1、附件1序号序号评分项目评分项目评分分项评分分项分值分值考核得分考核得分考核说明考核说明5050目标成本执行版5标准成本5年度动态成本节超5半年度动态考核成本节超12待发生成本节超5季度动态盈利3项目动态盈利变动51.4项目结转管理项目结转管理3酒店、自持商业、会展专项管理5配套类成本专项管理240402.1土地获取阶段拿地投资测算2限额指标执行4责任目标成本22.3施工图设计阶段施工图预算3工程招标12甲供直采8合同签订2变更签证管理2产值及付款22.6工程结算阶段工程结算310103.1信息化管理信息数据准确性5组织架构及总结培训2人才培养附加整改事项落实2集团工作配合1100100团队建设2、3.2合计合计2.2规划方案设计阶段2.4招采阶段三、条线基础建设三、条线基础建设3.3xxxx集团管理反馈集团房地产成本合约管理绩效考核评分表（2019版）集团房地产成本合约管理绩效考核评分表（2019版）2.5合同履约阶段一、成本管控结果考核一、成本管控结果考核1.1目标成本管理动态成本管理1.21.5专项成本管理1.3动态盈利管理二、关键环节成本管控二、关键环节成本管控 序号序号评分项评分项分值分值评分分项评分分项评分标准评分标准评分细则评分细则考核得分考核得分主要依据及说明主要依据及说明 1、规范上报时间：要求在报规方案政府审批通过后7工作日内完成ERP上报，事业部7个工作日完成审批；3、要求上报及时率100%；要求目标成本执行版按照董事会版全项目完整上报，包括各开发分期，若因不完整上报退回视为未上报。2、目标成本执行版合理性：要求项目目标成本不突破董事会版成本（红线成本）；技术经济指标与报规方案相符，技术经济指标原则上不突破集团限额及标准成本要求。目标成本审核一次性通过率80%目标成本5执行版。1、目标成本执行版上报（2分），上报及时率100%得1分，每降5%扣0.1分，扣至零分止。2、目标成本执行版合理性（3分），一次通过率大于80%得3分，每降1%扣0.1分，扣至零分止，扣至零分止；评审限额指标与方案严重不符或大幅超集团指标，发现一项扣0.5分。考核涉及多项目按照算术平均4、分。自本考核办法下发日开始执行。5 1、在4月15日前，结合集团下发标准施工蓝图及对比分析情况完成事业部各城市项目标准成本编制及更新工作，并报集团审核；2、在12月10日前，事业部完成本年度开发项目与城市标准成本进行对比分析，重点分析限额指标及含量成本指标，形成对比分析报告。注：年内如有新进城市需按以上要求完成新进城市成本分析完成标准成本编制。本年度城市标准成本更新要求在7月30日之前完标准成本成。1、城市成本分析报告（2分）：未按要求完成的城市，按照0.5分/个扣分，少于4个城市的，按照每个2/n分扣，扣至0分止。2、城市标准成本修订（3分）：未按要求完成的城市，按照1分/个扣分，少于3个城5、市的，按照每个3/n分扣，扣至0分止。以本年度4季度项目动态营业总成本（ERP上数据）与目标营业总成本的动态成本节超率（R）作为考核标准，若动态成本等于考核目标成本（R=0），得90分，若动态成本小于考核目标成本（R0）,动态成本每节约1%加2分,最高至100分;若动态成本超考核目标成本（R0）,每超支1%扣5分,最低至0分。Ri=（季度动态营业总成本-目标营业总成本）/目标营业总成本100%；当R0 项目动态成本考核得分Ci=90-（Ri/1%）2,至100分止;当R0 项目动态成本考核得分Ci=90-（Ri/1%）5,至0分止；考核涉及多项目的按照考核目标成本额进行加权平均，该项得分C=C6、i平均 1、季度动态盈利（成本）上报时间分别为3月15日、6月15日、9月15日、12月10日；2、严控动态成本不超目标成本，即动态成本节超率Ri0；年度动态5成本节超 3、过程动态成本目标控制值小于等于目标成本95%。*5/100。