1、企业服装生产项目作业流程管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 服装生产管理概述7第一节 服装生产概述7一、服装生产企业的特点7二、服装生产方式7三、国内外成衣生产状况8四、服装生产流程简介9第二节 服装生产管理体系10一、生产管理的概念10二、服装生产管理体系11三、服装生产管理的原则14四、服装生产管理方法和特点14第三节 计算机在服装生产管理中的应用15一、计算机辅助生产管理的发展和作用15二、计算机在服装生产管理中的应用简介16三、服装CIMS在我国的应用17第四节 生产管理发展趋势18一2、市场全球化18二、重视生产运作战略19三、全面质量管理(TQM)19四、柔性生产系统19五、缩短生产周期19六、新技术应用与创新19七、员工的参与19八、流程再造20九、重视环境20十、ERP与供应链管理20十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP)20第二章 服装生产过程信息管理22第一节 信息与信息管理简介22一、信息的概念22二、信息的作用22三、企业信息管理系统22第二节 服装生产信息文件23一、生产合约书24二、成衣样板制造通知单24三、服装生产制造通知单25四、裁庆明细表和总表26五、车间生产排期表27六、车间生产日报表27七、服装产品装箱表28八、车间标准工序工价表28第三节3、 服装装箱单计算与分配设计29一、单色单码装箱29二、单色混码装箱31三、混色混码装箱32第三章 物料管理35第一节 物料管理的基本知识35一、物料管理的概念35二、物料管理的重要性35三、物料管理的范围35四、物料管理的组织36五、物料管理的职能36第二节 物料的采购37一、采购部门的职能37二、采购组织37三、采购方式39四、采购的定价方法39五、采购跟催与评核40六、物料供应商的选择40第三节 物料的仓储管理41一、仓储管理的意义和职能41二、收料与发料41三、物料盘点41第四节 物料分类与编号42一、物料分类的意义和原则42二、物料分类的种类43三、物料分类的作用43四、物料编号的意义4、和方法43第五节 呆废料的处理44一、处理呆废料的意义44二、呆废料发生的原因44三、呆废料的处理方法45第六节 存货控制45一、存货分类45二、存货控制的目的和范围47三、存货控制系统48四、存货控制方法48五、存货控制的基本原则50第七节 服装企业物料处理系统51一、物料处理的概念51二、物料处理系统的组成部分51三、物料处理的基本原则57四、选择物料处理系统的注意事项57第四章 服装裁剪工程技术管理58第一节 裁剪部简介58一、裁剪部的工作内容58二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部59三、裁剪部的生产组织59四、工业纸样60第二节 裁剪分配方案的制定62一、裁剪分配方案的概念62二、裁剪分配5、方案62三、选择裁剪分配方案应考虑的因素70第三节 排料工艺71一、排料的基本知识71二、排料图的制作73三、排料图的复制76第四节 拉布78一、拉布的概念78二、拉布的方法78三、拉布设备和机器80第五节 裁 剪82一、裁剪的概念82二、裁剪设备和机器82第六节 扎工票对色86一、工票（图418）86二、对色标签86第七节 裁片的品质控制88一、使用正确的面料88二、确保裁片的数量88三、确保裁片的质量89四、裁片交付规范化92第五章 服装缝制的组织与管理94第一节 服装生产的组织94一、生产过程的构成94二、生产的组织原则95第二节 生产类型的划分95一、按接受生产任务的方式划分96二、按6、企业生产产品的数量和品种划分96三、按产品流动形式划分96四、流水生产线的基本形式97五、生产类型与生产方式的关系97第三节 服装的缝合方法与缝纫生产系统99一、服装生产的缝合方式99二、缝纫车间的布置101三、缝纫车间的生产系统104第四节 服装生产过程的时间组织113一、产品生产时间的构成113二、产品在工序间的移动方式113三、选择移动方式应考虑的因素116第五节 服装缝纫流水线的生产组织116一、缝纫流水线生产的条件和主要参数116二、服装缝纫流水线的组织117三、缝纫机械设备的配置123第六节 缝纫工程负荷平衡的方法126一、缝纫生产线负荷平衡的一般方法126二、缝纫生产线负荷平衡的7、理论128三、负荷平衡理论在缝纫工程中的应用131第六章 服装生产的计划与控制135第一节 服装生产能力的分析135一、人力负荷的分析136二、设备负荷的分析137三、短期的生产能力调整138第二节 销售计划与生产计划139一、年销售计划139二、生产计划体系140三、单件订货型生产计划的制定141四、工时计划144第三节 服装生产周期146一、生产周期的构成146二、制定服装生产周期的方法147第四节 生产计划的实施152一、生产计划实施的任务152二、作业分配的原则152三、作业分配的内容与分配要点154四、作业分配的方法154第五节 作业控制156一、作业控制的内容156二、掌握作业进度8、的方法157三、生产控制的图表和方法158四、现场物料管理161五、原始资料管理163第六节 现场作业管理的分析与改进164一、现场作业管理存在的问题164二、现场管理的影响因素164三、生产现状的调查166四、生产计划编制情况的分析167五、生计划与其他相关计划协调平衡状况的分析167六、生产作业计划的分析167七、生产计划工作的改进168八、现场作业管理的改进168第七章 作业研究与管理172第一节 作业方法研究的特点172一、作业方法研究的基本概念与目的172二、作业方法研究的内容172三、作业方法研究的特点173四、作业方法研究的一般程序173五、作业方法研究的分析技术174第二节 工9、序分析175一、工序分析的目的175二、工序分析的种类175三、工序厂在进行作业研究时，常采用产品工序分析。175四、工序分析的方法177第三节 动 作 分 析186一、动作分析的作用的目的186二、动作分析的顺序186三、基本动作分析检查表187四、动作分析的方法187五、动作分析的基本步骤188六、动作经济原则189七、作业标准化190第四节 作 业 测 定193一、作业测定的定义193二、作业测定与方法研究的关系193三、作业测定的方法与特点194第五节 标准作业时间199一、标准作业时间的意义和用途199二、标准作业时间的构成199第一章 服装生产管理概述第一节 服装生产概述一、服装生10、产企业的特点一般来说，服装生产有如下几个特点：1、服装生产企业是劳动密集型企业 在有限的厂房面积内，可安排许多劳动力就业。如年产150万元件衬衫的服装厂可安排500人就业；年产15万套西服的工厂，也可安排约500人就业。一般来说，在成衣总生产成本中，人工成本占了相当高的比重，在大多数情况下，人工成本是决定企业竞争能力的一个重要因素。因此，一些投资者将工厂设在能提供廉价劳动力的发展中国家。2、投资少、见效快 服装厂建设投资相对其他行业来讲，投资少、见效快，投资回收期短。3、产品品种多，更新快 服装产品是一种消费品，随着物质文明和精神文明的倡导，人们审美、爱好、追求时尚的愿望越来越强，使服装产品的11、款式、面料、色彩、图案变化万千，流行周期不断缩短，产品品种多样，以适应社会发展的需要。4、服装企业生产的产品是技艺结合的半手工产品 除了在生产过程中制定生产技术外，服装生产还要讲究技艺的结合，生产产品所需要的面料、辅料、工人、机械设备等相互之间必须适当配合，才能保质、保量、按时完成既美观，又适体、耐用的服装。二、服装生产方式由于服装是历史、文化、艺术、科技等方面知识的综合产物，而且不同消费层次对衣着有着不同的要求，所以服装生产通常采用以下几种方式：1、成衣化 采用工业化标准方法生产，其特点是能有效地利用人、财、物，进行流水线生产、机械化生产和自动化生产，服装质量稳定，价格合适。2、半成衣化 以12、工业化标准生产为基础，由客户对某些部位提出特殊要求，结合工业化生产的方法，投入工厂生产线完成。3、定做 以个人体型为标准，量体裁衣，单件制作。由于按个别客户的体型和尺码单独缝制，穿起来比较合体。4、家庭制作 穿着者自己购料，根据自己的体型、款式、要求，在家缝制成服装。随着经济的发展，目前这种方式逐步被定做方式取代。通常，将前两种方式生产的服装称为“成衣”。成衣一般按规定的款式和统一的服装号型来缝制。这类服装由于是大批量生产，因此也促进了服装在零售、制造和供销方面的现代化，且生产成本远比定制服装的低，消费者在市场上也可以买到物美价廉的服装。但成衣生产也受很多因素的影响，如服装款式随潮流、季节的变13、化、经济的增长与衰减、国际贸易的配额限制等因素的影响。三、国内外成衣生产状况国外的成衣化率普遍比较高，尤其是经济化较发达的国家，如美国的成衣化率为99%，德国为95%，日本为92%等，英国为32%。美国定制服装的价格是成衣化服装的4倍，德为3倍，日本为2倍。成衣化率高的国家服装的生产技术有以下几个特点：(1) 具有先进的设备，成熟的工艺，新型面料，且不断采用新技术，适应新产品的生产；(2) 服装加工技术向自动化、立体方面发展；(3) 注重产品的流行性，用工业化的生产手段进行小批量、高档化服装加工，效益高；(4) 重视服装品牌的发展，有好的商业信誉和企业形象；(5) 形成并具有手工高档时装的概念14、；(6) 服装设计、裁剪电脑化，服装CAD、CAM、服装款式设计的三维系统等已用于实际，可随时进行设计，可在计算机上直接修改，并显示最终产品的试样，供客户选择；(7) 缝制设备专业化、高速化，粘合整烫设备自动化，使缝制工艺简化，效率高；(8) 服装生产管理科学化。我国的成衣化率经过二十多年的发展，有了很大提高，我国服装的产量和利润额相对集中，并已形成集团化规模经营。目前，乡镇企业、合资企业和私营企业占全国服装企业的80%左右，是我国服装生产的主力军。但与发达国家相比，总体水平不高。我国成衣化服装生产的特点主要表现在以下几个方面：(1) 服装工业已处于变革时代，生产类型由大批量、少品种、长周期向15、小批量、多品种、短周期方向发展；(2) 服装生产采用的面料、辅料多样化，新技术、新材料广泛地应用； (3) 重视服装品牌发展，企业向集团化规模经营过渡；(4) 生产中机械化、专业化作业程度逐步提高；(5) 生产管理主要靠经验，生产工序多，工艺编排较为复杂；(6) 逐步建立服装信息网，采集国际服装流行信息。一些进入市场并早已有自主品牌的企业，正在全方位地提高企业的应变能力和竞争能力，以提高市场的占有率，并开始从有形资产经营向无形资产经营转变，从经验管理向现代化科学管理转变。从总体来讲，我国服装企业的发展历史比较短，各方面基础比较薄弱，服装生产大体上处于来料加工的状态。中国加入WTO后，随着国外服16、装品牌的和资金的引入，我国服装工业面临着严峻的挑战。目前，国内服装市场仍存在以下不足：交货期不能保证。中国的纺织品和服装，从包装、定船到运输、交货的时间较长，影响外商订货。服装的标准性能不清。在服装上标明服装衣料的成分、洗涤、熨烫、保存方法等，是否退色等标识不全、不清，我国的服装生产还缺少这些意识。在国际贸易中，绿色壁垒成为服装贸易中的新阻碍，而我国的服装企业对服装绿色环保意识不强。服装质量不稳定，同一批货，由不同地区、不同厂家生产，质量不统一。但随着我国经济的发展和改革的深入，服装工业技术改革的力度加大，同时也引进了许多先进的技术和设备；随着高科技的发展，电子技术、信息管理等已经进入服装生产17、领域，各种电气技术、微电脑及计算机集成技术等将被广泛应用。展望未来，一个知识技术密集型的服装生产形式将逐步建立，我国的服装工业必将步入一个从设计到成衣制作高速化、自动化、高效率的新时代。四、服装生产流程简介不同的服装企业有不同的组织结构、生产形态和目标管理，但其生产过程及工序是基本一致的。服装生产大体上由以下八道主要生产单元和环节组成。1、服装设计 一般来说，大部分大、中型服装厂都有自己的设计师设计服装款式系列。服装企业的服装设计大致分为两类：一类是成衣设计，根据大多数人的号型比例，制定一套有规律性的尺码，进行大规模生产。设计时，不仅要选择面料、辅料，还要了解服装厂的设备和工人的技术；第二类是18、时装设计，根据市场流行趋势和时装潮流设计各款服装。2、纸样设计 当服装的设计样品为客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小的绘图，称为“纸样放码”，又称“推档”。目前，大型的服装厂多采用电脑来完成纸样的放码工作，在不同尺码纸样的基础上，还要制作生产用纸样，并画出排料图。3、生产准备 生产前的准备工作很多，例如对生产所需的面料、辅料、缝纫线等材料进行必要的检验与测试，材料的预缩和整理，样品、样衣的缝制加工等。4、裁剪工艺 一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、辅料、算料、坯布疵点的借裁、19、套裁、裁剪、验片、编号、捆扎等。5、缝制工艺 缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等都十分重要。6、熨烫工艺 成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫一般可分为生产中的熨烫（中烫）和成衣熨烫（大烫）两类。7、成衣品质控制 成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，是研究产品在加工过程中产生和可能产生的质量问题，并且制定必要的质量检验标准。8、后处理 后处理包括包装、储运等内容，是整个生产20、过程中的最后一道工序。操作工按包装工艺要求将每一件整烫好的服装整理、折叠好，放在胶袋里，然后按装箱单上的数量分配装箱。有时成衣也会吊装发运，将服装吊装在货架上，送到交货地点。第二节 服装生产管理体系一、生产管理的概念所谓生产管理就是对企业生产活动的管理。具体地说，生产管理是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等要求出发，采取有效的方法和手段对企业的人力、材料、资金、设备等资源进行计划、组织、协调和控制，通过对职工的教育、鼓励，各项规章制度的贯彻执行，以期更好地完成预定的生产任务，生产出消费者需要的产品等一系列活动的总称。生产管理的含义有广义和狭义之分。广义的生产管21、理是指对企业总生产系统的管理。企业生产系统包括生产输入、生产转换过程、生产输出和反馈四个环节。生产系统的输入包括两个方面：一是生产指令的输入，具体规定了生产的品种、质量、数量和进度等要求；二是资源的输入，它包括资金、原材料、人力、外购零部件、设备工具、图纸、工艺规程等生产技术要素及各种标准。生产的转换过程是指产品的具体生产过程，这一过程的主要内容是进行生产过程的组织、生产活动分工与协作，按照预定的产品生产流程，完成产品的制造过程。