这是一个很大的跨越，任务非常艰巨。如果我们在这第五个“三年计划”期间实现了xx的成功上市，那么我们又会出现一次更大的跨越。到那时，公司的规模、实力和形象，都将迎来一次更为振奋人心的全面提升。总之，我们要围绕实现xx第五个“三年计划”和我们“规模一流、品牌一流、团队一流”的“三个一流”的远大目标，上下一致、齐心协力，为打造真正的国际性地产航母，为创造xx百年长青的恒久大业，一起奋发努力。我相信，我们的宏伟目标一定能够实现！第三部分：专168、业管理制度学习资料一、综合管理类xx地产集团总部管理办法xx管字20xx第041号第一章 人事管理第一条 员工的入职、转正定级、调薪、调动、离职解聘等经集团主管领导审核后，每月1日再报集团董事局主席审批后实施。第二条 年度工资晋级、降级、调整由集团公司领导班子会议决定，奖惩按集团公司相关制度文件规定执行；中层干部月度奖金发放系数须由集团总裁每月主持召开公司领导班子会议研究确定。第三条 员工请假、出差10个工作日以内的（含10个工作日），一般员工由部门负责人审批，部门副职、助理由集团主管领导审批，部门正职及以上员工由集团董事局分管领导审批;员工请假、出差超过10个工作日的，一般员工由集团主管领导169、审批，部门中层干部由集团董事局分管领导审批，总裁助理及以上干部由集团董事局主席审批。第四条 每月员工考勤须交财务中心复核，员工薪资核计须交人力资源中心复核，每月薪资发放汇总表须报集团董事局主席审批。第二章 财务管理第五条 资金计划及运作管理1、资金由集团统一计划管理。集团总部相关部门在每月25日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月1日前报相关领导审批并下发。财务必须严格按资金计划支付。2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表须报集团财务中心、材料须报集团资金中心审核批准后，再报集团董事局分管领导审批。3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。4、各170、公司的涂销、利息支付由各公司董事长审批。第六条 借款按制度规定权限内的借款，由主管公司领导审批后执行，已报未批的总额不得超过10万元。超过权限的借款，报集团董事局分管领导审批。第七条 费用报销和非经营性支出的审批1、集团总部各单位接待费用原则上不设限额。单笔1万元以下、月总额10万元以下的（含10万元），由公司主管领导审批后执行。单笔1万元以上或月总额10万元以上的，报集团董事局分管领导审批。2、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等，不含固定资产购置）的审批，报集团董事局分管领导审批。3、总裁助理和副总裁的费用报销由董事局分管领导审批，董事局副主席及其秘书、司171、机的费用报销由财务中心按月汇总报集团董事局主席审批。第八条 对外付款1、除了权限内的借款、利息支出、银行手续费以外，集团总部金额10万元以下（含10万元）付款，由集团主管领导审批；10万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团董事局分管领导审批；2000万元以上的，再报集团董事局主席审批。2、特殊情况付款，30万元以下（含30万元）的，报集团董事局分管领导审批；30万元以上的再报董事局主席审批。3、超计划付款，单笔超计划10以内（含10%）、金额10万元以内（含10万元），集团总部累计支付超计划1以内（含1%）、总金额在200万元以内（含200万元）的，由集团主管领导审批；单笔超过172、计划在1020以内（含20%），单笔金额在10万元以上、200万元以下（含200万元），集团总部累计支付超计划12之间（含2%）、总额200万元500万元之间（含500万元），报集团董事局分管领导审批；超过以上权限须再报集团董事局主席审批。第九条 固定资产购置、报废、处理的审批权限1、集团总部各单位固定资产购置20万元以下（车辆除外）的由集团董事局主管领导审批；超过20万元的，再报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理须报董事局主席审批。已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。2、固定资产的报废、处理由主管总裁办的公司领导审173、批。第十条 其它重大事项集团系统对外单位财产抵押、经济担保、赞助事项，涉及公司股权转让、对外单位股权抵押或担保等事项，以及法人、董事、监事、注册资金变更等相关重大事项，报董事局主席审批。第三章 招投标管理第十一条 集团总部招投标工作由集团招投标中心组织相关部门进行招标、评标、定标。预算金额300万元以下（含300万元）的项目报集团董事局分管领导审批；预算金额300万元以上的项目经集团预决算审计部审核后，报董事局分管领导及董事局主席审批。第十二条 预算金额300万元以上的项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程除外）由集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招174、标、评标、定标，经集团预决算审计部审核后报董事局分管领导及董事局主席审批。第四章 合同管理第十三条 集团总部各中心或部门负责立项的合同，按董事局领导分工直接报批，金额2000万元以下（含2000万元）报集团董事局分管领导审批，金额超过2000万元须再报董事局主席审批。第十四条 合同发生变更，按董事局领导分工直接报批，变更金额增加60万元以下（含60万元）合同，报集团董事局分管领导审批，超过60万元须再报董事局主席审批。第十五条 非正常生产经营活动的合同及正常生产经营中非正常合同一律报集团董事局主席审批。第十六条 300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同，销售代理合同、物业代理合同、园林175、设计合同、酒店经营代理合同及六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章。第十七条 各类赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同、合同解除协议，20万元以下（含20万元）报集团董事局分管领导审批，20万元以上一律报集团董事局主席审批。第十八条 集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。第十九条 集团采购配送中心立项的合同，金额100万元以下（含100万元）的，由其自行审批，金额100万元以上、2000万元以下（含2000万元）的合同报集团董事局分管领176、导审批；合同金额2000万元以上的合同再报集团董事局主席审批。第五章 土地合同管理第二十条 新项目的论证、谈判、决策、土地合同（含土地出让或转让合同及其补充协议、拆迁合同）签订由集团企业发展中心统一管理，并经集团企业发展中心报董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。土地合同履行过程中的款项支付，报集团企业发展中心审核后，再按付款审批权限上报审批。第六章 法律事务管理第二十一条 一般性法律事务，由集团法律事务中心向集团董事局分管领导汇报；重大法律事务须同时向董事局主席汇报。第二十二条 法律事务中心参与集团重大项目（包括项目收购、土地转让等）的前期尽职调查。第七章 品牌管理第二十三条 集团品牌建177、设、推广及维护的方案，由营销品牌中心报董事局主席审批后执行。第八章 计划管理第二十四条 集团对总部各部门实施年度、月度工作计划管理与考核。年度计划每年年底前制定，每年年中修订一次，经董事局主席审批后下发执行；月度计划每月月底前制定，并于每月1日前经董事局分管领导审批后下发。计划考核经董事局分管领导审批后执行。第九章 设计管理第二十五条 各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案、园林方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。第二十六条 各地区项目有关成本控制的重大技术方案由设计成本质量控制中心审核后执行。第十章 其它规定第二十七条 本办法从发文之日起执行，如有178、以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。xx地产集团地区公司管理办法xx管字2009第013号第一章 人事管理第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。第二条 各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘以及领导分工安排等须报集团董事局主席审批后实施。第四条 各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。第五条 各地区公司与集团系统各单179、位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。第六条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。第七条 各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。第八条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。第九条 各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。第十条 各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。第十一条 集团公司外派员工的人事关系由当地公180、司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。第十二条 集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。第二章 财务管理第十三条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。各公司在每月20日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月月末前五天报相关领导审批并下发。财务必须严格执行资金计划。2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局主管领导审批。3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局主管181、领导审批。4、各公司的涂销、利息支付由各公司负责人审批；xx公司由集团主管资金的副总裁审批。第十五条 对外付款审批1、各地区公司除权限内个人借款、涂销、利息支出、银行手续费以外的对外付款，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司负责人审批；1000万元以上的，再报集团董事局主席审批。2、特殊情况的付款，10万元及以下由地区公司董事长审批；10万元以上必须报集团董事局相关领导审批。3、超计划付款，单笔超计划10以内，金额100万元以内，累计超计划1以内，总额200万元以内，由地区公司董事长审批；超过以上权限必须再报集团董事局主席审批。第十六条 费用报销和非经营性支出的审批1、所有日常费用报182、销由地区公司负责人审批。2、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等）的审批，单笔10万元及以下，由各公司负责人审批，按月汇总报集团董事局主管领导审批；单笔10万元以上，报集团董事局主管领导审批后执行。3、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的公司，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目增加年度招待费30万元，按季度考核。xx公司每月的业务招待费总额不超过15万元。4、各地区公司负责人及其秘书、司机的费用报销报集团董事局主管领导审批。第十七条 借款各公司借支备用金必须由公司负责人审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，每一个项目累计余额不得超过30万183、元（含30万元）。各项目合计不得超过60万元（含60万元）。第十八条 固定资产购置、报废、处理的审批权限1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上的，报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报董事局主席审批。已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。2、固定资产的报废（车辆除外）、处理由各地区公司负责人审批。第十九条 地区公司对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。第三章 档案印章管理第二十条 各地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公184、司档案、印章事务管理。