1、EPCEPC工程总承包项目工程总承包项目全过程管控要点全过程管控要点一工程总承包模式简介 二EPC工程总承包管理思路三EPC实施条件管理五EPC招采商务管理四EPC设计管理六EPC建造管理目录CONTENTS七案例分享八思考与建议工程总承包模式简介1.1 工程总承包的概念1.2 EPC工程总承包政策1.3 EPC工程总承包市场1.1 工程总承包的概念狭义：对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。广义：除狭义以外，还可以包括投融资、运营阶段。Project General Contracting勘察设计采购施工调试运2、营决策工程总承包是一系列类型的统称，核心特征是“设计+施工”1.1 工程总承包的概念p合约及管理关系更加简洁投融资视角：EPC总承包商通过自身“PPP”投融资的方式介入项目，强调运营，利险共享EPC总承包商通过金融机构支持，带资进场实施EPCEPC总承包商实施，政府回购设计范围视角：可研批复后进行招标，全设计周期，EPC自主度最高以方案或初步设计招标，政府项目主流模式施工图实际定稿后介入，伪EPC直接影响投资管控思路直接影响设计融合程度1.1 工程总承包的概念计价模式视角：含大总价、单方总价包干，在约定的范围、标准内总价包干最终结算以“上限价+下浮费率+审计结果”为准，当前政府投资项目的主流招3、标模拟清单计价，清单以外项以当地信息价或另行认质认价项目主导方视角：施工单位实施工程总承包，设计院由其另行分包设计院实施工程总承包，施工另行分包一般采用收取管理费、小EPC等模式发包设计院和施工单位共同组成联合体，实施阶段分别实施各自负责内容直接影响设计优化思路直接影响项目管控机制1.1 工程总承包的概念除了全部的工程施工任务以外，还包括设计任务民用建设项目中叫D+B，即设计和施工总承包以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域这些领域项目总承包模式称为EPC模式，即设计、采购、施工总承包EPC是DB的延伸EPCEngineering.Procurement.Construction.D4、+BDesign.Build.1.1 工程总承包的概念 DB、EPC、EP、PC等 为描述便利，国内习惯以EPC指代工程总承包1.2 EPC工程总承包政策住建部颁布关于进一步推进工程总承包发展的若干意见强调住建部颁布房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）全面实施住建部发布建设项目工程总承包管理规范政策落地2018年住建部发文关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函明确设计施工一体化发展方向2019年住建部、国家发改委发布房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法，2020年3月1日起施行。正式法规明确为规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动5、，提升工程建设质量和效益，根据相关法律法规，制定本办法。房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法建市规201912号先后经历两次征求意见（2017、2019），部分表述有差异。1.2 EPC工程总承包政策政策要点实施 对象发包阶段招标文件资质 要求风险 分担计价 模式建设内容明确、技术方案成熟的项目可研批复、方案或初设，政府投资原则上应完成初步设计发包人要求：列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准；勘察资料、上位设计文件具有设计或施工资质均可公平、合理分担企业投资项目宜总价包干，政府投资合理确定1.2 EPC工程总承包政策1.3 EPC工程总承包市场13856.334258.3415856、.946071.305000100001500020000250003000035000400004500050000工程总承包合同额201620172018201910784.62080726046.133638.605000100001500020000250003000035000工程总承包收入201620172018201916171799.12042803050010001500200025003000净利润2016201720182019参考海外同类市场30%比例，预计2026年：工程总承包营业收入8.6万亿工程总承包市场增长额预计7-8万亿 近四年承接EPC工程超过280个，累计7、建筑面积约4900万，累计承接额超2300亿 单个项目平均合同额8.2亿，房建项目平均中标单价4080元/1467851212471053164219611093508381011050010001500200025002016201720182019近四年承接EPC项目情况统计EPC项目个数建筑面积（万）合同额（亿）某施工企业EPC承接情况1.3 EPC工程总承包市场 2019年新承接EPC项目121个，合计承接额超1011亿，占新签合同额25%以上 房建项目97个，合同额856亿；市政、水利、道桥等24个，合同额155亿某施工企业EPC承接情况1.3 EPC工程总承包市场联合体承接,49,8、40%独立承接,72,60%联合体情况联合体承接独立承接政府投资,85,70%民营资本,36,30%投资主体政府投资民营资本真EPC,51,42%假EPC,70,58%项目管控真EPC假EPC2018年政府投资53个，民营投资32个假EPC：实际上无施工图设计管控权限的项目EPC工程总承包管理思路2.1 为什么大力推广EPC2.2 EPC工程总承包的要求2.1 为什么大力推广EPCp工程总承包是符合市场经济运行机制的常态模式，早已成为国际工程建设的主流p中国企业承接国际工程项目中，EPC项目约占60%以上中国企业在海外新签10大项目、完工10大项目、在建20大项目，其中有80%多采用EPC模式9、！