1、动态考核成本控制目标：严控动态考核成本不超目标考核成本，即动态考核成本节超率Ri0；2、动态考核成本目标控制半年度动态考核成12本节超值：小于等于目标考核成本95%。分别取2、4季度项目动态考核成本(ERP数据)，与目标考核成本的成本节超率(R)作为考核标准，若动态考核成本等于目标考核成本(R=0)，得90分，若动态考核成本小于目标考核成本(R0)，动态成本每7、节约1%加2分，最高至100分；若动态考核成本超目标考核成本(R0)，每超支1%扣5分，最低至0分。Ri=（季度动态考核成本-目标考核成本）/目标考核成本100%；当R0，项目动态考核成本考核得分Ci=95-(Ri/1%)*2，至100分止；当R0，项目动态考核成本考核得分Ci=95-(Ri/1%)*5，至零分止；考核涉及多项目的按照考核目标成本额进行加权平均，该项得分C=Ci平均*12/100。若考核分期存在目标成本执行版应报未报，则在考核分期得分基础 注：动态考核成本按集团SAP系统数据，考核项目范围2017年1月1日以后新开项目分期。上每个扣减12/n分（n为应报考核分期数）。若项目/分8、期SAP数据存在重大异常，本项目/分期考核得分为零。1、待发生成本控制目标：对项目/分期待发生成本合理规划，严控成本不超上年度末待发生成本额，即待发生成本节超率Ri0；项目/分期待发生成本不突破控制率要求100%。2、待发生成本目标控制值：本年同比发生金额不突破上年度末待发生成5本节超待发生成本98%。附表 取项目/分期本年同比发生金额（本年度发生成本+4季度动态待发生成本）与上年度末分期待发生成本数据(ERP数据)节超率（R）作为考核标准，若本年同比发生额等于上年度末待发生额（R=0），得90分。若R0，动态成本每节约1%加5分，最高至100分；若R0，每超支1%扣5分，最低至0分。Ri=（9、本年同比发生额-上年度末待发生额）/上年度末待发生额100%；当Ri0，动态待发生成本考核得分Ci=90-(Ri/1%)*5，至100分止；当Ri0，动态待发生成本考核得分Ci=90-(Ri/1%)*5，至零分止；考核涉及多项目的按照考核目标成本额进行加权平均，该项得分C=Ci平均*5注：项目/分期待发生成本为扣除土地、资本化借款利息、三费及税金后成本。/100。1-1xxxx集团房地产成本合约管理绩效-成本管控结果考核评分细则(2019版)集团房地产成本合约管理绩效-成本管控结果考核评分细则(2019版)目标成本管理12动态成本管理 序号序号评分项评分项分值分值评分分项评分分项评分标准评分标10、准评分细则评分细则考核得分考核得分xxxx主要依据及说明主要依据及说明集团房地产成本合约管理绩效-成本管控结果考核评分细则(2019版)集团房地产成本合约管理绩效-成本管控结果考核评分细则(2019版)1、季度动态盈利：要求在集团规定的时间内、按集团规定的表式及要求填报，项目及分期等要完整；对ERP系统数据多条线联动数据核查，销售收入、资本化及三费等需多条线协同。2、季度动态盈利变动分析：要求对事业部动态盈利变动情况分析；对季度销售收入、成本等变动分析并阐明主要原因。季度动态3盈利 3、考核范围同年度动态成本考核。1、上报及时性及规范性（1分），每季度根据上报及时性、规范情况，按“好”“中”“11、差”三档分别按1分、0.5分、0分打分，年度考核按四个季度算术平均分。2、季度动态盈利变动分析（1分），原则上对本季度盈利变动前10项目进行分析，根据分析深度及完整性，按“好”“中”“差”三档分别按1分、0.5分、0分打分，年度考核按四个季度算术平均分。以考核年度4季度项目动态利润额（ERP上数据）与考核目标成本的利润额变动率（R）作为考核标准。当R0，得100分；R0，每减少1%扣5分,扣至0分止。