第二十一条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。各地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。第四章 合同及法律事务管理第二十二条 审批权限1、单项累计签证金额在10万元以上（含10万元）的，必须按审批权限签订合同。2、金额300万元以下（含300万元）的合同，由各地区公司独立审批；金额300万元以上的工程类合同报集团主管招投标185、中心的总裁助理及集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；金额300万元以上的其它类合同报集团董事局主席审批。3、各地区公司与集团系统相关单位签订的金额300万元以下（含300万元）的合同，由各地区公司独立审批；300万元以上的合同，报集团董事局主席审批。4、集团公司已签订年度设备合同的，由各地区公司自行审批后报集团招投标中心及法律事务中心审核后实施。5、各地报建类合同，由各地区公司自行审批。6、金额300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同，销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章。7、各地区公司销售合同范本186、报集团营销品牌中心及法律事务中心审核后，再报集团主管营销策划的副总裁审批。8、合同发生变更，增加金额20万元以下（含20万元）的由各地区公司自行审批。金额增加超过20万元（含单项累计金额20万元以上）的工程类合同报集团主管招投标中心的总裁助理及集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；金额增加超过20万元（含单项累计金额20万元以上）的其它类合同报集团董事局主席审批。9、集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。10、各种赔偿、补偿、奖187、励及固定资产转让或处理合同金额10万元以下（含10万元）由各地区公司自行审批；金额10万元以上的（含单项累计金额10万元以上）再报集团董事局主席审批。严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格（董事局主席批准的除外）。第二十三条 合同备案各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团法律事务中心备案。第二十四条 合同标准化各地区公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，标的额300万元以下（含300万元）的，由各地区公司合同管理部在维护公司利益的前提下自行修改；标的额30188、0万元以上的，各地区公司在报集团审批时须作出书面说明，并按相关权限进行审批。施工类合同通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。第二十五条 合同履约监督1、集团法律事务中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；地区公司合同管理部需设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证。2、集团法律事务中心可根据各地区公司合同履行情况，派专人对各地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报集团公司领导。3、各地区公司合同履行过程中如对方出现严重违约或收到对方索赔申请时，应及时报送集团法律事务中心。第二十六条 各地区公司须于每月2日前将上月合同189、重要信息台帐与合同履约监督维权取证汇总表报集团法律事务中心，集团法律事务中心于每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。第二十七条 非正常生产经营活动中的合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。严禁各地公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。第二十八条 各地区公司上报合同时直接报集团法律事务中心（土地合同除外）,经集团法律事务中心审核后按程序报批。第二十九条 各地区公司的合同管理工作统一按集团的合同管理办法执行。第三十条 法律事务中心对各地区公司合同管理部的法律事务工作进行指导、检查和监督管理。第三十一条 各地区公司合同管理部实行重大法律事务及时190、报告制度。具体内容包括：涉及土地收购或者开发项目收购等事项、可能存在风险或隐患的重大合同；案件标的超过100万元或标的虽未达到100万元但案情复杂、争议较大的重大诉讼案件；遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件；其他未尽的重大事项。以上事项必须先向法律事务中心报告，由法律事务中心审核并协助处理。第三十二条 各地区公司合同管理部法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。第三十三条 xx公司的诉讼和非诉讼业务由法律事务中心统一管理。第五章 土地合同管理第三十四条 各地区公司新项目的论证、谈判、决策、土地合同（含土地出让或转让合同及其191、补充协议、拆迁合同等）的签订由集团开发中心统一管理，经集团开发中心审核，报集团主管领导及董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。土地合同、土地招拍挂方案须经集团开发中心审核，报集团主管领导及董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。第三十五条 各地区公司土地合同履行过程中的款项支付工作统一由集团开发中心管理，按对外付款的审批权限报批。需上报集团审批的，经集团开发中心审核后，按集团对外付款审批权限报批。第三十六条 集团开发中心负责对各地区公司土地合同履约工作进行监督。各地区公司应于每月25日前，将各项目土地合同的履约情况以书面形式报集团开发中心，由集团开发中心进行复核、汇总后，报集团公司领导。192、第三十七条 所有土地合同及其补充协议均须在集团监察室备案一份原件、开发中心备案一份复印件；各地区公司须及时将土地合同履约过程中所取得的节点性证明资料(复印件)报集团开发中心备案。第六章 设计管理第三十八条 总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。第三十九条 总工室应在单体施工图下发前，组织当地设计院完成单体施工图，初步审核通过后，上报集团设计院审批，审批通过后方可下发。第四十条 地区公司如要求对193、集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。第四十一条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管领导审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。第四十二条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水194、源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案。第七章 招投标管理第四十三条 招标审批权限1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等项目及预算金额300万元以下（含300万元）的工程项目由各地区公司自行招标（金额在20万元以下的项目可选择议标）。预算金额100万元以下的项目由各地区公司自行定标；100万元以上的经集团预决算审计部审核，报集团主管招投标的总裁助理和集团主管工程建设的副总裁审批后，再报董事局主席审批。2、预算金额300万元以上的工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、195、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）由集团招投标中心组织有关部门及当地公司进行招标、评标、定标，经集团预决算审计部审核，报集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批。3、地区公司在每月5日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。第四十四条 合格单位的征召1、预算金额300万元以上（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。2、地区公司负责人汇总由征召小组（196、招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，由地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要由地区公司负责人带队对最终入围单位进行考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。第四十五条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。第四十六条 对能够大幅节省成本的工程如桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第四十七条 集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、监督、检查，每季度对每个地区公司工程招投标项197、目的10%进行抽检。第八章 预决算管理第四十八条 预决算审计部定期对地区公司预决算工作进行检查，内容包括：工程进度款的审核与支付、工程结算、工程定标价格、增补合同价格、工程签证及委托等。第四十九条 工程结算审批1、金额100万元以下（含100万元）的工程结算，由地区公司负责人审批后执行。预决算审计部每月抽审一次。2、金额100万元以上的工程结算，经预决算审计分部审核后，报预决算审计部审核；500万元以下（含500万元）的由地区公司负责人审批后执行，500万元以上的再报董事局主席审批。第九章 采购配送管理第五十条 按全国性材料物资采购供应管理制度执行。第十章 营销管理第五十一条 项目定位由集团营198、销品牌中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。第五十二条 集团为各地区公司统筹安排销售代理公司，销售代理合同上报董事局主席审批。第五十三条 各地区公司选定全案广告代理公司，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。第五十四条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。第五十五条 项目外展点方案、项目模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会等，须单独立项，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。第五十六199、条 各地区公司必须按照开盘前重点营销策划及准备工作要求，完成开盘前营销策划方案，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。第五十七条 各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。 1、样板房装修完成并配置齐全。2、售楼部装修完成，并按已批复的营销方案完成展示工作。3、中心花园园林及销售区域周边环境完工。4、配套工程完工。开盘前的准备工作及上述四项，经集团营销品牌中心按照开盘前重点营销策划及准备工作的要求验收合格后方可开盘。第五十八条 项目开盘前宣传投放计划，必须按照开盘前媒体投放计划模板的要求，报集团营销品牌中心审核，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第五十九条 项目定价必须200、按照xx地产集团项目定价管理办法，报集团营销品牌中心审核，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第六十条 各项目日常涉及营销宣传的各类媒体（包括户外、网络、杂志、电台等辅助媒体）投放，须严格按照关于进一步规范销售广告策划及媒体投放审批的通知要求，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第十一章 计划管理第六十一条 集团对各地区公司实施年度计划、经营指标、月工作计划管理与考核。第六十二条 每年年底前，各地区公司制定、上报后三年的三年计划，经董事局主席审批后发文执行；三年计划每年年中修订一次。第六十三条 每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各地区公司当月或当季度的经营考核指标，经董201、事局主席审批后执行。第六十四条 每月初，管理中心会同有关部门及各地区公司制订各公司当月工作计划，并于每月5日前经董事局主席审批后执行。