1、招采实施注意事项-工作界面-授权调整-三会要求目录1招标采购界面划分招采运营要求招采实施注意事项1223目录工作界面划分 招标采购界面划分 供方管理界面划分 集采物资界面划分招标采购界面划分45执行|招标立项节点注意事项招标立项招标公告招标文件承诺函入围单位审批1、计划说明：招采规划预留审批完成预算时间，确保最终审批完成节点在定标节点之内2、招标人员列表：常务副总为商务组组长；技术组、商务组各3人（技术标/商务标开标未满足2部门3人及以上（商务开标必须招采经办人+成本1人+法务或财务1人同步参加）3、招标立项附件及要求：招标技术类资料、设计类资料招标清单招标策划会PPT供方管理界面划分6集采物2、资界面划分78目录授权体系调整 权限调整原则 权限调整要点 权限调整及一事一议 管控要点-黄灯、红灯12条线授权调整原则9区域集团参与招标启动会、定标策划会范围：总包、精装、景观全部参与；其余500万以上项目参与。10序号项目原授权内容授权内容调整1总包、精装、景观入库审批审批到区域公司审批至控股2招标立项由招采发起，成本/招采审批总包、专业分包由招采发起，成本/工程/精装审批（审批过程中需上传清单、技术要求、进场时间等）39大类招标（精装、景观、市政、消防、桩基、支护、土方、门窗、涂料）审批到区域公司大区集团参与四个节点审批（立项、招标文件、入围、定标）4入围单位确认招采发起，成本/招采审批3、审批流程去成本，新增工程/精装审批5总包定标审批至联盟中心审批至控股，工程、精装、产研不参与审批6非标事项审批至控股金额300万，批到控股；金额300万，批到大区（直属批到控股）；授权调整要点11“一事一议”定义：仅用于因特殊情况不得不突破制度，且现有系统中无相应非标流程，须经控股审批决策的事项“一事一议”固化原则：将“一事一议”分结构梳理后，固化为具体业务流程的“非标审批”，审批层级自动上升（按金额划分，300万的非标事项审批上升两级），如：不使用战集采单位入围单位非标审批；更改中标顺序定标非标审批；申请使用全系列清单集采选用的非标审批 使用原则：“一事一议”流程原则上禁用，特殊情况，先与控4、股对接的前台沟通后，再上“一事一议”流程授权调整及“一事一议”12序号原“一事一议”事项新流程固化1不使用战集采入围单位非标审批2申请直接委托直委非标审批3协议到期或跨区战集采成果使用战集采成果使用非标审批4主选清单外申请使用全系列清单集采选型非标审批5更改中标顺序定标非标审批6报价超控制价，约谈次低价单位7多标段兼投不兼中，约谈次低价单位8付款调整合同付款非标审批9突破最低标准供方入库供方入库非标审批10价格调整新增“合同更改”审批11合同范围变更12更换总包新增“更换总包”审批授权调整及“一事一议”黄灯：操作不规范的招标行为，黄灯预警。管控要点-黄灯红灯12条线 红灯：违反制度规定的招标行5、为，红灯预警。招标方式选用不合理；招标小组成员设置不满足制度要求；入围单位不满足入围标准；入围单位数量不满足2N+2；二轮有效商务回标数量不满足2N+1；招标过程随意更改招标原则及范围；供方推荐人参与清标、议标，未进行回避。技术标评审未出结果，就开商务标；跨越标价顺序约谈潜在投标人;拟定标价超首轮开标最低标价；超招标控制价或目标成本定标；分标段定标时，定标结果与招标方案中约定的“兼投兼中”、“兼投不兼中”规则不符。管控要点-控股无效成本20.21条目录1招标采购界面划分招采运营要求招采实施注意事项121516目录招采运营要求 运营要求“三会”要求 检查表 项目全景计划 精装启动会要求17运营要6、求丨总包招标时间要求常规项目-基准工期：项目获取后2.5个月完成总包定标进场（假设邀请招标周期30天，总包进场前至少准备10天，至少项目获取35天时需要启动招标，启动前需完成总包单位考察、入库事宜），如各业务集团内控版计划前置，则以内控版计划为准。