2.1 为什么大力推广EPCp智慧、绿色、工业化等技术发展，需要建设机制创新作为保障中国工程院重点咨询研究项目中国建造2035战略研究2.1 为什么大力推广EPCp简化流程链条，压缩权力寻租空间2.1 为什么大力推广EPC由更专业的总承包商承担更多的建设工作，发挥总承包的融合优势，实现项目“三省一降”评价视角建设单位总承包单位总体效果投资管理投入减少拆改损耗减少增加创效空间阳光利润增加结算迅速总体投资降低，各方效益增加管理人力管理人力大幅减少专业人做专业事，管理人力小幅增加总体人力投入减少工期招投标流程缩减受控的三边工程拆改工期大幅减少外部干扰大幅减少工序穿插更紧密大大缩短工期风险风险大幅减10、少风险大幅增加，但风险防控能力更强总体风险降低2.2 EPC工程总承包的要求p从“按设计施工”到“按施工设计”需求定义性能选型施工模拟成本 控制市场供应专业限额选择合适的工艺、设备按工艺、设备确定设计图纸按设计图纸招采、施工2.2 EPC工程总承包的要求pEPCE+P+C：不可“一叶障目，不见泰山”pEPC不是零和博弈：不光要“吃着碗里”，更要“看着锅里”100万的价值差异：土建、精装、设计相关方合作共赢p工程总承包必备的六大核心能力2.2 EPC工程总承包的要求设计管理能力启动策划能力投标组织能力控制项目实施条件锁定投标效益项目条件分析组织与策划以设计为抓手融合各方需求策划有序落地以效益为根11、本统筹全局计划建造能力商务创效能力化整为零，整合资源合约招采能力EPC实施条件管理3.1 为什么要关注项目实施条件3.2 项目实施条件的定义3.3 项目实施条件管理要求p生产设备和设计一建造(D+B)合同条件适用条件：业主需在“业主要求”中说明工程的目的、范围和设计方面的技术标准，总承包商按此执行，并在满足要求的前提下由业主接收：基于总价合同，过程按里程碑支付工程师监督并签发支付证书将一定风险转移至承包商合同内容：20条通用条款：一般规定；雇主；工程师；承包商；设计；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接收；缺陷责任；竣工检验；变更和调整；合同价格和支付；雇主终止；承12、包商终止；风险和责任；保险；不可抗力；索赔、争端和仲裁167款通用条件专用条款3.1 为什么要关注项目实施条件p设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件适用条件：无工程师（国内的项目管理公司、监理）的工程总承包业主愿意承担一定的风险费用业主过程管理更宽松，但严格进行竣工试验承包商对雇主要求的正确性负责合同内容：20条通用条款：一般规定；雇主；雇主的管理；承包商；设计；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接收；缺陷责任；竣工检验；变更和调整；合同价格和支付；雇主终止；承包商终止；风险和责任；保险；不可抗力；索赔、争端和仲裁专用条款不可预见风险由承包商承担3.1 为什么13、要关注项目实施条件在合同协议书的第1条非常醒目的位置概要列出了一份完整的设计-施工合同所应包含的合同文件，并在协议书第8条中进一步详细列举了本项目的具体合同文件的名称。其中包括:协议书及附件、补充条件、补遗、业主的项目标准、承包商的投标书、合同协议书规定的其他文件和上述文件的修订。第A.2.3.2款就明确规定了业主审核承包商提交的文件之后应该采取的五种反馈方式。如果采用固定总价或者有最高限价的成本加酬金，那么可以在确定合同总价或最高限价的第4.2.5款和第4.4.3.5款分别规定价格成立的基础(assumption)，此处也可以对工作范围进行相应的规定。3.1 为什么要关注项目实施条件p建设项14、目工程总承包合同示范文本建市202096号适用条件：房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包承发包活动建设范围、建设规模、建设标准、功能要求等前期条件明确的项目非强制性使用文本合同内容：增加发包人要求承包人的合理化建议发包人供应材料设备一览表等发包人要求：列明工程的目的、范围、设计与其他技术标准和要求，以及合同双方当事人约定对其所作的修改或补充。发包人应提供项目基础资料并对准确性负责，但专有条款另有约定的除外3.1 为什么要关注项目实施条件 需求准确 描述清晰 讲规则，讲道理理想中的业主现实中的业主 EPC就是“责任都是你的，凡事还听我的”先安心干活，其他事后面再说 想说，却又说不清楚3.1 为什15、么要关注项目实施条件成本漏项交付困难项目超概联合体协同业主过度干预实施风险争议90%的问题根源：项目实施条件不明确3.1 为什么要关注项目实施条件04实施条件建立游戏规则，减少外部干扰03能力储备人才、体系、资源02过程管理全过程融合01高质量管理是圆满履约的基础能力储备是高质量管理的基础总承包能力能否发挥，首先应取决于项目是否具备发挥的条件奠定良好的项目实施条件，是实现专业人做专业事的基础！圆满履约3.1 为什么要关注项目实施条件使用需求工期需求费用需求品质需求项目需求工作内容交接界面交接条件工作范围装修标准系统标准技术要求材料品牌建设标准各方权责管控流程沟通制度管控机制风险内容分配原则风险16、归属3.2 项目实施条件的定义总承包管理活动有效开展的外部基础，是充分发挥工程总承包模式价值的重要前提，其核心内容包括项目需求、工作范围、建设标准、管控机制、风险归属等，通常在项目招标及合同签订阶段进行锁定。