Ri（本期动态盈利额-考核目标盈利额）/考核目标盈利额100%当R0，项目动态盈利考核得分Ci=100 当R0，项目动态盈利考核得分Ci=100-（Ri/1%）5,至0分止；考核涉及多项目的按照考12、核目标利润额进行加权平均，该项得分C=Ci平均 1、项目动态盈利管控目标：动态利润额及利润率满足董事会版要求。项目动态5盈利变动 2、考核范围2017年1月1日后新开工项目及分期。*5/100。4项目结转管理项目结转3管理 1、年度结转利润满足目标利润额；2、项目结转考核成本不突破目标成本。结转考核成本管控（3分），分期结转不突破目标成本得3分，突破5%以内扣1分，突破5%以上得0分；多分期根据结转考核成本金额加权平均。酒店、自持商业、会展专项5管理 1、方案成本专项评审（2分）：发现酒店、超10000m2自持商业及会展项目未经方案成本专项或评审后成本不满足集团管控要求者，扣0.5分；扣至分项13、零分止。2、预结转成本不突破（3分）：酒店、超10000m2自持商业及会展项目在移交运营方时，超目标成本或突破集团限额者，每项目扣1分；扣至分项零分止 1、方案成本专项评审备案，要求满足集团专项成本管控要求（详见集团下发文件）；2、控制各专项成本不突破目标成本。配套类成本专项管2理 1、配套费管控（2分）：等于政府收费或集团标准的，得基准分1.5分；低于政府收费或集团标准的，根据降本数额及比率，每项按0.1-0.5分加分；高于政府收费、配套招标结果或缴费不合理，每项扣0.2-1.5分，扣至零分止。1、原则上要求通过沟通协调，在政府收费或集团各城市基础设施配套费标准基础上实现降本。考核涉及多项配14、套计费按照平均值。5050项目动态盈利管说明：1、动态成本年度考核以项目为单位，考核范围为事业部下属所有项目（由集团核定），考核办法中动态成本、考核目标成本均为营业总成本。2、半年度考核以分期为单位，考核范围为2017年1月1日后新开项目及分期，动态考核成本按集团SAP系统数据。3、待发生成本节超，考核范围为事业部下属所有项目（由集团核定），待发生成本以扣除三费的考核成本为依据，数据按SAP系统数据。4、考核的目标成本认定原则：2015年后拿地项目按董事会版目标成本（若有经集团审定目标成本执行版（CO39流程）的则取审定金额，若有预算报告调整的则按预算报告调整金额），2015年前拿地项目按照集15、团认定的事业部管控目标成本。合计合计理3专项成本管理5 附表1-2序号序号评分项评分项分值分值评分分项评分分项评分标准评分标准评分细则评分细则考核得分考核得分主要依据及说明主要依据及说明1土地获取阶段 1、投资测算规范性（1分），编制及审核均按要求得0.5分，由成本部编制但未经事业部审核得0.25分，非成本部编制得0分；产品配置清楚、按要求分摊得0.5分，产品配置及成本分摊有部分瑕疵得0.25分，没有产品配置或未分摊得0分。2、投资测算准确性（1分），投资测算成本指标合理得1分，成本指标中有部分瑕疵，得0.5分，出现重大成本疏漏或成本指标偏差大者得0 1、编制及审核规范：要求事业部成本负责审核16、或投资决策会通过评审；产品配置及地下车库等分摊合理。2、投资测算准确性：原则上依据集团标准成本合理测算，特殊情形需在投资测算编制说明中列明；测算避免疏漏，如土地出让条件中配套、装配式、绿色建筑等要求，现场条件中堆土、明暗浜、市政管拿地投资2测算线、滨水改造等等。分。1、规划设计任务书（1分）：任务书规范性、限额指标明确合理且多条线协同，得1分，限额指标明确合理但任务书规范性差或条线协同存在瑕疵得0.5分，无设计任务书或限额指标得0分。2、设计方案评审（2分），评审会议内容齐全，技术经济指标合理及交付标准明确，得2分；未对方案面积变动分析及方案优选，扣0.5分；若技术经济指标有1项不合理扣0.217、分，交付标准不明确扣0.2-0.5分，扣至0分止。3、方案重大变动签报（1分），发现有一项方案重大变动未签报或抄报集团扣0.5分，扣至0分止。说明：第1、2项按项目考核，涉及多项目按照算术平均计；第3项按 1、规划设计任务书：有明确的技术经济限额指标；设计任务书规范；经多条线审查。