18“三会”丨标前策划会招标方案招标范围采购方式入围标准付款方式甲分包甲供材/甲指乙供交付标准回标次数评标方式定标原则招标计划界面划分项目概况标段划分质量要求调差机制计价方式保证金供应链融资 意向投标单位序号内容注意要点1项目概况除常规“区位图”“鸟瞰图”“经济技术指标表”罗列外，应关注场区“三通一平”情况及地上地下是否存在障碍物等。2招标范围总包招7、标时不仅需做到细化本次总包招标范围（土建、安装、室外管线等），还需确定与其他甲分包单位的界面划分：1、甲分包：与总包界面不重复，不遗漏，且符合专业规范及施工管理要求；2、甲供材：多为战集采成果，根据实时的战集采清单以及期限确定；3、甲指乙供材：建议每品类充分调研确保同级别同档次且至少2至3家，不建议描述中出现“同等档次”描述（后期总包提供非描述品牌，出现扯皮现象）；4、附件为成本标准合约界面1.0,2.0版本正在修改，待发布。3入围标准1、不得低于入库标准，维度齐全（控股发布为最低入库标准，各区域集团也可设置更高要求的入库标准），设置标准应与本次招标匹配；2、如需排除风险单位，可在入围标准环节8、设置相应合理标准（属地性业绩、不良履约情况等），避免后期无依据排除拟入围单位，带来审计风险。4付款方式1、付款方式节点齐全（预付款、进度款、验收款、结算款、质保金）；2、支付形式明确（现金转账、非现金支付（银行承兑、商业承兑、ABS等如涉及）、抵房（如涉及）。19序号内容注意要点5交付标准毛坯交付、精装交付，明确精装交付是毛坯竣备精装完工后交付还是就是统一精装竣备后交付，以便于整体招标策划及工期制定。6回标次数不得大于2次，且必须明确，需设置在不发生清单调整特殊情况二轮报价高于一轮报价的废标条件。7评定标原则1、技术标：包含施工组织评审、项目管理团队（明确具体人员）面试评审，并设置相应权重，明9、确技术标一次不合格机制（例如项目团队面试不合格是否允许二次面试等）；2、评定标原则：合理低价法、综合评分法（商务标权重90%，技术标权重10%，不建议采取综合评分法）；3、多标段联合招标，明确兼投兼中或者兼投不兼中原则，针对兼投不兼中情况，若多个标段最低报价均来自同一单位，则由其优先选择一个标段，剩余标段由其他入围单位根据报价由低到高顺序议标，原则上中标价应与该标段原最低报价保持一致。若不一致，一事一议，须说明原因并经招标领导小组确认后上报控股集团审批；4、开评标顺序：开技术标-评技术标-开商务标-评商务标。8界面划分1、CG-3-09 标段划分操作指引：6.1 根据运营分期划分总包标段：原则10、上单一地块内的招标项目划分为建筑面积不超过15万的一个标段；若同一地块内，交付的时间间隔超过半年，可划分为多个标段；2、根据工程要求及运营推盘节奏设定。9招标计划1、整体时间满足工程进场要求（含进场前准备时间预留）；2、答疑、回标环节建议充分预留时间。10质量要求1、根据工程管理部检查体系（第三方过程评估、交付评估、整改闭环专项评估、安全文明专项评估）设定合理要求，且收集最新版本制度。2、验收标准。“三会”丨标前策划会20序号内容注意要点11调差机制1、调差范围明确（钢筋、商混、砌块、）；2、调差原则明确（公式展示清楚，明确价格依据）。12保证金1、投标保证金：2019-7-11“区域集团联席11、会议”要求投标保证金在建单位、合作结束但结算款未支付单位在当期投标时可不再缴纳投标保证金，采用书面承诺函的方式，但第一次合作单位仍需缴纳，投标保证金上限80万元。