1、中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院E P C 工程总承包项目全过程风险清单标准模板(第一版)二O 二三年六月中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院使用说明1.背景及目的：为系统梳理 E P C 工程总承包项目全过程潜在风险，便于项目部快速识别并及时响应，提升中建一局工程总承包项目风险管控水平，特编制本清单。2.使用场景：本清单按照工程总承包项目主要工作板块，以清单形式列举可能发生的主要风险，并对风险表现形式、产生原因、潜在后果、风险评级、处置对策进行全面描述，为工程总承包项目风险防控提供借鉴和参考。3.适用范围：各类E P C 项目4.编制说明：2、在具体使用时，可根据项目情况按清单逐项梳理。因经验和能力有限，本手册难免存在不足之处，欢迎大家及时批评指正，后续将随时更新。中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院E P C 工程总承包项目全过程风险清单汇总表(1.0)序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注1政策法规变动新政策法规(包括新规范)征求意见、出台、执行宏观政策法规调整(1)项目建设内容变动，如新工艺、新材料使用，尤其是正式手续不全项目中(1)及时关注新规变动情况，通过合同或其他正式途径将相关风险转移至业主2宏观风险材料设备涨价材料设备涨价幅度达到合同中约定的调价情形外部经济环境影响(1)成本超3、支(2)材料设备供应不足或滞后大(1)投标报价考虑涨价调价空间(2)主合同中约定调价情形(3)相关风险转移至专业分包合同(4)以期权价格提前采购34业主方因自身原因(资金、决策调(1)项目停工(1)及时关注业主运营情况，有序组织项目生产业主违约业主主动暂停合同执行中整等)主动违约或解约(2)过程做好索赔资料收集(2)项目索赔项目相关方对项目建设明确一定项目利益相关方(如周边居民、地(1)对项目建设产生直接或潜在影响(1)提前识别，早期预警项目相关方千预中诉求方企业等)对项目建设存在诉求(成本、工期等)(2)对诉求合理响应5疫情、气候、战争等疫情、气候、战争等外部客观原因概率低，但对项目建设产生4、严重影响小(1)通过合同或其他正式途径将相关风险转移至业主6建设需求缺失项目招标文件或合同文件中缺少建设需求相关描述(1)业主方需求不定(如后期使用或运营单位未定)(2)业主方不重视，未系统梳理(1)项目建设后期出现需求调整导致的拆改；(2)E P C 总包工作重点与业主需求出现偏差，影响后期交付(如未充分响应业主关注的功能需求)大(1)在项目前期对业主方需求进行访谈、梳理、分析等，明确业主关注重点；(2)督促业主确定后期使用运营单位(尤其是酒店、场馆类),提前对接确定需求，融入设计；(3)明确已建成的对标或参考项目7建设需求变动建设或运营单位中途调整，或项目功能定位中途调整业主方需求调整(15、)项目暂缓、暂停，出现需求调整导致的拆改中(1)过程留痕，以发包人要求变更，做好索赔资料收集8实施条件风险工作内容漏项未充分识别招标文件或合同中属于E P C 范围内的工作内容，存在漏项。常见的如市政配套费、装配式、充电桩、太阳能、海绵城市等(1)对项目当地的行政性要求不熟悉；(2)合同文本未具体描述，但明显属于E P C 范围内的工作。常见描述如“本项目总承包工作范围包括满足项目交付要求的一切工作，包括但不限于.(1)成本测算漏项，效益流失，甚至亏损、超概；(2)工期滞后；(3)项目争议，影响交付。大(1)从源头梳理项目总承包工作内容，重点关注不熟悉的二类费、专业工程内容等；(2)梳理地方性6、管理要求，同时参考地产公司成本清单，借助分包力量，系统梳理成本漏项；(3)针对争议内容，通过正式途径与业主明确责任归属；(4)限额分配时，合理预留一定造价调节空间9工作界面不清招标文件或合同中E P C 工作界面描述存在界定不清的情况，如双方工作交接界面，手续费用归属等(1)合同文本描述不够具体，存在争议(1)成本测算漏项，效益流失，甚至亏损、超概；(2)工期滞后；(3)项目争议，影响交付。大(1)针对描述不清的内容，从源头识别，并尽快正式途径与业主明确责任归属；(2)限额分配时，合理预留一定造价调节空间1 0建设标准缺失项目招标文件或合同文件中缺少建设标准相关描述文件，包括交付标准、技术规格7、书、品牌清单等(1)传统模式影响，对建设标准重视不够；(2)建设标准复杂，而招标阶段时间紧、自身能力有限；(1)后续实施过程中标准提高，增加成本，总包效益流失，甚至亏损、超概；(2)因缺少初始标准，对业主提高标准的索赔支撑不足，无法计算；(3)项目争议，影响交付。