2、设计方案评审：要求经多方案优选；须对各产品建筑面积、可售面积变化，主要技术经济指标、外立面形式、主要选材、交付标准等评审，要求符合产品定位结果，原则上不突破集团限额。3、方案重大变动签报：涉及定位重大变动或不可预见等因素，导致动态成本增减3%、二级科目成本增减5%,应在事项发生一个月内上报集团备案。如税前利润总额18、低于董事会目标10%以上，应在事项发限额指标4执行生一个月内按调整项目预算报告发起审批。要求上报率100%。事业部考核。沪绿发（2015）06号 关于下发xx集团产品配置限额成本指标管理规定的通知沪绿发201767号 关于进一步推广实施精装类产品标准化要求的通知67 1、目标成本责任书（0.5分），按期签订且责任划分合理得0.5分，延期15天签订得0.25分，超期30天未签订得0分。2、责任成本动态跟踪考核（1.5分），每季度责任成本考核完成率100%得1分，每一季未考核，扣0.5分；超限责任部门明确得0.25分，季度责任成本统计分析粗糙责任或部门不清得0分；每季度对超限责任部门风险预警，部门19、责任成本超目标5%需报集团备案，得0.25分，季度未预 1、目标成本责任书签订：要求目标成本执行版完成审批3天内完成签订；责任成本根据集团规定合理划分。2、责任成本跟踪考核：要求每个季度完成责任成本考核，要求完成率100%，明确超限成本责任部门，并对超限责任部门风险预警，部门责任成本超目标5%需报集团备案责任目标2成本。警或预警不全得0分。施工图设计阶3段 1、施工图设计任务书（0.5分），任务书规范性、限额指标明确合理且多条线协同，得0.5分，限额指标明确合理但任务书规范性差或条线协同存在瑕疵得0.25分，无设计任务书或限额指标得0分。2、设计主要技术指标复核（1.5分），有完整技术指标、交20、付标准复核分析得0.5分，复核指标或交付标准不全得0.25分，未复核得0分；技术指标均符合设计方案指标，得1分，与方案指标存在少量偏差且已通过调整配置等予以矫正的得0.5分，存在重大偏差者得0分。3、施工图预算（1分），按期完成预算编制及核对得0.5分，延期30天内完成预算编制及核对得0.25分，延期超1个月得0分。4、1、施工图设计任务书：有明确的技术经济限额指标；设计任务书规范；经多条线审查。2、设计主要技术指标复核，校核设计方案各产品业态面积、地下室面积及重要限额指标、外立面形式、主要选材、交付标准及精装修等变化。复核指标偏差原则上需要通过调整配置或优化予以矫正。3、施工图预算，要求在施21、工图出具后60天内，完成施工图预算编制，在60天内完成与施工单位预算核对，同时完成ERP动态成本数据更新。说明：考核主要技术经济指标详见限额指标跟踪考核附表施工图预3算。考核涉及多分期，按算术平均分。规划方案设计沪xx工字【2017】16号 关于下发xx集团标准成本管理制度及xx集团标准成本2017版的通知;2018年4号联系单关于进一步规范合同签订的通知阶段xxxx2集团房地产成本合约管理绩效-关键环节成本管控考核评分细则(2019版)集团房地产成本合约管理绩效-关键环节成本管控考核评分细则(2019版)序号序号评分项评分项分值分值评分分项评分分项评分标准评分标准评分细则评分细则考核得分考核22、得分xxxx主要依据及说明主要依据及说明集团房地产成本合约管理绩效-关键环节成本管控考核评分细则(2019版)集团房地产成本合约管理绩效-关键环节成本管控考核评分细则(2019版)12 1、招标规范性：ES系统中及时录入年度发包计划，并按计划完成招标；发标、评标资料完整性，包括招标文件、开标、回标分析、评标报告等资料、标底拦标价编制要求符合市场水平，评标报告按集团要求，实物量指标分析完整，对标数据真实有效，ERP申报审批及时，录入规范；推行分级会议决标制度，严禁“流转招标”；建立严工程招标格的招标保密制度及监管流程，杜绝违规行为。