1、保利房地产（集团）股份有限公司合约规划实施细则制度名称编制（修改）时间首次编制换版编制修订编制编制人编制单位废止编号合约规划实施细则工程成本管理中心合约规划实施细则（征求意见稿）说明：目 录第一章 总则1第一条 设立目的1第二条 总体思路1第三条 适用范围1第二章 术语和定义1第四条 合约包1第五条 待规划合同2第六条 规划余量2第七条 成本支出类型2第八条 成本分摊方式2第九条 合约类别3第十条 预估变更比例4第十一条 价税分离4第三章 基本规定4第十二条 管理对象4第十三条 部门职责4第十四条 工作流程5第十五条 保密原则6第四章 工作要求6第十六条 合约包规划模板6第十七条 项目合约包规2、划6第十八条 项目招标/采购策划7第十九条 单个合同规划7第二十条 合约规划执行8第二十一条 成本超限处理8第五章 附则9附：条文说明10附件1、合约规划流程13附件2、项目采购计划14附件3、结构化报价清单16附件4、合约包分类模板17 第一章 总则第一条 设立目的为提高保利房地产（集团）股份有限公司成本管理的精细化，统一合约规划管理的基本思想和原则，规范合约规划管理工作，实现项目目标成本的有效管控，结合公司情况，制定本细则。第二条 总体思路合约规划的核心思想，是将项目的目标成本按“自上而下，逐级分解”的方式对应分解成未来可执行的合同金额，通过对每份合同的成本管控，实现项目目标成本有效落地。3、第三条 适用范围本细则适用于保利地产本级及下属各子（分）公司所有房地产开发项目。第二章 术语和定义第四条 合约包由相同成本科目成本组成的同一类型合同或费用的总和，称为“合约包”；每项成本科目可分解为一个或多个合约包，一个合约包可包含多个成本科目。例如成本科目“电梯工程”可以分解为“电梯供货”、“电梯安装”两个合约包；“施工总承包工程”包含“土建结构工程”、“水电安装工程”等科目成本。第五条 待规划合同由于项目分期开发或分标段招标，合约包中尚未发生部分的合同计入“待规划合同”，随着项目的进展，再逐步进行合约规划。第六条 规划余量针对每项末级成本科目，已明确结余的费用均计入“规划余量”，可用于平衡4、其他科目的超支。规划余量的总额反映了目标成本的结余情况。第七条 成本支出类型对于合约包成本的支出类型分为以下两种：（1）费用：以非合同预呈批确认，无需签订合同即可支出的合约包成本；只需对合约包的成本支出进行规划，单项支出直接挂在合约包下，包含部分成本科目（如政府收费等）和营销费用。（2）合同：需签订合同才能支出的合约包成本；需对合约包及每份合同均做合约规划，确定每份合同的成本。第八条 成本分摊方式对于合约包成本的分摊方式分为以下两种：（1）业态类：因项目产品类型的不同造成各科目的目标成本差异较大时，对应的合约包成本需按业态的深度进行分摊控制，明确合约包中各业态的成本，例如大部分建筑安装工程费。5、（2）非业态类：项目产品类型对各科目的目标成本影响不大时（如红线内配套、政府收费等），对应的合约包成本可以按项目整体进行分摊控制，无需分拆各业态成本。第九条 合约类别根据合同主体、合同范围、对应成本归集等原因，将项目合同分为以下十类一级合约类别：（1）土地类：因国土出让涉及的相关费用，包括国土出让金、拆迁补偿、土地契税等； （2）设计类：包含概念、方案及施工图、室内精装修、园林等设计、设计咨询类合同；（3）咨询服务类：项目开发过程中所涉及的咨询、评估等相关委托费用，包含勘查、测绘放线、方案论证、造价咨询、招标代理、工程检测等合同；（4）工程施工类：包含前期临时设施工程、建筑安装工程、红线内配套6、工程等施工类合同；（5）材料设备采购类：包含所有甲供材、供货包安装的材料设备采购类合同；（6）政府收费类：包含市政配套费、开发报建费、政府审批费、物业维修基金等政府性质的收费；（7）营销类：为项目销售而进行的策划、推广、广告、代理等相关费用；（8）管理类：项目开发过程中所发生的综合管理费、开发间接费等费用；（9）财务类：项目开发工程中所发生的资本化利息、非资本化利息等费用；（10）其他类：不属于以上九类费用的其他费用。根据一级合约类别包含的内容不同，分别归纳汇总形成二级合约类别，详见附件4。第十条 预估变更比例为精确反映项目动态成本，确保合同签约金额与合同变更金额之和不大于合同目标成本，在工程7、招标前，根据合同类型、承包方式、图纸深度及现场情况等，从对应的合约规划金额中预留一定比例作为预估变更金额，此比例即为预估变更比例。第十一条 价税分离根据增值税相关要求，各科目目标成本、合同价款、变更金额等均应明确进项税率、不含税金额，从而计算出含税金额、可抵扣进项税额。第三章 基本规定第十二条 管理对象合约规划的对象为项目开发过程中除管理费、财务费之外的全部成本支出，包括所有预计签约合同及非合同费用支出。