第六十五条 各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行。第六十六条 各地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。第十二章 综合管理第六十七条 各地区公司须参照集团各项管理办法，制定行政后勤管理制度，包括行政办公、信息化、资产、车辆、宿舍等管理制度，并报集团总裁办备案。第六十八条 集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。第六十九条 地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册202、地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。第七十条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。第七十一条 董事局领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；集团副总裁（含副总裁）以下人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。第七十二条 集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。第七十三条 各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局。第七十四条 监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。第七十五条 集团相关部门到地区公司检查工作，需203、经董事局分管领导批准。第十三章 附则第七十六条 本办法适用于集团对各地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团监察室备案。第七十七条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。xx地产集团下属公司管理办法xx管字20xx第046号第一章 人事管理第一条 各下属公司组织机构设置原则上由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团人力资源中心审核，经集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。第二条 各下属公司定岗定编方案须报集团人力资源中心审核，经集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施（原则上每年进行204、一次定岗定编，定岗定编方案须在每年12月上报审批）。第三条 各下属公司须参照集团公司薪资结构体系制定或调整本公司薪资结构体系，经集团人力资源中心审核后，报集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。第四条 各下属公司工资调整方案须报集团人力资源中心审核，经集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。第五条 各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须报集团董事局分管领导审批后执行，总经理须再报集团董事局主席审批后执行。第六条 各下属公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各下属公司决定并办理，不符合公司入职条件的须报集团董事局主席205、审批。第七条 各下属公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理调动手续。第八条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各下属公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。第九条 各下属公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。第十条 各下属公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核后，最终报集团董事局主席审批后实施。第十一条 各下属公司花名册须于每月28日前报集团人力资源中心备案。第十二条 各下属公司均须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案，并由专人管理。第十三条 各下属公司员工入职、离职办理206、时间原则上统一安排在每月1日。第十四条 荆州建筑设计院按照集团总部人事管理办法执行。第二章 财务管理第十五条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。第十六条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。各公司在每月25日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月的1日前报相关领导审批并下发。财务必须严格按资金计划支付。2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表须报集团财务中心、材料须报集团资金中心审核后，再报集团常务副总裁审批。3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。4、利息支付由各公司负责人审207、批。第十七条 资金审批1、对外付款，除利息支出、银行手续费、上交税费、水电费等以外，园林公司100万元以下（含100万元），力拓公司、建筑设计院、金属材料公司200万元以下（含200万元），越秀住建、材料设备公司500万元以下（含500万元）的由各公司负责人审批；超过上述审批权限的，2000万元以下（含2000万元）的，报集团董事局分管领导审批；金额2000万元以上的再报集团董事局主席审批。2、特殊情况付款，10万元以内的，报集团董事局分管领导审批；超过10万元的再报董事局主席审批。3、超计划付款，单笔超计划5%以内、金额在50万元以内（含50万元），公司累计支付超计划1以内、总金额在100万208、元以内的，由各公司负责人审批；单笔超计划在5%10之间、金额在50万100万元之间（含100万元），公司累计支付超计划12之间、总金额在200万元以内的，必须报集团董事局分管领导审批；超过以上权限必须报董事局主席审批。第十八条 费用报销和非经营性支出的审批日常费用报销由各公司负责人审批，下列事项除外：1、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等，不含固定资产购置）的审批，由各公司负责人审批，按月汇总报集团董事局分管领导审批。单笔金额在2万元以上，必须报集团董事局分管领导审批后执行。2、业务招待费的开支按集团公司下发的招待费限额执行，按季考核，全年统算，超出限额部分209、从各下属公司负责人的当月工资中扣回，招待费限额详见附件二下属公司业务招待费限额表。3、各下属公司负责人的费用报销：报集团董事局分管领导审批。第十九条 借款各下属公司借支备用金必须由公司负责人审批，借支金额原则上不能超过借款人月工资总额，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过10万元（含10万元），金碧园林公司、xx材料设备公司可以不超过30万元（含30万元）。各公司只有部门经理助理级以上员工因工作需要才可借支现金。金属材料公司、材料设备公司、园林公司采购员可以借款，借款备用金金额为5000元以下（含5000元）。第二十条 固定资产购置、报废、处理的审批权限1、固定资产的购置，金额在3210、万元以内（含3万元）的，由各下属公司负责人审批；3万元以上、10万元以下（含10万元）的报集团董事局分管领导审批；10万元以上的报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理须报集团董事局主席审批。已完成立项审批程序的固定资产的支付，按对外付款审批程序执行。2、固定资产的报废（车辆除外）、处理，金额在10万元以下（含10万元），由各公司负责人审批；10万元以上的报集团董事局分管领导审批。固定资产的处理程序按集团有关招投标管理办法执行。第二十一条 对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。第三章 档案印章管理第二211、十二条 档案管理1、集团档案中心在各下属公司设立档案室（属集团档案中心直管部门）并由专人负责管理。人事档案、财务档案和资金档案等由各下属公司业务口自行管理，但须接受集团档案管理部门的业务指导、监督和检查。2、档案归档、借阅和立卷等工作规范、工作标准，档案利用审批流程等，均按照档案管理制度和有关规定执行。第二十三条 印章管理1、集团档案中心在各下属公司设立印章室，按照集团印章管理制度对各下属公司的印章进行管理。2、越秀住建、力拓土石方公司公章由集团档案中心印章室统一管理，其余各下属公司公章等印章由档案中心派驻各公司的档案管理员管理。第四章招标及采购管理第二十四条 各下属公司必须参照集团的招标、采212、购管理制度，制定各自的招标、采购管理办法，并报集团管理监察中心、招投标中心备案。第二十五条 招标审批权限1、建筑设计院的设计招标由建筑设计院自行负责；预算金额100万元以下的由建筑设计院自行定标；100万元以上300万元以下的经集团价格监督部价格审核后报董事局分管领导审批后建筑设计院定标。300万元以上的定标须经集团价格监督部审核后报董事局分管领导及董事局主席审批。2、经集团同意的系统内大宗材料物资采购和300万元以下（含300万元）的非年度材料（设备）采购，由材料设备公司自行招标和采购。预算金额100万元以下的由材料公司自行定标；预算金额100万元以上300万元以下的经集团价格监督部价格审核213、后报董事局分管领导审批后材料公司定标。3、年度工程材料（设备）和预算金额300万元以上的非年度材料（设备）采购由集团招投标中心组织招标、评标、定标，经集团价格监督部审核后报董事局分管领导及董事局主席审批。4、金属材料公司300万元以下（含300万元）的非大宗原材料采购，由金属材料公司自行招标和采购，预算金额100万元以下的由金属材料公司自行定标； 100万元以上300万元以下的经集团价格监督部价格审核后报董事局分管领导审批后金属材料公司定标。金属材料公司的大宗原材料和300万元以上材料的采购由集团招投标中心组织招标、评标、定标，经集团价格监督部审核后报董事局分管领导及董事局主席审批。5、越秀住214、建、力拓所负责各地区公司项目的土建施工、装修施工、园建施工等招投标业务由相关的地区公司负责。第二十六条 预算金额20万元以下的项目可采用议标或招标，金额20万元以上的项目必须采用招标。对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额 20万元以上300万元以下的报集团董事局分管领导审批；300万元以上的报集团董事局分管领导及董事局主席审批。第二十七条 合格单位的征召由集团征召小组按照xx地产集团战略合作伙伴招标管理规定执行。第五章 合同管理第二十八条 合同签订各下属公司标的2万元以上（含2万元）必须签订合同；对外签订合同金额5万元以上（含5万元）必须由负责人签名，不得委托他人代签。第二十九条 215、审批权限1、园林公司、建筑设计院100万元以下（含100万元），金属材料公司300万元以下（含300万元），材料设备公司500万元以下（含500万元）的标的合同，力拓公司、越秀住建300万元以下（含300万元，集团招标的除外），由各公司负责人审批。超过上述审批权限的合同，2000万元以下（含2000万元）的，报集团董事局分管领导审批；超过2000万元的，需再报集团董事局主席审批。2、合同发生变更时，变更金额增加10万元以下（含10万元）的由各下属公司负责人审批；变更金额增加10万元以上（含累计10万元以上）、60万元以下（含60万元）的，报集团董事局分管领导审批；超过60万元的，需再报集团董事216、局主席审批。第三十条 部分合同报批要求1、各下属公司与集团系统相关单位签订的合同原则上由发包方立项部门进行报批，另一方不需再报批。2、已签订材料设备年度合同如需增加规格、品种其定标过程必须按集团公司相关程序报批，其补充合同由材料公司自行审批。年度合同续签必须按权限报批。3、集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。4、各种赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同、合同解除协议金额20万元以下（含20万元）的报集团董事局分管领导审批；金额20万元以上的217、再报集团董事局主席审批。5、在材料设备年度合同框架下，由材料供应相关下属公司与各地公司按合同范本自行审批供货合同、三方协议，同时须报集团合同管理部备案。第三十一条 无法确定合同总价或者总金额的，各下属公司必须进行初步预算，在合同审批表金额栏注明“合同预计金额数”。