生产输出的是产品和信息。信息反馈即是将输出的信息，如产量、质量、进度、成本等反馈到输入和生产转换过程中，并与输入的信息，如计划、标准等进行比较，比较结果若发现有差异，22、则查明原因，采取措施，消除差异。信息反馈执行的是控制职能。概括地说，广义的生产管理是指对人、财、物等资源及计划、标准输入，经过生产转换过程到产品信息输出、并利用反馈的信息实行控制的全部活动过程的管理。狭义的生产管理通常是指产品生产过程的管理，即根据企业的生产类型，进行生产过程的计划、组织、控制和协调，使企业的各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节和工序在时间、空间上平衡衔接，紧密配合，组成一个协调的生产系统，以达到在行程上、时间上和耗费上的最优组合，为实现企业的经营计划和经营目标创造有利的条件和提供可靠的物质基础。二、服装生产管理体系1、服装生产管理体系的构成服装生产管理是一项涉及面广的管理技23、术，其内容包括服装生产技术、管理技术、质量管理、服装生产过程组织与管理、物料管理、产品制造和成本管理等。它们之间互相影响，又互相制约。从整体看，服装生产管理的任务就是运用计划、组织、控制的职能，把投入生产过程的各种生产要素有效地进行组合，形成一个有机的服装生产管理体系。而生产管理系统的功能是由生产系统的构成要素及其组合关系决定的。生产系统构成要素很多，就其性质和作用来分，可分为结构化要素和非结构化要素两类。（1）生产管理系统的结构化要素。是指构成生产系统物质形式的那些硬件及其组合关系，主要包括：生产技术、生产设施、生产能力、企业内外协作关系等。结构化要素是以生产工艺和生产设备为核心的。生产设施24、就是指生产设备、生产装置的构成及规模、设施的布局和布置。生产技术是指工艺过程的特点、工艺技术水平和生产设备的技术性能等。它是通过生产设备的构成及技术性能反映生产系统的工艺特征和技术水平。生产能力是反映生产系统的功能的重要指标，它是由生产设备的技术性能、种类和数量的组合关系所决定的。为建立企业的生产系统，配置结构化要素一般需要较大的投资，并且一旦建立起来已形成一定的组合关系后，要改变或进行调整是比较困难的，这是结构化要素的一个重要特点。（2）生产管理系统的非结构化要素。生产系统的非结构化要素是指在一定的结构要素的框架结构的基础上，起支撑和控制系统运行作用的要素，大部分以软件形式出现，主要包含：人25、员组织、生产计划、库存控制、质量管理等要素。人员组织 人是支持和控制系统运行的主要力量和决定性因素，这一要素包含人员的素质特点、人事管理制度和组织机构等内容。生产计划 正确的计划是科学组织生产系统有效运行的依据。计划要素包含计划的类型、计划编制方法和计划实施的监控方式等内容。 库存控制 正确控制库存是保证生产系统正常运行和提高经济效益的有效手段。库存控制要素包含库存系统类型、库存控制方式等内容。质量管理 保证产品质量是生产系统运行有效性的保证。质量管理要素包含质量检验、质量控制和建立质量保证体系等内容。由于非结构化要素比较复杂，特别是受人的因素的影响比较大，同样一套制度和方法，由于贯彻实施上掌26、握得不一样，产生的效果可以有很大差别。2、服装生产管理的要求和目的服装生产管理的目的就是按照最经济的方式，生产出满足消费者需要的服装产品。具体地说，应满足下列三项要求：(1) 品种多样，产品质量高；(2) 产品成本低，价格合适；(3) 按期按量交货。为此，科学的生产管理就要达到以下目的；(1) 降低成本；(2) 减轻职工劳动强度，提高生产率；(3) 增加产量和销售额；(4) 缩短生产周期，减少半成品的库存量；(5) 减少成品的库存量。以上简单介绍了服装生产管理体系的各项活动，而一个服装生产管理人员要考虑的是四个方面的问题，即：生产管理、服装产品、生产过程和市场需要。从生产能力、质量标准、库存量27、进度安排和生产控制五个因素协调管理。生产能力：主要指人、机械、材料、资金等的能力。标准：主要指质量标准、时间标准和产量标准等。质量标准是在服装生产前制定的。时间标准即时间定额，不能定得太高，也不能定得大低，要比较合适。产量标准是数量的标准，规定每个月生产多少量等。库存：通常包括原材料库存、半成品库存和成品库存等。进度安排：安排生产进度时要处理好几个关系，即：库存与进度安排，库存与生产能力，生产能力与产量标准，进度安排与时间定额等的关系。控制：控制就是根据计划要求，采取一定的措施以保证计划的实现。一般包括检查、比较、修正三个过程。对一个纯生产过程的管理者来说，通常要从质量、交货期、成本三个方面28、来评估。对这三个方面的要求，实际上不可能同时都做好，必须有所侧重，有所取舍。例如，有的服装厂是生产高质量的工艺精美的高级时装，这时工厂的主导思想 是追求高质量，而成本和交货期则可放在次要的位置，对三个方面要求的次序应是质量、交货期、成本。而生产中档服装的工厂，其注意点是降低面料、辅料的成本，工人的技术水平不需要很高，其产品只需要保证一定的质量，但并不要求十分精美，显然，对这些服装厂来说，对三个方面要求的次序是成本、交货期、质量。这表明每个服装生产企业都要对自己企业的具体情况进行分析、研究，确定自己的着重点。同样，对同一个服装企业或公司内部的生产人员、销售人员之间也存在着不同的侧重点。例如，生产29、管理人员考虑的次序是：质量、交货期、成本，而销售人员考虑的次序是成本、交货期、质量。三、服装生产管理的原则1、讲求经济效益。服装生产管理传统观点和做法是把降低成本重点放在服装面辅料节省和工时节约上，而现代管理观点和做法是把降低成本重点放在提高生产能力降低库存上。2、坚持以销定产。防止盲目生产，提高服装产品对市场快速适应能力，开发新产品；确保交货期，缩短生产周期。3、实行科学管理。建立适宜的服装生产指挥系统，作好基础性工作，如数据完整、准确，制度完善，管理工作程序化、制度化以及运用现代管理思想和方法。4、组织均衡生产。组织均衡生产既是科学管理要求，也是建立正常生产秩序和管理秩序，保证质量，降低消30、耗的前提条件。在服装产品品种少、变化少的情况下，较容易实现均衡生产。但在服装产品品种多、变化快的情况下难度很大。这是技术和服装生产管理面临的挑战。柔性化（即应变性、快速可调性）技术是解决这一课题的主要途径。柔性化包括：产品设计、人员素质结构、组织结构和生产设备等的柔性化。所谓柔性化也就是适应变化的性能。5、实施可持续发展战略。生产转化为有用的产品，还是转化为污染，这是生产管理中要考虑的一个至关重要的原则。应积极贯彻“清洁生产”概念。“清洁生产”是指将综合预防的环境策略持续地应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险性。对于生产过程而言，清洁生产包括节约原料和能源，淘汰有毒原材料并在全部31、排放物和废料离开生产过程以前减少它们的数量和毒性。对产品而言，清洁生产策略旨在减少产品在整个生产周期过程中对人类和环境的有害影响。四、服装生产管理方法和特点服装生产管理作为一门科学，它研究的对象是生产力的合理组织，就是如何将生产中各种要素有效地结合在一起，形成有机整体，在企业内、外条件制约下，以最小的投入取得最大的产出。因此，在进行服装生产管理时，可分计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个阶段，把成功的经验肯定下来，使之标准化，当下一次再进行同样的工作时，不必再研究、讨论、制定计划，可直接按标准进行生产。失败的要总结经验教训，防止类似的现象再次出现，同时将32、这些内容再次反馈到下一次计划中，形成PDCA循环的管理模式。随着现代管理科学的发展，计算机辅助生产管理技术得到广泛应用。我国的服装CIMS工程也进入了开发和应用阶段，将从根本上改变我国的服装生产管理方法和手段，赶上发达国家的先进管理水平。第三节 计算机在服装生产管理中的应用一、计算机辅助生产管理的发展和作用 计算机在管理工作中的应有范围不断扩大，据资料介绍，目前工业发达的国家，企、事业单位中应用于管理工作的电子计算机已占用全部安装的计算机总数的80%左右。1、计算机辅助生产管理的发展阶段 计算机应用于企业管理，大致经历了三个阶段：(1) 单项数据处理阶段：这是计算机应用于管理的初级阶段，主要用33、于处理工资计算、统计报表、发放凭证等部分的事务工作，而原始数据的收集以及对输出结果的判断、分析等工作仍由人工完成。计算机只局部地代替了管理人员的手工劳动，使部分管理工作的效率有所提高。(2) 数据综合处理阶段：这一阶段是开始应用计算机来控制某一管理子系统，并有一定的反馈功能，主要应用于库存管理上。计算机不仅起统计仓库日常收、发料量的作用，而且要安排采购和订货计划。要求计算机能计算经济订购批量，制订各项物料的储备定额，当库存量达到订货点时，能提出订货要求等。(3)管理信息系统阶段：这一阶段就是在数据库和计算机网络的基础上，在企业管理中全面使用计算机。企业的各项管理业务都由计算机进行系统的处理。通34、过信息处理功能与科学管理理论及方法的结合，达到最优化管理的目的，为高层管理者决策提供有关的信息。(4) 计算机集成化阶段：这一阶段就是管理和生产全面由计算机控制，将企业生产过程中有关人、技术、经营管理、生产等要素及其信息流与物流有机地集成并优化运行的大系统。2、计算机辅助生产管理的作用 计算机辅助生产管理系统对提高企业管理水平有以下的作用：(1) 有利于提高管理工作的效率，加强生产、行政的统一指挥。计算机辅助生产管理系统可以使各职能部门及时获得进行具体业务活动所需要的信息，加强各职能部门之间的横向联系和协调配合，从而加快管理进程，提高管理工作效率。如应用计算机，生产科能及时获得产品在各工艺阶段35、的生产进度、库存在制品数量、技术准备工作进度、设备维修情况、物料准备等方面的信息，并及时编好生产作业计划并下达给车间；车间也能及时做好生产准备工作及编出短期生产作业计划，从而使生产作业计划更好地起到安排日常生产活动的作用。此外，应用计算机，为企业行政领导及时提供反映生产经营活动情况的信息，便于领导对生产行政工作的统一指挥。(2) 有利于加强企业管理中的定量分析和优化处理工作。管理工作中的各种定量分析，即通过建立数学模型并求解，找出最优的解决方案。但由于影响某一管理项目的因素很多，建立数学模型一般比较复杂，计算工作量大，单靠手工处理很困难，有时根本不可能，而用计算机管理信息系统一般比较容易处理。36、(3) 实现原始数据的完整、统一、准确性。企业的统计资料、定额资料等容易发生数据互不一致、残缺不全等问题，应用计算机，特别是应用数据库技术，就能较容易地实现技术，就能较容易地实现技术经济数据的完整和统一，也有利于流动信息的收集和整理，使数据完整、准确。(4) 促使劳动性质发生根本变化。计算机的使用，可以使管理人员从简单的数据统计、计算等重复而繁琐的事务性工作中解脱出来，去做调查研究、分析问题的工作，制订改进和提高管理工作的措施，从根本上促进企业管理水平的提高。二、计算机在服装生产管理中的应用简介计算机在服装业的应用不仅有服装CAD、CAM系统，实行从服装设计、排料到裁剪的功能，而且也应用到生产37、管理上。（一）国内生产管理信息系统的组成1、产品技术数据管理子系统 该系统能实现由原始数据到计算机基本文件（或数据库）的生成、更改、分类和查询等功能。系统按数据的不同属性，将数据组成零部文件、设备文件、人事文件和财务文件等四类文件，经计算机处理后可打印出各类报表文件。2、制订生产计划大纲子系统 生产计划大纲是列出企业一年（或规定期间）的产品需求情况（包括产品需求数量和交货期），用以决定各零部件原材料等的需要量，同时估算一定时期内企业应该组织的人力、物力和财力的数量，它是企业组织生产的基本纲领性文件。该子系统的功能是通过生产能力综合平衡，为选择较优的计划方案，提供多方案比较的手段，供企业管理者决38、策使用。它的输出部分是生产计划大纲、各类项目平衡测算报表。3、厂级作业计划编制子系统 根据生产计划大纲对产品生产数量和时间的要求，由投料计划确定对零部件的需要量和需要日期，据此编制月度投料指标并下达到车间，作为车间制订作业计划的依据。该系系统的功能是制订投料期数量标准、生产投料计划、打印并输出各种报表。4、车间作业计划子系统 根据投料计划确定产品投入和出产的数量及日期，以满足生产计划大纲对产品数量和日期的要求，车间作业计划的编制目的是通过合理安排生产能力，使这些计划顺利地实施。与此同时，在车间作业计划的制订和现场调度中，还要考虑并控制在制品数量和缩短生产周期。系统打印出的报表有“加工月份计划表39、”、“加工工艺单”等。（二）服装业生产管理使用的电脑系统某些服装企业使用的生产管理系统由四部分构成，即订单处理系统、物料处理系统、生产及工资系统和财政与会计系统。1、订单管理系统 该系统可实现订单输入、配额控制、发出生产订单和交货日期、各种出口文件的编制等功能。可提供各种订单资料，更改订单及进行生产策划。2、生产管理及工资系统 可编制生产进度表并打印出各种生产传票，能进行工资计算等。3、原料及配料控制系统 可进行面料和辅料用量的计划；面料、辅料的采购及加工；并对物料存量进行控制，具有多货仓功能。4、财政会计系统 可实行多种货币输入、转换功能，进行作业成本计算、各种业务的结算方式等。该系统的特点40、是根据企业不断发展的需求，提供灵活可靠而有效的管理工序，满足各大、中、小型服装企业的不同需求，以提高服装企业的生产效率及竞争能力。三、服装CIMS在我国的应用随着自动化技术、电子计算机技术、信息技术和人工智能等高科技的迅速发展，计算机集成（Computer Intrgrated Mangfacturing简称CIM）制造被看作是未来企业发展的必由之路。 服装CIMS具有如下特点： 1、从系统结构看，服装CIMS以FMS(柔性制造系统)为核心，以管理信息系统MIS 和计算机辅助工艺设计CAPP为FMS服务、与FMS紧密集成为一体； 2、柔性装配线的编排、设计和重组技术是关键，是实现多品种混流式平41、衡生产的重要保证； 3、物流系统的重点是实现多品种混流式生产中衣片和在制品的跟踪以及路径的管理与控制； 4、CAPP的装配以工艺设计为重点，同时解决各工序操作的标准时间的估算问题； 5、MIS以库存管理、成本工资管理、计划统计管理与订单管理为主。 按照上述要点，去实现服装的CIMS，才能体现出特色。 为了提高我国服装工业的水平，适应新形势的需要，国家科委在八五科技重点攻关项目中设立了“服装设计与加工工艺示范中心”的课题，并纳入国家“863”计划，成为CIMS主题的CIMS应用工程之一。 该项目在1993年底初步建成了一条服装生产示范线，年产2.5万套高档西服，同时实现了服装CAD、CAM与FM42、S的初步集成，在服装CIMS的方向迈出了第一步，集成技术接近国际20世纪90年代初的水平。该服装CIMS的系统构成和功能设计，基本上体现了上述的特点和原则。整个系统由两部分构成：一部分为控制中心，包括服装信息网络系统，二维服装CAD系统和三维服装款式设计系统；另一部分为生产车间，车间内也由计算机相连，然后通过网络把两部分连通，进行数据的传输和生产情况的监控。