3.3 项目实施条件管理要求（1）项目需求p 主动梳理相关方需求清单p 针对痛点提升超预期体验p 减少后期变动分项部位划分模块划分属性划分客户感知等级单体工程主体结构单体土建结构工程（结构类型、砼、钢筋、围护等）一般常规项低单体建筑层高客户关注项中外立面外墙饰面工程客户关注项高栏杆工程客户关注项中幕墙工程客户关注项高精装门工程客户关注项高外装饰构件工程客户关注项中室内装修大堂及电梯厅（包括17、地下室及首层）客户关注项高标准层电梯厅及走廊客户关注项电梯轿厢内装修客户关注项标准层功能房（客厅、办公室、洗手间、会议室、餐厅、展示厅，贵宾间等）客户关注项管线及设备安装电梯工程客户关注项高弱电智能化(楼宇、信息、通信、办公、消防）客户关注项高节能环保客户关注项中通风空调客户关注项中泛光照明客户关注项中照明设备客户关注项中备用电源客户关注项中一般水、电、气及消防管线一般常规项低许多时候需要总承包方主动作为！找准需求痛点，提升项目价值p 依据招标文件等清晰界定双方工作范围，为成本、工期锁定奠定基础p 准确描述不容易不专业不决策不愿意业主总包不重视传统项目思维项目繁杂琐碎不可预见因素工作范围确认难18、3.3 项目实施条件管理要求（2）工作范围p 在项目招标资料、合同等文件中未明确注明，但按责任归属于EPC总承包方的相关工作p 常见合同条款：“本工程中可能的潜在风险，承包人应考虑并包含在投标报价内。”费用包括合同明示或暗示的所有责任、义务和不可抗力以外的一切风险费用。”报批报建设计合约招采建造地方特殊要求新政策执行前期手续不全规费处理性能指向性专利产品市政配套界面前期设计缺陷装配式绿色建筑太阳能海绵城市市政现状条件地基环境特殊工艺要求3.3 项目实施条件管理要求（2）工作范围建设标准交付界面技术标准品牌清单项目履约的依据界面：交付条件、工作范围、工作内容做什么标准：设计要求、技术要求等怎么做19、品牌：材料设备品牌清单用什么p 准确、清晰的建设标准，是总价包干、履约交付的前提p 功能技术参数化、观感效果可视化、功能档次匹配化案例：某大型公建项目，在PPP合同及EPC合同层面，均未与政府明确相关界面及标准。实施过程中，政府主管领导变动，频频提高交付标准，导致最终项目严重超概（9亿16亿）3.3 项目实施条件管理要求（3）建设标准某EPC物流厂房，业主标准详尽，实施过程中争议较少；另一方面，总承包商细节掌握不足风险极大！p 详尽的标准是对EPC双方的保护p 忽视标准细节贻患无穷！某EPC项目建设标准变化情况建设标准页数6页32页98页一期项目二期项目三期项目3.3 项目实施条件管理要求（320、）建设标准管控机制组织权限会议、文件设计管控招采管控报批报建p 明确管控权限、流程、时限、效力等，业主主控功能、效果，以结果为导向p SMART准则明确性、衡量性、实现性、相关性、时限性编写沟通机制文本，作为合同附件或正式途径确认3.3 项目实施条件管理要求（4）管控机制联合体合同要点 明确项目主导方 双方权责、工作界面 收益共享、风险共担 付款路径控制单一收益总承包收益分包合同要点 分包工作范围（总包合同的转移）激励机制 工作要求p 大棒（合同约束）+萝卜（利益共享）p 合同约束是底线，用标准条款明确权责利p 利益共享最有效，提升站位本专业内部收益总承包开源收益3.3 项目实施条件管理要求（21、4）管控机制p EPC招标前移，不可预见风险加大，需要合法、合理分配p 合理预留风险补偿风险要素风险要素业主业主总承包商总承包商共同分担共同分担政治风险不可抗力建设风险金融风险地质风险交付风险合作风险3.3 项目实施条件管理要求（5）风险归属EPC设计管理4.1 设计流程简介4.2 正确认识EPC设计管理4.3 设计管理的“三个阶段”4.4 设计管理的“六个融合”4.5 设计管理的“九项管理”4.1 设计流程简介项目建议书可行性研究（概念方案）方案设计初步设计施工图设计深化设计项目建议书预可研可研（可研方案设计）初步设计施工图设计国内建筑工程设计流程主要分为：方案设计、初步设计、施工图设计。建22、筑工程设计文件编制深度规定2016版国内市政工程设计流程主要分为：前期工作（项目建议书、预可研、可研）、工程设计（初步设计、施工图设计）市政公用工程设计文件编制深度规定2013版建筑工程市政工程不同阶段对成本影响情况：投资决策阶段75%95%规划设计阶段35%75%施工阶段5%35%竣工决算阶段05%立项设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段对工程费用的影响力曲线工程费用工程建设项目各个阶段对整个工程建设项目造价的影响程度工程建设项目各个阶段对整个工程建设项目造价的影响程度设计对工程造价实际影响程度可达75%以上4.2 正确认识EPC设计管理鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联23、合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询。充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。关于促进建筑业持续健康发展的意见(国办发 2017 19号)大型勘察设计企业向具有项目前期咨询、项目管理和融资等集成化服务能力的工程公司或工程顾问咨询公司发展，中小型企业向具有较强专业技术优势的专业公司发展。工程勘察设计行业“十三五”规划（建市2017102号）在民用建筑工程中推进建筑师负责制，依据双方合同约定，赋予建筑师代表建设单位签发指令和认可工程的权利，明确建筑师应承担的责任。