1、试验发展公司项目立项激励考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 目的 为加强公司的经营管理，针对专项问题进行攻关，提升企业综合管理水平。同时，营造良好企业文化，为公司发展储备人才，特制定本制度。二、 适用范围适用于有限公司及旗下所有分子公司。三、 管理职责经营决策委员会项目总监项目经理沟通协调组人力资源管理组稽查组工作任务组任务1组任务2组任务3组1、 经营决策委员会1.1由董事会成员、副总经理、综合管理总监、营销总监、财务总监/经理和厂长等人组成；1.2负责公司立项项目的审批、项目奖金的审批和项目结果的2、验收；1.3负责项目经理、项目总监的选拔、任命、评估和激励；1.4负责项目管理过程中重大异常问题的沟通协调和决策；1.5对项目重要人事有任命权、项目费用预算有审批权、项目管理有检查权和决策权。2、 项目总监2.1负责对项目经理提报的阶段性工作目标和推进计划进行审核；2.2负责对项目管理过程中的重大异常问题进行沟通协调和处理；2.3对项目运营进行统筹管理，对项目经理的工作进行指导、支持和监督检查及考核；2.4负责对接经营决策委员会，了解并传达公司的战略意图，把握项目整体目标及进度；2.5对项目运营有统筹管理权、奖惩审核权、监督检查权和人事管理权。3、 项目经理3.1负责根据项目整体工作目标制定项3、目阶段性工作目标和具体推进计划；3.2定期组织召开项目会议，针对项目进度或重点问题进行沟通协调；3.3根据项目阶段性工作目标，对各节点的工作进行监督、检查和激励；3.4对项目过程中表现优异的个人进行奖励，对影响项目进度的个人进行处罚；3.5对项目成员有推荐权、项目奖惩有提报权及项目过程有监督检查权。4、 稽查4.1 由监察部人员或项目经理指定人员担任；4.2负责根据项目阶段性目标和推进计划进行稽查，保证项目有效推进；4.3在项目经理的领导下，对项目管理中的重要事项进行稽查，并出具稽查报告；4.4跟进稽查报告中问题点整改情况，并对责任人进行奖惩；4.5在项目管理中，有监督检查权和奖惩提报权。四、4、 定义 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。在企业经营管理中，针对涉及面比较广的重点问题，通常以项目形成进行运作，整合资源、群策群力，运用一定的方法和程序，达成企业既定的工作目标。五、 具体内容1、 项目经理的选拔、任命及权限1.1项目经理的任职资格序号任职资格标准项目任职资格标准1基本条件1.对公司业务流程熟悉，了解项目背景及需要解决的问题本质；2.资深技术骨干或中高层管理人员；3.有1年以上项目管理经验；2能力素养有较强的沟通协调能力，工作推动能力，策略性思维，有较强的目标计划管理能力，人力资源管5、理能力、风险管理和行政公关能力。3绩效标准能整合跨部门的骨干人员、外部关系和其它资源在既定的时间内解决复杂的企业管理问题。原则上，项目经理必须取得国家资格证。1.2项目经理的选拔程序（1）原则上，项目经理由项目涉及的关键部门管理骨干或技术骨干担任，通常由牵头部门负责人或经营管理委员会提名，也可以由具备资质的员工进行自荐；（2）提名和自荐的名单人数较多时，由综合管理部根据候选人平时工作业绩表现和能力状况进行初步筛选，淘汰部分人选，剩下候选人提报经营决策管理委员会审批；（3）经营决策管理委员会根据提报的候选人名单，可以组织项目经理进行竞聘或直接确定人选，确定人选后，由综合管理部进行通告任命；（4）6、项目经理确定后，项目总监由项目经理的直接上级担任，并在项目立项时统一确定。1.3项目经理的任命及任免项目经理的任职周期根据项目周期而定，原则上，项目经理须在项目立项前确定，到项目成功验收后结束。但是，在项目运行过程中，经综合评估，发现项目经理严重失职、不胜任的或项目经理中途离职的，为保证项目进度不受影响，可由经营决策委员会直接指定项目经理人选。