现在，该系统还在进一步的研究和开发，经过努力，我国定能在服装CIMS方面赶上国外的水平。第四节 生产管理发展趋势一、市场全球化服装市场以及企业实质上正日益全球化。北美自由贸易协定(NAFTA)成员美国、加拿大和墨西哥为促进其间贸易的开展开发43、了各自的边境。涉及面更广的WTO组织，其组织的成员国同意开发各自的经济，减少关税和补贴，扩大知识产权保护。中国加入WTO组织后，纺织服装出口赔额将逐步取消，给我国服装企业带来新的机遇，但同时，很多国外服装企业必定计划在亚洲尤其是中国市场开展业务，很多外国企业必定在中国建立服装制造工厂，对我国服装业也带来挑战。结果，在世界范围内竞争将日益加剧。二、重视生产运作战略在20世纪的七八十年代，国外很多企业忽视了生产运作，有些企业为此付出了沉重的代价。现在越来越多的企业开始认识到生产运作对其经营全面成功的重要性以及将运作战略与企业的整体经营联系起来的必要性。三、全面质量管理(TQM)许多服装企业正在将全44、面质量管理方法应用到服装生产、经营中。按照这一方法，整个组织从最高管理者到一般员工都要参与，不断探求提高产品和服务质量的方法。四、柔性生产系统 对需求量、产品结构和产品设计变化的快速适应能力已成为主要的竞争战略。在服装制造业方面，尤其如此。五、缩短生产周期许多企业正在集中精力减少完成各项任务的时间已获取时间竞争优势。如果两个公司都能按同样的价格和质量提供相同的产品，但其中一公司交货比另一公司早，那么赢得客户的必定是较快的那个公司。为缩短生产时间，企业可在工序加工、信息检索、产品设计和对顾客投诉处理等方面下工夫。六、新技术应用与创新技术进步促进大量新产品和新工艺出现。无疑计算机已经并将继续对企业45、组织产生最大的影响，它使企业运作方式发生了真正的革命。其应用涉及到产品设计、加工技术、信息处理等。在新材料、新方法和新设备方面的技术进步也极大地影响着运作。产品和工艺上的技术变化将直接影响到企业组织的产品质量及其竞争力。七、员工的参与越来越多的企业正在采取让基层人员参与决策和解决问题这一举措。其原因是他们已经认识到职工掌握有关生产过程的知识以及职工可对改进生产系统做出贡献。职工参与的关键是建立工作团队，做到协商一致的基础上解决问题和进行决策。八、流程再造有些企业正在采取严厉的措施提高其经营业绩，在重新设计企业流程方面坚持从头开始。流程再造是指一切重来，对企业现有流程进行分析，找出问题所在，从而46、设计出新的企业流程。流程再造的核心是使现有企业流程得到重大改善。例如对满足顾客要求或将一种新产品投向市场所需要的步骤进行再造。当然，流程再造并非对任一企业都适合。最适合的应是那些处于困境和若不采取措施即将陷入困境的企业。流程再造并不是立竿见影的，也并不总是凑效，它需要小组成员参与、良好沟通、奉献精神及关心员工。九、重视环境污染控制和废物处理是管理者必须关心的重要问题。企业正日益注重减少废物、使用毒性较少的化学制品，以及设计出使顾客更容易再处理及再利用的产品和部件。有关环保问题的规章制度越来越多，内容越来越细。对污染和废物控制不力的企业的处罚也越来越严厉。尽管这样会给一些企业加大负担，但从总体上47、看这将减少对环境的破坏，还人类一个美好的生存空间。十、ERP与供应链管理企业资源管理（Enterprouse Rourse Plan）是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。ERP的核心管理思想就是实现对供应链的有效控制。所谓供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的一个供需网络。供应链管理从一个全新的高度对物流、资金流、信息流进行有效管理，是一种对原材料供应商、生产制造企业、批发商、零售商以及最终消费者等组成的系统进行的管理。这也是目前许多企业正在积极努力的目标。十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP) 准时化生产方48、式(Just In Time)是日本20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其含义是在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。 精益生产方式(Lean Production)是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于20世纪90年代初提出的一种较完整的生产经营管理理论。精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的49、积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。第二章 服装生产过程信息管理第一节 信息与信息管理简介一、信息的概念信息是指具有新内容、新知识的消息。具体到服装行业的信息就拓宽了，可以是领导者与管理人员要贯彻的上级指示，需要了解的情况，发布的命令，工人操作时要了解产品的工艺要求和接触缝纫机等设备时需了解机器的性能等，这些都是企业的信息内容。信息的表示形式多种多样，可用数字、文字、符号、语言、图形、报表等都能表示。二、信息的作用信息对企业的生产、经营、管理上的作用有以下三方面：1、信息是企业50、经营决策的依据 在设计产品和制定经营决策时，既要有企业内部的信息，如设计、工艺、定额、标准等，还要有企业外部的信息，如国家法令、政策、发展规划等，更需要了解市场和调查预测、客户合同方面以及有关本企业产品技术发展和竞争对手的信息。2、信息是对生产经营过程实行有效控制的工具 在企业生产经营过程中，始终贯穿着两个“流动”，即物流和信息流。物流是指由原材料等资源的输入变为成品而输出，是物质生产系统内进行形态、性质变化的过程。而信息流是对物流起着指挥和控制的作用，它要根据生产过程中的技术、经济规律来计划和调节物流的数量、方向、速度、目标，并作出有目的、有规则的安排。3、信息是提高企业经济效益的手段 信息51、是一种软技术，它能直接为企业创造财富，避免决策不当所带来的损失，是提高企业经济效益的重要手段。如在决定投资项目、产品方向、制订价格及洽谈业务中，一个简短可靠的信息，可能会给企业带来一笔很大的收益。三、企业信息管理系统专门从事信息工作的部门是信息系统的重要组成部分。不论是企业纵向的各个层次，还是横向的各个部门，在完成各自的业务中，都要收集本管理层次、本管理部门所需要的信息。管理层次、管理部门之间以及上下左右之间的联系紧密，才能使生产运作协调一致。企业信息系统的组织是一个很重要的问题，组织不当，会造成信息收集、存储、加工的重复，以及各部门存放的信息在途径、时间等方面的不一致，使企业运作受阻。图2152、 所示的信息系统结构显然是不妥当的，这样不仅影响传递速度，也不利于综合研究。为了克服图21所示的信息系统的缺陷，应建立统一的信息中心，如资料部。需要信图21 信息系统结构息的部门都向资料部提出要求，再由资料部提供信息，如图22所示。这种信息系统结构显然比图21的合理，能减少重复，有利于统一口径，能节约时间、人力和物力，保持信息的一致性，信息的储存也十分方便。图22 信息系统结构第二节 服装生产信息文件在服装企业生产活动中，主的信息文件有以下几种。一、生产合约书表21所示的“生产合约书”是一种来料加工的合约书。表中主要的填写项目和使用方法说明如下：表21 生产合约书1、编号 便于合作双方查询使用53、。2、款式 提供客户所要求的款式名称。3、数量 了解客户所需的产品数量。4、货期 双方商议的交货时间。5、水洗方法 通常对一些天然纤维的布料作后整理，一般根据客户要求而定，不需要水洗 的可以不填。6、布种 产品原料、布料名称、纱线密度、经纬密度、布幅等。7、备注 厂方地一些内容作出补充或详细的说明。二、成衣样板制造通知单成衣样板制造通知单如表22所示，主要内容说明如下：1、制单号 制单号必须与大货投产时的生产制造通知单号一致，便于生产各部门对号领料、裁剪、车缝、包装等。2、款式 使生产各部门更好了解加工订单生产类别和式样。3、布料组织 制造样板时能清楚布料的成份，正确使用布料，样板准确规范。454、用布量 大货生产时的用料指标。5、辅料 清楚列明成衣的辅料名称、规格等，便于样板和辅料配备齐全。6、车缝工序及其时数 每道工序的内容和所需的生产时间。7、尺寸 成衣的尺码及一些主要部位的尺寸（包括定位尺寸）。8、布板（布样） 通常要贴上一小块样布，使生产部门了解和掌握布料的情况。9、制作注意事项 对重要工序的提醒。10、图例及度量方法 通常应绘制出服装款式的平面图，图中注明需度量尺寸的地方。11、裁剪及品质检验 在这一栏里阐明裁剪和品质检验方面的注意事项。样板制造单通常是一式三份，营业部、板部和客户各一份，作为资料的储存和信息的沟通。表22 成衣样板制造通知单 三、服装生产制造通知单服装生产55、制造通知单又称服装生产制作任务书，如表23所示。它是服装生产中的命令性文件。生产制造通知单的主要项目说明如下：表2-3 服装生产制造通知单1、编制号 它是联系生产各环节的重要编号，在制造过程中，有了制单号，各部门的信息更易沟通，传递更正确。2、客户 客户简介及生产款式的类型。3、合约号 标明合约号，更方便查找和信息沟通。4、款式 标明款式名称和类型。5、布料 列明布料的组织、成分及有关数据。6、落货期 即交货时间。使生产各部门对本订单的生产时间有所了解并做到按时交货。7、成衣的尺码、颜色及数量分配 详细列明这些资料和数据，方便裁床部门制定分配方案和作出生产指示，便于生产计划部门的管理和调度。856、成衣的尺码及各部门们的尺寸 生产中根据这些尺寸进行加工和检验。9、包装说明 注明包装的方法，包装分配和装箱的安排。10、辅料 注明所需物料的名称和规格。11、制作要点 写明服装制作时必须强调的注意事项和工艺要求。制作要点必需严格执行。12、图解 用绘图方式说明工艺和款式上的一些细节。本制单格式可根据企业的实际情况进行设计，可以按照成衣生产工厂的有关部门，填发所需的份数。四、裁庆明细表和总表1、裁床明细表 裁床明细表如表24所示。明细表文件的内容说明如下。表24 裁床明细表（1）制单号 必须与生产制造通知单中的制单号相吻合。（2）制单数 裁剪的数量以制单数为准。（3）床次 标明本制单号是第几床57、裁剪。（4）数量 本床次裁剪的总数量。（5）尺码、颜色、数量的分配 即本床中每扎裁片的编号分配。（6）拉布层数 本床布共拉的层数。（7）排版分配 标明本床布的尺码及件数的分配。（8）用料 标明本床布共用了多少布料（实际耗用数）。裁床明细表至少一式三份，即裁床部、资料部和生产部各一份。2、裁床明细总表 裁床明细总表如表25所示。该文件的主要内容有以下7项，其中14项内容和裁床明细表一样。表25 裁床明细总表（1）制单号。（2）款式。（3）客户。（4）制单数。（5）码数、颜色及数量的分配。注明各尺码所增加的裁剪数量。（6）实裁数量。实际裁剪的数量应比制单数多些，确保按合同规定数出货。（7）排版用料58、。又称排料用料，指所用布料的长度或面积。裁床明细总表通常也是一式三份，即裁床部、资料部和生产部各一份。五、车间生产排期表车间生排期表（表26）又称车间生产进度表，它表示加工过程中各类生产日期的安排。排期表的主要项目如下。表26 车间生产排期表1、款号或制单号。2、客户。3、布料及款式 标明布料和款式的名称，使生产部门了解生产的内容。4、数量。5、车间 填写加工车间的名称，如第一车间。6、水洗方法 水洗是成衣的一种整理方法，根据工艺要求填写。7、布料 指布料进货的日期。8、裁期 裁剪车间裁剪结束的日期。9、车间期 车间完成生产任务的日期。10、包装期 包装部门完成包装工作的日期。11、客期 合约59、中规定交货的日期。六、车间生产日报表车间生产日报表是车间每天必须要抄报给生产部及资料部的生产情况汇报表（表27）。其主要内容如下：表27 车间生产日报表1、制单号。2、合同数 合同中，客户需要的数量。3、款式。4、裁数。 5、各主要部位的生产量 工序中的主要部位都是半制品的部位。从这些部位可了解到成衣的流程及生产量的平衡情况。生产日报表通常是一式三份，即生产单位、资料部和生产部。七、服装产品装箱表服装产品装箱表如表28所示，其主要内容如下：表28 装箱表1、合同号。2、合同数。3、款式。4、制单号。5、装箱数 装箱的总箱数。6、发货地 成衣发货所在地区的地名，也可以是厂址。7、落货期 完成成衣60、的时间或给客户发货的时间。8、箱唛 又称箱的标签。注明款号、数量、颜色、尺码、产地等。9、收货地 收取货品的地区、地名或厂址。10、尺码、颜色及数量的分配，每个尺码及颜色所装的数量。八、车间标准工序工价表车间标准工序工价表如表29所示，其内容如下：表29 车间标准工序工价表1、制单号。2、款式。3、客户。4、数量。5、工序 工艺流程中规定的一个个细小的生产单元。6、工序名称 每一个细小生产工艺单元或工艺操作的名称。7、工价 每个工序的单价。标准工序工价表通常由生产部门负责制作，再交给会计部门审核。服装企业生产活动的信息文件还有很多，如领料单、订料单、工价调整表、业务通知、物料退回表、物料单等。61、不论是主要文件，还是次要文件，在整个生产经营活动中，都起了信息传递和沟通的作用，使生产运作顺畅、有序。第三节 服装装箱单计算与分配设计一、单色单码装箱例1：现有一订单，资料如下：尺码： 8 10 12 14数量（件）： 120 168 216 96试以单码24件一箱包装，其装箱明细表如何设计？解法：（1）先求出这张订单装箱的总箱数：（120+168+216+96）24 = 25箱（2）由于是单码装箱，所以每个尺码的箱数为：8码：12024 = 5箱10码：16824 = 7箱12码：21624 = 9箱14码：9624 = 4箱 共25箱算出所有尺码数的箱数后，把数据填入装箱明细表（表210）62、表210 单色单码装箱表箱 号箱数总数颜色尺 码8101214155120120612716816813219216216222549696例2：某一订单尺码与数量分配如下：尺码： S M L XL数量（件）： 96 186 189 129试以单码24件一箱包装分配。解法：（1）总箱数 = （96+186+189+129）24 = 25箱（2）各尺码的箱数：S码：9624 = 4箱M码：18624 = 7箱 余18件L码：18924 = 7箱 余21件XL码：12924 = 5箱 余9件整箱数：4+7+7+5 = 23箱余下的总件数为：18+12+9 = 48件混码箱数为：4824 = 2箱如63、箱数出现小数，则只能将余数的几个码混合装箱。至于余数的分配，要取最佳的方法。如将9件拆成6件+3件，那么，18件+6件 = 24件，21件+3件 = 24件，故装箱表如表211所示。