大(1)尽早梳理建设标准，通过正式途径与业主进行确认；(2)参考公司建设标准模板，内容描述准确客观(参数化、可视化);(3)限额分配时，合理预留一定造价调节空间1 1建设标准不匹配建设标准文件中，不同专业的功能档次不匹配(1)前期不同专业间缺少整体匹配；(1)项目整体功能不优，影响交付；(2)后续实施过程中标准调整，可能中(1)参考对8、标项目，优化不同专业建设档次；(2)针对档次不匹的内容，从源头识别，通过正式中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注(2)不同专业前期造价指标分配不合理增加成本，总包效益流失，甚至亏损、超概途径与业主提出调整建议并确认1 2建设标准变动项目实施过程中，建设标准出现调整(1)项目相关方人员调整(建设单位、运营单位等)、功能定位调整；(2)前期与相关方未充分沟通；(3)原建设标准存在先天问题(1)后续实施过程中标准提高，增加成本，总包效益流失，甚至亏损、超概；(2)项目争议，影响交付。中(1)对建设标准进行系统分析，从源头9、识别问题缺陷，通过正式途径与业主提出调整建议并确认；(2)过程留痕，以发包人要求变更，做好索赔资料收集1 3业主方管控业主方对项目过度管控(如设计审定、分包招采、过程验收等),总承包商管理受过多的外部制约(1)业主方延续传统管理思路，事无巨细管理；(2)总承包商对E P C 管控权力认识不足，未充分争取(1)业主管控结果不可控，可能导致总包亏损、超概、工期滞后，且无法索赔；(2)总承包商承担 E P C 风险，但未行使E P C 管理权力，无法发挥 E P C 模式优势大(1)编制项目管控机制文本，明确业主方管控范围、管控流程等，通过正式途径确认并执行；(2)明确业主管控权责及后果归属，做好过10、程管控记录留痕，以发包人要求变更，做好索赔资料收集1 4设计院管控设计院不受总承包商管控，对总承包商提出的合理设计优化、修改等要求不配合或配合不积极(1)设计院为甲方制定或联合体；(2)设计合同、付款等关键节点不受总包控制；(3)设计院缺少配合总承包商的激励措施(1)项目各板块策划点无法上图，导致总承包商效益流失、工期滞后等；(2)设计院对成本控制缺少主观意愿和约束，造成项目超概大(1)优选选用自有设计单位或受控设计单位；(2)签订标前协议和设计合同，明确设计单位权责义务，重点控制设计付款、配合总包义务；(3)通过设计补充协议等方式，对设计配合工作进行合理补偿。1 5专业分包管控专业分包不受总11、承包商管控(如实际甲指分包),或总承包商对专业分包管控不到位，与预期目标出现偏差(1)专业分包实际为甲方指定，不受控制；(2)总承包商专业管控能力、经验不足(1)对专业分包工程的目标成本、目标收入等管控不足，出现偏差；(2)专业工程进度滞后等中(1)提前摸排、识别实际甲指分包，做好提前应对策略；(2)配备专业管理团队，提升专业分包管理能力；(3)采用合理的分包发包机制，将管控风险转移至分包1 6建设资金不足业主方建设资金不足，或资金不到位，工程款支付可能或已出现滞后(1)业主方资金不足或挪用；(2)对业主资金状况摸排不清(1)收款滞后，现金流不足中(1)多渠道摸排业主资金情况；(2)根据资金情12、况控制现场进度1 7场地移交条件项目场地移交条件不满足合同约定，如拆迁、三通一平、管线迁改、回填质量等(1)现场情况摸排不足(1)进场滞后，工期延迟；(2)计划外成本支出中(1)提前摸排现场情况；(2)做好现场移交记录，做好索赔资料收集1 8地质条件不明项目缺少地质勘察资料成果，或细度不足，地质情况不明(1)E P C 发包阶段早，缺少地勘资料(1)地基及基础选型不明，成本测算偏差、工期偏差中(1)搜集周报项目地勘资料；(2)考虑最不利因素；(3)将相关风险转移至业主1 9风险归属不合理部分不可预见风险不合理地归属于总承包商(如地质风险、涨价、业主提供资料错误等)(1)招标及合同文件设置；(213、)总包未充分识别部分风险(1)风险应对不足，造成成本超支、工期滞后等中(1)对照风险清单，从源头定期梳理潜在风险；(2)对于部分不合理风险，尽快与业主明确归属2 0业主方人员变动业主方人员变动业主自身原因(1)业主方需求可能变动；(2)原有工作机制可能调整小(1)做好过程记录留痕，如业主需求调整，做好索赔资料收集2 1管理指令留痕总承包商外部(业主方)及内部(设计、分包等)管理缺少正式途径留痕(1)总承包商自身重视不足；(2)业主方不配合(1)未留痕的管理指令不被认可，尤其是涉及费用、工期等，造成无法结算或索赔大(1)项目前期制定管控机制文本，并与相关方进行正式确认，所有管理动作按确认的机制执14、行；(2)针对不配合的情况，咨询法务采取实际有效的方式留痕(如会议纪要、沟通记录等)。