1.4项目经理的权限（1）项目经理可根据项目的需要与各部门负责人沟通，自行选拔项目参与人员，相关部门须全力配合，不得推托；（2）项目参与人除接受所在部门领导的管理外，还须对项目经理负责，接受项目经理的管理，且在参与项目过程中，须以项目组工作任务为主；（37、）项目经理可根据项目需要，向项目组成员下达工作指令，项目组成员须全力配合执行。2、 项目立项2.1公司的项目分类：A、产品研发类；B、运营管理类；C、销售服务类。不同类型项目，项目总负责人、项目周期和奖励金额不同，具体如下：序号项目类别项目总负责人项目周期项目编号备注1产品研发类研发总监或陈董事36个月CY2运营管理类厂部、综合管理部、财务部或副总经理16个月YY3销售服务类市场部、销售部或副总经理13个月FW2.2项目立项由项目经理根据项目立项审批表内容及要求进行填报后，报经营决策委员会审批；2.3经营决策委员会审批通过后，项目经理召集项目组成员召开首次会议（即项目启动会），宣布项目背景、项8、目目标和项目周期（项目信息构成见下表），项目正式完成立项；序号项目信息构成具体内容及要求1项目背景介绍项目立项的背景及问题现状，附具体数据2项目目标说明项目需达成的目标，改善后的具体状况，用数据说明3项目组人员组成项目经理和项目组成员构成及项目组成员的职责、分工4项目周期明确项目的开始时间及结束时间，具体根据项目的难易程度而定5费用预算含项目运作过程中的设施、资产购置费用和人员激励费用，项目激励金额根据项目价值大小而定。2.4项目立项的资料须统一在综合管理部备案存档。3、 项目成员分工序号项目成员担任角色具体职责备注1R（执行者）负责具体工作任务执行，是项目管理中涉及工作流程的主要承载人同一个9、人可以执行多项工作任务2A（担责人）对某个节点的工作负责，是项目管理中涉及工作流程的担责人，并享有一定的权利每个流程或工作节点只有1个担责人3C（咨询谁）在工作流程中，承担顾问和咨询的角色，负责向具体执行者提供建议和方法，由执行者自行决定并执行，通常由资深的技术骨干和高级管理人员担任咨询的角色尽可能的减少，这样可以更加高效4I（告知谁）在工作流程中，对流程信息有知情权，并根据反馈的信息进行下一阶段工作的开展或将工作流转下工序根据工作需要而定，尽可能减少不必要信息流转3.1执行者 3.1.1由具体流程或节点工作负责人根据具体工作任务、员工岗位职责和员工能力状况选择项目人员，并负责执行具体的工作任10、务。3.1.2原则上，执行者的工作需接受项目组所有人员的监督，但是直接对其负责的流程担责人汇报工作。3.2担责人 3.2.1对某项工作流程或节点工作负责，每项工作流或节点工作只有一个担责人，担责人应具备相应的能力和权限，在项目管理中，每个具体的工作事项必须要有对应的担责人，且必须只有一个担责人。 3.2.2担责人须根据项目整体工作目标和计划，制定自己负责的工作模块的推进计划，经项目经理批准后，严格按项目推进计划执行，否则，须接受稽查的稽核和处罚。 3.2.3担责人有权利根据自己负责的工作板块，召集相关人员召开专题会议，并有权对自己职责范围内归属人员进行激励。3.3咨询谁在项目的工作流程中，承担11、顾问和咨询的角色，通常由资深的技术骨干和高级管理人员担任。3.4告知谁 在工作流程中，对相关的信息流有知情权，然后根据提供的信息开展相关工作。4、 项目过程管理4.1会议管理（1）原则上，项目会议由项目经理主持，会议召集人至少须提前4小时发会议通知，如遇紧急会议，至少须提前1小时通知；（2）会议的迟到早退情况，由项目经理或稽查人员负责现场稽查并宣布处罚结果。其中，迟到或早退每次处罚30元，旷会每次处罚100元，有特殊情况需要请假的，须提前30分钟请假；（3）原则上，每周召开一次项目进度分析会，具体视项目情况，会议次数不做硬性要求，但是每次会议须有会议纪要，稽核人员负责根据项目节点及会议决议对相12、关责任人进行稽查；（4）会议须遵循“会议主题要清晰、会议前要有准备、会议议而有决”，要充分沟通、讨论，会议要高效、结果要有成效。（5）其它未尽事宜详见公司会议管理规定。