表211 单色单码装箱表箱 号箱数总数颜色尺 码SMLXL1449696511716816811187168168192351201202412418625124213二、单色混码装箱例：其订单尺码及数量分配如下：尺码： 8 10 12 14 16数量（件）： 100 200 400 200 100如果以混码24件一箱装箱，其包装明细表如何设计？解法：（1）总箱数=（100+200+400+200+100）24 =64、 41箱16件（2）每个尺码在每箱的件数：8码：10041 = 2件/箱 余18件10码：20041 = 4件/箱 余36件12码：40041= 9件/箱 余31件14码：20041 = 2件/箱 余36件16码：10041 = 2件/箱 余18件整箱件数：2+4+9+4+2 = 21件，也就是一箱只有21件，每箱少了3件。考虑在C/NO118箱中，将8、10、12、码各加1件，即：尺码： 8 10 12 14 16件数： 3 5 10 4 2=24件余数： 18 13 36 18（件）再在C/NO1936箱中，将10、14、16码各加1件，即：尺码： 8 10 12 14 16件数： 2 565、 9 5 3=24件余数： 13 18 （件）再在C/NO3741箱中，将12码加1件，将14码加2件，即：尺码： 8 10 12 14 16件数： 2 4 10 6 2=24件余数： 8 8 （件）再在C/NO3741箱中，将12码加1件，将14码加2件，即：尺码： 8 10 12 14 16件数： 2 4 10 6 2 余数： 8 8 （件）余下的件数作为第42箱，即：C/NO42： 尺码： 12 14 件数： 8 8=16件第42箱为扫零箱，其特点是混码混色和件数不够定值。装箱明细表表212所示。表212 单色单码装箱表箱 号箱数总数颜色尺 码810121416118184323510466、219361843225953374151202410624211688总数421000三、混色混码装箱例：现有订单资料如下：尺码： 8 10 12 14 16 数量：红： 100 200 400 200 100=1000件 蓝： 80 100 300 200 100=780件试以混色混码24件一箱包装，其装箱明细表如何设计？解法：（1）总箱数 =（1000+780）24 = 74箱 余4件（2）每个尺码在每一箱中所占的件数：尺码： 8 10 12 14 16红色： 1（26） 2（52） 5（30） 2（52） 1（26）（件/箱）（余数）蓝色： 1（6） 1（26） 4（4） 2（52） 67、1（26）说明：括号中的数是余数。每箱整件数为：（1+2+5+2+1）+（1+1+4+2+1）=20件每箱少4件，这4件平均分给两种颜色，第一次分配可将红色的8和16码与蓝色的10和16码在C/NO126箱中各加一件，即：尺码： 8 10 12 14 1624件红色： 2 2（52） 5（30） 2（52） 2蓝色： 1（6） 2 4（4） 2（52） 2第二次分配取30箱较易处理，即将红色的10、12、14码在C/NO2756中各加1件，将蓝色的14码加1件，即：尺码： 8 10 12 14 1624件红色： 1 3（22） 6 3（22） 1蓝色： 1（6） 1 4（4） 3（22） 1第68、三次分配将红色的10、14码在C/NO5762箱中各加1件，将蓝色的8、14码各加1件，即：尺码： 8 10 12 14 1624件红色： 1 3（16） 5 3（16） 1蓝色： 2 1 4（4） 3（16） 1第四次分配将红色的10、14码在C/NO6370箱中各加1件，将蓝色的14码加2件，即：尺码： 8 10 12 14 1624件红色： 1 3（8） 5 3（8） 1蓝色： 1 1 4（4） 4 1第五次分配将红色10、14码在C/NO7074箱中各加2件，即：尺码： 8 10 12 14 1624件红色： 1 4 5 4 1蓝色： 1 1 4（4） 2 1C/NO75：尺码： 1269、 蓝色： 4（件）表213 混色混码装箱表箱 号箱数总数颜色尺 码81012141612626624红22522蓝12422275630720红13631蓝1143157626144红13531蓝2143163708192红13531蓝114417174496红14541蓝114217514红蓝4总数751780红蓝说明：第75箱中只有4件，数量极少，是很不理想的，实际情况中，经常遇到，需灵活处理，一般处理是将75箱取消，多余4件摊到其他各箱中。第三章 物料管理第一节 物料管理的基本知识一、物料管理的概念所谓物料，是生产单位维持生产活动持续不断进行所需物品的总称。例如：原材料、配件及工具等。物70、料管理就是以经济合理的方法管理生产所需用的一切原材料、配件和工具，使生产活动顺利进行，达到预定的目标。一般情况下，生产的物料成本约占销售总额的一半以上，相对地，利润所占的比率就较少。因此，为了提高产品的利润，可利用降低物料成本的方法，使利润所占的比率增加。所以物料管理的目的，就是用最少的钱，发挥最大的供应效率，达到预定的目标。不积压资金，尽可能降低成本。适时、适地、保质、保量地配合生产需求供应物料。 由于不同企业的生产方式不同，致使各种行业的物料划分方法也有所不同。大致上服装企业的物料可归纳成以下五类： (1)原料或材料：如布料、里料等； (2)间接材料或用品：如纸、划粉等 (3)半制成品：如71、领、袖等； (4)配件：如线、拉链、钮扣等； (5)成品：如衫、裤等。二、物料管理的重要性 一般情况下，有效地对物料进行管理，可以达到以下目的： (1)采购的数量较为正确；(2)在事前知道需求数量的情况下，经济地完成采购工作；(4)在发料和服务方法上采取有力措施，尽量减少物料的损耗；(5)降低因等候物料而造成停工待料的损失；(6)为仓储品的会计和物料成本的计算创造更准确的基础资料。三、物料管理的范围 1、用料计划与预算 预定在一个固定的生产周期中，所需物料的种类与数量。由制造部主管决定用料计划并与采购部门协调制定预算。2、存货控制 存货控制是物料管理的中心，目的是配合生产实况，以最低的仓储量，72、提供最经济有效的服务。3、采购管理 采购管理包括采购作业方式、采购预算、供应商的确定等。4、仓储管理 仓储管理包括物料的检验、收料、发料、存储与呆废料的处理等。5、在制品结存管理，包括在制品在生产线上数量，停放量等管理。四、物料管理的组织1、功能类组织 企业为达到高度专业化的效果，根据工作功能的不同而严格将职责划分成各个单位，如在物料管理部门下设采购、运输、仓储等单位。2、地区类组织 企业在不同地区设立工厂时，每个地区需设独立的物料管理单位，以求进行地区性采购与管理。如华东物料管理部门、华南物料管理部门等。3、产品类组织 对多元化经营的企业而言，为使生产或服务获利更多，可按产品类别设立物料管理73、部门。五、物料管理的职能良好的物料管理应具备以下五大职能：1、适时 在需要使用物料时，及时地供应物料，不发生停工待料，也不过早送货，挤占货仓和积压资金。因此，物料管理部门应对供应商生产能力，运输交货时间、检验收货时间等进行详细分析，才能做到适时。2、适质 供应商送来的物料和企业内供仓发出去生产的物料，其品质都必须符合要求。如果进来的物料品质不符合标准，产品就难以达到客户的标准，从而影响企业的声誉。3、适量 申请采购的物料数量应控制适当，不应发生不够料现象，也不应发生呆料。采购数量不足，会引起停工待料，影响交货期；采购数量过多，会影响资金积压，甚至浪费。因此，应有一个经济的订购量。4、适价 物料74、的价格应保持一个适当水平。若采购价格要求过低，可能会降低物料的品质，损害交易条件；若采购价格过高，成本难以负担，企业的利润减少，竞争力减弱，容易失去市场。5、适应 供应商的厂址与企业的距离越近越好。如果距离太远，运输成本加大，会影响价格，沟通协调不便，容易延误交货期。第二节 物料的采购一、采购部门的职能采购部门的职能通常有：1、分析公司原材料市场品质、价格等行情；2、寻找物料供应来源，对每项物料的供应渠道加以调查和掌握；3、与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料；4、要求报价，进行议价，有能力的可进行估价，并作出比较；5、验收进厂物料的数量和品质；7、对供应商的价格、品质、交货期、数量75、等作出评估；8、掌握公司主要物料的市场价格起伏情况，了解市场走势，并加以分析和进行成本控制；9、依采购合约或协议控制交货期；10、对呆料和废料的预防和处理。二、采购组织采购的组织因企业的大小、采购的功能等因素而定。小型企业只需一个采购经理域 再加一位采购助理，或附属于财务部门或生产部门，如图31所示，指定某人负责。大型企总经理生产经理人事经理销售经理财务经理研究发展采购部采购部采购部采购部图31 采购部在小型企业中的组织地位业则设采购部门，其专业功能细分为地区采购部门或产品类采购部门等，如图32所示。总经理财务部销售部采购部人事部第三事业部第一事业部第四事业部第二事业部采购部采购部采购部采购部76、图32 采购部在大型企业中的组织地位其次，采购部门必须与其他部门之间保持协调的作业关系。采购与财务部门的关系有采购预算、支付政策；采购与生产部门的关系有采购日程、采购数量等。采购与销售部门的关系如图33所示。采购生产销售图33 采购与销售部门的关系采购与其他部门（如运输、仓库、品管部等）的关系也需保持协调，便于物料的运输配合。与交货时间、仓库的收料通知、品管部的品质检验、品质标准等都有直接的关系。三、采购方式采购方式可分为两种：一种是集中采购，一种分散采购。集中采购是指企业的采购由总公司的采购部负责，分公司直接向总公司申请物料，而不能自行采购；分散采购是公司各部门自行负责本身所需物料的采购事宜77、。集中采购和分散采购的优缺点如下：1、集中采购的优点（1）大量采购可享受折扣的优惠且易获得所需的物料；（2）容易获得品质一致的物料；（3）有利于采购技术的专业化；（4）可节省订购成本。2、集中采购的缺点（1）作业流程太长，缺乏弹性；（2）不能因地制宜，丧失有利的时机和价格；（3）对紧急需求物资不能及时供应。3、分散采购的优点（1）作业速度增快；（2）有效地利用当地资源；（3）权责分明，易于管理。4、分散采购的缺点（1）订购成本过高；（2）不易享受折扣优惠；（3）物料品质不易达到一致。四、采购的定价方法1、议价 议价是指买方与供应商以商议方式决定其所需的物料。适用场合为：（1）供应商仅有一家，而78、无其他竞争者；（2）迫切需要时。2、比价 比价是指买方函告有关厂商，定期前来报价，并以议价方式选定供应厂商。其使用场合为：（1）合格的投标厂商不足三家；（2）采购的物料必须保密，不能公开招标；（3）经公开招标后，可能会有违标现象发生。3、招标 招标是指买方以公告方式，召请供应商定期前来报价，并以公开标价的方式选定供应商。该方法在供应商有三家以上时可付诸实施。4、询价现购 该法是指买方直接向市场询明价格，现货采购或称市场选购。使用场合为采购数量少且价值不高的物料。五、采购跟催与评核采购人员提出订单后，需常与供应商保持联络，确保购料品质、数量和交货准时。对于大规模的采购，必要时可派人员长驻工厂跟催79、。对采购人员或采购部门的评核，最常用的是经营绩效率评估。经营绩效率 = 六、物料供应商的选择1、选择供应商的意义 选择供应商是采购工作中一项非常重要的工作。供应商供应物料的顺畅，可以使生产连续进行；供应商提供物料品质的稳定，可保障生产产品的品质稳定；供应商提供物料质量的准确，可使公司生产数量准确；供应商交货准时，可保障公司出货期的准确；供应商能与公司直接交流，可使双方的工作进度顺利。因此，选择正确的供应商对公司的生产和销售有直接的影响。2、良好的供应商应具备的条件 一个良好的供应商，应该有以下几大主体：（1）优秀的企业领导人；（2）高素质的管理干部；（3）稳定的员工群体；（4）良好的机器设备；80、（5）良好的技术；（6）良好的管理制度。第三节 物料的仓储管理一、仓储管理的意义和职能生产力迅速增长时，不仅产品数量增加，而且产品的种类也增多，为使各种产品能顺利出厂，仓储管理已不仅仅是货物的储存工作，它必须及时供应生产所需的原料及有关的零配件和器材、工具等。仓储管理不善，会导致生产停顿，造成人力、物力和财力的损失。一般的仓储管理包括：物料的检验、收料、发料、存储、料帐及呆废料的处理等内容。仓储管理的职能是：1、原料、零配件、半制成品与成品等的保管及进出物料的管理。2、及时供应生产所需的原料及器材、工具等。3、物料的整理、分类和编号。4、各种物料记录卡的整理与盘点。二、收料与发料1、收料 收料81、部门的责任，在于检查进厂物料的数量与品质。收料的主要步骤如下(1)清点送来物料的种类与数量；(2)填写收料单；(3)检验物料规格是否与订购规格相符；(4)发生数量不足或品质不合格时，通知采购部补足或更换；(5)签物料验收单；(6)将物料存放在适当的地方，以备领用。2、发料 使用单位填写领料单后方可到仓库提货，仓库管理员发料时应注意事项如下：(1)审查“领料单”的填写是否符合规章；(2)根据“领料单”所填数量，分发物料； (3)按“先进先出”的原则发料，以防物料变质，造成损失； (4)非仓库管理员，不得任意进出仓库，确保仓库的安全。三、物料盘点 盘点就是盘存、点货或清查，计算仓库内现有的物料种类82、与数量，掌握和明了库存的实际情况，作为采购或进货的参考。 物料盘点的方法可分为永续盘点法和实地盘点法。永续盘点法是将仓库分成若干区域，逐区轮流盘点，将盘点库存数量与永续盘点记录相比较。实地盘点是由实地观察、盘点，核定存料的数量，通常以两人一组实施，一人在物料上作标签，另一人点数后将标签撕下，核对标签与记录的数据，若不一致，再复查。 物料经盘点后，若发生实际库存数量与账面结存数量不符，除追查差异的原因外，还需立即处理。其处理方式如下： (1)实际库存数量大于账面结存数量时，凡对有物无账的物料，应调整清册，入账管理；对数量超出的物料，则按收料程序使之入账。 (2)实际库存数量小于账面结存数量时，若83、因遗失造成数量不足，应设法追回或弥补，最后以调查结果调整账面数字。第四节 物料分类与编号一、物料分类的意义和原则 物料分类是根据一定的标准，如基本性质、用途等将物料进行有系统的排列，让性质、用途相近的归并成类。最常用的物料分类ABC物料分类法，该法是以物料价值的高低为分类的标准。通常，在物料中仅少数物料的价值占总成本的大部分，而多数物料的价值则占总成本的小部分。ABC分类法根据这些情况，将占全部存货数量25的物料而其价值占总成本70的物料称为A类物料；其次，将占全部存货量25的物料而其价值占总成本的25的物料归为B类物料，其余存货量占总数量的50，而其价值占总成本的5，归入C类物料，如图34所84、示。 