1、招标规范性（2分）：ES系统发包计划录入缺失，（扣0.2分）23、；发包资料及评标资料缺失，缺少拦标价、评标分析不充分，实物量指标未作分析，ERP申报录入不规范、中标审批晚于进场时间等（每次扣0.2分，扣1分为止）；发现“流转招标”或发现招标泄密、串标、围标等违 2、集约化招标：全面推进工程集约化招标，要求每项集约化招标签约额大于年度该专业签约额的50%以上。2、竞争招标：严格入围审批，新增入围单位须按集团规定进行考察，投标单位应符合集团资信分级管理要求；入围竞标单位的数量要确保，中标单位数量不得超过参与竞标的有效投标单位数量的30%，各中标单位价格不得超过投标合理最低价的5%，过程中弃标及无效标的情况要严控，确保充分竞标。3、清单招标：全面推行清单方式招标24、，在推行总包标准清单抛价基础上完成各专业分包标准清单；开发前期的桩基、土方、围护、售楼处、样板房及样板段如在招标阶段采用固定单价，在图纸完成后需完成预算并签订固定总价的补充协议，其余专业分包全面推行总价包干。4、对招标结果进行指标性考核，与标准成本、限额设计指标进行比较，配置超标、中标价格偏离市场价等，均作为招标问题进行通报。5、承包商管理；要求事业部建立合格承包商名录，对本年合作的承包商履约分级考评，进行晋级或降级，对考评不合格单位列入黑名单，分级考评结果报集团备案；事业部向集团推荐优秀承包商，积极拓展集团及事业部承包商资源。规行为（每次扣0.2分，扣1分为止）。2、集约化招标（3分）：事业25、部完成一项工程集约化招标，得0.2分，至3分止。2、竞争招标（2分）：严格入围审批，新增投标单位未经考察、投标单位数量或资信等级不满足集团管理要求等（每次扣0.2分）；中标单位数量超过参与竞标的有效投标单位数量的30%、各中标单位价格超过投标合理最低价的5%（每次扣0.2分）；扣2分为止。3、清单招标（5分）：全面推行清单方式招标，50万以上工程未按清单方式进行招标（每次扣0.2分，扣1分为止）；未执行专业分包标准清单，（每次扣0.2分，扣1分为止）；专业分包未执行总价包干招标，或桩基、土方、围护、总包、售楼处、样板房及样板段在图纸完成后未完成预算及签订固定总价的补充协议（每次扣0.2分，扣326、分为止）。4、招标扣分项：对招标结果超标准成本、限额设计指标和市场价，每项扣0.5分；中标公示问题项每项扣0.5分，按期整改完扣分减半，直至招标项考核为0分。5、承包商管理（1分）：事业部无合格承包商名录扣0.3分；无年度分级考评扣0.2分；未及时配合完成集团年度分级考评扣0.3分；未积极向集团推荐优秀合作商扣0.4分。沪绿发（2016）154号关于进一步加强房地产主业项目成本合约管理若干意见;沪绿发（2017）35号关于下发关于进一步推进房地产项目成本及招标采购管控的实施意见的通知8沪绿发（2017）91号 关于下发房地产项目材料设备甲供直采管理制度（V1.0版）的通知沪xx工字（2017）27、第 25号关于集团房地产项目甲供直采资金等管理的补充规定沪xx工字（2017）第 28 号关于提高集中甲供直采效率、保障降本成效的通知沪xx工字（2018）第 29 号关于进一步强化 集团甲供直采制度 执行要求 的通知xx集团甲供直采管理季报之管理要求补充 V5.2版集团甲供直采清单 集团甲供直采中标单位清单 1、计划管理（2分）：月度采购计划（0.5分），年平均月度采购计划完整率准确率未达到95%，扣0.5分；季度计划及时签约(0.5分)，年平均季度计划及时签约完成率未达到90%，扣0.5分；年度考核指标达成率（1分），年度考核指标（有新拓项目则动态增加）未达到100%，扣1分。2、采购管理28、（4分）：甲供直采执行率（1分），应甲供未甲供每个合同扣0.2分，扣1分为止。材料设备选用适配（1分），未选用集团标准套餐及标准化产品设计及甲供直采双限表每项扣0.2分，扣1分为止。