2、履约保证金：战略总包3%，非战略总包单位是5%，依据实时要求为准（合同成本修订中）。13意向投标单位此环节不要展示拟入围单位信息，但线下需摸排意向单位数量及情况。“三会”丨标前策划会“三会”丨入围会入围判定入围单位数量入围标准核实投标保证金入围会内容调整序号内容注意要点1入围单位数量入围单位数量满足2N+2（N为标段数）。2入围标准核实1、入围决策结果与入围标准、单位实际情况（供方资料，含报名单位线下补充并由经办人于入围审批时补传12、的资料）符合情况，特别关注如拟入围单位为实际承包人模式，核实业绩、产值一定为实际承包人的业绩、产值非公司本身直营业绩、产值，切勿混淆，重点关注入围单位项目经理履历情况；2、不允许单位报名资料本符合入围标准而无实质理由审核不合格；3、不允许出现关联关系单位同时参与同一单标投标；4、附件为入围审核表，每一个维度清晰、量化。3投标保证金未按照保证金要求缴纳或者缴纳金额不足，需核实情况后废标处理。4入围会内容调整存在必须改变策划会内容的特殊情况，必须在入围会明确，并说明原因记录在会议纪要中。“三会”丨定标会定标审核序号内容注意要点1询标1、询标顺序（二轮回标涉及）：根据报价由低到高进行询标；2、询标对13、象：除最高价单位（二轮回标强制废除最高价）外，其他单位需全部进行询标。2评标1、技术标废标无合理解释（例如招标文件中未要求技术标面试人员要求，技术标评分时临时要求；其他不合理理由），评标小组必须就废标结果会签；2、技术标不合格不允许开商务标；2、商务三比分析流于形式（如对比口径不统一；数据缺失等），对超标数据必须作合理解释及数据支撑。3定标1、无充足理由未按招标文件约定的评标规则确定中标单位；使用合理低价时，无充足理由不选最低价为中标单位；使用综合评分法时，无充足理由不选最高分为中标单位；禁止单方面废标。2、超控制价未流标或定标无一事一议申请;3、严控不合理低价中标。4要点执行情况策划会、入围14、会（如调整策划会内容）确定的关键要点，定标会不允许改变。5未定标先进场线上定标流程未审批完成，不允许拟中标单位进场施工。询标评标定标要点执行情况未定标先进场23序号序号招标阶段招标阶段检查维度检查维度问题点问题点1招标策划入围标准入围标准低于入库标准2入围标准设置不合理，与本次招标需求（招标业态、体量等）不匹配3评/定标原则定标原则不符合制度要求（合理低价法，存在使用综合评分法时技术标权重不符合制度要求（工程类招标商务标权重占比90%，技术标权重占比10%）4未明确回标次数（回标次数不得超过2次）5标段划分标段划分不合理6招标文件附件及内容招标文件内容不完整（缺失合同附件、技术要求、清单、时间15、安排、保证金要求、评标方法、支付方式等）、不交圈、存在错误。（补遗/答疑环节已修正可豁免）7招标文件中的技术标编制要求、技术标评分表内容、维度不一致8甲方限定品牌不合理（品牌约定范围少于集采品牌范围、超集采范围约定品牌、应约定未约定品牌、仅约定非集采唯一品牌、约定品牌非同档次等）9入围入围审核入围决策结果与入围标准、单位实际情况（供方资料，含报名单位线下补充并由经办人于入围审批时补传的资料）不符关联性排查入围单位存在关联性（股东、重要联系人等一致）1011答疑答疑/补遗有疑问未回复，答疑内容不清晰、不准确、存在歧义，答疑文件投标单位未查看12评标开标未执行“开技术标-评技术标-开商务标-评商务16、标”13技术标技术标/商务标开标未满足商务标开标未满足2部门部门3人及以上（商务开标必须招采经办人人及以上（商务开标必须招采经办人+成本成本1人人+法务或财务法务或财务1人同步参加）人同步参加）14技术标评审1、技术标评标人员与招标方案不一致，且无授权；2、技术标打分与投标单位实际情况不相符；3、样品评审不严谨（如涉及）；4、非全部技术标人员参与打分。