100价值% 95 70 C类 B类 A类 25 50 75 100图34 ABC分类图物料分类时必须遵循以下原则：（1）一致性：分类的基准必须一致；（2）互斥性：一种物料不能在同一分类标准下，同属两类物料；（3）完全性：所有物料均分类列管，不能遗漏；（4）亲密性：类似或有关联的物料应尽量分在一起，减少物料种类，便于管理。二、物料分类的种类常用的分类有以下几种：1、成本会计上的分类 这种分类是便于会计核算，将物料分为直接材料、零件、间接材料、消耗工具等。2、材质上的分类 根据材料的性质分类，如钢铁类、电料类、塑胶类等大类，再细分成小类。3、用途上的分类 根据材料的性质分类，如主材料、零件85、消耗用材料、物品等为大类，再以材料的异同细分类。三、物料分类的作用物料分类是物料管理的基础，如果没有良好的分类体系，就没有良好的物料管理，因此物料分类的作用可归纳为：（1）为物料编号提供基础；（2）能大大提高物料管理的效率；（3）便于管理信息，迅速正确地传递和联络；（4）简化物料种类，提高仓储管理的功能。四、物料编号的意义和方法 1、英文字母法 此法是以一个字母或组字母代表某项物料。如以A代表布料，那么AA就代表牛仔布，AB代表斜棉布等。 2、数字法 这种方法是最原始的方法，将所有物料依照分类标准排列后，从1号起依次编号，代表各种物料。 3、编号法 这是数字法的改进方法，将所有物料分成10个86、大类，分别以0至9的数字代表，然后再将每大类物料划分为10个中类，再以0至9的数字代表，再按原程序细分。 4、暗示法 将与物料有关的文字或符号代表该项物料，使之能望文生义。如金属材料以M（Metal）表示，布料以F（Fabric）表示等。 5、混合法 此法是以文字、符号、数字等混合使用，表示物料的类别和规格等。如F12R44，其中F12表示斜棉布，R表示红色，44表示44英寸（112cm）的门幅。第五节 呆废料的处理一、处理呆废料的意义 通常所说的呆料是指库存周转率很低的物料，即存量多而使用少，甚至不用的物料，这些物料仍有利用价值。而废料是指已经失去效能，不可利用的物料。 随着人类科技的不断进87、步，有些物料进货时是一种新产品，三个月或半年后，它可能就变成仓库中的呆料。如果不立即处理，稍延时日，很快就会成为废料。所以，在科学日新月异的今天，呆废料的发生，比过去更容易而且不可避免，如果不早作处理，则损失更加严重，如占用仓库面积，增加储存费用，资金积压，增加利息负担，妨碍资金周转等。相反，如果能在事先采取有效措施，不仅能防止呆废料的发生，使损失降到最小，而且还能及时利用物料，创造新的价值。二、呆废料发生的原因呆废料的发生，除因科技因素影响外，还有各项因素。1、呆料形成的原因（1）少数不良品的存在；（2）时间过长引起物料的变质；（3）生产计划错误，造成物料种类变更；（4）变更产品设计，造成物88、料种类变更；（5）更改订单，导致物料的用量削减；（7）机械设备报废，造成备用品剩余。2、废料形成的原因（1）机械设备报废后拆解形成废料；（2）剪裁后剩余的碎屑、零布等，经济价值极低；（3）长期不用，陈旧不堪，无利用价值。三、呆废料的处理方法1、调拨 企业内各工厂间或机关内务单位间，互相调拨使用。2、拆零利用 提供给修理或修补者。3、转赠 转赠教育或其他机构，以供研究。4、出售 企业或机构内不再使用的呆废料可对外标售，包括废料回收。5、销毁 毫无价值或有害人类的物料，将其销毁或掩埋。第六节 存货控制 一、存货分类 在制定分类系统时，可以依据不同的标准，最常用的方法是存量甲乙丙分类法或ABC分类法89、，其方法是将公司库存材料分为三大类： 1、甲（A）类材料 数量仅占总数的10%25%，但价值占总值的比例甚高，约占70%左右。 2、乙（B）类材料 数量较多，约占总数的20%25%左右，但其价值约占总值的25%。 3、丙（C）类材料 数量最多，约占总数的70%，但价值只占总值的5%左右。例如：某公司的存货情形如图35所示。甲类材料数量为总数的10%，但其价值占总值的60%。乙类材料的数量占总存货数量的15%，其价值占总值的20%。其余75%为丙类材料，其价值占总值的20%。将存货分成三类后，最重要的步骤是加紧对甲类材料的控制，由于甲类材料的价值最高而数量最少，若控制得当，可以大大减少存货的支出90、。至于对乙类材料可以施以中等程度的控制，最后，对丙类材料的控制可以比较放松。100908070605040302010存货总值百分比/% 丙 乙 甲10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 存货数量百分比图35 甲乙丙存货分类法 其他的非数量标准也可以用来制定分类的标准。对于来源紧张且短缺的物料，价格常作大幅度波动；对于容易被新产品所取代的物料，应小心控制。无论用哪一种方式来分类，目的都在于简化存货控制及集中力量加紧控制某些重要的物料，以降低成本。二、存货控制的目的和范围1、存货控制的目的 存货控制本身不能创造利润，但用减少管理费用和劳务费用的方法，可达到开源节流的目的，仍91、然可以产生效益。存货控制的目的是：（1）达到最经济的订购量；（2）在最适当的时间订购物料；（3）把存货量控制在一个适当的范围。简言之，存货控制的目的是配合生产，以最少的费用维持对生产或客户的服务。2、存货控制范围 存货控制的范围可以分为以下各项：（1）原料 是指经过进一步的处理，才能变成最终产品或构成最终产品的一部分的物料；（2）零配件 产品的一部分；（3）在制品 正处在制造、加工过程中的产品或零部件；（4）成品 进入市场出售的产品；（5）包装材料 包装成品的一切材料；（6）设备器具 加工产品的装备和器具，不会构成产品的一部分。三、存货控制系统理想的整体控制系统应包括生产计划、生产排期和控制，92、还需与其他计划及控制活动相结合，如现金计划、资产预算与销售预测等。存货控制系统包括三方面：（1）长期计划编定预算有利于存货投资；（2）中期政策与计划作为短期排期的基础；（3）短期排期计划安排生产日期。图36是存货控制系统。图36 存货控制系统四、存货控制方法现行存货控制的种类繁多，厂商普遍使用的有：分类控制、定量控制、定期控制、双份制、综合控制等。1、分类控制 将物料分为几大类，依类设定控制原则，在数量上实施各类货品的控制。常用的分类是将物料分为A、B、C三大类，也称ABC存货控制。2、定量控制 定量控制也称订购点法或Q制度。其特性如下：（1）每次订购数量一定，由存货控制的基本原则来决定；（293、）订货周期按需求决定；（3）确定安全存量，应付前置时间内不正常的需求；（4）经常检查当前的存货是否减至订购点，以便订购。定量订购制的经济订购量 = 平均每天使用量一个生产周期的天数。定量控制的存货模式如图37所示。图37 定量控制的存货模式3、定期控制 定期控制或称P制度，其特性如下：（1）订货的周期固定不变；（2）订货的数量为存货水平的数量减去现存量，订货数量是不确定的；（3）定期执行盘点作业，确定现存量。定期订购制的订购量 = 最高存量已订未交量现有存量定期控制的存货模式如图38所示图38 定期控制存货模式4、双份制 双份制是将特定物料分为A、B两份，平常使用A份，B份作储存；待A份用完后94、才准动用B份，同时订购A份的数量，在前置时间内则以B份来维持需求。5、综合控制 采用定期控制的方法，在定期检查存货时，往往会发生存货已减至应订货存量之下的情况，即使立即订购物料，待新物料到库已无法应付需求。为了弥补这一缺点，管理人员可将双份制与定期控制配合使用。如果定期检查日期未到而双份制中的第一份存货已经用完，则应立即订购。如果定期检查的日期已过，而双份制中第一份尚未用完，则仍需进行订购。综合控制的存货图如图39所示，图中t1表示第一份存货用尽之日，若在t1日订货，则t3日待进货到库时仅用去安全存量中S1的数量，尚不致产生缺货。若在t2日订货（即安全存量点），t4日进货到库时，会用尽安全存量95、并产生S2数量的缺货情况。图39 综合控制存货图五、存货控制的基本原则一般说，存量控制工作主要有以下三方面：确定最高的存货量，确定最低的存货量，确定再订货存量。下面分别对其进行讨论。1、确定最高的存货量 确定最高的存货量时，有关的人员需要考虑下列三个因素：（1）物料的消耗速度；（2）物料变坏或过时的可能性；（3）当前可用的储存空间。这三个因素是相关的。如果物料消耗得快，库存的数量就要多。不过，该因素也要考虑到物料的特性。如果易于变坏的物料，存量就应该减少，避免更多的物料变坏。此外，工厂可用的储存空间也是要考虑的，工厂应预备足够的空间来容纳所需的存货量。在很多情况下，前人的经验对确定最高存货量有96、着很好的参考价值，也可以参考以下公式：最高存量 = （购备时间+订购周期）耗用率+安全存量2、确定最低的存货量 确定最低的存货量时，有关的人员需要考虑两个因素：（1）物料的消耗速度；（2）物料的交货时间（即从落定单至收到物料所需的时间）。如果物料消耗得快，最低的存货量也要相应提高，但也受物料交货时间的影响。如果落定单后供应商的物料很快到位，物料消耗快的影响则不大，最低的存货量也不用调得很高，以免占用过多的资金和空间。计算最低存货量的简单公式为：最低存货量 = 单位时间需求量交货所需的时间例如：如果物料的单位时间需求量为每星期100件，需6个星期交货，那么最低的存货量应该是： 100件星期6星期97、 = 600件 3、确定再订货存量 再订货存量要比最低存货量定得高些。在确定再订货存量时，要考虑以下因素： (1)物料的消耗速度； (2)物料的最低存货量； (3)物料的交货时间。 如果物料消耗得快，那么再订货存量通常也调得较高，但也受物料的最低存货量和交货时间的影响。在交货时间不长，最低存货量又小的情况下，即使物料消耗得很快，也不需将该存货量调得很高。第七节 服装企业物料处理系统一、物料处理的概念物料处理是尽量做到用最短的时间，将物料由一个地方搬运到另一个地方，其中包括由中央储存间到缝纫车间或至工作岗位的运送。有效的物料处理系统有以下的作用： 1、提高生产能力 任何物料处理的主要作用，都是为98、了缩减物料的搬运时间。一个有效的处理系统可以节省很多的时间，利用节省下来的时间进行生产，这会直接提高工厂的生产能力。2、降低生产成本 生产能力的提高，使生产成本相应下降。3、改善工作环境 有效的物料处理系统能使在制品的数量减少，工厂的工作环境得到改善，文明生产使工人的工作效率得到提高。4、减少损耗 适当的物料处理，能减少裁片或半制品的损耗。5、减少生产控制时间 物料的妥善安排和处理，能减少生产控制所需的时间。二、物料处理系统的组成部分一般服装厂的物料处理系统是由运输装置、动力来源、运输路线等组成。（一）运输装置运输装置是指运输服装或物料的设备和器具。运输装置有多种，服装厂普遍使用的有以下几种：99、 1、捆扎 物料用绳带扎起来运输，如图310所示。大的捆扎如工作服、外衣和连衣裙等，它存放在有间格的宽敞的储物架上，如图311所示。此外，捆扎也可以放在手推车上，如图312，再送到指定地点。图310 捆扎图311 储物架上的捆扎 图312 手推车上的捆扎2、储物筐和架 需要运输的服装可以放在储物筐内，再放在储物架上，如图313所示。每个筐的外面都有一个透明的塑料夹，用来插入工票。工票上列明每张制单的工序细节。图313 储物筐和架3、夹具和路轨 它是属吊挂式输送装置，架空路轨上装配有夹具，成衣或裁片可由夹具运送到指定地点。挂在架空路轨上的夹具，根据成衣的种类，可以有各种不同的形状和大小，图314100、是一种简单的夹具。这种夹具适合运送中小型服装的部件，如领、袖等。图314 简单夹具 图315 大件服装的夹具图315所示是另一种夹具，这种夹具适合悬挂大件服装，如西裤、牛仔裤等。另外，运送到后整烫和整理工序中的衣服， 多用成衣挂架悬挂，如图16所示。图317所示的衣夹，可用来运送单元式生产的服装。图316 成衣挂架 图317 运送单元式生产的夹具4、手推车 手推车是用来运送捆扎好的裁片到指定的作业场所。如图318是服装厂常用的手推车。前述图312是另一种类型的手推车。图318 手推车5、胶袋 胶袋用来装载裁片或衣服，不易沾污，方便运送。一些针织衣服和小件物品，常用胶袋装载。如图319所示。图3101、19 胶袋（二）动力来源所有的运输装置，都要有动力推动。动力的来源可分为三种：人力、重力和电力。1、人力 在中小型的服装厂里，人力是推动运输装置最常用的动力，工人自己捆扎运送、推动手推车到车间各处。2、重力 有些工厂装有滑槽，如图320所示。利用重力移送储物筐或捆扎，减轻人力和运送成本。如果物料要从上层运到下层，可用旋转式滑槽，如图321所示。图320 滑槽3、电力 一些大型工厂，用电力驱动运输装置、夹具或输送带（图322）。（三）运输路线运输装置需要有足够的空间和运输的路线，其中运输路线很重要。它可分为“连贯式”和“不连贯式”。连贯式路线一般有固定的路线，有以下两种形式：1、输送带 输送带特102、别适合储物筐装载衣服的运送。根据裁片的捆扎和存放方式，输送带有不同的种类。输送皮带是服装厂中最常用的输送带，如图322所示。除输送皮带外，还有辊筒输送带（图323）及裙式辊筒输送带（图324）。在使用这两类输送带时，应先把物料捆扎推叠在一起，以免损坏。输送装置可作不同的组合，组成一个输送系统，这些输送系统可分为两类：（1）F.O.O系统（FeederOperatorOperator System）：模式是：收发员工人工人。在这个系统中，需要有督导员或收发员从供应架取出衣服或裁片，传送到第一工序的工作岗位；当第一个工序完成后，工人便将半制品传送到下一个工序的工作岗位；当所有的工序完成后，衣服才被103、送回到收发员处。图321 旋转式滑槽 图322 输送皮带图323 辊筒输送带图324 裙式辊筒输送带 （2）F.O.F系统（FeederOperatorFeeder System）：模式是：收发员工人收发员。在这个系统中，收发员把裁片传送给工人，工人完成自己那部分工作后，把半制品送回到收发员处。这个系统有两层装置，如图325所示。上层输送带将装有裁片的储物筐由控制站运送到作业岗位；工序完成后，工人再把衣服或半制品由下层输送带运回储物库。图325 F.O.F. 系统每个作业岗位都有两个供先后使用的裁片储物筐。工人缝制完第一个储物筐内的裁片后，接着缝制第二个储物筐内的裁片，同时把第一个储物筐放到下104、层输送带上，送回控制站。控制台上的显示灯靠知收发员，让其传送一个新的储物筐到指定的作业岗位。工人将新收到的储物筐放到备用位置后，控制台上显示灯熄灭。2、电动路轨系统 车间用的电动路轨系统有以下两种。（1）中央控制往返输送系统：这个系统先由中央储存间将半制品或裁片运送到作业岗位，经工人车缝后运回中央储存间，再转送到下一个作业岗位。这种往返运送一直持续到整件衣服完成为止。（2）悬挂式选站输送系统：这种路轨输送系统是将裁片或半制品悬挂在夹具上，这些夹具由导向翼带到指定的作业岗位，每个夹具上的编码会指示下一个作业岗位的地址。如图326所示。图326 导向翼 当夹具到达指定的作业岗位时，卸货臂感应到正确105、地址，便会落下，引送夹具至该作业岗位上等待车缝。图327所示为作业岗位上的三件衣服。