材料用量损耗（1分），损耗超集团V5.2版清单或专项文件要求扣0.2分。结算及供应商后评估（1分），未按时准确完成甲供材合同结算每个合同扣0.2分，未配合材料公司及时进行供应商后评估扣0.2分，扣1分为止。3、货款支付管理（2分）：以事业部（公司）向集团材料公司累计已付/累计应付的百分比（R）作为考核标准，R80%不扣分，70%R80%1、计划管理：要求月度采购计划完整率95%,季度及时签约完成率90%，年度签约金29、额指标100%。2、采购管理：要求材料设备严格执行集团甲供直采规定，材料设备执行集团标准化设计及产品线，严控材料设计及施工损耗，配合集团材料公司按时准确完成结算及供应商后评估。甲供直采 3、货款支付管理：要求及时支付甲供直采应付款项。扣1分，60%R70%扣1.5分，R60%扣2分。及双限表2 1、合同管理规范性：推行集团合同版本标准化、合同主要条款要求合理性；合同分级授权审批的规范性、ERP录入准确性。2、大额合同管理：首期总承包合同在进场后一个月内必须完成事业部内部审批，金额超过1亿以上的总承包合同需同时在进场后一个月内上报集团审批；非首期总承包合同应在进场前完成事业部内部的合同审批，金额30、超过1亿以上的非首期总承包合同需同时在进场前上报集团审批，超过时间未上报作为大额合同晚报处理；其他专业分包，均应在进场前完成事业部内部的合同审批。合同编制规范，对集合同签订团批复意见及时修正。1、合同管理规范性（1分），未按集团要求使用标准合同、合同主要条款阐述不清或错误、ERP合同要素录入缺失或错误，每次扣0.2分；合同未按分级授权进行审批，每次扣0.2分；扣至0分止。2、大额合同管理（1分），未按集团规定时间内上报，每次扣0.2分；合同条款严重不符合集团标准或未按照集团大额合同审批重要意见整改执行，每项扣0.2分；一次通过率低于80%，每低于10%，扣0.2分；扣至0分止。2018年4号联31、系单关于进一步规范合同签订的通知招采阶段4 序号序号评分项评分项分值分值评分分项评分分项评分标准评分标准评分细则评分细则考核得分考核得分xxxx主要依据及说明主要依据及说明集团房地产成本合约管理绩效-关键环节成本管控考核评分细则(2019版)集团房地产成本合约管理绩效-关键环节成本管控考核评分细则(2019版)1、设计变更及工程签证规范性、及时性，要求明确设计变更原因责任、增减成本预估依据、签批及时、分级审批规范，严控无效成本；2、月清制度，变更及签证要求在事前审批，并在一个月内完成审批。3、变更签证率管控，严格控制项目变更签证率，设计变更率要变更签证2管理求控制在2%，工程签证率要求控制在132、.5%。1、设计变更及工程签证规范性（0.5分），变更签证资料不完善，设计变更原因责任不明、成本预估无依据、签批滞后、分级审批不规范，每次扣0.2分，扣至0分止；2、月清制度（0.5分），月清率90%以上得1分，80%到90%得0.5分，80%以下得0分。3、变更签证率管控（1分），项目设计变更率要求控制在2%，工程签证率要求控制在1.5%，两项都不突破得1分，有一项突破得0.5分，两项都突破得0分。1、产值审核（1分），合约未参与前期、设计、配套、工程合同产值审核的扣0.2分；上报产值未设置审批流审批的，扣0.2分；经集团抽查ERP系统产值及付款数据，形象进度与现场实际不符合的通报，其他“三33、符合”不满足要求的，每次扣0.1，集团审批后同意的超额支付除外；扣至0分止。2、工程款支付（1分），要求按照集团规定编制资金计划及工程款支付审核，存在支付不均衡的，每次扣0.2分；存在违规工抵房，每项扣0.2分；发生诉讼未及时备案导致发生重大损失，每项扣0.2分；1、产值审核：要求事业部合约参与前期、设计、配套、工程合同的产值审核，并在ERP系统设置产值审批流程；ERP产值报表上报及时；产值及付款达到“四符合”，形象进度是否与现场实际一致，产值金额是否符合形象进度，应付款比例与合同条款一致，实际支付是否符合合同支付约定。