第三十二条 合同备案各下属公司合同管理部门按程序已审批的合同，加盖公章和骑缝章后参照集团合同分类、编号导则（xx管字2007第011号）自行统一编码，并于合同签订后2个工作日内一份送本单位档案室存档、一份报送各财务分部备案，并建立本单位合同管理台帐，报集团公司合同管理部审核后执行。第三十三条 合同标准化各下属公司原则上应当按照集团公司218、制定的合同范本签订合同，没有合同范本的，按行业规范自行制定合同范本，报集团公司合同管理部审核后执行。第三十四条 非正常生产经营活动中的正常合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团公司董事局主席审批。第三十五条 各下属公司合同管理部门，每月2日前将上月本单位合同重要信息台帐报集团合同管理部，由集团合同管理部统一汇总上报集团董事局领导。第六章 法律事务管理第三十六条 下属公司的法律事务管理工作由集团法律事务中心统一负责。第七章 预决算管理第三十七条 各下属公司在每月最后一个工作日前将上月已结算的20万元以下的对外工程结算台帐报集团预决算审计部，预决算审计部定期进行抽查。第三十八条 对外工程结算审219、批1、金额20万元以下(含20万元)的工程结算,下属公司预决算部门核算后, 直接报各下属公司负责人审批后执行。2、金额20万元至100万元（含100万元）的工程结算，报集团预决算审计部审核，经下属公司负责人审批后执行。3、金额100万元以上的工程结算，报集团预决算审计部审核，100万元以上、300万元以下的报集团主管工程的副总裁审批；300万以上（含300万）、500万元以下的（含500万元）,报集团董事局分管领导审批；500万元以上的须再报集团董事局主席审批。越秀住建xx地区项目的对外工程结算由xx公司预决算部参与并按照相关规定执行。第八章 计划管理第三十九条 集团对各下属公司实施年度、月度220、计划管理与考核。第四十条 年度计划每年年底前制定，经董事局主席审批后下发执行，每年年中修订一次；月度计划每月月底前制定，每月1日前经集团董事局分管领导审批后下发。第四十一条 计划考核经董事局分管领导审批后执行。第九章 其它管理方面第四十二条 集团公司管理监察中心每半年组织对各下属公司经营管理工作进行一次监督检查。第四十三条 各下属公司所有涉及法人、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。第四十四条 各下属公司所有新注册公司必须报集团董事局主席审批。第四十五条 集团公司各有关部门人员到下属公司检查工作，任何人不得安排或接受公费宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。第四十六条 各下221、属公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局。第四十七条 管理监察中心会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。第十章 附则第四十八条 本办法适用于地产集团中非房地产开发建设的各广州地区公司，包括荆州市晴川建筑设计院有限公司、广州xx材料设备有限公司、广州越秀住宅建筑工程有限公司、广州金碧园林艺术有限公司、广州力拓土石方工程有限公司、佛山xx金属建筑材料有限公司。第四十九条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。关于集团系统理顺管理的若干规定xx办字20xx第005号集团各中心，部（室），属下各单位： 为理顺集团系统管理关系，解决管理中出现的新情况、新问题，222、结合实际情况，对相关管理工作规定如下：一、计划管理1、集团各部门（包括集团设计院、材料公司）计划考核内容由四部分组成，即：（1）各地区公司基于工程建设实际需要向各部门提出的工作需求计划。（2）各部门之间互相提出的工作要求。（3）各部门自己提出的工作计划。（4）公司领导安排的工作计划。2、各项目首期开发范围由集团设计院划分，并提交计划管理中心，其他各期开发范围划分以集团年度计划为准。计划管理中心将每期开发范围下发到招投标中心、合同管理部、预决算审计部、财务中心、材料公司和各地区公司。 二、材料配送 1、地热管及管件由材料公司统一采购供应，且产品必须为优等品。 2、材料公司于3月10日前在集团公司223、已有项目的城市设立仓库，并在3月31日前在库内备齐当地项目年度计划甲供材料用量的1-3%；按每个项目的装修标准（1000元、2000元、3000元）备齐各标准10套样板房甲供材料用量，由地区公司一把手负责检查并签字确认。未按时完成的扣罚材料公司全体人员3月份的奖金。3、预决算审计部于2月22日前完成3种标准甲供材料用量的计算，每套按100平方米为计算基数。4、因设计变更造成甲供材料无法使用的处理原则：（1）非供货商特殊加工的材料，必须退货，退货产生的运费双方协商解决；（2）确系特殊加工的材料，由材料公司会同设计院研究能否适用其它项目。如确实无法使用，须报主管设计院的公司领导审批后，材料公司必须224、将材料退回供应商，最多承担50%的材料货款。5、集团不再配送锈石。锈石由施工单位负责采购，并负责提供样板给各分公司确认，在石材加工前分公司必须派员到石材厂家查看材料是否符合要求，符合要求的施工单位才能进行石材加工。 6、阳台铁花栏杆由集团确定厂家和价格，签订年度供货合同，各分公司负责签订项目采购合同。年度供货合同的工作在3月底完成。7、集团不再配送不锈钢井盖。不锈钢井盖由各分公司按设计院的标准图自行采购加工。8、集团不再配送球墨铸铁管、钢骨架复合管、衣柜、彩砖、广场砖，由施工单位自行采购。9、由徐文副总裁2月18日前组织工程管理中心、招投标中心、材料公司讨论完成同种材料、不同品牌、不同厂家产品225、分区供应方案。10、材料公司于2月29日前完成全国性材料物资采购供应管理制度修订下发。11、各地区公司从预决算部、工程部抽调技术骨干成立材料计划部。12、甲供材料没有按时、按质、按量到齐，都视为未完成。13、各地区公司每月5日前必须报下月的月度实际用料计划，延期上报或5日后重新修改的，不列入材料公司的考核计划。三、招投标管理1、凡属于土建、园建、精装修、智能化、钢结构的五类工程，金额在300万以上，需由集团招投标中心统一招标及签订合同。由各地区公司提出立项报告，并将相关情况和要求报集团招投标中心，集团招投标中心组织地区公司参与合同谈判，并签订合同。钢结构工程需设计施工捆绑招标。2、各地区公司在226、交楼前必须按集团制度要求成立维修大队，涉及甲供材料的由材料公司负责，涉及甲供设备的由各分公司负责。 3、招投标中心必须将工程管理中心制订的质量、安全文明施工控制标准,及对施工企业的奖罚措施写入施工合同。 4、招投标中心必须在3月31日前完成已有工程合同参考文本汇编，并发送到各地区公司。 5、招投标中心必须在3月31日前将xx地区钻探、消防工程参考价下发到各地区公司。 6、涉及甲供材料的施工合同，在签订合同时必须同时签订三方协议及供货合同。 7、预付款金额超过100万元的，须在合同审批表中特别注明。四、合同管理1、凡属包干单价或定额计价，总价约定为暂定价的合同，所发生工程量可按实际工程量申报进度227、，并按合同中约定付款方式支付工程款。2、由集团公司审批，各地区公司盖章实施的合同如下：300万元以上的主体、精装修、园建、智能化、钢结构施工合同；营销、物业代理合同，集团牵头招商的战略合同、酒店类合同、园林设计合同。五、法律事务1、各单位、部门在制定直接涉及员工切身利益的规章制度或做出重大事项的决定时，须经人事、法律事务部门会签。2、所有对外发布的平面广告、销售必读、销售资料，须经法律事务中心审核，要求4小时内审核完毕，并在资料上签字确认。六、人力资源管理1、员工执业资格注册管理（1）具有相应专业注册执业资格的新入职员工，在办理入职手续时必须申报本人执业资格。（2）具有相应专业注册执业资格，并228、按要求须在集团公司注册的员工，要在发文后1个月内将原单位执业注册资料复印件提交集团人力资源中心备案，在原单位协议期满后3个月内将注册执业资格证关系转入我司。（3）凡执业资格在我司注册的员工，集团按相关规定给予津贴。2、招聘录用（1）集团xx人字2007第176号关于进一步严肃人事管理的若干规定中要求的本科学历是指第一学历。（2）集团系统招聘录用中层以上管理干部及高级专业技术人员时，必须对其以往工作经历作背景调查，以此作为是否最终录用的重要依据。（3）集团系统招聘录用不符合入职条件的人员，须直接报集团公司董事局主席审批。3、组织培训（1）新员工常规入职培训由集团统一组织，采取远程视频方式进行，时229、间定在每季度第一个月的前三个周六、周日（共计6天），对象为上季度新入职的所有员工。（2）集团各业务系统每季度必须组织至少一次的业务培训及考试，原则上通过远程视频的方式利用周末时间进行。计划管理中心对各业务系统的业务培训按季度考核。4、考核评价（1）应届毕业生试用期间的考评按季度周期进行；（2）未参加入职培训、转正定级考试不合格、转正定级评审会综合评议不合格的新员工不得转正。（3）集团公司驻地直管人员月度奖金与集团本部挂钩，其个人奖金发放系数原则上为1.0,当地公司一把手可提出建议，最终由集团确定。（4）各地区公司工程部、总工室、预决算部资料员的奖金系数由该公司档案室负责人确定；同时，上述人员的230、月度奖金发放系数的平均值不得超过该公司月度奖金发放系数的平均值。5、社会保险缴费基数（1）集团总部、各地区公司领导班子成员的社保缴费基数统一按本地区最高缴费基数执行，但不得超过当地上年度社会平均工资的3倍。（2）集团总部、各地区公司全体中层管理干部、各下属公司领导班子成员的社保缴费基数是本地区上年度社会平均工资的1.5倍。（3）各下属公司中层管理干部的社保缴费统一按本地区上年度社会平均工资的金额执行。（4）集团系统普通员工的社保缴费基数统一按本地区最低缴费基数执行。6、集团房地产开发建设系统所有正式员工每年度带薪旅游4天（含周六、周日），每人每天补助500元。七、设计管理 1、各地区公司如需对231、集团设计院的设计要求提出变更，须由当地公司一把手同意后报集团设计院，设计院组织相关总工及设计人员讨论后明确意见，经设计院院长审核，报主管副总裁审批。收到变更要求后必须48小时内回复。其余设计变更由各地区公司自行审批。2、在新项目的项目定位阶段，设计院、销售代理公司和营销品牌中心都必须提出该项目的市场分析报告，由设计院组织相关单位讨论，确定该楼盘的初步定位方案报董事局审批。3、售楼部、样板房软装工程的标准及实施由各地区公司负责，可选用集团推荐的全国前十名的软装公司。4、xx公司各楼盘的软装工程（含售楼部、样板房）由设计院负责，在集团推荐的全国前十名软装公司中挑选，审定方案，签订合同。xx公司工程232、部负责组织实施，设计院配合。工程部负责签收进场物品，由设计院组织工程部、销售部验收，验收后物品移交销售部。5、各地区公司总工室必须组织当地设计院各专业工程师到集团本部，根据集团设计院提出的设计要求进行各专业平立面细化制作工作，完成审批后方可回当地进行施工图设计。6、各地区公司必须按合同规定及时支付园林设计费，未按时支付造成图纸滞后的，由当地公司承担责任。7、各地区公司如不能按时提供园林设计所需的相关管网条件，由集团设计院自行确定管网接驳点。8、各地区公司选用施工图设计单位时，可选择非国营前三甲的设计单位。所有入围投标单位的资料、各专业主要设计人的简历、作品及作品鉴定意见必须报集团设计院审核。9233、集团设计院参加图纸会审的人员必须在会审记录上签字，经会审后仍发现重大问题的，轻者扣罚当月奖金，情节严重的给予责任人降1-3级工资的处分。10、小区竖向设计由设计院建筑总工组织，设计质量成本控制中心、各地区总工室、当地外委设计院相关人员参加，在现场共同确定，原则是尽可能少动土方。主要责任人为集团设计院建筑总工。 11、集团设计院必须明确所有甲供材料的品牌、型号。 12、集团设计院在3月1日前必须完成开工所需要的园林施工图。 13、集团设计院必须安排两名专职人员负责研究新材料、新技术的使用。 14、泳池、消防设施的产品标准由各地区公司自行确定。 15、集团设计院在2月29日前负责制定设计变更管理234、制度，下发各地区公司执行。 16、集团设计院负责后勤员工综合楼的方案设计工作，酒店集团和物业管理中心提供使用需求，七层不设电梯。各地区公司负责租赁土地，在酒店开业前两个月交付使用。 17、集团设计院必须了解地区公司现场施工进度和材料订购情况后，才能下发设计变更。 18、由徐文副总裁组织集团设计院、设计质量成本控制中心、物业管理中心（2人）、xx公司（每专业各2人），在广州以外于2月21日-2月25日召开审定设计要求的全封闭会议，与会人员对已审定的设计要求签字确认，之后因设计要求错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。 19、全国项目配套设施，如路面、围墙、人行道，由集团设计院按普通住宅235、xxxx、超级豪宅三个档次制定设计标准。 20、集团设计院3月1日前完成对精装修的水电预埋位置与建筑平面细化图是否一致的审核。 21、各地项目是否采用采暖由集团设计院决定，其中西安、洛阳、郑州、合肥以北的城市需做地热采暖，上海、南京、杭州等城市的高档楼盘要设计地热采暖。 22、合肥xxxx二期小户型按原规划方案经优化后实施。 23、集团设计院安排专人负责万亩大盘的规划方案，利于项目将来的开发和审批。 24、xx半岛E区高层户型要重新优化设计。 25、设计质量成本控制中心负责审批以下设计方案：基础方案、主体结构方案、大跨度屋面结构方案、转换层结构方案、钢筋含量控制指标、地下室平面方案、小区10236、KV供电方案、小区泵房布置方案、采暖系统方案、公建空调及热水方案。