中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注2 2前期手续不全项目前期手续缺失，或部分缺失(1)项目存在先天不足(2)业主方急于启动项目(1)后续正式手续无法办理，存在违法施工可能；(2)正式手续补办时，新规范、新要求等执行可能造成成本增加、验收困难等大(1)通过正式途径明确手续不全导致的风险归属；(2)提前识别正式手续办理时可能执行的新要求，提前考虑；(3)协调业主办理绿色通道等手续，提前纳入监管2 3前期手续缺陷项目前期手续存在不合规15、情况(1)业主方急于启动项目；(2)业主方前期工作存在失误(1)后续手续办理受影响，甚至重新办理前期手续中(1)对业主方前期手续进行复核，识别是否存在缺陷；(2)通过正式途径明确手续缺陷导致的风险归属2 4临时手续办理总承包商需办理临时手续(1)项目正式手续不全(1)临时手续无法办理，造成工期滞后小(1)梳理临时手续办理条件，提前启动；(2)明确业主配合事项2 5报批报建风险报批报建费用归属报批报建费用归属不明或未识别(1)招标文件或合同文件描述不清；(2)总承包商前期测算漏项(1)成本漏项，造成严重超支甚至亏损；(2)费用归属争议大(1)梳理费用组成，通过正式途径明确归属；(2)成本测算考虑16、该项支出2 6地方性规范要求地方性规范要求识别不充分，造成漏项(如装配率、太阳能、海绵城市、绿建、充电桩等)(1)招标文件未描述，而地方行政性规定潜在要求(1)成本漏项大(1)识别项目当地管理要求，提前沟通确认，通过正式途径明确归属；(2)成本测算考虑该项支出2 7新规范执行新规范执行，原有报批资料需二次修改(1)手续办理时处于新旧规范转换期，因其他原因，造成二次报审，导致适用标准调整(1)资料修改，可能造成成本超支、工期滞后大(1)提前识别手续办理时可能执行的新要求，提前考虑应对措施；(2)提前与相关机构沟通对接，明确适用规范。2 8竣工验收竣工验收办理困难(1)总承包商对竣工手续不熟悉，准17、备不足；(2)前期资料不充分，或手续不完善等(1)项目无法交付；(2)交付滞后，影响履约及结算中(1)提前摸排验收要求，及时组织验收计划；(2)明确相关方配合分工2 9资信不足总承包商自身资信与招标要求相比存在不足(1)总承包商自身资信不足；(2)招标要求不合理(1)投标受限小(1)从项目源头策划，降低资信要求；(2)与相关方组建联合体3 03 13 23 3招投标风险总承包商自身业绩与招标要求相(1)总承包商自身业绩不足；(1)从项目源头策划，降低业绩要求；业绩不足(1)投标受限小比存在不足(2)招标要求不合理(2)与相关方组建联合体(1)从项目源头策划，降低业绩要求；业绩违规总承包商自身业18、绩存在违规风险(1)业绩证明材料存在违规可能(1)投标受限，或后期投诉风险小(2)与相关方组建联合体总承包商存在违法或不合规的转(1)认识不足(1)可能认定违法转包，影响后续手(1)尽量使用自有资源，规避转包风险；违法转包包行为，如独立承接 E P C 后，将主中(2)缺少相关管理办法或依据续办理、分包索赔等(2)提前与监管机构对接，确定原则体设计任务转包关联人回避项目投标人与项目相关方存在关联人关系，如全咨单位与总承包商属于关联人(1)认识不足；(2)认定机制缺失(1)投标受限(2)竞争人投诉中(1)提前策划，确保满足关联人相关工作要求(如信息充分披露等)(2)规避直接联系3 4技术标质量技19、术标文件质量不足(1)认识不足；(2)投标人能力欠缺(1)技术标丢分过多中(1)提前组织相关专业资源，确保人力投入；(2)针对技术标评分点逐项分析，提升技术标针对性3 5无图成本测算E P C 模式下，缺少准确图纸和建设标准描述等(1)E P C 前期无图；(2)投标人经验不足(1)成本测算缺漏项；(2)成本测算不准大(1)梳理工作界面，确保不缺漏项；(2)组织内外部资源，参考类似项目资料，逐项进中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注行成本测算；(3)合理预留风险调节空间3 6投标报价E P C 模式下，投标报价不准20、(1)对E P C 