服装A已经完成；服装B在缝制中；服装C处于准备位置。图327 作业岗位上的成衣服装B完成缝制后，工人用右手按下微型按钮，服装C便会送到操作位置上，工人用左手取下服装C；同时，服装B经过选址箱，吊挂的夹具编上了下一个工序的地址，再移送到刚才吊挂服装A的卡扣处，按CBA的步骤运送成衣，依此类推。完成该工序的服装将被送到上货箱，上货箱便会发出讯号要求把服装送到主路轨上，如果遇上一个专责在主路轨上循环运输的导向翼，而且前面有空位的话，上货箱便会落下，把夹具送到主路轨上，然后再按编码送往下一个工作岗位。路轨系统的优点和缺106、点与输送带系统相似。三、物料处理的基本原则物料处理要考虑以下一些基本原则：（1）物料处理的主要目的是要使运送工作量减少到最低程度；（2）物料处理一定要编排详细的计划，使物料能够在指定时间，送到指定地点；（3）要选择合适的运输设备，不适当的选择会增加运送时间，或损坏物料；（4）有效地利用每种运送设备，充分发挥其作用。四、选择物料处理系统的注意事项在选择物料处理系统时，应考虑以下各种情况：（1）物料处理系统的设备成本费要尽量降低；（2）运作成本也要尽量降低，包括系统的日常操作和定期的维修费用；（3）处理系统应完全可靠，不会损坏物料和衣服；（4）处理系统应能够处理不同款式的服装，小的如单件，大的如捆107、扎，同时，也应能应付急单所需的服装；（5）系统适应生产的变化，使先进合理的工艺操作流程整洁、美观。第四章 服装裁剪工程技术管理第一节 裁剪部简介一、裁剪部的工作内容 1、制作和复制排料图 用一块面料来裁剪衣服时，放在面料上的纸样要互相靠近，尽量减少它们之间的间隙。排料的主要目的在于尽量节省布料。排料就是纸样排列图，如图41所示，如同一块面料上排放了一件或多件衣服的所有纸样。绘制排料图就是将排好的纸样勾画在面料或纸张上的工艺操作。排料时需注意以下事项：（1）节省面料，纸样紧密地排列在一起，尽可能提高面料的利用率； （2）注意丝绺方向，纸样的排列方向和工艺要求的方向应一致；（3）每一床裁剪需要排料108、图一张。将本床的排料图纸进行复制，可满足每床裁剪时对同一排料图的需求。2、拉布或铺料 把布料一层一层地叠置在裁床上，直到叠完工艺所需的层数为止，这种铺放布料的工序称为拉布或铺料。铺料工序需要注意以下事项：（1）铺料长度和层数要正确；（2）布边要对齐，铺料的方式按工艺要求执行；（3）布面平整，尽量做到无张力拉布；（4）注意疵点面料的剔除；（5）注意对格对条的工艺要求；（6）铺料厚度不能超过裁剪设备的最大裁剪高度3、裁剪 裁剪工序需要注意的事项：（1）根据工艺要求和面料性质，选择裁剪设备和裁刀形状；（2）裁剪时，要注意衣片的裁剪精度，要固定好面料；（3）裁片上的定位记号要标出，如刀眼位、口袋位等。109、4、捆扎 由于裁片的数量多，为了避免混乱及衣片搭配出错，在裁剪完毕后，应将裁片分类捆扎。分类捆扎的步骤如下：（1）将一叠叠的裁片按序排在裁床上，并将裁片分成数量适中的一扎扎；（2）将每扎裁片的颜色、款式编号、尺码、数量和床次详细写明在工票上；（3）将工票附于每扎裁片上。工票可表明每扎衣片的情况，还指出该工序是由哪位员工完成的，以便查找。工票剪下来交付工厂管理部门，还可以用于计算工资，有助于控制生产； （4）一扎扎衣片可以捆扎，用储物筐装载搬运。二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部 1、定制和成衣裁剪的比较 在服装企业中，定制裁剪主要用于样衣等加工，成衣裁剪用于批量生产。表41列出了定制与成衣裁剪的比110、较。表41 定制与成衣裁剪的比较裁剪定制服装的裁床部裁剪成衣的裁床部1、每张订单的货量只是一件或几衣服（少件多种品种加工）1、每张订单的货量数百或数千打且款式相同（批量、少品种加工）2、每张订单要求的颜色、尺码和款式都不同2、每张订单一般所需的尺码和颜色类别不多3、采用剪刀或圆刀式裁剪机等简单设备3、采用电动裁剪机，操作需要特别的训练4、裁剪人员兼画纸样和裁剪等工作，裁剪人员的技能水平较高4、纸样、铺料、裁剪等各种工作由专门的员工来负责5、图样直接画在布料上5、排版先画在纸上或布上6、每一扎裁片包括衣服的所有衣片6、每一扎裁片是同一种形式的衣片2、兼裁定制和成衣加工的裁剪部 这类裁剪部通常应有111、以下特点：（1）裁剪人员较多，常需聘请技能水平高的裁剪技师；（2）作业场地大，需要较多的空间来画纸样、拉布和裁剪；（3）有经验的裁剪技师可以根据标准尺码的纸样作修改，而变成顾客的纸样减少在制时间。三、裁剪部的生产组织 在小型的服装厂里，裁剪部的工作由一两名员工负责。大型服装厂则设立裁剪部，各项工作分得很细，如设专门负责排料工作的人员等。一般服装厂的裁剪部主要配备以下人员： 1、裁剪部主管 裁剪部主管负责编制各张订单的裁剪工艺、调配人员和督导部门员工的工作，确保裁剪工作的质量，还要与工厂的最高管理层和其他部门联系。 2、排料工 排料工负责制作和复制1 : 1的排料图。 3、拉布员或铺料员 拉布员112、用手工简易铺料装置或拉布机将面料按工艺要求，铺放在裁床上。 4、裁剪工 裁剪工负责将面料裁剪成裁片，按照排料图的纸样线条完成作业，并在裁片上做好定位记号，有时还需精裁和修正裁片。5、捆扎工 捆扎工的工作足将一叠叠裁好的裁片，分类捆扎成一扎扎的形式，有时也将裁片与配料扎在一起。6、工场助理员 工场助理员负责裁剪部的日常事务工作，包括打印工票和统计等。四、工业纸样（一）纸祥和排料图制作排料的效率受纸样的纸质、纸样的储存、对称纸样的准备等因素的影响。1、纸样的纸质 纸样在排料时，边缘易受磨损，如果纸质太柔软，难以用铅笔或画粉沿着纸样的边缘将它勾画出来。因此，对于一定批量的服装订单，纸样应该采用优质坚113、韧的厚纸来制作，经多次使用后，其形状、边缘和角位也不易磨损。2、纸样的储存 如果纸样储存不当，可能会受到损坏或遗失。损坏了的纸样在排料时不易控制，影响裁片的质量。如果纸样遗失了，造成损失更大，除了时间、物力的浪费外，漏裁的纸样要重新裁剪，补裁的裁片很可能在颜色方面与原来的不相同，产生色差疵点。正规的纸样储存应该是把纸样集合成一套一套，用挂钩挂在横杆上，储存在柜里，锁放在指定的纸样保管室里。 3、纸样的准备 服装裁片很多都是左右对称的，例如左袖和右袖， 为了节省时间和人力，通常只预备对称纸样的其中一块，然后在上面写明需要裁剪的数量，如裁2块或裁4块。但对排料工来说，一片裁片，一个纸样最好，否则会114、增加排料的难度，容易出错。（二）生产纸样设计和省料 生产纸样是按照初板纸样绘制的。初板纸样用于缝制样衣，模特儿穿上样衣展示给客户。样衣在确认和签订购货合同后，需进一步修改初板纸样，才能制成生产纸样。根据初板纸样在制作生产纸样的过程中，应注意以下几项：（1）初板纸样根据模特儿的体型制作，生产纸样则应根据销售区域的号型标准设计制作；（2）样衣主要是由一位样衣缝纫工缝制的，而大货生产的服装是在生产车间中流水操作下分工制成的，两者的制作工艺极不相同，生产纸样要考虑大货生产的工艺；（3）样衣纸样的结构设计未必是最合理的，最省料的，生产纸样设计要顾及在不改动样衣款式外形的基础上节省面料；（4）设计人员要更115、改样衣纸样上不太重要部位的分割线，使生产纸样在排列时节省面料。虽生产纸样必须修改，但修改时需与设计师、排料工互相沟通，使服装的设计达到工艺和客户的要求。（三）纸样记录登记服装厂应保存一份纸样，并记录登记，记录每一套纸样裁片的状况，并对以下各项资料进行登记：（1）纸样编号；（2）服装类别；（3）纸样裁片的数量；（4）绘制纸样的日期；（5）客户名称；（6）纸样发送至裁剪的日期；（7）纸样从裁剪部收回的日期；（8）负责人签署，证实所裁资料正确无误；（9）关于纸样破损或遗失等状况，是否需要再补制，用备注形式登记，如表42所示。表42 纸样记录登记表纸样编号款式纸样的数量绘制纸样的日期客户发出日期签名收116、回日期签名备注78675半截裙102/1/9715/1/9719/1/97边位磨损一块（四）生产纸样的备份如果某套纸样是经常使用的，就应该保存一套生产纸样的备份，以便纸样裁片遗失或破损时，可用此备份复制。第二节 裁剪分配方案的制定一、裁剪分配方案的概念在工业化服装生产中，生产是以数量多、品种多的形式进行。面料的耗用量很大，约占总成本的50%以上。为了降低面料的成本，必须有计划地利用面料，需要制定一个裁剪分配方案。所谓裁剪方案就是有计划地把订单中的服装数量和颜色合理地安排，并使面料的损耗减至最低的裁床作业方案。裁剪方案包括以下内容：（1）排料方式：包括款式、尺码、件数等；（2）拉布的数量和颜色搭117、配，拉布的方式等。二、裁剪分配方案（一）裁剪分配的编号客户是以大多数人的号型，确定订单的尺码和数量。一般来说，订单中以中码M居多，小码S和大码L则较少，特小码XS和特大码XL就更少，依此类推。 根据尺码和颜色的分配比例，有均码和不均码两种分配情况： 均码(各尺码数量相同)： XS S M L XL 1 1 1 1 1不均码（各尺码数量不相同）： XS S M L XL 1 2 3 2 1平均颜色： XS S M L XL 总数（件）红： 100 200 300 200 100 900 黄： 100 200 300 200 100 900蓝： 100 200 300 200 100 900不平均118、颜色： XS S M L XL 总数（件）红： 100 200 300 200 100 900 黄： 100 100 200 200 100 700蓝： 100 150 300 100 100 750（二）裁剪方案的制定例如：某一百打数量的订单有三种颜色： S M L 总数(件) 红： 100 200 100 400 黄： 100 200 100 400 蓝： 100 200 100 400根据列出的尺码、件数和颜色，裁剪方案或其排料分配如下：方案一：拟定一张排料图，可以完成各尺码及颜色的分配比例：S M L 1 1 1 = 4件方案二：用两张排料图完成各尺码及颜色的分配比例：（1）S M 1119、 1 = 2件（2）M L 1 1 = 2件从以上两个方案，可以知道，订单的裁剪分配方案可以有多种，但最理想的裁床方案基本上只有一种。最佳裁剪方案拟定原则：排料图张数越少，床数越少，则方案越好，裁剪任务完成的速度也就越快。 制定裁剪方案应该注意，排料图的长度会影响拉布的层数和作业效率。通常长度短，拉布的层数就增多，但当拉布的层数高到某一数值时，会影响裁剪精度；排料图中件数多少会影响面料的用量，件数少，则面料的利用率较低；件数越多，面料的利用率会提高，但到了一定程度后，面料的利用率也会作适当的回落。排料图中的件数过多，会增加拉布长度，影响拉布质量和效率，一般说，排料长度会受下列因素的限制：1、裁120、床的长度 裁床的长度越长，容纳排料件数可以多些，但也要根据订单的数量来决定排料的件数。2、面料因素（1）各种颜色的匹数：如果某种颜色的匹数少，排料的长度不宜长，否则该种颜色拉布的层数会很少，这样会延长印票和捆扎的时间。 （2）布匹的长度：如果布匹的长度较短，排料的长度也不能太长，否则会出现很多问题，如驳布、印票等。 （3）成衣的用布量：在排料前，要了解该款式成衣单件的大概用布量，排料长度应与之配合，单件用布量少，可以多排几件。（4）每床拉布层数：根据该面料的质地及厚薄来决定每床所拉的层数，面料比较薄时，可以适当地在每床多拉些层数；当面料比较厚时，所拉的层数就不能太多，否则会影响作业效果，例如捆121、扎裁片时会出现困难。（三）裁剪分配方案的实例1、单色混码例1：现有一订单资料如下： SIZE： S M L QTY： 225 450 450要求：每床最多拉300层，每张唛架最多，排6件。试：最佳的裁剪分配方案。解： S M L 层数 件数 225 450 450 （1） 1（0） 2（0） 2（0） 225 5所以：LAY（1）1/S+2M+2/L = 5，拉225层。例2：现有一订单资料如下：SIZE： S M L QTY： 200 250 150要求：每床最多可拉200层，每张唛架最多可排3件。解： S M L 层数 件数 200 250 150 （1） 1（50） 1（100） 1（0122、） 150 3（2） 1（0） 2（0） 50 3LAY（1）：1/S+1/M+1/L = 3，拉150层：LAY（2）：1/S+2/M = 3，拉5层。例3：现有一订单资料如下：SIZE： S M L XLQTY： 175 860 120 175要求：每床最多可拉150层，每张唛架最多可排10件。试求：最佳的裁剪分配方案。解： S M L XL 层数 件数 175 860 120 175 （1） 1（55） 7（20） 1（0） 1（55） 120 10（2） 2（15） 1（0） 2（15） 20 2（3） 1（0） 1（0） 15 2LAY（1）：1/S+7/M+1/L+1/XL = 1123、0，拉120层：LAY（2）：2/S+1/M+2/XL = 5，拉20层；LAY（3）：1/S+1/XL = 2，拉15层。例4：现有一订单资料如下：SIZE： 8 10 12 14 16 QTY： 150 396 960 960 300要求：每床最多可拉100层，每张唛架最多排6件。试求：最佳的裁剪分配方案。解： 8 10 12 14 16 层数 件数 150 396 960 960 300 （1） 150 1(296) 2(760) 2(760) 1(200) 100 6（2） 150 1(196) 2(560) 2(560) 1(100) 100 6（3） 150 1(96) 2(360124、) 2(360) 1(0) 100 6（4） 1(54) 1(0) 2(168) 2(168) 96 6（5） 1(0) 2(60) 2(60) 54 5（6） 2(0) 2(0) 30 4Lay（1）（3）：1/10+2/12+2/14+1/16 = 6，拉96层； Lay（4）：1/8+1/10+2/12+2/14 = 6，拉96层；Lay（5）：1/8+2/12+2/14 = 5，拉54层；Lay（6）：2/12+2/14 = 4，拉30层。2、混色混码例1：现有一订单资料如下：SIZE： 8 10 12 14 16 QTY： Y：60 120 180 180 60 B：360 320 125、520 360 120 W：170 190 300 240 80 要求：每床最多可拉300层，每张唛架最多可排10件。试求：最佳的裁剪分配方案。解： 8 10 12 14 16 层数 件数 Y 60 120 180 180 60 B 360 320 520 360 120 W 170 190 300 240 80 (1) Y 1(0) 2(0) 3(0) 3(0) 1(0) 60 10 B 1(240) 2(80) 3(160) 3(0) 1(0) 120 10 W 1(90) 2(30) 3(60) 3(0) 1(0) 80 10(2) B 3(0) 1(0) 2(0) 80 6 W 3(0126、) 1(0) 2(0) 30 6LAY(1)：1/8+2/10+3/12+3/14+1/16 = 10，YBW各拉60、120、80层；LAY(2)：3/8+1/10+2/12 = 6，BW各拉80、30层。