4.2目标与计划管理 4.2.1项目经理根据项目总体工作目标，分解成阶段性工作目标，直至每个阶段或模块性工作只有一个担责人为止，并明确具体完成时间节点；4.2.2项目子流程或模块工作的担责人根据自己负责工作事项及人员情况进行进一步分工，形成更加仔细的工作推进表，提报项目经理审核备案；4.2.3项目经理根据项目组提交的子流程工作推进表，汇总成项目推进计划表，发送项目组并严格要求项目组执行，稽查人员负责根据具体时间节点进行稽查，以促13、进项目有效推进；4.2.4项目推进计划表作为稽查人员日常工作的重点依据及对项目组成员进行考核评估的依据。4.3稽查 当出现以下情形时，稽查人员须及时开展稽查工作：（1） 项目进度出现重大异常问题，经项目经理指导、要求需要稽核人员介入的；（2） 同一问题重复发生，且责任人不明确的；（3） 会议决议和项目推进进度表明确要求，但是到时间节点仍未有效达成结果的。 稽查人员在针对具体问题点进行稽查后，须及时出具稽查报告，明确要求责任人在规定时间内进行整改，但未及时整改或整改不到位的，对责任人进行100元/项处罚。4.4人力资源管理 4.4.1 项目组成员在项目推进过程中，项目经理和经营决策委员会有权利对14、项目成员的任命及职责进行调整；针对能力不足的，由综合管理部统一安排培训；4.4.2每个项目结束后，将由项目经理和综合管理部对项目组成员的工作表现进行综合评估，具体评估标准见附表项目成员任职评分表； 4.4.3项目组成员在项目中的具体工作表现，将纳入员工个人档案。在项目管理中，严重失职的，不得再担任项目经理或担责人（A）； 4.4.4干部人员在季度/年度工作述职及年度人才盘点时，其在项目管理中的工作表现将作为重点参考依据之一，甚至作为调薪、晋升和职业发展的重点参考依据。5、 项目验收5.1验收标准：根据项目目标要求，从质量、成本、数量和时间等不同维度进行验收。5.2验收流程（1）由项目经理组织项15、目组成员、经营决策委员会和关联的内部客户，针对项目情况召开项目验收汇报会；（2）会上，用PPT介绍项目的重点推进事项、过程解决的问题及最终输出的成果等，并现场回答参会人员的提问；（3）最后以书面材料提交经营决策委员会和董事会审批，审批完成后，项目正式完成验收。否则，按经营决策委员会或董事会要求继续推进项目，直至达到要求为止。5.3输出结果 项目验收完成后，须输出以下成果：（1） 规范的制度、流程和表单，甚至作业指导书；（2） 项目推进过程中产生的所有报表和数据（含项目推进计划表）；（3） 项目组成员在参与项目期间的能力胜任情况及其它相关的人力资源管理报表；（4） 项目背景问题攻克后前、后对比（16、可用数据或文字进行描述）；（5） 使用的管理工具、方法和技术等。6、 项目激励6.1过程考核 6.1.1考核标准：采用PBC考核法，具体考核标准详见附表 6.1.2考核周期：以月为周期进行考核 6.1.3绩效奖金：过程考核不计算奖金，只作为项目结束时结果考核奖金核算的依据 6.2结果考核 6.2.1考核标准 （1）考核得分 = 30%*过程考核平均得分 + 70%*结果考核得分 （2）考核指标类型及权重占比序号被考核对象考核指标类型评估人时间质量成本满意度1项目经理30%40%20%10%项目总监、HR2A1（担责人）40%40%/20%项目经理3R1（执行人）40%50%/10%A14稽查517、0%50%/项目经理5人力资源管理组20%20%20%40%项目经理6.2.2考核周期：待项目结束后两周内由综合管理部统一组织进行考核6.2.3考核奖金：绩效考核得分*系数（系数根据具体项目不同而不同，在项目中的职责、价值不同具体系数也不同，详见绩效奖金分配系数表）6.3绩效奖金分配6.3.1总的绩效奖金金额等于项目原始基金加项目过程中处罚的资金，即项目资金实行专款专用；6.3.2参与项目组的绩效奖金分配系数由项目经理拟定分配方案，报经营决策委员会审批后执行；6.3.3项目奖金在项目结束时，由项目经理召开项目总结大会，对项目管理过程中的优秀人员进行表彰并发放项目奖金。六、 附则1、 本制度由综合管理部制定，解释权归综合管理部；2、 本制度执行过程中，出现与本制度相违背的以本制度内容及要求为准；3、 本制度自董事会批准后正式发文并执行；4、 本制度适用于有限公司及其下属分子公司。