认识不足，采用传统低价甚至亏本中标方式；(2)对于不熟悉的专业工程，报价随意(1)投标报价过高，中标几率降低；(2)投标报价过低，项目亏损大(1)梳理工作界面，确保不缺漏项；(2)组织内外部资源，参考类似项目资料，逐项进行成本测算；(3)合理预留风险调节空间3 7收入上限不明E P C 合同收入上限额不确定，或对潜在收入上限不清楚(如招标上限价是否可能通过调概调整等)(1)对项目投资批复情况不清，对估概算批复和 E P C 合同额的关系不熟悉；(2)招标文件对上限价的依据资料描述不清(1)收入上限不明，无限额依据；(2)潜在收入流失大(1)提前获取项目前期投资批复材料，了解21、项目投资组成，分析是否存在调整机会和空间(如调概);(2)梳理项目上限价调整依据(如建设需求变动、地质条件、不可预见因素等),配合相关方做好工作准备3 8收入上限不足E P C 合同收入上限价与正常要求相比偏低(1)合同收入上限价不足；(2)项目投资划分不合理；(3)业主方前期故意压低(1)项目亏损甚至超概；(2)项目履约困难大(1)提前获取项目前期投资批复材料，了解项目投资组成，分析是否存在调整机会和空间(如调概);(2)梳理项目上限价调整依据(如建设需求变动、地质条件、不可预见因素等),配合相关方做好工作准备(3)借助初步设计报审等机会，合理合规推动调概等事宜。3 9商务风险概算审减项目概22、算报送存在较大审减风险(1)概算配套支撑资料深度和细度不足；(2)概算清单量、价计算不准确或与认定标准存在偏差；(3)与类似项目指标偏差过大(1)概算审减，收入上限压缩，可能导致亏损甚至超概；(2)项目履约困难大(1)提高对概算报审认识，确保了解清楚后再报送，必要时考虑先完成施工图后反推概算，确保准确性；(2)提前与概算评审单位对接，了解配套材料要求和评审规则，过程中及时补充相关资料；(3)引入当地造价咨询公司配合报概；(4)组织相关方对概算编制4 0超概风险项目实施存在超概风险(1)批复概算指标偏低；(2)项目建设内容和建设标准不确定，存在超概可能；(3)总承包商未执行限额管控思路(1)项目23、重大亏损大(1)严格执行限额理念，按概算指标，预留调节空间后，执行限额设计和限额施工；(2)根据限额指标，梳理建设内容和建设标准并与业主方正式确认；(3)寻求机会调整概算，或通过正式途径对合约内容进行甩项4 1创效点策划项目具体创效点策划不足，缺少可行的创效点(如不同做法效益摸排测算等)(1)策划人员不足，经验不足；(2)预留策划时间不足(1)项目效益潜在流失；(2)后期结算大幅审减大(1)在项目设计定稿前，组织商务、设计、技术等团队开展策划点摸排与上图工作；(2)引入商务咨询、专业分包开展配合工作；(3)合理控制出图进度，充分预留策划时间4 2认质认价材料设备认质认价偏低(1)配套资料不足；24、(2)事先沟通不足(1)价格审减，效益流失中(1)提前与认定单位沟通认定流程和依据资料；(2)引入当地造价咨询公司配合4 3结算审减报送结算出现大幅审减(1)结算资料细度不足、支撑资料缺失；(2)结算资料量、价引用存在偏差(1)结算额审减，效益流失甚至亏损大(1)提前与结算审计单位沟通认定流程和依据资料；(2)引入当地造价咨询公司配合4 4暂估价收入暂估价部分收入不定，或收入不足(1)暂估价部分二次招标未中标(1)合同额降低；中(1)暂估价招标前，积极配合完成图纸等招标资料中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注(2)25、暂估价部分二次中标额偏低(2)总收入降低准备；(2)做好暂估价招投标策划4 5创优奖励项目创优奖励未获取(1)创优目标未实现；(2)创优奖励来源不明(1)效益流失小(1)梳理项目投资组成，明确创优奖励来源；(2)从设计源头合理组织项目创优工作4 64 74 8(1)从源头梳理项目总承包工作内容，重点关注不熟悉的二类费、专业工程内容等；(1)工作界面梳理不清；(1)成本测算漏项，效益流失，甚至(2)梳理地方性管理要求，同时参考地产公司成本(2)工作内容未充分识别，包括亏损、超概；成本漏项项目成本测算出现缺漏项大清单，借助分包力量，系统梳理成本漏项；潜在的隐形工作；(2)工期滞后；(3)针对争议内26、容，通过正式途径与业主明确责任(3)经验能力不足(3)项目争议，影响交付归属；(4)限额分配时，合理预留一定造价调节空间(1)难以判断项目整体商务策划方向(1)项目前期配备充足商务测算团队，或引入造价(1)前期缺少准确设计图纸(施成本测算进度滞后，无法判断项目(减量或增量);咨询机构；成本测算滞后工图等);大整体商务状况(2)分阶段进行成本测算，随设计阶段逐步细化；(2)项目效益流失；(2)商务测算人员、经验不足(3)项目潜在亏损(3)引入专业分包配合。