地下室平面方案审批时间4天，其他设计方案审批时间3天。地下室平面方案审批不得改变建筑红线，若改变须征得各地区公司同意。26、采暖系统方案由设计质量成本控制中心到当地审批。27、若各地区公司对各类方案的审批意见持异议，则报集团公司主管领导审批。28、设计质量成本控制中心向各地区公司提出钢筋含量控制参考标准，施工图设计单位投标时必须报钢筋含量控制指标，设计合同内要有钢筋含量控制指标，单项工程钢筋含量指标必须单项报批。29、地质勘察质量和成本控制：（1）布孔图及地质勘察技术要求须通过集团设计院审核。（2）地质勘察过程中必须有监理工程师237、专人旁站监理，工程管理中心制订旁站管理制度并考核。（3）地质勘察队伍要选择当地技术实力前三强的单位。八、财务管理 1、各地区公司所有单位的财务人员，归口地区公司财务部统一管理。2、已到工地的甲供材料，必须当月一次性扣清材料款。3、每月20日前，各地区公司必须向材料公司支付上月所有甲供材料款，如不能按时支付，各地区公司财务部必须立即停止一切款项的支付，直至材料款付清。各地区公司财务部如出现延期支付或不支付材料款的现象，从重处理财务负责人。4、各地区公司资金审批单统一由集团财务中心负责传递和报批。5、各地区公司应聘请当地一流的税务公司作为本公司的税务顾问。6、各地区公司违反规定录用不符合入职条件的238、人员，财务部不得发放其工资，否则从财务负责人的工资中抵扣已发的金额。九、资金管理1、20xx年2月、3月的融资奖励标准调整为原标准的2倍，20xx年4月的融资奖励标准调整为原标准的1.5倍，20xx年4月后的融资奖励标准恢复为原标准。2、从20xx年2月开始，各地区公司贷款到帐日比计划每推迟一个月，扣罚相应融资奖20%的奖金。按计划到帐的贷款，当月发放应得奖金的50%；贷款到帐后两个月内能够使用资金的金额达到贷款额60%的，发放剩余50%的奖金。十、行政管理 总裁办负责办理所有的营业执照，香港公司配合总裁办办理外资企业的营业执照；财务中心负责办理税务登记证；集团资金中心负责办理贷款卡的审验；地239、区公司开发部负责办理本公司房地产开发方面的资质证照；各地区公司或下属机构负责本单位的各种营业执照和其他证照的管理。十一、档案管理1、各地区公司、下属公司的档案室属集团档案中心直管，档案室负责人、综合档案员属集团档案中心派驻人员。2、各地区公司工程部、预决算部、总工室设专职资料员，归当地公司管理，各物业公司档案员归当地公司的档案室管理。十二、信息管理信息系统必须按照成熟一个使用一个的原则，上线前先出台管理办法，经夏总裁召集相关部门正职讨论通过后，再报集团董事局批准。十三、营销管理1、各地区公司新项目开盘前户外等宣传必须将整体开盘方案报集团公司审批后方可执行。2、营销品牌中心负责推荐全国最好的广告240、设计公司及3D制作公司给各地区公司参考选择。十四、工程管理1、各地区公司在出台各自的工程建设相关制度前，均按照集团公司房地产开发建设制度执行。2、各地区公司所有图纸必须通过本公司总工室登记盖章后下发。3、铝合金门窗、厨柜、淋浴间由厂家现场测量尺寸，并负责安装。入户门、户内门不再由厂家现场测量尺寸，由精装修单位负责安装。4、与电梯前室相连的楼梯间均由精装修单位施工。5、各地区公司必须在最合适的季节种植胸径30厘米以上的大树，并列入月份计划予以考核。大树以当地普通树种为主,名贵品种主要用于点缀效果,如大树种植达不到要求,地区公司一把手降三级工资。6、工程管理中心会同招投标中心、设计院在2月21日前241、制定主体结构向精装修的移交标准。7、3月20日前由xx公司李潇董事长负责完成xx半岛道路路牙石收口整改方案，3月31日前由集团徐文副总裁完成评审该整改方案。 8、3月1日前所有项目首期销售范围内园建中心湖区工程要全面开工，各地区公司必须将场地围蔽完毕移交给园建施工单位。十五、管理监察管理监察中心应在3月10日前制定对各地区公司普查的工作方案，普查工作要求每季度对各公司检查一次，每次时间15天，并写出专题报告报董事局主席。十六、物业管理1、招投标中心提供智能化施工单位给物业管理中心，物业管理中心协调施工单位提出布点意见交设计院，设计院向施工单位下发设计要求，施工单位完成设计方案后交设计院审批。2242、各地区物业分公司实行独立核算、自负盈亏，除物业管理外同时承包经营管理小区的会所综合楼项目，所有前期的经营管理费用先由各地区公司借支垫付，待各地区物业分公司有管理费收入或经营性收入时逐步返还。具体借支和返还方案由各地区公司财务部与地区物业分公司协商制定。城市项目中如有配套综合楼、运动中心的，由地区物业分公司负责招商及对运营商进行日常管理工作，物业管理中心负责业务指导或协助引入战略合作伙伴。3、各地区公司必须在3月31日前完成本地区物业公司总经理的招聘工作。4、3月31日前，金碧物业广州分公司各楼盘必须成立业主委员会，否则取消该公司董事长及该楼盘物业经理的月度奖金，直至业主委员会成立为止。5、由243、物业管理中心牵头对改变物业规划用途出租的物业进行清查，由xx公司销售部负责收回。十七、酒店管理1、xxxx项目中酒店、会议中心由酒店管理集团负责运营；饮食中心、健康中心、娱乐中心、运动中心由集团物业管理中心负责招商（各地区公司协助），酒店管理集团负责运营；商业中心由集团商业中心负责招商运营。2、成立酒店技术组，成员为设计院专职技术人员、地区公司总工室专职技术人员（1名）、酒店管理集团工程管理部专业技术人员,技术组受酒店管理集团管理。3、酒店管理集团在2月20日前组织技术组、相关专家对酒店、六大中心的平面及功能划分等重大事项进行会审，并将结果提交招投标中心。4、3月20日之后酒店和六大中心的设计244、，原则上不允许再有变更。本规定自即日起实施。关于下发相关制度的通知 xx办字20xx第006号各中心、部（室）、属下各单位：为进一步完善公司治理，理顺、加强集团管理，规范、完善公司的内部运作，为集团系统的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团董事局研究决定，由相关单位和部门制定具体制度、办法，解决工程建设中反映的一些突出问题。希各中心、部（室）、属下各单位务必认真贯彻落实，确保各项工作的有序、高效进行，全面完成全年经营目标。附件一：关于加强集团驻地直管人员管理的规定附件二：资金支付审批程序及单据传递流程的规定附件三：关于加强工程施工及管理的若干规定附件四：合同管理办法（见第三部分的开发建设类）附245、件五：财务审计管理办法附件六：未售物业管理及维护办法 xx地产集团有限公司二八年二月二十一日关于加强集团驻地直管人员管理的规定为全面贯彻“从严管理、和谐发展”的管理精神，进一步加强集团对各地区公司的管理与服务双重职能，理顺完善集团驻地直管人员管理工作，保证集团与各地区公司政令通畅、令行禁止，确保各地区公司有序、稳健、高速发展，具体规定如下：一、集团驻地直管人员：指各地区公司财务部、档案室、预决算审计部员工。二、集团驻地直管人员具有管理与服务的双重职能：既负责对各地区公司进行服务、支持及配合，又负责对各地区公司进行业务指导、监督及管理。三、集团驻地直管人员管理办法1、集团驻地直管人员统一对集团公246、司负责，其入职、任免、调配、奖惩、转正核定、工资调整、解聘及离职等，由各地区公司提出初步意见，经当地公司一把手签署意见后，报集团公司董事局审批，由集团公司办理入职、任免、调配、奖惩、转正核定、工资调整、解聘及离职等相关手续及下发相应文件；2、集团驻地直管人员也可由当地招聘并报集团审批，并且该公司行政人事部必须在其入职后一周之内将相关入职资料原件（包括人才招聘表、应聘资料、学历鉴定材料、体检资料、入职保证书等）提交集团人力资源中心入档；3、集团驻地直管人员的社保、住房公积金、劳动合同等人事关系由集团人力资源中心统一管理，但当地招聘人员可就地办理；4、集团驻地直管人员的考勤由当地公司负责，并于每月247、1日中午12:00前报集团人力资源中心汇总后，由财务中心据此计发工资；5、集团驻地直管人员月度及年度奖金与集团总部挂钩,其个人奖金发放系数原则上为1.0,当地公司一把手可提出建议，最终由集团确定。本规定从发文之日起执行，由集团公司人力资源中心负责解释。资金支付审批程序及单据传递流程的规定总 则第一条为规范公司的内部控制流程，保证资金安全、完整，制定本规定。第二条公司所有对外付款必须有正式合同（2万元以下除外）、或有审批权限的公司领导签字批准的呈批报告原件、正规发票以及具有审批权限领导签字同意的申请使用资金审批表（原件）。如果事情紧急，需要凭传真或复印件支付，则必须由财务部门电话核实并落实责任人248、在事后补回有领导亲笔签名的原件。职责分工与授权批准第三条公司所有借款、费用报销、资金支付审批权限严格按公司规定执行。第四条公司所有的资金审批都必须经财务部门审核，董事局主席特批除外。第五条 各地区公司、下属公司需呈报集团公司领导审批的单据由各公司财务部传递至集团财务中心，财务中心在收件起四小时内负责送达具相应审批权限的集团领导。在单据传递过程中，财务经办人员必须严格办理登记手续，详细填写资金审批传递登记表，格式见附件一。资金支付审批程序和单据传递流程第六条公司所有的借支必须由经办人填写借款审批单，依次经过经办部门领导、财务部门审核，由财务按审批权限立即报领导审批后支付。第七条 公司所有的费用报249、销必须由经办人填写费用报销审批单，由部门经理、主管领导、财务部门审核，由财务按审批权限报领导审批后报销。第八条 除上述两种情况，集团所有动用资金的事项，必须由经办人填制申请使用资金审批表，依次经过部门经理、合同履约部（有正式合同时）、主管领导、财务审核后由财务按审批权限报相关领导审批。详细的付款流程见附件二：集团对外付款流程图及附件三：下属公司对外付款流程图。第九条 如果具有审批权限的领导不在当地，只能通过传真审批，则必须由财务部门传真给领导或领导的秘书，并做好登记工作，避免多头传真，重复审批。第十条 财务部门对审批手续不全，或申请表格填写不规范的单据应当要求其补办手续或更正表格，否则拒绝付款250、。附则第十一条 本规定自发布之日起开始执行，由xx地产集团财务中心负责解释。关于加强工程施工及管理的若干规定一、对楼板裂缝、墙体裂缝和防水工程采取的加强措施（一）楼板裂缝控制1、设计（1）楼板厚度取值不得小于短边跨度的1/35。建筑物平面刚度突变处的楼板及异形板应适当加厚。（2）禁止在楼板结构面层压槽，供水管线埋设在找平铺装层中，供水管不得交叉设置。找平铺装层厚度控制不大于45mm，入户门结构板面到门扇底预留90mm（做法详见附图）。（3）在房屋下列部位的楼板应配置抗温度收缩钢筋（双层双向钢筋）：当房屋平面有较大凹凸时，在房屋凹角处的楼板；房屋两端阳角处及山墙处的楼板；板跨大于等于3.6m的楼251、板；房屋顶层的屋面板；受剪力墙约束较强的楼板。（4）阳台、厨房、厕所楼板设置通长面筋。（5）设计合同应补充楼板裂缝控股条款。2、施工（1）施工过程中严格控制现浇板的厚度和现浇板中钢筋保护层的厚度。阳台、雨蓬等悬挑现浇板的负弯矩钢筋下面，应设置间距不大于300mm的板凳筋，在浇筑混凝土时保证钢筋不下沉。（2）混凝土现浇板浇筑完成后施工单位指定专人养护，工程部指定专人做好养护记录。（3）集团质量监督部对板厚进行检查，同厚度板不同板块抽检数量不少于10处，如发现板厚最小的3个点的平均值小于设计厚度，则该栋该厚度板按此厚度结算。（二）墙体开裂控制：1、工程部做好顶砖砌筑的隐蔽记录，集团质量监督部进行抽252、查。2、内外墙面全部挂抹灰铁丝网，抹灰铁丝网采用甲供。（三）防水工程渗漏控制：1、卫生间沉箱防水涂层厚度为3 mm。2、屋面、卫生间防水涂料施工时，工程部对涂刷遍数进行检查，并做好记录，验收合格签字后再进行24h蓄水试验，并及时进行成品保护。集团质量监督部对防水层厚度进行检查，抽检数量不少于10处，如发现抽检厚度最小的3个点的平均值小于设计厚度，则该栋该厚度防水层按此厚度结算。3、室内立管穿卫生间沉箱楼板，在管道洞口填塞前，应将洞口清洗干净、毛化处理、涂刷加胶水泥浆作粘结层。洞口填塞分二次浇筑，先用掺入抗裂防渗剂的微膨胀细石混凝土浇筑至楼板厚度的2/3处，待混凝土凝固后，用掺入抗裂防渗剂的水泥253、砂浆填塞。4、集团质量监督部抽检时如发现墙面、楼板裂缝、防水出现渗漏，则取消该栋楼的质量奖励。5、厨房成品烟道与楼板交接处按以下步骤进行防水处理：（1）清理收口部位光滑处，需凿毛洒水湿润刷108胶素水泥一道。（2）先浇细石砼约80%，待其干至七八成时试水检测，若漏水则采用纯水泥砂浆灌缝，然后趁细石砼未干透进行第二次细石砼回填并完成收口。（3）在烟道与楼板的交接收口处及周边20cm范围内，采用1：2防水砂浆掺5防水粉处理。二、住宅成品保护规定（一）电梯前室、首层大堂饰面完成后，应及时对墙面的阳角进行护角、地面采用夹板覆盖保护。严禁在已装修好的首层大堂、电梯前室使用金属轮毂的手推车。（二）入户门安254、装完成时要及时对门扇进行包装保护，入户门的门套采用夹板覆盖保护。（三）铝合金门窗框及镀膜玻璃要求贴膜保护，铝合金推拉门的下框采用夹板覆盖保护。（四）电梯安装完成后需对电梯轿箱按设计图进行成品保护才能投入使用，使用单位必须安排专人24小时值班。（五）散装材料、各类砖、垃圾不应采用电梯运输，如确需用电梯运输，必须采用袋装运输。运输物品的高度超过电梯轿箱门扇高度的不得采用电梯运输。（六）户内装修饰面完成后要及时对墙面的阳角进行护角、地面采取有效覆盖保护措施。（七）油漆施工和焊接施工时，应有防止门套、铝合金门窗、木地板、窗台石、地面砖、开关面板、洁具、灯具等被污染的措施。（八）11层以下住宅（含11层255、）不得采用电梯运输物料。三、豪华装修场地移交标准主体施工单位向豪华装修施工单位进行场地移交时，移交段内必须完成并验收合格的项目：1. 