1、附件1、上海龙湖合作不操盘类项目管理动作分解清单阶段序号管控内容负责人管理动作决策层级完成时点第一次董事会前拿地之前1指标的内外部一致性投发负责人毛利、IRR等核心指标确认方案，两费沟通确认/合作协议中体现地区总拿地前项目启动2完成人员委派人事负责人委派董事、财务人员/确认文件地区总拿地后7个工作日3虚拟团队组建人事负责人虚拟团队组建（含投资经理）/OA公告地区总拿地后7个工作日4项目管理移交投发负责人、项目总项目管理责任由投发向项目移交/内部投发交底会&交接清单地区总拿地后10个工作日5合作方第一次沟通会投发负责人同合作方沟通龙湖关于合作不操盘项目的具体管理要求，理顺管理关系、探讨操盘目标、2、总体安排及思路/会议纪要地区总拿地后15个工作日项目定位6第一次董事会地区内部研讨项目总、相关职能负责人对接人负责信息接收（包括整体定位报告、规划设计方案、成本预算方案、整体销售计划和定价方案、项目投资收益测算方案等）并进行解读，项目总牵头组织地区公司PMO进行专项讨论会/会议纪要PMO第一次董事会前15个工作日7第一次董事会会前集团沟通项目总、投发负责人负责人就地区PMO讨论结果及外部合作方沟通意见一并向集团汇报形成公司上会意见集团第一次董事会前7个工作日8第一次董事会项目总、投发负责人龙湖公司内部决策在项目公司董事会上执行/会议纪要董事会-9第一次董事会会后集团报备项目总、投发负责人负责人3、就第一次董事会各方决议内容及成果向集团报备，做为后期目标设定、预算调整的依据/董事会纪要PMO第一次董事会后7个工作日第一次董事会后运营管理10节点变动管理（A类）项目总开工、开盘、竣备、交付等重大节点变更1 个月以内，结利节点变更未跨自然季度的，负责人上地区公司PMO报备PMO月度（每月10号前）11节点变动管理（B类）项目总开工、开盘、竣备、交付等重大节点变更超过1 个月以上，结利节点变更跨自然季度的，负责人须提请董事会重新审核并报集团备案董事会月度（每月10号前）销售管理12开盘前管理项目总、营销负责人对接人负责获得项目定价方案和销售计划，负责人组织地区公司PMO 团队讨论，并向集团汇报4、集团项目开盘前 5 个工作日内13价格变动管理（A类）项目总、营销负责人若价格较董事会审批通过的价格变动3%以下的，负责人上地区公司PMO报备PMO项目开盘前 5 个工作日内14价格变动管理（B类）项目总、营销负责人若价格较董事会审批通过的价格变动3%及以上的，负责人须提请项目董事会重新审核并报集团备案董事会项目开盘前 5 个工作日内15销售数据录入管理营销负责人详龙湖集团非操盘项目销售数据录入规范地区总每月两次（月初&月中）16年度销售计划管理项目总、营销负责人对接人负责获得项目全年销售总结、下年销售计划、定价方案，负责人组织地区公司PMO 团队讨论，并向集团汇报集团每年12月31日前财务管5、理17融资及负债管理项目总、财务负责人对接人负责获取操盘方项目融资方案，负责人组织项目所在地区公司PMO 团队进行讨论，形成结论，汇报集团集团项目融资方案确定前15 个工作日内18盈余资金分配项目总、财务负责人对接人负责落实项目公司账面资金扣除下季度经营所需资金后的盈余情况，负责人须要求项目公司按月按各方权益比例进行资金分配地区总月度19财务支付管理项目总对接人按照股东协议、董事会决议等相关要求在财务支付流程中进行监管、审批财务负责人过程控制20盈利指标管理（A类）项目总、财务负责人对接人负责回顾测算，项目毛利率及IRR 较投资任务书指标下降未超过3%的，负责人上地区公司PMO决策讨论PMO每6、年 12 月20 日前21盈利指标管理（B类）项目总、财务负责人对接人负责回顾测算，项目毛利率及IRR 较投资任务书指标下降超过3%的，负责人须提请董事会重新审议并向集团报备董事会每年 12 月20 日前22利润分配项目总、财务负责人负责人督促项目优先归还完股东借款，后按年度分配利润董事会年度研发管理23报规管理项目总、研发负责人对接人获取项目报规文本后报送集团研发部研发负责人申报建设工程规划许可证前5个工作日内24对接人获取规划许可证扫描件、复印件及附图后报送集团研发部取得建设工程规划许可证之后5 个工作日内25规划变更管理项目总、研发负责人对接人第一时间发送规划变更原因和方案后报送集团研发7、部研发负责人过程控制26规划方案变动管理项目总、研发负责人用地性质变化、用地规模及计容面积缩减超过1%、项目业态及组合发生变化等情况，对接人第一时间将有关情况及变化原因、可能导致的结果等报集团决策、备案集团过程控制成本管理27施工图预算管理项目总/造采负责人负责人组织地区公司PMO 团队讨论，制定成本预算，汇报集团，经集团审核后向操盘方提出相关意见集团项目总包施工图外审结束之日起30个工作日内28成本超标管理（A类）项目总/造采负责人对接人负责信息接收并审核，若项目预算成本较董事会审批通过的成本上浮不超过2%时，负责人上地区公司PMO报备PMO月度回顾29成本超标管理（B类）项目总/造采负责人8、对接人负责信息接收并审核，若项目预算成本较董事会审批通过的成本上浮超过2%，负责人须经项目公司董事会重新审核并报集团备案董事会月度回顾信息管理30往来函件管理项目总负责人根据实际需要确定正式公函的实施与否，并负责函件往来事宜的跟进、落实工作PMO过程控制31经营月报项目总对接人负责按时获得合作项目经营月报（模板详附件），负责人组织PMO上会解读，每月10日前集团报备项目总每月5号前32月度资金计划/财务月报项目总对接人负责按时获得合作项目月度资金计划和财务报表并组织财务部解读，每月10日前集团报备财务负责人33档案管理项目总负责人制定专人对重要文件进行归档管理项目总月度会议管理34董事会项目总负责人负责对接操盘方项目总，至少每半年召开一次董事会，并负责会前沟通、决议签署、会后执行地区总半年一次35项目运营会项目总负责人组织虚拟团队同操盘方团队就项目运营情况定期进行当面沟通，及时掌握项目运营情况/形成会议纪要运营负责人双月会