国务院办公厅转发住房城乡建设部关于完善质量保障体系提升建筑工程品质指导意见的通知（国办函201992号）4.2 正确认24、识EPC设计管理4.2 正确认识EPC设计管理 工程总承包的大力推广，对传统设计业务冲击巨大；施工单位绘制施工图，已试点推广；施工图审查取消；资质简化行业形势变革专业技术能力先天不足：重技术，轻经济 考虑不细致（“交作业”的工作方式）对施工工艺不熟悉，造成施工浪费 设计固执己见（强设计、弱施工）管理协调能力能力需求：技术、经济、工期、质量、安全等的平衡 全过程效益最大化 成果的落地性 沟通协调能力4.2 正确认识EPC设计管理项目负责人建筑师结构师设计院甲方EPC总包甲方x总设计院4.2 正确认识EPC设计管理设计总监商务报建分包甲方审计设计院设计价值链成本树干、枝、叶4.2 正确认识EPC设25、计管理与其说设计是龙头，不如说设计是载体单纯的设计管理是盲目的成功的设计，是各版块综合策划的结果设计商务可建造性招采建设需求合约报批报建4.2 正确认识EPC设计管理4.2 正确认识EPC设计管理0504030201EPC设计管理管理范围广而深核心周期短惯性思维重矛盾冲突多EPC设计管理困难重重，初期需要制度约束，保障落地经验参考有限“369”工作法：3 个阶段6 项融合9 项管理 流程管理 进度管理 标准维护管理 提资与接口管理 设计评审管理 技术文件管理 设计界面管理 材料设备报审管理 策划管理 方案（初设）设计 施工图设计 深化设计 设计与投资 设计与报建 设计与功能 设计与招采 设计与26、施工 设计与运营设计管理的措施设计管理的范围设计管理的路径设计管理“369工作法”结构体系选择 工艺方案选择 结构经济性 工艺参数合理性 结构节点深化 材料规格细化价值创造的核心设计质量的体现精益建造的保障4.3 设计管理的“三个阶段”方案设计（初步设计）p 方案设计是价值创造的核心 以用户需求为导向，提升整体品质 以建设标准为前提，挖掘利润空间 以专业匹配为原则，实现价值最优4.3.1 三个阶段方案设计 建筑外形 单体效果 平、立、剖 总体经济指标 功能布局 建筑 结构体系 荷载取值 计算指标 基础形式 底板、顶板形式 结构 工艺路径 大型设备选型 参数标准选择 设备 总体风格 平面布局 铺27、装比例 植物选配 景观4.3.1 三个阶段方案设计建筑轮廓从曲面优化为折线考虑散热，屋面幕墙从全封闭改为半封闭面积不变，较原方案增加541辆，创造经济效益约6000万元。原方案总机动车位数：2915 辆原方案车库平面优化p 重点核对各类雨棚、景观连廊、采光顶、机房、门卫房的面积是否计容、计容比例、计入范围（地上、地下）p 在满足容积率的前提下，优先把低成本部分做满，如单层便民店等工程结算=最终图审面积固定单方总价材料价差调整签证常规优化点车库雨棚，常规商业地产项目，为增加可售面积，通常不画入图纸，不计入总建筑面积经济技术指标策划单层/多层商铺，单位建造成本较低，增加计容面积，可实现创效4.3.28、2 三个阶段施工图设计施工图设计p 施工图设计是设计质量的体现 以提资管理为原则，实现专业协调 以同步设计为手段，保障系统完整 各专业间协调统一，如建筑与设备尺寸、结构与施工措施布置、幕墙埋件与结构协调等 专业自身设计的经济性，如建筑细部布局、结构含钢量、设备参数富余等4.3.2 三个阶段施工图设计n原方案桩径1000-1200n现方案桩径800-900结构考虑塔吊布置、现场材料堆场荷载、大型设备运输通道等结构设计经济性深化设计p 深化设计是精益建造的保障 以接口管理为工具，保证功能完善 以精细设计为标准，满足施工需求4.3.3 三个阶段深化设计 深化设计是国内传统设计体系下特有的设计阶段，用29、于打通设计与施工“最后一公里”重点满足施工需求，解决细节问题，采用BIM等新技术，实现“所见即所得”4.3.3 三个阶段深化设计穿孔多、易产生小孔效应消弱钢构件置受力性能；现场施工钢筋穿孔困难。取消钢筋穿孔改焊接连接；拉钩连接，绑扎简单、快捷。机电管线排布59弊端一般设计院出过配合建筑的机电设计图之后，都不愿意再来做配合精装饰的机电设计图纸，而这部分图纸对综合管线的要求更高4.3.3 三个阶段深化设计综合天花排布美化设计与投资相融合设计与功能相融合设计与施工相融合设计与运营相融合设计与商务相融合设计与采购相融合p 根据项目模式，针对性选择4.4 设计管理的“六个融合”设计与投资相融合PPP+E30、PC、F+EPC项目深入研究项目实施方案，找准设计定位建设标准：泛光照明效果、装饰档次、园林苗木选用专业限额详细分析可行性研究报告，对可研估算查漏补缺，提升投资价值 序号原一期工程建安费估算调整后一期建安费估算说明工作内容总造价占比（百分数）工作内容总造价占比（百分数）1土建施工40.1土建工程38.2 下调2外墙装饰工程8.6外墙装饰工程11.5 上调3无0.0绿色建筑工程1.7 补充项4室内装饰工程21.0室内装饰工程17.2 下调5给排水及消防5.0给排水及消防工程3.6 下调6强电工程5.1强电工程4.7 下调7弱电工程6.0弱电工程5.3 下调8暖通工程6.9暖通工程7.8 上调9燃31、气工程0.1燃气工程0.3 上调10无0.0太阳能光伏系统1.4 补充项11无0.0建筑景观照明0.5 补充项12电梯及扶梯工程2.3电梯工程1.3 下调13通风工程0.7通风工程0.6 上调14变配电工程0.8变配电工程1.2 上调15640kw柴油发电机0.1640kw柴油发电机0.1 不变16无0.0基坑支护工程0.8 补充项17室外园林及管网3.3室外工程3.7 上调4.4.1 六个融合设计与投资融合设计与投资相融合针对建安造价控制各专业限额，在确保品质的前提下选取最佳设计方案室内栏杆方案（典型分开设计）造价270万元安全感较强、美观观感差铝合金扶手铝合金扶手方案方案造价97万元贯穿施32、工夹胶玻璃方案增加工期30天中空玻璃改为夹胶玻璃中空玻璃改为夹胶玻璃方案方案造价175万元无横杆，最为美观省工期4.4.1 六个融合设计与投资融合设计与功能相融合开展价值工程，小投入大回报 从用户功能需求出发，对交房标准适当优化室外雨水管改为室内 对缺失但必要的功能进行补充和完善通道处为烘托商业氛围，增加广告灯箱电源增加充电桩、增设外墙大理石墙裙等 景观主次分区重点打造，提升小区档次4.4.2 六个融合设计与功能融合4.4.2 六个融合设计与功能融合景观主次分区重点打造，提升小区档次住宅大厅增加水晶吊灯、波打线，提升档次车库风机增加消声静压箱高层屋顶机房防火门设置雨棚，防止机房门受损设计与采购33、相融合在满足规范及交楼标准的前提下，选用成熟/主流的材料设备1大型设备主要参数由设计院提出，招采确定后，将实际参数反馈到图纸上根据设备尺寸确定设备房面积24.4.3 