内墙、天花抹灰完成，楼板结构面清理平整完成，不得有浮渣和垃圾。2. 铝合金门窗框安装完成。3. 卫生间防水、陶粒回填、找平完成。4. 污水立管、废水立管和室内安装的雨水立管安装完成，并完成通水试验。5. 地面敷设的给水管道、供热系统安装及压力试验完成。6. 户内燃气管道安装完成。7. 户内强弱电管线预埋并试通完成。 8. 厨房烟道安装完成。财务审计管理办法第一章 总 则第一条 为进一步完善企业财务审计，建立健全有效的审计监督机制，使财务审计工作规范化、制度化，特256、制定本办法。 第二条 财务审计部依照国家法律法规和公司规章制度开展工作,独立行使审计监督职权，对审计结果提出改进建议，出具书面审计报告，并对集团董事局负责，审计结果应作为被审计单位及责任人改进管理、考评晋升、奖惩和失职问责的重要依据。第二章 财务审计的范围、方式第三条 财务审计的范围包括集团总部、各地区公司、控股公司和参股项目，以及董事局安排的专项审计工作。第四条 对地区公司的财务审计每年不少于四次，每次不少于15天（与管理监察中心同步）；对其他下属公司的审计每年不少于两次。第五条 财务审计的方式主要包括：1、报送（送达）审计即被审单位接到审计通知书，应在指定时间将有关材料送财务审计机构接受审257、计检查。2、就地审计即财务审计人员到被审计单位进行审计，被审计单位必须提供必要的工作条件。第三章 财务审计的内容及重点第六条 财务审计的内容包括财务收支审计、经济责任审计、经济效益审计、内部控制审计和审批权限审计。第七条 财务收支审计主要是对被审单位的会计基础工作和资产、负债、所有者权益，损益进行审计。重点检查：1、审查会计报表、会计账簿、会计凭证的真实性、合规性和计算的准确性。2、审查货币资金（现金、银行存款）、短期投资、应收及预付账款、存货等流动资产是否真实存在，并为被审计单位所有，记录是否完整，核算是否正确，反应是否恰当。3、审查长期投资是否真实存在，并为被审计单位所有，投资业务是否符合258、国家规定，计价核算是否及时、正确，投资收益是否达到预期目标。4、检查固定资产、无形资产和其他资产是否真实存在，并为被审计单位所有，计价核算是否及时、正确；折旧计提是否及时、正确；摊销是否符合规定。5、审查各种负债形成是否合理合法，记录是否真实完整，计价是否正确。6、审查所有者权益及损益是否真实正确，是否符合规定。第八条 经济责任审计是对各公司法定代表人及各重要岗位负责人任职期间承担和履行经济责任情况进行的监督、鉴证和评价；重点审查：1、对经济指标完成情况进行审计。2、对各项规章建立健全情况进行审计和评价。3、对执行国家相关法律法规及公司相关规章制度的情况进行检查和评价。4、对法定代表人及负责人259、经营决策是否存在重大失误，是否给企业带来重大损失。5、对资产管理及资产保值增值情况进行审计和评价。6、对经济效益进行分析和评价。第九条 经济效益审计主要是对被审计单位的经济活动进行综合的、系统的、全面的审查和分析评价。重点审查：1、审查经营决策是否合理，是否有效的利用了企业的人力、物力、财力等资源。2、审计经济资源或资本使用的效率性和有效性，是否合理调度资金，加快资金周转。 3、检查分析经济资源的分布和结构是否本着以效益为中心的原则，及时提出改进建议。 4、对投入资本进行分析，检查其是否符合资本保全、保值和增值的原则。 5、检查税费开支是否合理，计算是否有误，依据是否充分。 第十条 内部控制审260、计主要是审查内部控制制度的建立健全及运行情况进行检查监督。重点审查：1、是否建立完善的公司治理机构。2、部门职责、岗位职责是否完整、科学。3、是否建立健全相关的管理制度、办法。4、公司下发的下属公司管理办法、外地公司管理办法是否切实执行。5、各公司自行制定的各项管理制度是否切实执行。6、根据检查结果对以上事项予以评价。第十一条 审批权限的审计主要对各项审批权限执行情况进行检查和评价。重点审查：1、审查合同的签订和修改是否按权限执行，是否存在同一项目拆分签署多份合同，规避审批权限现象。2、审查资金支付是否按审批权限执行，是否存在人为故意将同一业务同笔资金拆分支付，规避审批权限现象。3、审查是否出261、现越权进行固定资产的购置、报废、调拨、赠送、变卖等处置，是否存在分批零星购买同类固定资产而规避按权限规定金额签订固定资产采购合同现象。4、审查是否制订了费用报销标准，并经集团财务中心审核及集团公司领导审批；特殊费用的报销是否经有关审批；业务招待费是否超规定限额列支；已列支的业务招待费是否确为业务需要。5、审查是否存在普通员工借款现象；所有员工借款已审批尚未报销的金额是否超规定限额。6、审查自行招标的项目是否符合公司规定，招投标手续是否完备、资料是否完整，中标单位是否具备履约能力。第四章 财务审计流程 第十二条 财务审计流程主要包括：1、审计准备阶段：根据批准后的审计计划或公司领导指示，确定被审262、计对象，下达财务审计通知书，说明审计内容、种类、方式、时间。2、审计计划和方案阶段：根据被审计单位的特点确定审计重点，制订审计方案和审计计划，报部门负责人审批；提前三天向被审计单位发出审计通知书。3、实施审计阶段：通过查阅被审计单位提供的会计凭证、会计账簿、会计报表以及与审计事项有关的文件、资料，现场实物盘查等方式，对被审计单位进行全面、深入的检查，通过工作底稿，做好调查记录。4、审计报告阶段：现场审计完成后，审计机构负责人应召集审计小组成员，对现场审计工作的情况进行讨论并归类整理，分析审计工作中发现的问题及还需进一步核实的事项，作出书面审计结论及审计处理意见，并与被审计单位充分沟通后，出具正263、式审计报告。第五章 财务审计部门职权 第十三条 财务审计部门职权包括：1、根据财务审计的需要，要求被审计单位按时向财务审计部报送有关计划、预算、会计帐表及其他相关资料。 2、有权查阅有关凭证、账簿、报表、预（决）算、合同协议，以及在生产经营和财务活动中形成的其他文件资料，查阅计算机系统及其电子数据和资料，并现场查验实物。3、被审计单位应如实提供审计所需资料，不得拒绝、拖延、隐匿或销毁。对阻挠、破坏审计工作及拒绝提供有关资料的，有权采取必要的临时措施，并提出追究有关人员责任的建议。4、对正在进行的严重违法违规、严重损失浪费行为，有权做出临时制止决定。第六章 考核和奖罚 第十四条 审计人员有下列行264、为的，根据情节轻重给予行政处分或经济处罚，构成犯罪的，移交司法部门：1、利用职权谋取私利；2、弄虚作假、徇私舞弊；3、玩忽职守、给公司或被审计单位造成损失；4、泄漏公司或被审计单位商业秘密等。第十五条 对违反本制度，有下列行为的被审计单位和个人，根据情况给予行政处分或者经济处罚，构成犯罪的，移交司法机关:1、拒绝提供会计资料以及其他证明资料；2、阻挠审计人员行使职权，抗拒破坏监督检查；3、弄虚作假、隐瞒事实真相；4、拒不执行审计意见书或者审计结论；5、打击报复审计人员和检举人等。 未售物业管理及维护办法第一章 总则第一条 为进一步加强各地区公司未售物业（含未售住宅、未售商用物业及车库、公建配套265、）的日常管理及维护，明确工作职责，特制定本办法。第二条 基本定义：1、未售住宅：指各楼盘交楼后的应售未售住宅。2、未售商用物业及车库：指各楼盘交楼后的应售未售商业物业。3、公建配套：指各楼盘按照国家及地方有关规定在小区与住宅或商用物业配套修建的各种建筑，一般包括教育、医疗卫生、文化体育、商业服务、金融邮电、社区服务、市政公用、物业管理用房等。第三条 各地区公司相关部门职能:1、未售物业管理部负责未售物业的日常管理和维护工作，协助开发部门办理公建配套物业的移交及对不移交或暂不移交物业的管理等工作。2、工程部负责未售物业的工程质量维修工作。3、开发部为各楼盘公建配套物业移交的管理部门,负责及协调政266、府相关部门公建配套物业的移交工作。第二章 未售物业日常管理第四条 未售物业管理部必须在每期楼宇交楼前30天内，向总工室索取该期楼宇的规划报建图或竣工图。第五条 开发部必须在每期楼宇交楼前7天内，向未售物业管理部书面明确该期楼宇公建配套必须移交的项目及范围，对于暂不移交物业应与政府相关部门明确移交时间。第六条 销售部必须在每期楼宇交楼前7天内未售物业管理部提交应售未售物业的明细。第七条 未售物业管理部必须在每期楼宇实际交楼前5天内根据总工室、开发部、销售部提供的相关资料内建立该期楼宇未售物业台帐并进行分类。第八条 工程部必须在该期楼宇交楼前3天内，将已经物业公司分户验收合格的未售物业（含钥匙）及267、物业公司分户验收意见移交未售物业管理部签收，未售物业管理部必须设立未售物业钥匙柜（分户验收不合格的，未售物业管理部应拒绝接管）。第九条 未售物业管理部必须对全部未售物业每天进行不少于一次的检查，并作好检查记录，包括但不限于通气、防潮、防晒、卫生清洁等保养（具体保养标准由各地区公司另行制定），发现有质量问题必须立即通知工程部进行维修，直至维修完毕。第十条 客户看房等销售需要时，由现场销售人员向未售物业管理部借用钥匙，并登记领用时间和经办人，借用钥匙必须当天归还。第十一条 未售物业销售完毕后（即签署完商品房买卖合同），销售现场必须书面通知未售物业管理部，未售物业管理部必须在24小时内将所售物业向物268、业管理公司进行验收移交。如属于未售物业管理部未保养好而出现的质量等问题，除追究未售物业管理部有关人员责任外，未售物业管理部必须继续跟进落实整改，然后再移交物业管理公司。物业管理公司接收后按照公司的交楼程序做好交楼工作及跟进落实业主提出的整改工作。第三章 公建配套的专项管理第十二条 政府规定必须无偿移交的公建配套（如小学、幼儿园、派出所、居委会、街道办事处、文化站、公厕等），开发部必须根据政府相关规定与相关接收单位谈判协商该物业移交时间、移交条件，报公司领导审批后办理移交手续。第十三条 政府规定须有偿移交的公建配套（如卫生站、书店、电信营业所、邮政局、煤气站等），开发部根据规定的移交价格比例与相269、关政府部门进行谈判、协商，确定应向政府移交物业的移交方式、价格、移交面积，并签订移交协议。第十四条 开发部与政府相关部门签订移交协议后3天内必须向未售物业管理部提供移交协议复印件，并明确无须移交面积及范围，未售物业管理部在1天内负责未售物业台帐的更新工作。第四章 考核办法第十五条 未售物业管理部未保养管理好未售物业，出现质量等问题，每发现一套，分别扣罚未售物业管理部负责人及有关责任人员100元以上的处分。由各地区公司销售部负责考核。第十六条 工程部未按约定时间维修好未售物业，每套每迟一天，扣罚工程部负责人50元以上的处分。由各地区公司未售物业管理部负责考核。二、行政管理类xx地产集团资产管理制270、度xx办字2009第005号第一章 总 则第一条 为加强公司资产管理，明确资产责任，保障资产安全和完整，特修订本制度。第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部为公司资产管理部门。集团总部、地区公司、下属公司设资产管理员，负责本单位的资产管理。第三条 集团总裁办负责对地区公司、下属公司的资产管理进行业务指导及监督。集团相关部门定期对地区公司、下属公司的资产状况和对本制度的执行情况进行检查。第二章 资产管理范围第四条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品和物料用品等。根据集团公司实际情况，公司固定资产、低值易耗品和物料用品界定如下：一、固定资产1.单位价值在2000元以上，使用年限超271、过一年并能独立使用的物品。2.单位价值不足2000元，但主管部门指定作为固定资产管理的特殊物资。二、低值易耗品1.单位价值在2000元及以下，在使用过程中能保持原有形态的物品。2.低值家具类、技术图书资料、工艺装饰品、办公用品（主要指优盘、计算器等）、娱乐用品等。三、物料用品在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品、清洁用品、日用品、文具、办公耗材等。第五条 不纳入本制度资产管理范围的物品一、用于促销、接待所购置的物品，虽不纳入资产管理范围，但使用部门应做好物品明细登记，以备检查。二、楼宇竣工后资产产权发生转移的商品房及其配套设施、园区公建配套设施。第272、三章 资产管理职责第六条 资产管理相关部门职责一、资产管理部门主要职责：1.负责制定、修订各类资产管理制度和细则，并组织相关业务培训。2.负责资产购置、验收、调拨、减损、报废、出租、外借的审核及处理。3.负责建立公司资产台账，并监督指导各部门资产台账的建立及管理。4.负责对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点。5.负责公司员工岗位变动的资产交接监督及资产变更登记工作。二、财务部门主要职责：1.固定资产购置、验收、调拨、减损、报废、出租、外借等业务的审核及账务处理，建立固定资产明细账。2.固定资产减损、租借时提供相关折旧价值数据。3.员工岗位变动时，确保其使用的固定资产已办理移交手续。4.协273、助资产管理部门对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点。三、资产购置部门主要职责：1.公司的资产由执行采购职能的部门负责购置。2.在资产购置审批表上加具相关意见。3.凡正在使用的资产在保修期内出现故障需要维修、更换，由资产购置部门联系原供货商处理相关事宜。四、资产使用部门主要职责：1.部门负责人为本部门资产管理的第一责任人。部门负责人应选择责任心强、工作踏实、岗位相对稳定的人员担任部门资产管理员，人员名单需报公司资产管理部门备案。2.每项资产落实使用人，部门内公共使用资产的使用人为该部门资产管理员。3.妥善保管新购资产的相关资料，以备日后保修、维修。