(1)项目前期配备充足商务测算团队，或引入造价(1)前期缺少准确设计图纸(施(1)项目效益流失；咨询机构；成本测算不准成本测算不准确工图等);27、中(2)项目潜在亏损(2)分阶段进行成本测算，随设计阶段逐步细化；(2)商务测算人员、经验不足(3)引入专业分包配合。4 9未执行限额未开展限额工作，无限额指标分配表，未约束设计及专业分包(1)对限额意义认识不足；(2)能力、经验不足(1)项目超概；(2)成本超支，效益流失大(1)严格执行限额工作理念，从源头防控超概风险；(2)从总体指标逐步细化限额指标；(3)划分限额时，合理预留调节空间5 0动态成本管控项目未建立动态成本管理体系(1)对动态成本认识不足；(2)能力、经验不足(1)成本目标失控，效益流失甚至亏损、超概大(1)编制动态成本管控表，定期进行成本分析5 1目标成本超支项目执行过程中28、，某项或多项目标成本超支(1)成本管控执行不力；(2)前期目标成本不合理(1)成本目标失控，效益流失甚至亏损、超概中(1)从限额源头预留充分的调整空间；(2)对未执行部分成本进行二次分配；(3)提升目标成本管控的严肃性，严格执行5 2不可预见成本项目出现不可预见成本支出(1)前期工作梳理缺漏项(1)成本超支，效益流失中(1)从限额源头预留充分的调整空间；(2)对未执行部分成本进行二次分配5 3违约处罚项目过程中出现违约处罚情形(1)项目实施过程中触发违约处罚情形，如工期、质量等(1)成本超支，效益流失小(1)针对违约责任，提前制定应对措施，防止出现违约5 4垫资风险项目过程中出现负现金流或垫资29、(1)业主方资金问题；(2)总承包商测算失误，或风险预估不足(1)成本超支，效益流失；(2)项目工期滞后，甚至停工小(1)提前做好现金流策划，确保受控；(2)及时了解业主资金情况5 5风险成本预留不足预留的风险成本调节空间不足(1)对风险预估不够；(2)过程对预留风险使用随意(1)成本超支，效益流失中(1)提前梳理项目风险，根据风险情况预留相匹配的成本调节空间；(2)严格控制预留成本空间的使用5 6招采风险外部干预业主方或其他相关方对总承包招采过程或结果进行干预(1)业主方按传统思路管控(1)总承包商招采工作不受控，招采进度滞后、成本超支等；(2)总承包商对专业分包管控不力大(1)编制项目管控30、机制文本，明确业主方管控范围、管控流程等，通过正式途径确认并执行；(2)明确业主管控权责及后果归属，做好过程管控中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注记录留痕；(3)提前对接相关方需求，合理响应5 7市场单一来源招标文件、建设标准、图纸等对某些材料设备的选用只有较少或单一供应来源(1)对前期招标文件未充分识别；(2)梳理建设标准或图纸时，未充分摸排当地市场供应情况；(3)人员、经验有限(1)市场供应受限，招采进度滞后、成本超支等；(2)后续实施困难大(1)对照前期招标文件等要求，尽早对市场供应情况摸排，对单一来源的内31、容提前与业主方沟通调整；(2)设计确定主要材料设备时，提前与招采进行核对，确保市场供应5 8招采进度滞后专业分包招标进度滞后，直接或潜在制约整体工作进展(1)对专业分包配合工作内容和要求认识不足；(2)无图纸清单，无法满足传统招采条件(1)影响项目设计(如评审、接口需求)、施工(如预留预埋等)等整体工作部署，降低效率；(2)分包进场滞后，导致拆改、索赔、成本超支等大(1)编制招采专项计划，重点明确与设计、施工等工作的协同；(2)采取合适方式，加快招标进度(如设计、施工分开招标等);(3)优先选择长期稳定合作分包，提前开展配合5 9合约计价模式对分包采取的合同计价模式不合适(如清单计价、收取管理32、费、总价包干等)(1)对分包工程风险和收益预估不足；(2)对合约计价模式的重要性认识不足(1)总承包商承担的风险和收益不匹配，效益流失至分包，或承担过大风险(如管控不当导致的成本超支)大(1)根据总承包商自身能力和分包工程特点，充分对比选择最适宜方式，确保总包效益截留6 0招采效益流失专业分包招采效益流失(1)招标竞争不足；(2)招标方式不合理(1)总承包商效益流失至分包(2)招采成本失控大(1)实现摸排市场供应，尽可能选用市场主流、成熟做法，保证潜在竞争者；(2)根据总承包商自身能力和分包工程特点，充分对比选择最适宜方式，确保总包效益截留6 