六个融合设计与采购融合设计与施工相融合把施工经验加入设计，避免现场返工66塔吊基础、材料堆场、临时道路等等外立面的弧形拱形砖优化为GRC线条、变配电柜主线缆由下行改为上行等地下综合管网避开已施工道路；正式管网考虑临时管网需求；地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求4.4.4 六个融合设计与施工融合设计与施工相融合设计计划和施工计划协调，降低运作成本设备交付进度落实图纸和设备交付进度，避免窝工设计与施工协调搞好设计交底必要时现场修改34、设计鲁班奖喜好 结合鲁班奖创优做法进行设计，充分考虑施工美观性4.4.4 六个融合设计与施工融合初步设计阶段设计与商务相融合施工图设计阶段选用“功能/成本”最优方案从系统角度出发，对结构、机电进行优化如：桩基直径、梁配筋、非矿物电缆、新风采用非预处理设备从经济性考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法如：砌体墙材料选择智能照明控制回路划分窗户型材优化GRC改EPS4.4.5 六个融合设计与商务融合是对的吗？设计与运营相融合运营需求提前策划综合后期运营管理成本，合理考虑大型设备质保期限；增设智能变配电监控系统，使变配电的后期使用和维护更为安全、方便；结合后期运营实际需求，选择部分材料类型及品牌（如35、照明灯具）考虑销售与交付，园林提前插入电子广告牌、停车场养护店等PPP项目的园林养护4.4.6 六个融合设计与运营融合进度管理流程管理技术文件管理提资与接口管理设计评审管理界面管理材料设备报审管理标准维护管理策划管理九项管理4.5 设计管理的“九项管理”（1）流程管理设计文件评审、提资及接口管理、计划控制、材料/设备报审等4.5.1 九项管理流程管理设计部作为所有设计流程的把控部门对设计文件、接口、材料/设备报审流程要求具有唯一性及确认权（2）进度管理明根据项目整体进度安排，分设计、深化设计、材料/设备报审多方面多层级进行进度控制4.5.2 九项管理进度管理（3）标准维护管理先定标准、再做设计36、：建设标准、交付标准、运营标准结合项目功能、定位，做好档次匹配性功能技术参数化、观感效果可视化4.5.3 九项管理标准维护管理（4）提资与接口管理总包协调分阶段、分专业、分系统、分类别统一提资四川PPP+EPC项目累计统筹落实11家设计单位间提资与接口需求120处，充分消化后续施工过程中可能存在的专业碰撞与漏项74方案阶段初步设计阶段施工图设计阶段深化设计阶段提资点：价值创造核心及关键期注重专业匹配性、设计方案、施工工艺，考虑后期运维提资点：充分理解合同、规划注重建筑方案、结构体系优化提资点：施工专业分包与设计互相提资设计做法、设计纰漏图纸完整性、合规性施工工艺措施融合专业之间冲突提资点：确保37、精细化建造关键专业之间接口、设计优化13244.5.4 九项管理提资与接口管理 接口需求表 提资清单表4.5.4 九项管理提资与接口管理（4）提资与接口管理（5）设计评审管理 总包组织设计内部评审，并出具设计审查书，各分包参与评审 比对性审核、规范性审核、专业匹配性审核 做到“三必须”（所有设计必须评审、所有评审必须留痕、合理意见必须落实）全员参与分清主次借助外力 总包各部门 专业分包 技术顾问 审查中心 量多、价高 可交付性 策划点落实 审核提示清单4.5.4 九项管理设计评审管理（6）技术文件管理执行业主、总承包、专业分包约定的设计文件管理程序设计文件收发、存档及移交由总包方负责；建立、更38、新有效图纸目录，每周发布，每月与业主、分包核对信息管理设置信息管理平台，以更精细的数据促进设计精细化管理建立各类信息数据库：设计文件审核提示单数据库、设计概算数据库、安全与可建造性设计风险数据库等等77每一个设计文件（报告书、计算书、图纸等）分为三类：一类是必须由业主批准后才可出版的二类是供业主审阅的（业主有意见的修改后再出版，没有意见的可直接出版）三类只是供业主浏览和参考的（可以直接出版）4.5.6 九项管理技术文件管理（7）设计界面管理统筹规划设计单位、专业（设计）分包合约界面，做到专业匹配序号分项设计方案施工图（国家规范规定设计深度）1总图西南院西南院2建筑西南院西南院3节能西南院西南院39、4结构（含钢结构）西南院西南院5水暖电西南院西南院6幕墙西南院专业设计单位7泛光照明专业设计单位专业设计单位8装饰装修西南院专业设计单位9标示标牌系统西南院专业设计单位10声学西南院西南院11园林景观西南院专业设计单位。序号专业名称边界划分1给排水1、为园林专业预留接驳点；2、各分包负责各自范围内竖向桥架、支架的施工，所有水平桥架、支架（包含水平入管井部分）的施工由机电单位负责；3、卫生间洁具采购、施工由装饰单位负责，机电为精装单位预留接驳点；4、为太阳内热水系统提供接驳点。5、室外给排水管线、构筑物挖填。2暖通1、机房内空调设备采购、安装由机电单位负责；2、幕墙百叶采购、施工由幕墙单位负责；40、3、各分包负责各自范围内竖向支架的施工，所有水平桥架、支架的施工由机电单位负责。3。各专业设计单位之间边界划分各专业设计单位之间边界划分设计院与各专业边界划分设计院与各专业边界划分4.5.7 九项管理设计界面管理（8）材料设备报审管理材料设备报审资料由面函、呈报表、审批表及清单组成；建立材料设备报审流程、报审台帐，控制报审进度，避免影响采购及施工进度材料设备报审、封样，设计质量落地 对各材料设备的接口要求进行技术审核。如：设备通讯接口形式及协议、设备与结构的重量荷载等。影响感官功能效果的材料设备报业主确认其余材料设备报业主备案（依据沟通机制要求）79材料封样单送样单位封样日期编号样品名称规格型41、号使用部位生产厂家/品牌备注封样确认签字分包商EPC总包商监理单位项目公司管委会工作联系单材料/设备呈报表材料/设备审批表4.5.8 九项管理材料设备报审管理策划目录设计创效主要关注点，覆盖从方案至深化设计，全专业设计管理策划总体目标设计界面管理架构设计计划管理思路管控措施风险对策优化要点4.5.9 九项管理策划管理（9）项目策划是EPC成功的关键EPC项目总包权限大，更要谋定而后动！