15询标未根据报价由低到高依次询标；未对全部单位进行询标（二轮回标时涉及，除最高价）16询标人员不满足至少2 部门（工程人员不参与）17商务标评审一轮回标后未强制淘汰最高价报价单位（如涉及二轮回标）18有效标不足未流标（不低于2N+1（N 为标段17、数）19商务标分析存在错误或深度不足（三比表对比口径不合理、关键价格分析不深入、评标报告流于形式等）商务标分析存在错误或深度不足（三比表对比口径不合理、关键价格分析不深入、评标报告流于形式等）20定标废标线上应废标而未废标（包括不限于技术标不合格、招标范围未变二轮回标报价高于一轮、招标文件中约定的其他废标条款）21线上废标理由不充分，未约谈相应单位落实实际情况22定标结果中标价高于控制价23全过程招标过程严谨性招标过程相关附件缺失、有误、未使用标准模板24决策结果与实施结果不一致（未按约谈价格定标、招标策划与对外公告、招标文件三者内容不一致等）25审批流程选择错误检查表新版“项目全景招标计划表18、”取代原“招采天书”&“项目全景招标计划监控表”新版项目全景招标计划表，不再填写“供应链融资”及“成本付款台账”等信息填写6个关键时间节点（原4个考核节点不变）：立项、招标文件、入围、回标、定标、单位进场建议各联盟中心/直属区域按此模板，给出各招标项“拿地至定标”的参考标准工期，供一线参考投后版和预备会版：投后版：拿地后15天内，完成所有招标项计划编制和签字审批；预备会版：预备会后15天内，可根据项目情况进行一次计划调整并签字审批每月更新，由大区联盟中心收集审核（每月30号前）后，提报控股招采管理部前台（期间有新拿地项目，拿地后15天内，单独提报该项目全景招标计划）24“项目全景招标计划”模板19、|填写要点25“项目全景招标计划”模板1.标黄项为10大类控股重点关注的招标事项，其招标过程中4个关键节点（立项、招标文件、入围审批、定标审批）审批到大区联盟中心（其中，总包的入围和定标须审批至控股大运营中心副总裁）；2.拿地后15天内，区域公司招采人员应结合运营节点完成项目招标计划排布（所有招标项均须排出招标计划）及审批（审批至上一组织层级招采负责人）；3.预备会后15天内，区域公司应完成对此招标计划表的调整并审批至上一组织层级招采负责人（直属区域须审批至控股招采负责人）；4.此表以项目为单位，在招采系统上线前，主要通过线下编制并由相关负责人签字后，上报大区联盟中心汇总并审核无误后，报控股大20、运营中心招采管理部；5.各项目可根据实际情况，自行加行增添表中未列出的招标项（金额30万以下，可不列），若项目无某项招标需求则该招标项可跳过不填（如二改、第三方维修等）；6.表中“建议招标方式”仅供参考，其中所有采用“直接委托”方式的招标项，须在启动前与控股前台对接负责人线下交圈，确认后方可发起“直接委托”的相关流程。要使用区集已有集采成果的，应事先与控股交圈确认。26精装启动会要求1、品牌、档次选择问题A、战略品牌选的非战略品牌。B、档次选择问题主要集中在墙地砖、涂料。C、档次选择一定是写同档次的，禁止国产、合资写在一起。D、档次选择倒挂。2、销售说辞A、不显示产品LOGO的材料设备销售尽量不要输出品牌，对产品本体有明显LOGO的(厨房电器、开关面板、洁具五金等)可以输出品牌。B、输出的品牌尽量写集采内所有品牌及同等档次。（如灯具写欧普、佛山照明、阳光照明及同等档次品牌）