第十三条 部门职责各平台公司的成本管理部为合约规划的主办部门，负责组织工程部、技术部、营销部、投资管理部、开发部等相关部门对各平台公司合约包规划模板、各项目的合约包规划进行编制，监督各部门在项8、目开发中的执行情况。成本分类相关部门科目代码成本科目投资管理部成本部技术部工程部营销部财务部开发部5001.01土地款5001.02开发前期费5001.03建筑安装工程费5001.04红线内配套费5001.05政府收费5001.07公建分摊5001.09营销费用注：1、“”表示经办部门，负责编制、填写、执行的部门；“”表示配合部门；2、成本部负责合约规划编制的组织工作，并对其他部门的执行情况进行监督；第十四条 工作流程合约规划的编制分为两个阶段：第一个阶段为合约包规划，即根据项目所包含的业态，针对不同成本科目确定合约包，并将目标成本分解为合约包金额；第二阶段为单个合同规划，即根据项目分期、分标9、段的情况，确定每个具体合同的工程范围、工作内容及目标成本。合约规划流程详见附件1。第十五条 保密原则参与合约规划编制、掌握合约规划目标成本的所有人员应严格遵守保密原则，不得违反公司规定向不应掌握合约规划信息的第三方泄露合约规划相关信息。第四章 工作要求第十六条 合约包规划模板为规范合同类别划分、提高工作效率、避免出现合同遗漏的情况，各平台公司应根据股份公司统一下发的合约包分类模板（详见附件4），由成本管理部牵头，组织工程部、技术部、投资管理部、开发部等相关部门共同对所开发项目的发包模式及施工范围、合同界面划分进行研究分析，制定一套适用于本公司的合约包规划模板，经本公司领导班子审批后作为标准化的10、文件，用于指导具体项目的合约规划。各平台公司审核通过的合约包规划模板需上报区域办公室及股份公司报备。第十七条 项目合约包规划项目合约包规划是参照合约包规划模板，结合项目分期，对项目预计发生的所有合同或费用进行规划和分类，确定每个成本科目对应的合约包，并将目标成本分解为合约包的金额。项目目标成本批复后7个工作日内，各平台公司成本管理部应牵头组织相关部门编制项目合约包规划，同时负责将项目目标成本拆分至各合约包，并上报公司领导进行审批。审批通过后，成本管理部应将不含目标成本的合约包清单抄送至各相关部门，用于指导项目的招标/采购策划。第十八条 项目招标/采购策划招标/采购策划是指根据项目的开发计划倒排11、项目的总体招标/采购计划，应在目标成本确定后20个工作日内完成。项目组应根据项目销售分期讨论确定项目施工分期、标段划分，并在此基础上明确招标/采购时间节点以及相应的出图时间。招标/采购策划经各部门达成一致后，作为各部门开展工作的纲领性文件，保证各部门工作步调的一致性。第十九条 单个合同规划单个合同规划，是指随着工程的开发进展，成本管理部根据相关部门提交的月度招标/采购计划，逐步将合约包分解为具体合同，规划每个具体合同的目标成本。（一）项目开发过程中，工程部等相关部门应根据项目的招标/采购策划，结合工程实施进度编制项目的月度招标/采购计划（详见附件2）经审批后，于每月25日之前提交成本管理部。临12、时产生的计划外招标/采购工作，应经主管领导审批后提交成本管理部。招标/采购计划应明确每个合同标段的工程范围及合同内容；建安工程类需明确到所含工程楼栋及分项工程。招标/采购计划的提交，需确保为招标/采购工作预留足够的时间。（二）成本管理部根据各部门提交的招标/采购计划逐步将合约包分解成具体合同，根据合同的工程范围及合同内容，确定合同面积、目标单方和目标成本。同时利用“待规划合同”对剩余工程范围的面积、目标单方及目标成本进行核算，随着项目推进和招标/采购计划的确定，逐步将其规划为具体的合同。第二十条 合约规划执行（一）成本管理部应针对拟招标/采购项目的工程范围、施工内容确定合同的目标成本（含预估变13、更金额）。合同目标成本应遵循“量价分离”的原则，即合同目标成本=工程量系数合同建筑面积目标单方。当工程范围包含不同业态时，应先根据各业态的工程量系数、目标单方及对应业态面积分别计算各业态的目标成本，再汇总得到合同的目标成本，并折算出合同的目标单方。合约规划确定的合同目标成本应用于控制项目的招采定价。（二）为方便与目标成本直接对标，成本管理部应根据合约规划，编制与之匹配的报价清单或报价汇总表（附件3），要求投标单位根据不同成本科目分业态进行报价。（三）定标之前，应将拟定合同金额（定标金额+预估变更金额）与合同目标成本对比，确保合同定价在目标成本范围之内。同时根据该招标工程的拟定金额推算对应合约包14、及成本科目的预计发生金额，并与目标成本对比，判断该科目的节超情况。