EPC招采商务管理5.1 合约招采策划5.2 商务成本策划5.1 合约招采策划对比点常规项目EPC项目EPC招采特点风险招标范围单一专业多专业、多业态交叉界面多专业深度深合约包划分不合理合约界面划分不清合约费控测42、算不准招采进度滞后需求招标依据有图纸，有清单无图纸，无清单招标成本控制难度大招标时间设计完成后设计启动前时间紧，需保障分包及时进场配合过程控制业主负责总包负责业主审核既有条件下实现价值创造成本控制有较清晰专业目标成本有总额，无清晰的专业目标成本各专业成本控制弹性大，效益容易流失5.1 合约招采策划项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么具体内容？业主、总承包商、各分包商彼此之间有哪些交叉作业面、责任界面？每个合同的采购成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内？如何开展每个合同的采购工作，何时开始，采取什么采购方式？合约包的内容要合理合约包的界面要清晰合约商务联动要充分关键分包招采要前移43、问题对策5.1.1 合约包的内容要合理项目招采部门 考虑专业分包和材料设备发包方式划分初步合约框架项目相关部门 提供标段划分、施工工艺、定标方法等建议公司后台 提供招标方式、合同模式、付款方式建议 组织评审合约包划分原则：减少管理链条 减少工作面的移交 减少成本开支 预估分包退场标段划分原则：满足项目进度、管理需求 技术指标及要求相同或相近 同属一个分供方资质经营5.1.1 合约包的内容要合理合约框架编制时要提前策划各合约包采购方式方法、标段划分、定标方式、合同模式、付款方式及比例等分包类型：劳务分包、专业分包、物资供应、机械设备、专业服务、租赁招标方式：公开招标、邀请招标、询价采购、议标采购44、零星采购定标方式：综合评分法、最低投标价法合同模式：固定总价、清单、费率付款方式：节点付款、一次性付清5.1.2 合约包的界面要清晰界面清晰逻辑合理常见争议界面：实体部位交接：如室内与室外工程、土建与钢结构专业工序交接：如粗装修与精装修、防水与保温项目收尾整改：收尾先后次序技术设计界面：设计与深化设计界面工艺措施界面：公共资源的使用5.1.3 合约商务联动要充分 在投标阶段组织分包按初步合约内容进行报价，并进行复核 提供无图模式下的专业分包成本指标参考，确定各专业成本限额 分析不同合约计价形式下的总包效益，提出合约模式建议 结合项目审计结算条件，分析可认定的最大收入 提供合约拟包含内容 提供45、合约方式 根据商务反馈调整优化 根据商务成本组织合约 根据合约信息，反馈商务信息及建议 根据内容定稿，确定目标成本商务商务随进展提供准确的数据，直至最终定稿5.1.4 关键分包招采要前移p 设计的需要 设计院不具备部分专业设计能力 专业分包参与设计评审p 成本的需要 专业分包成本的测算 大宗材料、大型设备参数提前锁定 市场主流产品的引入p 报建的需要 借助分包商资源配合报批报建p 施工的需要 一次结构预留预埋 公共资源控制装饰、变配电、燃气等电梯、柴发等大型设备人防、海绵城市等幕墙埋件、设备吊装洞口5.2 商务成本策划对比点传统项目EPC项目总体思路按图施工，变更索赔减少浪费，阳光利润投标报价46、有图算量套价无图组价商务策划低价中标，过程变更索赔合理利润，设计阶段策划分包管控正常招标，清单招标招标前移，无图招标活动阶段施工图定稿后项目决策被动开展主动策划特别是“上限价+下浮费率+审计”项目，单纯减量优化无法实现总包效益，需要在设计中融入效益策划5.2 商务成本策划含大总价、单方总价包干，在约定的范围、标准内总价包干最终结算以“上限价+下浮费率+审计”为准，当前政府投资项目的主流招标模拟清单计价，清单以外项以当地信息价或另行认质认价在满足合同和规范的前提下，控制经济性掌握结算和审计规则，“控概-保概-增效”三步曲清单项效益分析，二次认质认价5.2.1 总价包干的商务创效路径p 包括：单方47、面积总价包干、大总价包干，不对“量、价”进行审核p 在满足合同和规范的前提下，通过设计优化、招采竞价、商务谈判等，降低成本p 特殊条件下，增加开源单方总价包干项目面积策划：工程结算=最终审定面积固定单方总价材料价差调整签证含钢量优化、桩长桩径优化5.2.2 费率标的商务创效路径p 限额切分：由俭入奢，防止超概p 商务策划：用足投资，按效益高低上图p 结算落地：满足审计要求，基本无审减实施目的控制原则适用类型划分依据有上限价+结算审计的政府投资项目功能定义不清、过程变动较多项目方案设计阶段启动控制超概风险复核原概算漏项预留总包效益空间提升分包积极性可研估算、初设概算等同类项目经验各专业标准、品牌48、要求先减后加，高利润项优先从大指标到详细清单设计、施工两条线审计可行专业限额切分专业限额切分p 估算阶段 对各专业进行限额设计，防止亏损 重点防止缺漏项对投资概算查漏补缺：对投资概算查漏补缺：对投资概算表中“建筑工程安装费”遗漏项目“基坑工程”、“人防结构工程”、“弱电工程”、“标示标牌工程”等进行补充对投资概算科学调整：对投资概算科学调整：考虑结构超限问题将“土建工程费”一项上调约20%，避免了土建工程不可设计或施工的可能性5.2.2 费率标的商务创效路径 序号原一期工程建安费估算调整后一期建安费估算说明工作内容总造价占比（百分数）工作内容总造价占比（百分数）1土建施工40.1土建工程38.49、2 下调2外墙装饰工程8.6外墙装饰工程11.5 上调3无0.0绿色建筑工程1.7 补充项4室内装饰工程21.0室内装饰工程17.2 下调5给排水及消防5.0给排水及消防工程3.6 下调6强电工程5.1强电工程4.7 下调7弱电工程6.0弱电工程5.3 下调8暖通工程6.9暖通工程7.8 上调9燃气工程0.1燃气工程0.3 上调10无0.0太阳能光伏系统1.4 补充项11无0.0建筑景观照明0.5 补充项12电梯及扶梯工程2.3电梯工程1.3 下调13通风工程0.7通风工程0.6 上调14变配电工程0.8变配电工程1.2 上调15640kw柴油发电机0.1640kw柴油发电机0.1 不变16无50、0.0基坑支护工程0.8 补充项17室外园林及管网3.3室外工程3.7 上调p 概算阶段 结合项目定位，对各专业限额指标进行调整 借助当地资源，了解造价水平 确保后期概预算批复无审减5.2.2 费率标的商务创效路径不可生搬硬套设计院提供的估算、概算文件。