例2：现有一订单资料如下：SIZE： 8 10 12 14 16QTY： R：100 300 400 300 100 Y：100 300 400 300 100 B：100 300 400 300 100 W：100 300 400 300 100要求：每床最多拉200层，每张唛架最多排4件。试求：最佳的裁剪分配方案。解： 8 10 12 14 16 层数 件数RYBW 100 1（250127、） 2（300） 1（250） 100 504 4RYBW 100 1（200） 2（200） 1（250） 100 504 4RYBW 100 1（150） 2（100） 1（150） 100 504 4RYBW 100 1（100） 2（0） 1（100） 100 504 4RYBW 1（50） 1（50） 1（50） 1（50） 504 4RYBW 1（0） 1（0） 1（0） 1（0） 504 4LAY（1）（4）：1/10+2/12+1/14 = 4，RYBW各拉50层；LAY（5）（6）：1/8+1/10+1/14+1/16 = 4，RYBW各拉50层。下面这个例子将结合排料的应用128、率来设计裁床方案。例3：假设有一订单，资料如下：尺码： 8 10 12 1 4 16数量（件）： 120 360 600 240 120单件排料长度（m）： 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0面料价格为40元/m，裁床长度为6m，混码排版可省布10%，布头尾消耗为4cm。试求面料总用量和价值。解法：先定裁床分配方案1：床次 8 10 12 14 16件数拉布层数1 1 3 5 2 112120层按题目的要求已知裁床长度只有6m，而方案1所得的排版长度为：（11.2+31.4+51.6+21.8+12）（110%）+0.04 = 17.14m显然，该方案不符合生产条件，这样就应该设法将排版的129、件数减少，进行第二方案设计：尺码： 8 10 12 14 16第一方案排版件数： 1 3 5 2 1尺码： 8 10 12 14 16第二方案排版件数： 1 1 1 1 2 4 2得出两个排版件数，裁剪方案为：第1床：1/8+1/10+1/12+1/16，拉120层布。第2床：1/10+2/12+1/14，拉240层布。（11.2+11.4+11.6+12）（110%）+0 .04 = 5.62m6m第2床的排版长度为：（11.4+21.6+11.8）（110%）+0 .04 = 5.8m6m以上两个排版的长度都符合裁床要求。总用布量为：（5.62m120层）+（5.8m240层） =2066130、.4层总价值为：2066.4m40元/m = 82656元从上面的例子可知，排版的件数是直接影响布的用量，排版的件数多，用布量会随之减少，从而降低物料的成本。例4：有一张订单，所给的资料如下：尺码： A B C D E数量（件）： 20 25 15 10 10单件排版料长度（m）： 2 2.05 2.1 2.2 2.3 混码排版可节省布5%，每个排版最多排3件，布头位损耗为4cm，现有4匹布长度分别为：39m，20m，51m，51m。问如何安排裁床方案。解法：先定出裁床分配方案：排版床次尺 码件数拉布层数ABCDE第一版1111310层第二版211220层第三版31125层第1床：1/C+1/131、D+1/E，拉10层。排版长度：（12.1+12.2+12.3）（15%）+0.04 = 6.31m第2床：1/A+1/B，拉20层。排版长度：（12+12.05）（15%）+0.04 = 3.89m第3床：1/B+1/C，拉5层。排版长度：（12.05+12.1）（15%+0.04）= 3.98m下面对3床布层数进行分配：第1床：1、用第一匹51m的布匹拉5层：6.31m5层 = 31.55m（剩：5131.55 = 19.45m）2、用第二匹51m的布匹拉5层：6.31m5层 = 31.55m（剩：5131.55 = 19.45m）第2床：1、用第一匹51m拉剩的布拉5层： 3.89m5层132、 = 19.45m2、用第一匹51m拉剩的布拉5层： 3.89m5层 = 19.45m3、用39m的布拉10层： 3.89m10层 = 38.9m第3床：用20m的布匹拉5层： 3.985层 = 19.9m这样分配布匹，恰好将所有的布匹基本用完。最后39m的布匹剩0.1m，20m的布匹剩0.1m，51m的布匹则全部拉完。三、选择裁剪分配方案应考虑的因素确定裁剪方案是为了提高生产效率，尽可能节省面料，提高布料的利用率。因此在选择裁剪方案时，应考虑以下几种因素。1、排料工的技术水平 排料工技术上的差异，在同一种裁剪方案中，可能会产生多种不同的纸样排料图。其主要原因是每个人对空位的观察能力有差异。2133、排料画样机 排料画样机可以减少因排料工技术水平的差异而导致面料损耗的增加。如采用纸样缩图系统排料，或电脑排料等。3、排料纸的宽度 为方便裁剪作业，排料纸的宽度应等于布料宽度，否则会增加面料的损耗。采用排料纸排料的服装厂一般应备有各种不同宽度的纸以适应不同面料宽度的需要。应指出，工业化服装生产时，排料画样是不考虑布边的利用，避开面料的“边缘”部分，根据面料的具体情况，确定避开布边的程度，实用的面料幅宽是小于原来面料的幅宽。4、裁剪数和省料 裁剪方案中服装数量越多，排料时，纸样裁片互相贴合套排就比较容易，可提高面料的利用率，但服装数量达到某一数量后，布料的利用率会降低。其关系如表43所示。表43134、 服装数量与省布量的关系服装的数量布料的利用率节省的用布量件%M18028238424864588866901078888866 可供参考的数据是对于男装运动外衣而言，排放68件服装都可以改善布料的利用率。至于男装西裤，如果排料纸的宽度或布幅可以排4块前幅或3块后幅衣片的话，可排放的西裤最佳数量是12条。 5、裁剪方案中服装尺码的组合 在排料时，排放不同尺码的纸样裁片，可以减少裁片之间的空位，达到省料目的。一般小尺码与大尺码裁片的组合要多一些。 6、布头位与余布的损耗 布头位损耗是裁床上整叠面料两端的裁剪损耗。因为拉布日时对面料两端不可能对得十分整齐，裁剪时要保证最短层衣片的用布量，一般在布层135、的两端各加放2cm左右，即拉布长度比排版长度长2cm左右。 余布是指整匹布拉好后所剩的面料。拉布时要用尽面料是不可能的，但要选择合理的布匹，尽量减少余布的损耗。 7、接匹 接匹就是在拉布时剪掉面料上有疵点的部分，然后将面料断口重叠并接搭在一起。 接匹应尽量避免，因为它会影响预定的拉布方式。剔除面料疵点的另一个常用方法是在有疵点的部位做记号，裁剪完后，拿掉有疵点记号的裁片，用余布或同色泽的面料补裁。第三节 排料工艺一、排料的基本知识排料就是排版。依照裁剪方案、规格精密编排，以最小的面积或最短的长度将所有纸样画在排料纸或面料上。 排料时所需要的资料有：生产制造单、纸样、生产样板、面料门幅、裁剪方案136、等。 1、排料的操作步骤 （1）检查整套纸样与生产样板是否相同，检查纸样的数量是否正确；（2）检查面料门幅；（3）根据裁剪方案取其所需的尺码纸样排料；（4）取出排料纸，折出90角的布头线，用笔画出，然后画出门幅的阔度线；（5）先放最大块或最长的纸样在排料纸上，有剩余空间时才放上适当的细小纸样，并注意纸样上的丝绺方向；（6）在排版结束时，各纸样要齐口，不可凹凸位，然后画上与布边垂直的结尾线；（7）重复检查排料图，不能有任何纸样遗漏；（8）在排料纸的一端写上制单号、款号、长度、宽度、尺码、件数、拉布方法和利用率等有关数据。2、排版图例 图41所示为牛仔外套的排料图。图41 牛仔外套的排料图3、影响137、排料质量的因素（1）线条的准确性。排版线的粗细，正确与否，直接影响成衣的尺寸和外形；（2）裁剪设备的活动范围。排版时，应注意纸样与纸样间的排列要有足够的位置，让裁剪刀顺利地剪割弯位和角位，否则，易导致衣片尺寸不正确；（3）适当的标记。在排料图上，每一块纸样都应标有服装的尺码、款号、纸样名称，还有省位、袋位、袖叉位、丝绺方向等记号；（4）纸样的排列方向。如果有方向性的布料，就要特别注意纸样的排列方向，否则成衣上会出现毛羽方向不一致的质量问题。二、排料图的制作排料图的制作方法很多，归纳起来有以下三种：实际生产纸样排版、缩样排版和电脑排版。 (一)实际生产纸样排版 最常用的有以下几种： 1、直接画在138、布料或空白纸上 直接画在布料上的排料方法是较传统的方法，操作过程是将纸样排列在布面上，用蜡笔或画粉沿纸样边画下来，纸样移走后，在布料上留下清晰的纸样线条。画在空白纸上的排版过程也是一样的，只不过间接地先将纸样画在空白纸上。这种方法的优点是：（1）操作简便；（2）不需要特别的辅助设备；（3）多次重复操作完成排料图的复制工作。其缺点是：（1）人工操作多；（2）工效低，耗时。 2、喷墨法 该方法是将纸样铺放在面料上，用一个金属丝框架固定起来，将颜料喷在纸样及其四周，纸样移走后，可以看见在纸样位置四周的布料上涂满了墨的颜料，使纸样的形状在面料上清晰可见。 这种方法多在裁剪男装时采用，特别是用寸：格子面139、料上，纸样可以根据格子图案来排列。这种方法的优点是：（1）效率高，省时；（2）衣片轮廓线清晰；（3）不需要技术很高的操作员。 其缺点是：（1）成本较高，因为需要颜料和设备(如喷枪等)（2）不适合轻薄的布料；（3）作业环境差，面料和裁片易受污染；（4）面料的利用率较低。3、影印法 影印法有两种不同的做法。 （1）光源上置影印系统：做法是把一张感光纸放在台上，然后把实际生产纸样放在感光纸上，再用紫外光往下照射纸样，让感光纸曝光，然后用阿摩尼亚蒸气熏，使感光纸显影。（2）光源下置影印系统：做法是把实际生产纸样排放在抽真空装置的台上，在负压作用下使纸样固定在台面，感光纸铺在排好的纸样上面。台下放置紫外140、光灯，使感光纸曝光，然后用阿摩尼亚蒸气熏，使纸样的形状在感光纸上显影出来。影印法的优点是：面料的利用率较高；画样较准确且品质好；人工成本较低。其缺点是：比较昂贵，需要感光纸和专用设备；只能用显像方法复制排料图；感光纸的保管较麻烦；效率不高，耗时也多。（二）缩样排版 这种方法将实际生产纸样缩小成比例图样，如1 : 4或1 : 5，然后再用缩样进行排版。纸样的缩小是由纸样缩图系统来完成。纸样缩图系统由两部分组成：缩放绘图器和影印箱。 1、缩放绘图器 缩放绘图器包括金属框架、缩放绘图器和发热器件。 金属框架、缩放绘图器和发热器都是安装在台面上的。用磁块把实际生产纸样吸在台面的适当位置，以便工作人员勾141、画。 金属框架载有塑胶片，塑胶片用以裁出缩小比例的纸样。塑胶片用磁性夹具夹住缩放绘图器利用连杆机构相似原理制作的，其延伸臂末端装设了一支仿形划针，而另一端则设计了一支可加热的热熔切割针。划针旁边有一个操作手柄可用来升降热熔切割针。 准备好塑胶片和纸样后，划针移到纸样周界上的任一点位置，按下操作手柄，热熔切割针降下，与塑胶片接触。工作人员拿着划针端，使针笔依着纸样的廓线移动，同时，热熔切割针就从塑胶片中裁出一个形状相同但尺寸缩小的图样。 发热器件用来加热热熔切割针，使针头将塑胶片熔化，以便裁出图样。图样的尺寸比例根据需要而定。 2、影印箱 影印箱的组成部分有台罩、不透明塑胶工作台， 以及胶板下面142、的紫外光灯光源，工作台的面积约为2m0.5m。 排料工先将一张半透明的方格纸放在工作台板上，纸的尺寸与工作台大小相似，方格纸上有横向和纵向以厘米为单位的标度，构成方格，以便排料工计算排版的宽度和长度。排料工将缩放器制作的缩小的塑胶片纸样放在方格纸上，可以尝试不同形式排列图样的组合，以求最佳排列方案。缩小的纸样最后的排料形式确定后，在图样上铺上感光纸，然后将罩合上，紫外光灯照射510min。感光纸暴露于紫外光的部分会变深色，而方格纸和排列好的缩小型图样同时移印在感光纸上，使感光纸成为一个缩小型纸样的排版。（三）电脑排版迄今为止，电脑不能自动完成纸样绘制工作，因此，第一步就是把纸样的图形输入电脑，143、方法有以下两种：1、纸样数码器 它是将每块纸样的所有X、Y坐标输入电脑。2、扫描器 用扫描器的方法将整块纸样的图形输进电脑，如图42所示的纸样，点a至点n可用数码器一一输入电脑。要画直线，点出两点就已足够；但如果要画曲线，就需要较多的点才可以。如果订单需要几个尺码的纸样，不需要把每个尺码的纸样图形输入电脑，电脑可做放码推档工作。必须输入电脑的资料是：图42 纸样数码器输入的纸样（1）一套尺码的全部纸样图形； （2）特定范围的放码量：输入纸样图形后，排料工就可以设定排版所需的参数，包括：面料的门幅、布边留量、排料图上各个尺码的搭配组合、面料上条子和格子图案的配对。 电脑可以自动绘制排料图，或由人144、机对话操作绘制排料图。 电脑自动绘制排版时，会排出几个版，然后自动选出最佳的即排料利用率最高的方案。 如果电脑排版是由人机对话操作，排料工坐在一个图形显示器前， 用电脑排出排料图。显示器画面的上方显示出缩样的图形，中央则显示两条水平线，表示排料的门幅，排料工可以运用排料软件所提供的各种操作命令来移动纸样。当排料工开始排列纸样时，一条垂直线就会沿着水平轴移动，这条线用以显示排列的纸样是否已经贴近排料图的边缘。 排料工通常用感应压力的光笔和鼠标将显示器画面上方的纸样图形牵动排料图上的某个衣料所需的用布量。 排料图最后储存在电脑的储存器内或软盘上，随时可取出使用。 数码器电脑排料的优点是： 电脑自动145、进行工艺计算，如计算纸样数量、面料利用率等； 纸样精度高，能自动推档，确保纸样完整性，纸样与纸样的四周不会有重叠现象； 排料利用率高，排料图存储方便，简单。 电脑排版是排料的发展方向，但推广电脑排版会遇到不少问题，例如：开始时需要很大的投资，操作人员素质要求较高，需要一定的培训等。 电脑绘画排料图是采用了一个绘图器，配备机架、纸卷装置、画笔坐标系统。 纸卷装置用来放置排料图用的纸卷，纸张取出时经过连杆、横杆，平铺在台面上。 画笔坐标系统有卷轴、杆和画线笔等，一双卷轴用来供给纸张。横杆横跨工作台面，可以沿着台面作Y方向的纵向移动。横杆上附有一支画线笔，这支笔可沿着横杆作x方向移动。随着横杆和画线146、笔XY方向的移动，横线、直线、对角线和曲线都可以绘画在排料纸上。 采用电脑控制的绘图器绘制排料图后，电脑屏幕上制成的排料图，通过绘图器能立刻打印出来，并可任意变化比例以满足生产需要。绘图器是服装CAD或CAM的一个工作系统，它有立式和卧式两种形式。三、排料图的复制 复制排料图的方法有：采用复写纸和NCR纸、影印法、酒精碳纸法、压印法和打孔法等。 1、复写纸和NCR纸 当排料工根据所需排料图纸的数量，把复写纸填放在各张用来复制排料的纸张之间。