第二十一条 成本超限处理 （一）拟定合同或科目超对应目标成本时，成本管理部应及时与经办部门沟通，分析成本超限原因，评估成本超限是否合理，并联合投资管理部组织营销、技术、工程等相关业务部门提出成本控制整改策略，上报本公司领导班子审批； 当某科目已明确超目标成本时，该科目的目标成本无需调剂，以清楚表现出哪些科目超限，但需在备注中说明超出部分在哪些科目中列支平衡；（二）项目目标成本中不可预见费一般不允许占用，特殊情况需写明理由并报公司领导审批后方可使用；（三）当项目方案调整、交付标准等发生重大变化或除地价外直接投资严重超目标成本时，应15、按目标成本管理制度的相关要求重新上报项目目标成本。第五章 附则第二十二条 各平台公司需严格执行本实施细则，同时可依据本细则结合业务实际进行调整，形成本公司具体的操作指引。第二十三条 本细则由股份公司工程成本管理中心负责解释和修订。第二十四条 本细则自下发之日起开始执行。附：条文说明（一）业态楼栋业态楼栋是指将工程楼栋按照其业态构成进行划分得到的楼栋单元，比如一个工程楼栋，可以划分为车库、商业、住宅等多个业态楼栋。业态楼栋的编号命名格式为“楼栋编号-业态”，其中楼栋编号应与其对应的工程楼栋编号保持一致（如下图所示）。图1 业态楼栋示意图（二）合约包应在发包策划的基础上进行划分：根据发包模式确定合16、同类别；根据施工界面划分，确定合约包所对应的成本科目。1、发包策划需对项目的发包模式、合同边界、合同包干方式、主要材料设备的供货方式等问题进行规划。采用的发包模式要有利于项目的成本控制，并适应企业内部的管理方式及管理能力；合同边界的划分要尽量减少实施过程中的争议和扯皮。2、根据施工范围及施工界面，确定合约包对应的成本科目。其中一个合约包可能只对应一个或多个成本科目（如总承包施工合同对应“土建结构工程”和“水电安装工程”两个科目）。当一个合约包对应多个科目时，需在各成本科目下进行合约包列项，并在合同名称后备注相关文字予以说明；同时将合同价格按比例拆分至对应科目（如下表所示）。3、对于“其他类费用17、”的科目，应对以往项目所签合同进行全面梳理，对科目内容进行细分，明确科目所含合同类别。（三）成本科目对应的目标成本通过合约规划分解为合约包、合同的金额：可将不确定的合同类别计入“待规划合约包”，合约包中尚未发生部分的合同计入“待规划合同”（如下表所示）；已明确结余的费用均计入规划余量。（四）单方成本与业态有关的合同，合同目标成本需按不同业态的面积指标及单方成本进行计算。1、首先根据工程范围确定合同所含业态楼栋及相应面积；2、根据施工内容，确定对应的成本科目及各业态的目标单方；3、计算业态的目标成本（业态面积业态单方）；4、计算合同的目标成本（业态目标成本）；5、折算合同的目标单方（目标单方=合18、同目标成本/合同面积）。以某施工总承包工程为例，根据工程部提交的招采需求，该标段的工程范围包括1#、2#楼的主体、底商及地库；合同内容包括主体结构和水电安装施工。该合同目标成本的计算程序如图2所示。图2 合同目标成本计算示意图附件1、合约规划流程 17 / 28附件2、项目采购计划 项目年度/项目招采计划项目名称：序号工程名称合同范围界面划分招标方式计价方式技术部招标部门工程部备注提供图纸/样板日期发标时间定标时间进场时间1土石方工程2桩基础工程3基坑支护工程4施工总承包工程5门窗工程6 项目 月招采计划项目名称：序号工程名称招标范围界面划分标段划分招标方式计价方式技术部工程部供方管理部门成本19、部招标部门备注提供图纸/样板日期提供招标需求单日期进场时间工期确定投标单位日期出清单/招标限价日期发标时间定标时间123456备注：1、招标方式包括“集中采购”、“邀请招标”、“竞争性谈判”、“直接委托”； 2、计价方式包括“固定总价”、“固定单价”、“费率下浮”。附件3、结构化报价清单投标报价汇总表工程名称：项目1-3#土建总包工程合同序号业态类型科目名称工程量 （m2）单价 (元/m2)合价（元）备注一高层住宅1土建结构工程67000115077,050,000 2水电安装工程6700015010,050,000 小计：87,100,000 二商铺1土建结构工程350014004,900,000 2水电安装工程3500130455,000 小计：5,355,000 三普通地下室1土建结构工程17500220038,500,000 2水电安装工程175001803,150,000 小计：41,650,000 四人防地下室1土建结构工程5000250012,500,000 2水电安装工程50002001,000,000 小计：13,500,000 总价：147,605,000 备注：业态类型、项目名称、工程量由甲方提供。附件4、合约包分类模板