1分包界面不明专业分包合约界面划分不明(1)能力、33、经验不足；(2)认识不足(1)专业分包之间工作界面出现重复或错漏碰缺；(2)专业分包成本漏项或重复投入；(3)现场冲突多，总承包商协调工作量大大(1)制定合约规划，明确各专业分包详细工作界面，列入招标文件或分包合同6 2分包界面不合理分包工作界面划分不合理(1)对工艺工序布置不合理；(2)对专业工程不熟悉(1)现场冲突多，总承包商协调工作量大；(2)专业工程工效降低；(3)不必要的分包成本浪费大(1)制定合约规划，明确各专业分包详细工作界面，列入招标文件或分包合同；(2)组织相关部门和分包进行评审，确保界面划分满足现场实际需求6 3分包协同缺失专业分包之间协同不足，总承包商缺少约束机制(1)招34、标文件和合同未明确管控要求；(2)能力、经验不足(1)专业间接口协同不足，造成拆改、工效降低；(2)现场冲突多，总承包商协调工作量大大(1)在分包招标文件及合同中明确专业间接口协同工作要求；(2)总承包商加强履约过程中对专业分包间的接口管理6 4品牌范围不当材料设备选用的品牌范围不合理，如档次过高或过低，或不匹配(1)对不同品牌的市场供应情况不熟悉；(2)对业主要求的品牌市场摸排不足(1)分包成本控制困难；(2)整体品质不平衡中(1)尽早复核材料设备品牌，对不合理的及时提出并与业主方正式确认；(2)总承包商进行材料设备报审时，优先选择同一品牌下档次匹配或相近的6 5技术要求不明分包招标文件或合35、同中，对具体的技术要求描述不明(1)业主方未明确具体技术要求，总承包商延续；(2)总承包商未将技术要求充分反馈到招标文件或图纸中(1)项目施工过程中产生争议，可能导致成本增加、效益流失等；(2)验收交付困难大(1)在分包招标文件中明确具体技术要求，确保延续业主对总承包相关要求；(2)明确专人对照建设标准等，对技术要求进行复核，并参与招标过程问询和答疑6 6分包履约能力不足专业分包实际履约能力无法满足(1)对专业分包考察不足；(1)影响总体部署，造成工期滞后；中(1)合理划分专业标段，制定底线应对策略；中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后36、果风险评级处置对策备注招标要求(2)分包标段划分不合理(2)现场组织效率降低(2)对专业分包实际能力充分考察6 7分包串标专业分包形成串标(1)招标信息泄露；(2)招标范围不充分(1)招采成本控制不力中(1)通过公开平台等方式，扩大招标范围；(2)优先选择长期稳定合作分包；(3)采取防串标的工作机制，如考察等6 8分包毁约分包履约过程中毁约(1)少数分包前期不正当竞争，中标后提出不合理要求；(2)项目招标条件与实际偏差大(1)影响总体部署，造成工期滞后、成本增加；(2)分包索赔等争议中(1)缴纳足额履约保证金；(2)优先选择长期稳定合作分包6 97 0(1)少数分包前期不正当竞争，(1)影响总37、体部暑，造成工期滞后、(1)合理细致编制招标文件和合同，从源头控制索分包索赔分包履约过程中索赔中标后提出修改要求；成本增加；中赔；(2)招标文件中存在不足(2)分包索赔等争议(2)优先选择长期稳定合作分包(1)专业分包工程结算审减，总承包(1)在分包合同明确结算责任主体，将审减风险转(1)专业分包对结算审减重视不专业分包工程最终结算出现大幅商效益流失；移至分包，保证总承包效益；分包结算审减足，配套资料不齐全；大审减(2)专业分包争议，可能导致成本增(2)对分包结算资料进行审核，提前组织与审计机(2)总承包商缺少约束机制加、效益流失等构对接7 1二次招标控制二次招标专业工程不受控(如暂估价等)(38、1)对二次招标策划不足(1)总合同额压缩，总收入降低中(1)二次招标前，积极配合完成图纸等招标资料准备；(2)做好二次招投标策划7 2材料设备封样材料设备未封样，或未正式确认留痕(1)总承包商重视不足；(2)未形成工作流程，缺少封样实体(1)材料设备调整，造成成本失控大(1)明确材料设备报审工作机制和计划；(2)现场预留封样室等，确保过程留痕7 3设计依据不足E P C 设计工作的前置依据资料不足，如定义文件、需求描述、地勘成果等(1)E P C 招标阶段早，业主方准备资料不足；(2)总承包商未主动收集梳理并与设计单位明确(1)设计成果与原依据出现偏差，造成后期修改；(2)设计工作受制约，细度39、经济性等受影响中(1)从源头梳理项目定义文件；(2)召开设计启动会，明确设计需求，并将相关依据资料正式发送设计单位7 4上位设计缺陷业主方提供的上位设计成果存在缺陷，如不符合规范、存在错误等(1)E P C 