2、工程款支付管理，考核付款支付流程规范性及资料齐全性；要求按照集团规定编34、制资金计划及工程款支付审核；规范工抵房管产值及付2款理；建立工程诉讼备案常态化管理及化解机制。扣至0分止；6工程结算阶段3 1、结算规范性管理：考核结算资料及审核规范性，要求符合分级审批要求；争议解决过程要有记录；结算指标对比分析要进行数据积累；结算完成后一个月内及时更新ERP系统结算信息。2、结算目标完成率：加强结算计划性管理，制定年度结算目标，梳理历史遗留问题，推动结算工作进度。3、结算复审制度，加强集团结算抽审力度，核查事业部结算工作工程结算完成的质量。1、结算规范性（1分），考核结算资料及审核规范性，要求符合分级审批要求，结算完成后一个月内及时更新ERP系统结算信息；结算资料不完善、未35、及时录入、更新ERP结算信息，每次扣0.2分，扣至0分止。2、结算目标完成率（2分），年度结算目标完成率r60%，扣2分，60%r80%,扣1分，80%r100%，扣0.5分。3、结算扣分项：集团结算抽审中存在重大偏差，核减率2%r5%,扣1分，5%r10%,扣2分，r10%,扣3分；因结算问题引发的集团上访事件，每次扣1分；直至结算项考核为0分。40 40合计合计说明：1.考核主要技术经济指标包括层高、地下室单车位指标、钢筋含量、混凝土含量、墙地比、窗地比及公区面积指标等，主要经济指标包括电梯选型配置、公区精装、户内精装及室外景观控制标准等。2.设计变更申报需明确原因责任及附上成本测算依据，36、及时录入ERP系统，集团通过不定期现场抽检。3.每季度对ERP合同要素、合同完成产值、应付未付金额进行抽检，根据抽检情况打分。合同履约阶段5 附表1-3序号序号评分项评分项分值分值评分分项评分分项评分标准评分标准评分细则评分细则考核得分考核得分主要依据及说明主要依据及说明1信息化管理 1、动态成本更新（1分）：对在建项目/分期数据不定期抽查，未及时更新每发现1个扣0.2分，在要求时间内完成整改者，扣分减半，扣至0分止。多项目/分期按照算术平均计分。2、动态数据管控（4分）：对动态数据管控重要环节专项管控，不定期公布核查结果，单项动态成本与实际成本存在重大偏差，偏差超10%以上或100万元,或有37、意隐瞒成本，每项扣0.3分，在要求时间内完成整改者，扣分减半。1、动态成本更新：合同签订、签证变更、施工图预算及结算等动态成本数据更新的及时性，原则在完成审批3天内完成录入。2、动态数据管控：重点考核合约规划、合同拆分、预估变更、信息数据5准确性预估合同余量等合理性，确保ERP数据准确性。扣至该分项零分止。1、组织架构及管理模式：适应事业部中央管控得0.5分。2、培训及交流：集团层面专业培训及交流0.2分/次；事业部层面培训交流0-0.1分/次；根据培训内容及效果评分。3、对标：完成与标杆企业对标，每项得0.2分；合作项目或事业部间对标，每项0.1-0.2分。4、税务筹划成果：成果报集团审核确38、认后，每项给予0.1-0.2分附加奖励。5、专业总结成果：总结成果得到集团采用，并在集团推广，每项按0.2分作为附加分奖励。6、1-3项得分累计至2分止，4-5项为附加分项，可突破本项满分 1、组织架构及管理模式：实施事业部中央管控模式 2、专业或专题培训：要求对员工进行管理专业或新材料新工艺等专业培训及交流；要求培训PPT及资料报集团备案。3、对标：要求加强同标杆企业、合作单位、兄弟事业部等成本对标，寻求成本管理提升。要求对标PPT及相关资料报集团备案。4、税务筹划：引导事业部税务筹划，积极参与且取得税筹专项成果，税筹案例报集团备案。5、专业总结成果：鼓励事业部对专业管理总结，并将成果报送组39、织架构及总结培2训集团。值，附加分不超过1分。