设计院编制的估概算文件属于“总体指标控制”，极易出现专业漏项。5.2.2 费率标的商务创效路径70788388201210101712020406080100120一次划分二次调配分包成本锁定最终定稿某项目限额设计流程示意实体限额预留调节总包计划效益总包最终创效STEP 1p扩初或施工图设计启动前，参考同类项目经验，复核有无漏项等，划分各专业初51、步限额指标。预留调整空间和总包效益空间STEP 2p将限额指标发送至设计师，开展后续设计；p将限额指标发送至专业分包，要求分包根据现有设计成果（方案设计等），反馈可行性意见及相关依据，提交对应的交付标准和品牌清单STEP 3p设计师提交按限额指标完成的初版施工图，交由专业分包复核，要求编制工程量清单并套价，进一步验证限额可行性并完善标准STEP 4p经上步骤预留的总包效益，通过商务策划、高利润专业追加投资分成等方式，实现效益最终落地5.2.2 费率标的商务创效路径5.2.3 清单计价的商务创效路径p 先对原清单项进行利润分析p 对可行的清单替代项对比分析，找出高效益的做法p 新做法上图，重新认52、质认价，提高利润IP40防护母线空气型母线槽有指导信息价的材料IP54防护母线密闭防火型母线无指导价材料EPC建造管理策划6.1 EPC项目组织架构6.2 EPC计划管理6.3 EPC建造管理EPC建造管理的原则设计院做总包缺乏施工管理人员和施工经验，以及其他施工资源。施工公司做总包由于不掌握具体的劳务、机具等资源，而手足无措。土建公司做分包土建承包商长期以分包代总包，不习惯做单纯的分包1、找准定位EPC总承包商是个管理角色，不是施工角色有所为有所不为：国际大承包商一般不具体涉足施工，只做总承包管理EPC建造管理的原则2、找准抓手施工的灵魂存在于设计和招采抓住重点计划、工序、接口、公共资源地王53、大厦大厦69层，总高383.95米，实高324.8米总承包：熊谷组（香港）有限公司台北101大厦，高508米，地上101层，1999.72003.10熊谷组/华熊/荣工/大友为公司联合承包金茂大厦高420.5米，地上88层，1994-1999年建成总承包管理：日本大林组株式会社、法国西宝公司、香港其士集团EPC建造管理的原则3、强化底线强化QHSE的底线管理6.1 EPC项目组织架构（1）快速联动p EPC的融合特征，要求迅速实现跨板块、跨专业联动（2）扁平化管理p 组织扁平化，减少管理层级，扩大管理幅度（3）动态管理角色p 随项目周期动态调整，打破单一岗位的局限性（4）强化总承包管理职能p 54、总承包管理平台化运行p 强化计划管理、设计管理、专业协调、采购管理等职能线性组织机构A.C21C22C23B2B1.B3矩阵组织机构AX1X2X3Y1Y2Y3p专业组动态管理p纵向定规，横向执行p总分包管理分离6.1 EPC项目组织架构6.2 各级联动的计划体系三级计划体系p 一级计划总进度计划总包编制里程碑节点控制明确专业穿插工序p 二级计划专项计划专业分包编制，总包集成注重接口，明确前后置条件p 三级计划作业计划侧重本专业实施必要时深入资源保障四线计划体系6.3 建造管理设计、招采阶段 可建造性融入设计 施工措施上图 专业界面划分建议 专业分包能力评价 建造阶段 关注总体计划执行 关注公共55、资源管理 关注专业接口协调 关注整体HSEE管理 关注精益建造交付阶段 关注整体效果 关注可交付性 后期运维 选择综合实力强的合作方，减少对专业内部的管理协调强化总包服务意识案例分享7.1 重庆某EPC项目7.2 四川某PPP+EPC项目7.3 广州某EPC项目3、设计管理3、设计管理p 工程规模总建筑面积15万方，投资额4亿，地下1层，地上2-9层p 计价模式EPC，按建筑面积单方总价包干p 承包内容 报批报建 初步设计 施工图设计分包及设备采购工程施工竣工验收备案7.1 重庆某EPC项目总体思路：设计创效引领，合约招采支撑，计划建造保障p 组织架构精简化三部一室一专多能、一人多职、学用相长56、p 业务板块系统化同类业务单独成系统职能与权责一致，减少沟通壁垒p 人员分工动态化根据工程进展阶段，人员动态流动“动态调整”、“宽幅设岗”理念前期（主体阶段前）：按专业设组后期（大专业交叉）：按区域设组1#楼专业组2#楼专业组7.1 重庆某EPC项目p 应用“三六九工作法”p 满足标准前提下，设计优化创效p 优化直接创效3000万序号专业内容成果阶段1结构桩径及数量优化（原设计819根，现在为780根，另节省24根塔吊桩）材料用量节约55%节约造价425万I阶段2结构结构含钢量优化（地上每平米50kg，优化为45kg；地下每平米80kg优化为55kg）地上节约500t地下节约125tI阶段3园57、林景观按照重庆市园林的文件要求，绿化率仓储项目不低于20%，通过研究业主的技术要求及相关文件，将绿化率降低到3.17%节约造价500万I阶段4电梯下沉广场原设计四部扶梯，为了满足不同人群的使用，将两部扶梯优化为楼梯，同时便于消防疏散。节约2部扶梯，约40万I阶段5空调原方案空调新风系统采用预处理，对于商铺预处理作用无法体现，故改为采用非预处理新风系统节约造价，减少后期使用过程中能耗I阶段序号专业内容成果阶段6给排水将餐饮商铺的废水隔油池合并，隔油池由9个减少至4个节约造价3万元阶段7电气优化地下室照明回路，理应应急照明回路与普通照明回路共用，节约1万米电线，方便智能照明控制节约造价1.5万元阶58、段8建筑、给排水地下室属于半地下室，水较少，无必要过密设置排水沟。