招标阶段早，业主方准备不足，或相关风险已转移至总承包商(1)上位设计二次修改；(2)原有设计无法实现大(1)从源头梳理上位设计存在问题，并通过正式途径与业主方明确处理原则、责任归属等；(2)在后续设计中，对原设计进行修改或优化，并报送业主正式确认7 5设计风险设计单位管控设计单位配合度低，不受总承包商管控(1)对E P C 认识不足，项目各方沿用传统管理思路；(2)缺少对设计单位管控抓手40、；(3)设计院配合积极性不足(1)各板块策划无法融入设计图纸，造成效益流失；(2)设计成果质量、经济性等不受控，可能造成成本浪费、甚至超概大(1)优选选用自有设计单位或受控设计单位；(2)签订标前协议和设计合同，明确设计单位权责义务，重点控制设计付款、配合总包义务；(3)通过设计补充协议等方式，对设计配合工作进行合理补偿。7 6设计界面不清E P C 设计工作内部界面划分不清(1)招标文件或合同中对设计工作内部界面划分不清，且总承包商未进一步明确；(2)部分设计院故意模糊描述，对部分专项设计工作甩项处理(1)设计工作内容归属争议，可能导致额外设计补偿费用；(2)争议部分设计工作滞后，专业接口协41、调不足；(3)争议部分设计工作取费标准认定大(1)在标前协议或联合体协议或设计合同中，明确详细的设计工作归属及取费标准7 7设计进度滞后设计工作进度滞后，无法满足现场施工需求(1)E P C 前期设计工作紧、任务重，尤其是预留总承包商内部评审(1)设计进度滞后，影响施工、招采、成本测算等工作开展；大(1)制定出图计划，明确对内对外控制节点，预留充分总承包商内部评审时间；中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注及策划时间；(2)业主方工期要求紧(2)总承包商策划时间紧，策划效果受制约(2)分批次出图，优先出总平、地基、基42、础图纸，保证现场开工7 8设计接口不同专业间设计接口需求融合不足(1)设计启动前未组织相关专业提出接口需求；(2)未组织相关专业分包审核设计成果文件(1)专业接口出现冲突，导致拆改；(2)接口工作内容处理争议大(1)及时引入专业分包配合设计工作，设计前提出接口需求，设计出图后组织接口评审；(2)在分包合同中明确接口配合原则及责任归属7 9工艺可行性设计采用的工艺或方案不具备可行性(1)对设计工艺不熟悉；(2)对现场是否具备实施性了解不足(1)设计功能目标无法实现中(1)设计启动前，组织内外部专家资源对主要工艺、方案选型等进行充分论证，确保可行；(2)合理预留设计富余度8 0设计合理性设计工艺或43、方案不合理(1)对设计工艺不熟悉；(2)为针对可选方案组织充分论证研究(1)未选择更优方案，造成潜在成本浪费中(1)设计启动前，组织内外部专家资源对主要工艺、方案选型等进行充分论证，确保可行8 1设计经济性设计经济性不优(1)未对设计进行合理优化；(2)设计单位缺少优化动力(1)成本浪费，效益流失中(1)组织内外部专家资源对设计成果经济性进行复核；(2)明确限额指标，约束设计单位源头控制8 2设计质量设计存在质量风险(1)设计单位未组织内部评审；(2)设计人员能力、经验不足，或对现场实施了解不足(1)导致质量事故甚至安全事故；(2)现场拆改、二次作业等，造成工期、成本浪费中(1)组织内外部专家44、资源对设计成果质量进行复核；(2)通过正式途径，与设计单位明确质量连带风险，约束设计单位源头控制8 38 4(1)设计单位对现场了解不足；(1)现场施工困难，造成施工降效；(1)组织施工人员对设计成果可建造性进行复核，设计可建造性设计成果不利于现场建造中(2)设计人员能力、经验不足(2)现场施工成品质量差降低施工难度(1)设计单位主观原因(1)通过正式途径，明确设计出图深度要求；(1)不能指导现场实施；设计细度设计出图的深度和细度不足中(2)部分专业设计甩项(2)二次设计造成工期、成本浪费(2)对设计单位图纸进行审核8 5专业间匹配性设计不同专业间匹配性不足(1)不同专业限额分配不合理；(2)45、未从整体评判专业之间档次统一性(1)不同专业间功能不匹配，部分功能无法实现；(2)项目整体品质降低小(1)设计前合理匹配不同专业档次标准，防止专业间出现限制8 6设计变更后续出现大量设计变更(1)对设计成果未组织评审；(2)对潜在变更因素(如业主需求不明)未及时梳理确认(1)现场拆改，造成工期滞后、成本浪费、效益损失(不含发包人要求变更情况)等；(2)部分变更需业主方审批，制约现场施工部署中(1)组织设计审核工作，在设计阶段解决潜在问题，减少后期变更；(2)通过图纸会审等其他途径，减少设计变更8 