附加 1、推优选优：入选集团模范员工，加分0.5分/位；事业部模范员工或集团行业标兵0.2分/位。2、人才输送：为集团输送城市公司合约负责人级以上人才，加分0.2分/位；3、重大成果贡献:指土地获取、大单成交、重大成本节省、廉洁维护、最优化管理建议等，且取得重大成果者，按每个0.5-1分加分。1、鼓励事业部专业岗位培养。集团推行模范员工等评选，鼓励向集团输送人才。人才培养 2、鼓励事业部为集团整体战略及指标、重大提升贡献建议。4、本项加分至1分止。整改事项2落实 集团在各项检查中，要求书面回复或整改事项，需按时回复整改。集团书面要求回复或整改的（包40、括OA流转意见、专项通报或整改单等），不及时回复及整改扣0.1-0.2分，扣至0分止。集团工作1配合 要求对集团的重点工作积极配合，及时保证保量完成各项工作。年末由集团合约成员打分，按算术平均计考核得分。xxxx 10 10合计合计集团管理反馈3集团房地产成本合约管理绩效-条线基础建设考核评分细则(2019版)集团房地产成本合约管理绩效-条线基础建设考核评分细则(2019版)2团队建设 序号序号评分项目评分项目分值分值评分依据评分依据考核得分考核得分一、一、成本合约管理绩效成本合约管理绩效8080 -1.1成本合约管理绩效 成本管理绩效考核得分（M1）=（M1)*80/100,其中M1为集团成41、本合约绩效考核相应得分值80。二、二、季度汇报及年终述职季度汇报及年终述职1010 -2.1季度汇报 季度对阶段性工作进行总结，重点对季度运营指标、标准成本执行、设计成本优化、甲供直采、工程招标等方面管控结果汇报。汇报要突出成本管控偏差、重大问题预警及集团管理整改事项落实情况，突出管理亮点、成本对标及管理提升措施。集团可通过会议或视频形式参与5考评。2.2年终述职 通过年度工作亮点及教训总结反思，年度的管理思路，对合约总监管理思路、管理成果及5管理能力等进行考评。三、三、事业部对合约总监考评事业部对合约总监考评1010-3.1事业部对合约总监考评 事业部对合约总监本年度工作业绩、条线管理、团队42、管理、基本特质及文化认同四方面综合能力评价，由事业部总经理签字后报集团合约部。M事业部考评=M310/100,其中：M310为事业部对合约总监四方面综合能力年度考评得分。100100 xxxx -集团房地产合约总监考核评分表（2019版）集团房地产合约总监考核评分表（2019版）附表2合计合计：序号序号关键指标关键指标评价内容和标准评价内容和标准分值分值评分评分年度亮点：圆满完成本部门的工作任务，积极采取针对性措施，所负责的事业部成本合约管理工作有亮点，成效明显。任务指标：协同其他部门，完成事业部成本合约管理的任务目标，各项基础工作有序推进。对标管理：积极对标一流企业及条线优秀事业部，学习引进43、专业化管理理念，积极开展有效的工作培训。2熟知本条线的最新动态，重视部门制度建设，工作程序明确，流程管理规范，重视人才培养和工作能级提升，根据部门发展需要及时调整条线管理人员结构，人才梯队建设有成效。103发挥自身影响力和号召力，营造积极融洽的团队氛围，善于激发团队团队管理成员的向心力、凝聚力和战斗力。10攻坚克难：勇于面对危机和挑战，积极谋划和尝试解决问题的新思路、新方法。勇于担当：勇于承担部门管理中的变革和压力，以高度的责任感履行职责。学习超越：善于自我反思与主动学习，总结归纳、借鉴实践、自我超越。廉洁自律：个人作风正派，处事公平，原则性强，廉洁克己，恪守职责。永不精神：始终保持永不满足、永不止步的进取心，设立挑战性目标，拼搏开拓。忠诚奉献：高度认同xx企业文化、价值观和发展目标，将个人发展与组织发展目标和谐统一，忠于企业，甘于奉献。100100附表2-1：事业部合约总监工作评价表（事业部合约总监工作评价表（2019版）版）被考评人姓名：考评日期：.1工作业绩60合 计合 计事业部对合约总监考核评价：事业部总经理：日 期：4基本特质105文化认同10