4.建立部门资产台账，粘贴资产实物卡和条形274、识别码，并根据资产购置、验收、调拨、闲置、减损、报废、出租、外借等情况及时进行更新。5.本部门员工发生岗位变动时，落实其使用资产的移交工作，并报给公司资产管理部门及财务部门。6.每季度对本部门资产进行自查（包括固定资产、低值易耗品），并于该季度末月的25日前将部门负责人签字的自查盘点表（包括资产汇总表、资产台账）原件及电子版交公司资产管理员，复印件自留存档。第四章 资产日常管理第七条 各部门对资产要严格管理，建立固定资产及低值易耗品台账，按要求粘贴资产实物卡及条形识别码，做到账账相符，账实相符。财务资产明细账、公司、部门资产管理台账三者同时建账，每季度定期核对，对不遵守规定的相关人员失职问责处275、理。第八条 资产申购流程一、固定资产的申购流程由使用部门填写资产购置审批表（见附件1），资产管理部门加具资产现状意见，交由资产购置部门进行询价议价（招标）。完成询价议价（招标）后附上相关资料报公司领导审批，资产购置部门依据批示购买。二、低值易耗品及物料用品的申购流程由使用部门填写资产购置审批表，经部门负责人和主管领导确认后，交由资产购置部门购买。三、共享物资统一由资产购置部门集中采购。四、对单次购置能够实现的资产申购不得化整为零购置。第九条 资产购置验收事宜一、资产购置后，由资产购置部门和使用部门共同验收。二、验收合格后，财务部门根据资产资料提供资产编码。公司资产管理员据此办理资产直拨手续。使276、用部门根据资产编码粘贴资产实物卡和条形识别码后登记资产管理台账，并办理领用手续。三、对于由在建工程或开发成本转入的新增资产，要完善资产直拨和验收手续。第十条 资产盘点一、每半年各部门应配合公司资产盘点小组进行全面盘点（特殊情况需临时盘点除外）。盘点小组由公司资产管理部门、财务部门相关人员组成。二、固定资产盘点必须根据公司资产台账和财务资产明细账、资产实物卡对实物逐一进行清点，低值易耗品盘点实行部门台账与实物对照抽查。盘点结果应是账、物、卡三者统一，账账相符，账实相符，若有出入，交由资产使用部门负责人一周内查清原因。三、盘点结束后，形成资产盘点报告上报公司领导，并根据公司领导批示及时进行相关处理277、。地区公司、下属公司须同时将半年资产盘点报告及资产台账上报集团总裁办和财务中心。第十一条 资产调配一、资产调配工作统一由公司资产管理部门负责。根据各部门资产使用现状，经与部门协调，报公司主管领导签批同意后，将公司资产进行合理调配。调配同时开具资产调拨单，资产调配双方据此及时更新资产台账，财务部门要更新财务资产明细账。二、公司之间的资产调配工作统一由集团总裁办负责。按照公司管理办法对集团资产进行合理调配。三、各部门的闲置资产必须及时移交给公司资产管理部门，不得把公司资产作为后备库存。四、因公司组织架构的调整，部门合并、拆分或名称变更的，新资产使用部门应及时更新资产台账，并提交公司资产管理部门和财278、务部门。第十二条 资产报废一、属自然损耗的资产由使用部门填写资产报废审批表（见附件2），专业技术部门给予检测意见，财务部门给予折旧意见，公司资产管理部门签署意见，按公司制度报（集团）公司领导审批。二、经审批后的报废资产，由资产使用部门移交给公司资产管理部门，再由资产购置部门负责多方询价后实施外卖处理，同时办理资产销账手续。报废资产处置前，如有遗失，则视同丢失同类资产论处，须追究资产原属使用部门责任。第十三条 资产遗失、损坏、被盗赔偿一、资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。集团公司各单位、各部门如有资产被盗，应第一时间向当地公安机关报警，并同时向公司资产管理部门通报被盗情况。如279、有隐瞒不报或延时报告者，一经查实，将按被盗资产购入时单价三倍进行处罚。二、资产遗失、损坏、被盗赔偿必须填写资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表（见附件3）。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗等，相关责任人除按资产净值的1-3倍赔偿外，还将进行失职问责处理。三、属自然或其他非人为原因造成的固定资产损坏等，其损失由公司承担。第五章 其 他第十四条 公共办公区域资产的管理，原则上以存放地点靠近、使用率孰高划归到部门管理（资产调入时由公司资产管理部门指定接收部门的除外），每件资产明确到部门、责任到人。第十五条 任何部门、任何人员不得随意挪用、搬迁、长期借用其他公司（部门）资产，因工作需要调拨的，须办理资产调280、拨手续。若违规者，一经查实，对相关责任人进行失职问责。第十六条 各地区公司须加强现场售楼部（包括样板房、示范单位）、外展场所以及安全性较差的办公场所（现场办公点等）的资产管理，相关部门须协调现场物业或建筑公司确保资产的安全。使用部门的资产管理员必须坚持每日检查资产使用状况，发现异常情况应及时向部门负责人和公司资产管理部门汇报。第十七条 售楼部样板房、示范单位不能二次使用的资产，由营销部门列出资产明细并提出随楼拍卖或附送建议，报公司领导批示后，由营销部门负责实施拍卖或附送工作，拍卖或附送资产的资料报送公司资产管理部门和财务部门，办理资产销账手续。第十八条 物业系统公司须建立物料用品台账。第六章 281、附 则第十九条 本制度自正式公布之日起施行，此前下发的有关规定、办法与本制度不一致的，按本制度执行。第二十条 本制度由集团总裁办负责解释，集团下属单位、地区公司严格遵照执行。xx地产集团公文管理办法xx办字2009第003号为使集团公司的公文管理工作规范化、科学化，特制定本办法。第一章 发文办理第一条 正式发文需填写发文稿纸，发文稿纸上需包括拟稿、核稿、打印、校对，需注明发文字号、缓急程度、秘密等级、份数、附件、主题词、标题，需明确主送单位、抄报及抄送单位，签发人同意签发后方可用印、登记及分发。第二条 集团公司发文字号的确定及顺序编号由总裁办文印室负责。第三条 草拟公文应当做到：（一）符合公司282、的管理制度规范及其他有关规定。（二）情况确实，观点明确，表述准确，结构严谨，条理清楚，字词规范，标点正确，篇幅力求简短。（三）公文的文种应当根据行文目的、发文单位的职权和与主送单位的行文关系确定。（四）拟制紧急公文，应当体现紧急的原因，并根据实际需要确定紧急程度。（五）人名、地名、数字、引文准确，引用公文应当先引标题，后引发文字号，引用外文应当注明中文含义，日期应当写明具体的年、月、日。（六）结构层次序数，第一层为“一”、第二层为“（一）”、第三层为“1”、第四层为“（1）”。（七）公文中出现的计量单位应当使用法定计量单位。（八）文内使用非规范化简称，应当先用全称并注明简称。（九）公文中的数字283、，除成文日期、部分结构层次序数和在词、词组、惯用语、缩略词、具有修辞色彩语句中作为词素的数字必须使用汉字外，应当使用阿伯数字。第四条 拟制公文，对涉及其他部门职权范围内的事项，主办部门应当主动与有关部门协商，取得一致意见后方可行文；如有分歧，主办部门负责协调，仍不能取得一致时，主办部门可以列明各方理由，提出建设性意见，并与有关部门会签后报请上级领导协调或裁定。第五条 集团所有发文应按照以下流程签发：部门拟稿、校对后报分管的公司领导签署意见，经总裁办主任审核后报董事局分管领导签发。第二章 收文办理第六条 收文办理指对收到公文的办理过程，包括签收、登记、审核、拟办、批办、承办、催办等程序。第七条 284、各部门收到来自外部的公文后应当及时办理，不得延误、推诿，重要事项要及时报公司领导并提出相关意见。第八条 对于公司领导批办的各类公文，秘书或前台文员要及时下发到相关部门，并做好催办工作。第三章 公文归档第九条 公文办理完毕后，应当及时整理（立卷）归档。个人不得保存应当归档的公文。第十条 归档范围内的公文，应当根据其相互联系、特征和保存价值整理（立卷），要保证归档公文的齐全完整，能正确反映公司的主要工作情况，便于保管和利用。第十一条 归档范围内的公文应当确定保管期限，按照有关规定定期向档案管理部门移交。第十二条 拟制、修改和签批公文，书写及所用纸张和字迹材料必须符合存档要求。第四章 公文管理第十三285、条 公文由集团总裁办（地区公司及下属公司为行政人事部）统一收发、审核、印刷、装订，由监察室或行政人事部负责用印、归档和销毁。第十四条 公文管理必须严格遵守xx地产集团保密制度，所有公文不得擅自翻印，不得私自带出办公区域。第十五条 公文被撤销，视作自始不产生效力；公文被废止，视作自废止之日起不产生效力。第十六条 不具备归档和存查价值的公文，经过鉴别并经公司领导批准后方可销毁。第十七条 销毁秘密公文应当到指定场所由二人以上监销，保证不丢失、不漏销；其中，销毁绝密公文应当进行登记。第十八条集团公司机构调整时，全部公文应随之进行合、分管理；需要归档的公文整理（立卷）后按有关规定移交集团档案管理部门；工286、作人员调离工作岗位时，应当将本人暂存、借用的公文按照有关规定移交、清退。第十九条各地区公司及下属公司的公文管理可参照本办法执行。第二十条本办法由集团总裁办负责解释，并自发布之日起施行。附件一：公文种类、格式及行文规则附件二：公文主题词标引规范附件三：xx地产集团有限公司公文发文标准格式附件四：会议纪要标准格式及行文要求附件一公文种类、格式及行文规则一、公文种类xx地产集团常用的公文种类主要有：（一）决定适用于对重要事项或者重大行动做出安排，奖惩有关单位及人员，变更或者撤销下级单位不适当的决定事项。（二）通知适用于批转下属单位的公文，传达要求下属单位办理、周知或者执行的事项等。（三）通报适用于表287、彰先进，批评错误，传达重要精神及情况。（四）报告适用于向上级单位汇报工作，反映情况或答复上级单位的询问等。（五）请示适用于向上级单位请求指示、批准。（六）批复适用于答复下属单位的请示事项。（七）意见适用于对重要问题提出见解和处理办法。（八）函适用于不相隶属部门或单位之间商洽工作，询问和答复问题，请求批准和答复审批事项。（九）会议纪要适用于记载、传达会议精神和议定事项。二、公文格式公文一般由秘密等级和保密期限、紧急程度、发文机关标识、发文字号、签发人、标题、主送部门、正文、附件说明、成文日期、印章、附注、主题词、抄报及抄送部门、印发部门和印发日期等部分组成。（一）涉及公司机密的公文应当标明密级和288、保密期限，密级分为“秘密”、“机密”、“绝密”。其中，“绝密”、“机密”级公文还应当标明份数序号。（二）紧急公文应当根据紧急程度分别标明“特急”、“急件”。（三）发文单位标识应当使用发文单位全称或者规范化简称；联合行文，主办单位应排列在前。（四）发文字号应包括单位代字、年份、序号。如xx办字2009第号。联合行文，只标明主办单位的发文字号。（五）行文分为上行文、平行文、下行文三种。上行文应当注明签发人、会签人姓名。其中，“请示”应当在附注处注明联系人的姓名、电话。（六）公文标题应当准确简要地概括公文的主要内容并标明公文种类，一般应当标明发文单位。公文标题中除法规、规章名称加书名号外，一般不用标289、点符号。（七）主送单位指公文的主要受理单位。（八）公文如有附件，应当注明附件顺序和名称。（九）联合上报的公文，由主办单位加盖印章；联合下发的公文，发文单位都应当加盖印章。（十）成文日期以签发人签发的日期为准，联合行文以最后签发单位负责的签发日期为准。（十一）公文如有附注（需要说明的其他事项），应当加括号标注。（十二）公文应当标注主题词。上行文按照上级单位的要求标注主题词。（十三）抄送单位指除主送单位外需要执行或知晓公文的其他单位。（十四）文字从左至右横写、横排。（十五） 公文中各组成部分的标识规则，参照xx地产集团有限公司公文格式标准执行。（十六）公文用纸一般采用国际标准A4型（210mm29290、7mm），左侧装订。三、行文规则（一）行文应当确有必要，注重效用。（二）行文关系根据隶属关系和范围确定，一般不得越级请示和报告。（三）集团公司各中心（部、室）可以依据本部门的职责向相关业务部门行文。（四）属于部门职权范围内的事务，应当由部门自行行文或联合行文，联合行文应当明确主办部门。（五）“请示”应当一文一事；一般只写一个主送单位，需要同时送其他单位的，应当用抄送形式，但不得抄送其下级部门。“报告”不得夹带请示事项。（六）除上级单位负责人直接交办的事项外，不得以单位名义向上级单位负责人报送“请示”、“意见”和“报告”。（七）报送“请示”、“意见”和“报告”应按照分管权限逐级上报公司领导审批。291、附件二公文主题词标引规范一、选择主题词的原则：（一）实用性原则：所选择的主题词应能够满足标引文献和检索文献的要求。（二）准确性原则：所选择的主题词应能够准确地表达概念的含义。（三）通用性原则：应选择通用的为人们普遍接受的词语作为主题词。二、 公文主题词标引的规范：（一）主题词标引由类别词、类属词、文种词和归属词组成。体现公文分类和内容归属的词称作类别词。直接体现公文种类的词称作文种词。文种词是事先界定好的，如“通知、指示、决定、批复、请示、报告、通报、意见、会议纪要”等均可作为文种词使用。说明公文的制发机关，体现公文归属的词称作归属词。归属词一般由部门名称或地区名称构成。一份文件主题词的标引，292、除类别词外最多不超过5个主题词。主题词标在文件的抄送栏之上，顶格写。（二）公文主题词应按照类别词、类属词、文种词和归属词依次标注。在标类属词时，先标反映文件内容的词，最后标反映文件形式的词。例如：关于国庆节放假有关事宜的通知，先标类别词行政，再标类属词假期，最后标文种词通知。但在一篇公文的主题词标引中，类别词、类属词、文种词、归属词未必同时使用。有的主题词既能反映公文的内容分类，又能反映公文的主题特征，类别词和类属词就可以合用一个；平行文和下行文的归属词还可以省略；信息、简报等文献资料没有文种词。