减少集水坑20个，潜污泵40台节约造价10万元阶段9给排水将建筑立面铜质排水管改为商铺内设置PVC排水管增加建筑美观性节约造价50万元阶段10装饰利用本项目设计风格特征，将顶面复杂实体造型，设计为线条装饰造型和成品石膏装饰块节省人工材料提高施工速度阶段11电梯电梯招标过程中，将招标参数尽量开放，满足技术参数要求，提升品质，降低价格实现盈利100余万阶段7.1 重庆某EPC项目p 管理原则 各专业分包进场时间要尽早 对资源供应需求把握要准确 各专业施工界面划分要清晰 关键的专业工程发包要切分p 管理方式 配合设计确定招标进程 分类59、确定发包模式 图文结合明确合同界面 过程监控资源投入n 各分包工作界面划分表n 1F精装工作界面示意图n 30天内完成主要分包单位的招标，并进场开展前期设计及施工配合7.1 重庆某EPC项目p 计划管理前延后伸 从施工阶段，延伸至报批报建、设计、招标采购、竣工验收全流程 跨版块、跨专业工期联动严谨、合理n 分包提资，总包整合，过程确认n 受控的三边工程设计前期施工T1T1：土方及基础设计，保证开工项目周期工作内容T2：设计缓冲期，保证质量、经济性T27.1 重庆某EPC项目p 充分考虑各专业施工的便捷性 外立面弧形拱形砖优化为GRC线条收边 变配电柜主线缆由下行改为上行p 充分考虑施工部署及安60、排p 临时措施融入结构设计 塔吊基础 材料堆场 临时道路p 设计阶段考虑施工总体布置 地下综合管网避开已施工道路 正式管网考虑临时管网需求 地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求n塔吊基础利用结构梁布置n 弧形拱形砖优化为GRC7.1 重庆某EPC项目113EPCEPC工程总承包的特工程总承包的特点点 n A西北角主入口n B中庭透视图 六个月完成一期设计、采购、建造工作，十个月整体交付三周办完结算，0签证0索赔0拆改业主赞誉：最快、最好、最省市场效果：直接促成300万项目的再度合作p 项目规模总建筑面积约15万平方米 总投资11.8亿元，其中建安工程费8.88亿元p 承包模式PPP+EPC，61、建设期3年，运营期7年p 实施模式两块牌子，一套人马根据PPP协议，参与组建SPV公司根据EPC协议，参与项目总承包管理p 实施内容从投资到运营全过程交付定义-概念文件-方案设计-施工图7.2 四川某PPP+EPC项目总体思路：以商务为核心，以设计为途径，控制投资风险7.2 四川某PPP+EPC项目n SPV项目公司架构n EPC总包部架构7.2 四川某PPP+EPC项目p 无明确建设需求、工作范围、建设标准、品牌清单等p 广泛调研，分析需求，明确条件，确认留痕 参观考察武汉、成都市民之家，分析需求 项目定位及工作界面划分 编制与评审11个专业建设标准功能分区序号系统名称政府采购范围建设范围162、综合布线系统用户电脑、电话光纤、网线、大对数、电话线的链路连通，配线架、面板模块安装完成2交换机3办公网络信号和电话信号开通及费用4有线电视系统电视机线缆、面板、线缆续接设备安装完成5电视信号及费用6视频监控系统服务窗口摄像机、各部门内部房间的摄像机公共区域的视频监控建设完成7拾音器8五层电子监控室内的存储显示设备9公共资源交易中心视频监控系统所有该区域的摄像机、拾音器及配套相关的储存显示设备管线建设完成10排队叫号系统LED条屏、排队系统综合显示屏管线建设完成11取号机、呼叫器、评价器、控制设备及软件12机房工程交换机UPS、机柜、配线、配电、机房动环监控系统建设完成13路由器14服务器、客63、户端、软件n 明确工作界面7.2 四川某PPP+EPC项目p 根据类似项目初步限定各专业整体造价，进而根据业主需求、自身成本等方面做好“加减法”，满足业主需求的同时，实现自身的价值创造 结构机电（水、暖、电、智能、消防）室内装饰幕墙园林一、二线城市44.35%15.1%20.77%12.27%7.51%三、四线城市42%16%22%12%8%本项目41.45%28.11%（未来10年内为民服务水平领先，运营期内能提供更好的运维服务）14.70%14.05%2.6%n 结合需求，对估、概算指标进行科学划分估-概-预算层层受控财评审计推进顺利功能需求政府满意投资收益实现预期运营指标综合最优需求圆满64、匹配建设周期缩短一年提前投入运营工期大幅缩短7.2 四川某PPP+EPC项目投资高度受控3、设计管理3、设计管理p 项目规模总建筑面积5.6万方，工程造价约4.7亿，地上5层、地下1层，总高度23.9m。p 计价模式广东省定额计价，下浮1.36%。造价控制：预算小于概算，结算小于预算。p 项目范围红线范围内的地质勘察、设计及施工。除实体检测、咨询外，其他均由我司负责。7.3 广州EPC项目总体思路：以商务为核心，以设计为途径，从全专业视角实现总承包效益最大3、设计管理3、设计管理7.3 广州EPC项目n 限额设计表思考与建议8.1 完善工程总承包顶层设计作为公司管理职能部门之一，承担公司工程总65、承包管理体系建设、工程总承包类项目管理、总承包团队孵化等职能。负责工程总承包项目的新业务板块管理（设计管理、报批报建、商务招采、专业分包等），配合公司相关部门优化常规管理流程8.1 完善工程总承包顶层设计定位为司属二级实体机构。独立核算并承担经营发展指标，指标统一纳入考核，公司与事业部签订管理和考核目标责任状。承担重难点EPC项目总承包管理，土建部分的施工组织及管理由其他分公司负责。8.2 关注细分市场，打造差异化的核心竞争力发挥地方的信息、资源、关系等优势找准优势项目类型，形成品牌在某一领域特有的专业技术优势特有的专利产品、设备从“EPC”向“EPC+X”延伸，打造以“X”为核心的竞争力8.3 打造工程总承包核心能力施工分包专业分包设备分包咨询顾问主动商务策划成本快速响应成本数据库设计管控技术管控成本管控投标组织前期策划资源整合能力商务成本能力专业管控能力项目策划能力不足之处，欢迎交流指正！