7设计文件传递设计文件传递不及时，缺少可靠途径(1)缺少正式管理流程和工具；(2)总承包商认识不足46、(1)图纸版本出错，造成成本浪费、效益损失；(2)项目各方对图纸问题反馈不及时中(1)明确专人负责设计文件传递途径和工具，做到全过程留痕；(2)总承包商定期发布有效图纸目录，并检查相关方图纸使用情况8 8设计成果外审设计成果不具备外审条件(1)项目前期手续不足，或缺少正式手续；(2)设计成果不满足外审条件(如分批出图、过程版图纸等)(1)外审工作滞后，可能导致后续拆改中(1)提前与相关机构对接，采用绿色通道、分批审核等方式，反馈技术审查意见8 9设计转包设计存在违法转包风险(1)设计出图图签不满足转包要(1)设计违法转包，造成处罚、工期中(1)提前梳理当地对设计转包规定，对于未明确的，中建一局47、设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注求浪费、成本损失与相关机构确认认定原则；(2)优先使用自有设计资质9 0B I M 协同未按要求使用B I M 进行设计(1)未向设计单位明确B I M 设计要求；(2)设计取费未考虑B I M(1)与当地规范、招标文件要求等出现违背；(2)B I M 费用争议小(1)根据招标文件要求，在标前协议或联合体协议或设计合同中，明确详细的 B I M 设计要求及取费标准9 1组织架构设置项目组织架构不满足E P C 跨板块融合要求(1)延续传统组织架构思路；(2)未充分认识E P C 组织设置48、特点(1)管理效率降低大(1)结合跨板块融合需求，选择合适的组织架构(如矩阵式);(2)减少部门设置，宽幅设岗；9 2总承包管理执行未站在总承包管理角度，对所有专业分包统一管理(1)对总承包商角色认识不足；(2)承担部分专业施工，影响站位(1)未站在整体最优角度，对部分专业分包未提供有力支撑，降低总承包管理效率中(1)明确总承包管理团队职责，明确职责、考核机制；(2)总承包管理团队与专业施工团队脱离9 3管理团队配备管理团队配置不足，尤其是项目前期(启动、设计阶段),如缺少设计管理人员(1)总承包商对E P C 认识不足；(2)传统模式思路影响(1)管理人员不足，影响总承包前期策划效果，造成效49、益流失、风险失控大(1)按E P C 要求，及时配置管理团队；(2)根据E P C 管理前移要求，优化 E P C 人员配置及考核机制9 4施工风险总平面布置设计与施工总平面布置未充分融合(1)未结合施工需求对设计总平面进行优化，如施工期间部署(1)施工降效，成本浪费中(1)在设计总平面布置中，融入施工各阶段总体部署要求9 5工期节点过程或整体工期滞后(1)合同工期紧张；(2)未充分组织专业穿插(1)工期滞后中(1)合理布置设计、招采、施工、验收等板块工作穿插；(2)合理组织现场工艺穿插及流水段划分9 6施工需求上图施工需求未融入设计(如材料堆场、永临结合等)(1)传统模式思路影响(2)未对设50、计进行充分评审(1)施工降效，成本浪费中(1)设计过程中融合施工需求；(2)组织施工人员对设计进行评审9 7创奖创优设计未考虑创奖创优(1)传统模式思路影响，缺少从设计源头进行创优思路(1)施工降效，二次创优成本浪费中(1)结合创优要求，将部分做法融入设计，减少二次创优成本投入9 8公共资源保障公共资源保障不足，重点是专业工程进场后(1)传统模式思路影响，缺少总承包管理服务意识(1)专业工程穿插阶段组织混乱，造成施工降效，成本浪费，质量不足中(1)从 E P C 全过程统筹公共资源投入；(2)强化总承包服务意识9 9验收组织验收工作滞后(1)验收组织不及时，准备不足；(2)部分手续不全，影响验51、收(1)验收不及时，造成交付、结算困难高(1)提前梳理验收流程，做好验收各环节准备；(2)针对不具备条件的，寻求其他途径保证验收通过1 0 0验收交付交付一致性风险项目交付时不满足合同要求(1)过程中未充分执行原合同要求，包括建设标准、需求文件等；(2)对于不一致内容，未及时办理技术豁免等正式手续(1)业主不接收项目，紫赔等；(2)结算审减中(1)过程中严格执行合同要求的建设标准等；(2)对于无法实施的内容，过程中做好调整，并正式留痕确认1 0 1性能达标项目交付性能不满足合同要求(1)设计工艺或方案不合理；(2)施工工艺不达标；(3)调试不合理(1)业主不接收项目，索赔等；(2)结算审减中(1)设计工艺或方案严格审核，确保可行；(2)过程及时复查改进，避免最终调试风险1 0 21 0 31 0 41 0 51 0 6其他风险中建一局设计研究总院中建一局设计研究总院序号风险类型风险名称风险表现形式风险产生原因风险潜在后果风险评级处置对策备注1 0 7