但也有一些公文要用两个以上的类属词去标识其内容归属和主题特征。通常情况下，每一公文主题词标引的数量293、通常在5个以内，最多不超过6个。转发公文时，主题词标引应当重点反映被转发公文的内容，被转发公文的文种可不作为主题词标引，但如果被转发的公文属于准则、条例、规定、章程、制度、办法、细则等法规、制度，其名称应当作为主题词标引。（三）进行主题词标引的关键是选准类别词和类属词。公文的主题及内容归属一般体现在标题和事由当中。如果从中揭示不出公文的主题及内容，则需要对公文全文进行阅读、分析，从中提炼转换出相应的主题词。一份文件如有两个以上的主题内容，先集中对一个主题内容进行标引，再对第二个主题内容进行标引。（四）根据需要，可将不同类的主题词进行组配标引。三、公文主题分析步骤：1、审读文件，了解主题，审读文294、件的重点。2、分析主题类型，确定主题概念。主题类型分为单主题和多主题两种。单主题是指一份公文所研究和论述的只有一个对象或问题。多主题是指一份公文所研究和论述的主题对象不只一个，而是两个或者更多，而且都是并列的独立主题。3、分析主题结构，确定主题因素。主题因素分为主体因素、通用因素、位置因素、时间因素和文献类型因素五部分。主体因素是指公文论述的主题中的关键性概念，它是公文主题的主要成分，其他主题因素都附属于这个主体因素；通用因素是构成主题的一些通用概念，它说明主体因素的动态和趋势。通用概念没有专指性也没有独立检索价值，不宜单独使用；位置因素是表明主体因素所处的位置和范围，文件规定适用的地区、位置295、和对象。位置因素包括国家名称、地区名称和组织机构名称；时间因素是从时间上对主体因素进行限定，把主题对象放在特定的时间范围之内。时间因素包括年代、时代、朝代、期限等；文献类型因素包括文献种类、公文文种、文件名称编号。附件三xx地产集团有限公司公文发文标准格式一、范围本标准规定了xx地产集团有限公司公文通用的纸张要求、印刷要求、公文中各要素排列顺序和标识规则。本标准适用于规范xx地产集团有限公司及属下各单位制发的公文格式。二、引用标准下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。三、定义 本标准采用下列定义。(一) 字（word）标识公文中横向距离的长度单位。一个字指一个汉字所占空296、间。(二) 行（line）标识公文中纵向距离的长度单位。本标准以四号仿宋体字固定值25磅的距离为一基准行。四、公文用纸幅面及版面尺寸(一) 公文用纸幅面尺寸公文用纸采用标准的A4型纸，其幅面尺寸为：210mm297mm。(二) 公文页边与版心尺寸公文用纸天头（上白边）为：27mm1mm公文用纸订口（左白边）为：26mm1mm版心尺寸为：146mm235mm（不含页码）(三) 公文中图文的颜色未作特殊说明的公文中图文的颜色均为黑色。五、排版规格与装订要求(一) 排版规格正文用四号仿宋体，文中如有小标题可用4号仿宋体加粗或黑体字，一般每面排26行，每行排30个字。(二) 印制要求双面印制，页码套正297、，两面误差不得超过2mm。印品着黑实、均匀；字面不花、不白、无断划。(三) 装订要求公文应左侧装订，不掉页。两页页码之间误差不超过4mm。订位为两钉钉锯外订眼书芯上下各1/4处，允许误差4mm。平订钉锯与书脊间的距离为8mm10mm；无坏钉、漏钉、重钉，钉脚平伏牢固；后背不可散页明订。六、公文中各要素标识规则本标准将组成公文的各要素划分为眉首、主体、版记三部分。置于公文首页红色反线（宽度157mm）以上的各要素统称眉首；置于红色反线（不含）以下至主题词（不含）之间的各要素统称主体；置于主题词以下的各要素统称版记。(一) 眉首1、秘密等级和保密期限如需标识秘密等级，用四号黑体字，顶格标识在右上角298、第1行（在页眉处距上白边7mm），两字之间空1字；如需同时标识秘密等级和保密期限，用四号黑体字，顶格标识在右上角第1行（在页眉处距上白边7mm），秘密等级和保密期限之间用“”隔开。2、紧急程度如需标识紧急程度，用四号黑体字，顶格标识在右上角第1行（在页眉处距上白边7mm），两字之间空1字；如需同时标识秘密等级与紧急程度，秘密等级顶格标识在右上角第1行（在页眉处距上白边7mm），紧急程度顶格标识在右上角第2行。3、发文机关标识发文机关标识由发文机关全称加“文件”组成。发文机关标识使用小标宋体，用红色标识。4、发文字号发文字号由发文单位代字、年份和序号组成。发文机关标识下空4行，用13号仿宋体字，299、居左排布；年份、序号用阿拉伯数码标识；年份应标全称，用六角括号“ ”括入；发文字号与版心等宽的红色反线距5mm。5、签发人公文需标识签发人姓名，平行排列于发文字号右侧。签发人用13号仿宋体字，签发人后标全角冒号，冒号后用13号仿宋体字标识签发人姓名。(二)主体1、公文标题红色反线下空1行，用20号宋体字加黑，可分一行或多行居中排布；回行时，要做到词意完整，排列对称，间距恰当。2、主送机关标题下空1行，左侧顶格用四号仿宋体字标识，主送单位名称后标全角冒号。3、公文正文主送单位名称下1行，每自然段左空2字，回行顶格。数字、年份不能回行。4、附件公文如有附件，在正文下空1行左空2字用四号仿宋体字标识300、“附件”，后标全角冒号和名称。附件如有序号使用阿位伯数码（如“附件：1. ”）；附件名称后不加标点符号。附件应与公文正文一起装订，并在附件的序号左上角第1行顶格标识“附件”，有序号时标识序号；附件的序号和名称前后标识应一致。5、成文日期用汉字将年、月、日标全；“零”写成“”；成文日期的标识位见6。6、公文生效标识公文生效标识是证明公文效力的表现形式。它包括发文单位印章或签署人姓名。公文生效标识有以下两种情况，一种是单发文机关如何标识公文生效标识，另一种是联合行文的机关如何标识公文生效标识。(1)单一发文印章单一发文时，在落款处须署发文单位名称，单位名称右空2字，下一行标识成文日期。成文日期须与301、发文单位居中对齐；加盖印章应居正文之下，端正、居中下压成文时间，印章用红色。(2)联合行文印章联合行文需加盖两个印章时，两个发文单位应平行排列，中间相距6个字；成文日期在下行，在两个发文单位内居中拉开；主办单位印章在前；两个印章均压成文日期，印章用红色。只能采用同种加盖印章方式，以保证印章排列整齐。两个印章间互不相交或相切，相距不超过15mm。当联合行文需加盖3个以上印章时，为防止出现空白印章，应将各发文单位名称（可用简称）按加盖印章顺序排列在相应位置，并使印章加盖在其上。主办单位印章在前，每排最多排3个印章，两端不得超出版心；最后一排如余一个或两印章，均居中排布；两个印章间互不相交或相切；在302、最后一排印章之下右空2字标识成文时间。(3)特殊情况说明当公文排版后所剩空白处不能容下印章位置时，应采取调整行距、字距的措施加以解决，务使印章与正文同处一面，不得采取标识“此页无正文”的方法解决。7、附注公文如有附注，用四号仿宋体字，居左空2字加圆括号标识在成文日期下1行。(三)版记1、主题词“主题词”用四号仿宋体字加粗，居左顶标识，后标全角冒号；词目用四号仿宋体字；词目之间空一字（不得加插标点符号）。2、抄报在主题词的下1行，列清抄报人或抄报范围，左右各空1字，用四号仿宋体字加粗标识“抄报”，后标全角冒号；抄报人之间用顿号隔开，回行时与冒号后的抄报人对齐；在最后一个抄报人后标句号。3、抄送公303、文如有抄送单位，在主题词下2行，左右各空1字，用四号仿宋体字标识“抄送”，后标全角冒号；抄送机关间用顿号隔开，回行时与冒号后的抄送机关对齐；在最后一个抄送机关后标句号。4、印发机关和印发日期位于抄送单位之下（无抄送单位在抄报之下）占1行位置；用四号仿宋体字。印发机关左空1字，印发日期右空1字。印发日期以公文付印的日期为准，用阿拉伯数码标识。5、公文份数序号公文份数序号是同一文稿印制若干份时，每份公文的顺序编号。如需标识公文份数序号，用阿拉伯数码顶格在版心右下角最后1行，用小括号“（）”注明。6、版记中的反线版记中各要素之下均加一条反线，宽度同版心。7、版记的位置版记应置于公文最后一面，版记的最304、后一个要素置于最后一行。七、页码用小五号仿宋体阿伯数码标识，页码居中置于页脚第一行。八、公文中的表格公文如需附表，对横排A4纸型表格，应将页码在页脚居中。 附例xx地产集团有限公司文件【密级】机 密xx字20第号 签发人：（发文字号用13号仿宋体） （“签发人”、“签发人姓名”用13号仿宋体字）文件标题（宋体20号加黑）：（主送单位和公文正文用四号仿宋体字）。附件一：附件二：（附件说明用四号仿宋体字） 发文单位 二年月日 （成文日期用汉字书写，加盖发文 单位的印章，采用下套方式）主题词：“主题词”用四号仿宋体加粗，词目用四号仿宋体 抄 报：抄报机关用四号仿宋体，抄报两字与主题词两字对齐并加粗 305、抄 送：抄送机关用四号仿宋体 （印发单位）印发单位用四号仿宋体，印发日期用阿拉伯数字标识（印发日期）200年月日印发 （共印份）注：上、下页边距为2.54cm左、右页边距为3.17cm全文行间距为固定值25磅附件四会议纪要标准格式及行文要求一、部门的会议纪要必须在会议结束后24小时内完成。大型的综合性会议的会议纪要要在会议结束后48小时内完成。二、董事局领导主持召开的会议，其会议纪要的撰写由总裁办从与会部门的会议记录人员中指定。三、会议纪要格式：（一）会议纪要面页采用套红“xx地产集团有限公司”题头的便笺纸，后页为复印纸A4规格纸。（二）会议纪要文字形式、格式、内容格式要求：1、会议纪要文头（306、1）题目：统一为“会议纪要”，采用宋体20号字体，排放在文件纵线正中；横向上距纸边1/6左右位置。（2）编号：会议纪要须编号，编号采用“xx职能部门简称+纪字+年号+第*号”，如办公室：xx办纪字2009第*号，字号为13号仿宋字体，排放在题目下方正中。（3）密级：会议内容绝密或机密在编号右下角文边，采用绝密或机密加黑四号仿宋字体注明，不保密的无须字样。（4）统称：文头里设“xx地产集团有限公司”全称，在密级行下方，文头底线左上方，采用仿宋四号字体。（5）日期：在文头底线右上方，如有密级字样，在密级字样下方采用*年*月*日阿拉伯数字，比如：“2009年3月9日”的四号仿宋字体。（6）“统称”和307、“日期”行，如没有密级字样，与编号行之间空一行。（7）文头底线，采用在“统称”和“日期”下方划一细黑实线。2、会议纪要内文（1）首先编写基本情况，形式采用按顺序分别分行排列，与文头底线之间不空行，起头不空格，如：会议时间：会议地点：参加人员：会议主持：会议记录：会议内容： 1）上述排列的字体加黑。2）会议时间的具体内容表述采用*年*月*日+钟时，比如：“2009年3月9日13：0017：30”的阿拉伯字体。3）参加人员的具体人员分类和会议议程的各项议程序数。采用阿拉伯数字，数字与文字次行均齐头。（2）正文文字形式1）正文内容无论标题和行文第一行起头均空2格，未完的语句次行不空格。2）正文结构层308、次序数：一般依次为“一”、“（一）”、“1”“（1）、“1）”、“”。3）每一议程标题采用黑体四号字体，每一议程标题与上文段之间空一行。4）每一议程标题下面如小标题多，第一顺序小标题采用加黑。5）标题末尾一般无须冒号。6）所有内文文字字体，除标题是宋体字加粗以外，其余均采用仿宋四号字体。文件左右留白边分别为3.17cm；下方留白边为2.54cm。（3）正文行文模式和内容要求会议内容是正文的主干和重点，侧重介绍会议的重要发言和决议。1）会议纪要如实地反映会议内容，不能离开会议实际搞再创作，不能搞人为的拔高、深化和填平补齐。否则，就会失去其内容的客观真实性，违反纪实的要求。2）凡涉及重大复杂、制度309、性及政策性较强的议题，须综合归类整理，按性质按步骤分类罗列，要保留主干，行文简洁，剔除次要、枝节及重复的内容；凡涉及的议题内容简单、或事物性强的，按顺序分项罗列。3）要遵循“有议必有果”的原则。清楚罗列每项议题的最终讨论结果和决定内容、会议确定的完成时间、责任部门或责任人，排列次序按每个议题最后决定的完成时间依次列下。如会上有关领导未明确提及的，由记录人负责提醒。4）一般无须记录会议上未对具体部门或问题提出具体要求的领导讲话或发言，特殊情况除外。 3、会议纪要署名：（1）由xx集团公司董事局领导主持召开的公司大型会议，会议纪要一般署名为“xx地产集团有限公司”。（2）副总裁或总裁助理主持的会议310、或联席会议，会议纪要一般由牵头部门或联席部门署名，特殊情况也可由指定部门署名，在署名的最前方加“xx地产集团有限公司”。（3）各部门召开的会议由各部门署名，在署名的最前方加“xx地产集团有限公司”。（4）须清楚署明“年、月、日”，有公章的须加盖公章。附例会 议 纪 要xx*纪字*第*号（秘密等级）*xx地产集团有限公司 *年*月*日 会议时间：*年*月*日*：*:*会议地点：*参加人员：1、*2、*会议主持：*会议记录：*会议内容:一、* 二、*一、*（领导针对具体会议提出的最新或特殊要求）。二、*（与会部门、参加人员）对工作的总结汇报情况。三、根据工作完成情况，与会领导对下阶段重点工作提出的要求。四、本次会议的重要决议。五、*。（补充说明：以上各内容项根据各会议的具体内容决定取舍） xx地产集团有限公司 * *年*月*日xx地产集团车辆管理制度xx办字2009第001号为适应集团公司战略发展要求，进一步理顺车辆管理工作，特制订xx地产集团车辆管理制度如下：一、车辆配备原则1、集团总部部门正职以上干部。2、已开盘地区公司部门正职以上干部。3、未开盘地区公司及其他特殊情况配车须报董事局主席特批。4、下属公司主持工作的领导。5、配车领导实际驾龄必须一年以上方可配车。二、车辆配备标准1、地区公司配车标准董事长配车，净车