纸样排列在最上层的一张纸上，纸样排列好后，排料工就用圆珠笔将这些排列好的纸样勾画出来，同时通过复写纸也印到下面的各张纸上。 复写纸法只能复制少量的排料图纸，147、最多68份。如果要多复制些，可采用NCR纸但比较昂贵。 复写纸方法的优点在于初始投资不多和操作简便，但缺点较多：（1）由于复写纸是放置在各张纸之间，比较容易弄脏人手和纸样，（2）裁剪工操作时可能会受排料复制本上污迹的影响；对面料也会有沾污；（3）复制排料图纸时，各张纸可能发生移位，移印出来的线条可能会乱，造成裁片精度下降；（4）复印纸张越多，移印在最底层纸上的线条就越可能模糊，影响裁剪质量。 2、影印法 排料工先制好一个排料图，然后用排料图复制机将排料图复制，犹如工程图纸的晒图工艺，做法是使感光纸受紫外光照射，再用阿摩尼亚蒸气将纸上的排料图形显影出来。这种方法的优点是：（1）制作过程清洁；（2148、）复制时间很短；（3）复制数量不限；（4）复制出来的排料图与原排料图完全一致。这种方法的缺点是初始投资额大，少量复制时比较昂贵。3、酒精碳纸法 排料工把纸样排放在特别的酒精碳纸上，当圆珠笔描出纸样的形状时，纸张的碳粉就会移印到原来的排料图底面。排料工使用酒精，就可以将原来的排料图复制。 这种方法将纸搞得很湿很脏。纸张容易收缩起皱，裁片的精度下降，目前很少使用。 4、压印法 排料工像酒精碳纸法那样制好一个排料图，用加压滚筒把原来排料上的碳粉移印到复制的版本上。这个方法采用感应压力的纸张来复制排料图，过程干爽，效果比酒精碳纸法更为准确。 5、打孔法 这种方法又称漏粉法，现在已很少采用，但在某些绣花149、工艺上仍有采用。 排料工将纸样排在纸上，用铅笔勾画出纸样的形状，随后用平缝机机针将纸样的外形和其他细节打孔标示出来，得到一张由许多小孔组成的排料图，又称漏板，所用的平缝机经过调校后，可以打出相距0.5cm的洞孔。排料在漏板上进行扫粉，以虚线的形式在面料上显现出衣片的形状。第四节 拉布一、拉布的概念拉布就是铺料，根据裁剪分配方案所规定的拉布层楼和拉布长度，将面料一层层铺放在裁床上。拉布要求两端布头垂直，布边与布边对齐，面料要铺平。二、拉布的方法拉布方法可以分为两大类：一般拉布法和对折拉布法。（一）一般拉布法一般拉布法是将面料全幅铺放在裁床上，拉布的方式有四种。1、布面对布底（毛羽方向一致） 如图150、43所示，又称单程同向铺料。图43 布面对布（布毛羽方向一致）2、布面对布面（毛羽方向一致） 如图44所示，又称单程双面铺料图44布面对布面（毛羽方向一致） 图45 布面对布面（毛羽方向不一致）3、布面对布面（毛羽方向不一致） 如图45所示，又称双程双面铺料。4、布面对布底（毛羽方向不一致） 如图46所示，又称双程单面铺料。拉布时可用手工、半机械或全自动铺布机。拉一层的基本过程如下：图46 布面对布底(毛羽方向不一致)（1）从布匹卷装上拉出所需长度的面料；（2）将面料末端与裁床上的排版末端记号叠对整齐； （3）用压铁或其他工具固定面料末端的位置；（4）拉直面料，将其中一边的布边与整叠面料的布边151、对齐，并防止面料起皱或过度拉（5）将这段面料剪离布匹，又称断料；（6）剪出面料的另一端要与裁床上的排版开端记号叠对整齐，并用压铁固定其位置。不断重复上述的工序，直至铺到工艺所需的层数为止。 第一种拉布方式适用于毛羽顺向的面料。第二种拉布方式适用于如灯芯绒布等有方向性的起绒面料，这类面料的摩擦系数使它们需要布面对布面地铺放。第三种拉布方式适用于一些没有任何方向限制的面料。第四种拉布方式适用于一些因摩擦系数而不可布面对布面铺放的无方向性的面料。 （二）对折拉布法 这种铺料方法是把面料沿着中央部位的经向纹理折叠，如图47所示。面料中央对折通常是在面料整理厂进行，有时也可以由制衣厂的裁床部完成。格子和152、宽条子面料一般采用这种方法拉布。图47 对折拉布法三、拉布设备和机器（一）裁床 裁床，如图48所示，一般由几个部分构成，包括可叠合的台面、斜撑框架和钢制可调高低的台脚。裁床结构可配置拉布机，台面保持平滑，以便拉布和裁剪。和拉布机、带刀裁剪机等设备配置成裁剪流水线的裁床装有压缩空气装置，它能让多层叠置的面料轻快地浮起和移动，与自动裁剪机（如服装CAM）配置的裁床装有吹真空装鬃毛台面，可以使面料层“刚化”吸附在台面上，便于精确裁剪。图48 裁床 （二）拉布机 按拉布机的运动方式可分为两类：固定安装式和移动式。 固定安装的拉布机，如图49所示。图49 拉布机这类拉布机结构简单，适合小型制衣厂使用。移153、动的拉布机按其自动程度又分两种形式：一种是手动拉布机；另一种是半自动和自动拉布机。手动拉布机，主要构件有：1、支架 用于安放面料卷装。2、轨道 它装于裁床两边，支架的滑轮在它上面可以移动。3、横杆 支撑面料的卷装。4、辅助装置 引导面料从卷装中抽出。5、夹具 固定面料末端于适当位置。自动移动拉布机的结构复杂，电脑控制的拉布动可自动完成上述四种拉布形式，每层面料铺得整齐，可做到完全无张力铺料。其组成部分主要包括下面一些装置：（1）行走装置：使卷装支架在裁床上自动移走的驱动装置。移走速度无须调节，根据拉布过程中的张力大小不需自动改变行走速度，它包括无须调速装置、面料张力传感器等。（2）拉布方式控制154、装置：拉布机可以预先设定前述四种拉布方式中的任何一种，开机后自动完成拉布方式。它包括支架转台、断料裁切机等。（3）自动记数装置：记录显示布层的数量和铺料的长度，并按设定的铺料长度和层数进行控制。（4）定位装置：将各层布料的布边叠对整齐的对准装置，它还有对条对格的功能。（5）卷装装卸装置：自动装卸布料。（6）气垫式铺料台：铺料台面上均布了许多压缩空气小孔，铺好的面料层可在小孔喷出的压缩空气气垫上轻快地移动到裁床上，形成拉布裁剪流水线。第五节 裁 剪一、裁剪的概念裁剪在我国南方又称割布，它是根据排版上的纸样形状，用裁剪机械沿纸样形状把整床布料剪下来，成为制衣要求的裁片。二、裁剪设备和机器（一）直刀155、式裁剪机直刀式裁剪机用来裁剪布料，用手工操作，裁剪刀垂直地作往复运动切割布料。适用于裁剪多层的布料，也能切割弯位和角位。直刀式剪机是裁剪车间最常用的裁剪工具。如图410所示。 直刀式裁剪机的优点是：（1）生产效率高，多层面料一次裁剪；（2）适应性强，用于各种布料，能满足一般精度的裁片要求；（3）容易操作，方便携带。 这种裁剪机的主要缺点是：（1）面料固定不理想，裁片精度不高；（2）尤其是小片裁剪，裁刀有一定宽度，裁剪曲率大的弧线有困难；（3）结构上“头重脚轻，身子细”，刀鞘支柱容易变形，影响裁剪精度。 为了改善直刀式裁剪机的操作，悬臂式裁剪机在产量大的服装厂有应用，如图411所示。悬臂系统担负156、整部直刀式裁剪机的重量。直刀式裁剪机的底座可以设计得很薄，裁剪刀的宽度窄，刀片垂直度好，曲率大的裁片也可适应，提高了裁片精度，且操作人员操作时省力。图410 直刀式裁剪机图411 悬臂式裁剪机（二）圆刀式裁剪机圆刀式裁剪机也是一种手提裁剪机，配备圆形的裁剪刀，如图412所示。当裁剪机剪进布料时，裁剪刀以反时针方向转动。这种机械一般用作沿直线裁剪衣料，但在少层面料时可裁剪一些急转的弯位。圆刀式裁剪机常用于一般制衣厂的样衣间，样衣间内应用圆刀式裁剪机，主要是代替剪刀，在我国圆刀式裁剪机很少应用。圆刀式裁剪机的特点是：圆刀式裁剪机的裁刀宽度随铺料层的增加而增加，各层面料裁割点有时间差，在单层或少层面157、料时，能像剪刀一样进行切割；多层时，裁刀宽度增加，裁剪直线十分理想，弯位角位不理想，布料断口整齐美观。它也像直刀式裁剪机一样，操作灵活方便，但布料固定不理想，裁片精度不高。图412 圆刀式裁剪机（三）带刀式裁剪机带刀式裁剪机的裁剪刀成带状，如图413所示。裁剪时，带状的裁剪刀沿反时针方向转动。操作工手推面料层，使刀刃沿纸样划线痕裁割。由于刀刃非常窄，带刀垂直度好，所以能够精确地裁出优质的裁片，尤其是有弧线的小片衣片。图413 带刀式裁剪机带刀式裁剪机的价格较高，体积大而笨重，且要固定装在裁剪车间的某个位置，占地多，所以较适合大、中型的服装厂。带刀式裁剪机不能直接裁剪铺在裁床上的整床布料，故将这158、种裁剪过程称为二次裁剪。（四）刀模刀模是冲压裁剪中使用的模具，刀模放在面料层上，靠冲压机的压力将裁片冲压、成形，裁片十分精确，常用于细小的裁片，如衣领、衣袋、袋盖、袋唇等衣片。刀模用金属制造，有锋利的成形刃口。图414所示的是一些刀模。刀模制造复杂，价格高，刃口的刃磨也有难度，经常用于款式稳定，批量大的生产场合中。图414 刀模（五）钻孔机钻孔机是一种铺助的裁剪工具，在标示衣袋、衣褶等位置时均要用到，是服装厂普遍采用的定位工具，如图415所示。（六）发热切痕器发热切痕器是一种裁剪时辅助的定位记号装置，用以在天然纤维面料和针织面料的衣片边上做一些记号。这些记号用来显示缝份大小和衣褶的位置等。布痕159、器上装置了一块很薄的刀片，刀片加热至适当的温度时，就可以在衣片边上烧切出笔直的切口。如图416所示。图415 钻孔机 图416 发热切痕器1电动机 2钻针 3温控制器 4水准气泡 1手柄 2用来调控定位深度的量规3刻痕用的刀片 4底座板（七）电脑裁剪机电脑裁剪机是电脑放码和绘制排版系统下的裁剪设备，该系统又称CAM系统，即计算机辅助制造加工系统。裁剪刀部件的移动直接由电脑控制。电脑发出信号给裁剪刀部件，裁剪刀部件就按照电脑存储器所记载的排版资料裁出所需要的服装裁片。如图417所示。图417电脑裁剪机第六节 扎工票对色一、工票（图418）1、工票的作用（1）是计算工人工资的依据和凭证；（2）向管160、理和操作人员显示成衣加工所处的生产阶段；（3）协调缝纫工艺的执行，例如当两个或四个以上的服装部件已可以缝合时，能迅速将它们配对到位。2、工票上资料的印制 在工票上印上资料，一般采用以下三种方法中的一种：（1）采用数字台。它是最经济、最慢的方法，资料用印台盖印到每张工票上；（2）采用打工票机。这种机器类似打字机，将工票放入机内，资料就会自动打印在工票上；（3）采用电脑打印工票。这是发展方向，电脑打印最快捷，可避免人为的错误。操作员把资料输入电脑后，打印机就会连续在工票上印上资料。二、对色标签对色票签的作用是防止在捆扎时将各类裁片混杂起来。缝在一起的两部分，如左前片和右前片，必须是从同一布层上裁出161、，因为布厂不可能保证一匹布的色泽从头到尾完全一样。图418 工票图419所示为成衣各部分的色泽差别。图419（1）和（2）说明裁片的次序必定不能像图419（3）那样混乱，否则会变成419（4）的情况。缝合的各衣服部分色泽不能匹配。要避免这种情况发生。采用对色标签，具体操作如图419（5）所示。图419 对色标标的应用打对色标签机可将标签附于裁片上，标签附于裁片上有三种方法：热熔法；粘贴法；缝钉法。有些工厂采用一些更为简单的对色方法，如：在裁片不影响质量的部位盖上对色印记；使用有编号的粘贴标签；用画粉在衣服裁片上作记号。 这些方法虽简单实用，但一旦失误会造成较大的损失。例如，画粉的粉痕可能会消失162、，粘贴标签会发生粘贴不牢(如粘贴剂老化，粘贴剂和面料毛羽不亲和等)的现象，造成标签散落，对色印记还有可能沾污裁片。第七节 裁片的品质控制 要保证裁片的本质，必须遵守以下的条件：(1)使用正确的面料；(2)确保裁片数量；(3)保证裁片质量；(4)裁片交付规范化。下面对以上各条分别加以阐述。一、使用正确的面料开裁前要认真检查使用的面料，确保面料符合任务书的要求。下面是面料一定要受检查的项目： (1)面料的货号和成分品质(如100棉)； (2)面料的组织(如平纹、斜纹等)和经纬密； (3)面料的纱线线密度(如28texX28tex，即21英支X21英支)； (4)面料的门幅(如114cm144cm)163、； (5)面料的颜色和图案； (6)每一种颜色或图案的布料匹数； (7)每匹布料的长度。 二、确保裁片的数量裁剪工作工艺单填写了成衣的款式以及每款尺码和颜色所需要的数量。裁剪工的任务是根据裁剪工艺单上所列的服装数量进行裁剪，裁片数量必须与工艺单一致。如为提高布料的利用率或裁剪效率需要更改裁剪工艺，则应通过生产控制部与营业部商议签字后才能实行。三、确保裁片的质量 （一）面料的特性 1、柔软性 面料是二维挠性体，其刚度很低，又有弹性和塑性，拉布时，柔软性强的布料通常较难铺平，当裁剪刀裁进布层时，面料可能会起皱，影响裁片的精度。 2、延伸性 不同的面料延伸性各有不同，机织物的延伸性大大低于针织面料。164、善于处理延伸性不强的羊毛面料的操作工，在处理延伸性较强的布料，如平针针织物时，可能会不理想。 3、厚度 面料的厚度因种类而异。善于处理牛仔布等厚面料的操作工在处理薄料如真丝等时，也许会花较长时间才能取得操作经验。 4、面料加工整理质量 根据目前面料加工整理的技术水平，在面料缩率、颜色等指标方面，完全满足客户要求是有相当的难度，面料方面客观存在的不可抗拒的质量问题，直接影响裁片的质量，例如，经过石磨水洗工艺后的服装发生尺寸不符合规格的质量问题。（二）纸样纸样质量会直接影响衣服裁片的质量。1、纸样上遗漏定位记号 纸样上遗漏省位、袋位等定位记号，到车缝工序就会遇到困难，车缝质量受到影响： 2、纸样角165、位磨损 如果采用的纸样角位磨损，那么纸样的形状就会失去准确性，裁片的精度大大下降。 3、纸样边缘磨损 纸样的边缘发生磨损，纸样的线条就不顺畅，直接使裁片形状产生变化。4、纸样破损 纸样撕裂损坏后，勾画出的衣片形状会不准确。（三）排版的质量1、纸样的排列方式 纸样排列的方式必须使纸样和面料的丝绺方向保持一致 2、面料的方向性与纸样的排列 面料的毛羽和图案有方向性和无方向性之分，如棉府绸毛羽是无方向性的。同一件衣服的纸样可以如图420所示那样两种方向排列，不会影响成衣的外观。方向性面料又称顺向布，如灯芯绒或其他起绒织物，如调头排放，外观是不一样的。因为面料的毛羽只顺着一个方向排列，假定按图420所166、示的排版进行裁剪，那么衣服的外观就受到破坏。图420 图421图422 有些顺向布，如灯芯绒纸样朝左朝右排放都可以，只有同一件衣服的所有纸样都朝着同一方向摆放便可，如图421所示；但在另一些顺向布上，纸样只允许按指定方向排列。如裁剪如图422所示的有明显帆船图案的面料，那么应该按图421(1)的方式排放，衣服穿着时帆船的帆是向上的。同一件衣服的纸样在顺向布上必须按照特定的布料方向排列。 3、纸样数量 服装上的纸样经常有左右对称的，大小一样的，为了节省纸样绘图和制作，通常对一样大小的纸样只做一块，在其上面写上“裁2块”或“裁4块”等指示。如果排料工没有注意，就可能发生遗漏裁片。重补裁片的情况会造167、成面料浪费或对色困难。 4、裁片标识 裁片标识在混码的排版时尤其重要。标识记号清楚的服装裁片，方便裁片的分类和捆扎，不会产生不同尺码的裁片缝接在一起的现象。5、划样线条清晰 划样线条太粗，（例如用画粉绘制的排版图）或复制的线条过于模糊，都会影响裁剪衣片的精度。6、刀锋余位 裁剪刀在裁剪时可以活动的空间称刀锋余位。余位的大小和排版上各块纸样裁片之间的空位有密切关系，也与裁剪刀的切割操作有关。排料工要与裁剪操作工商量，避免裁剪刀因活动空间不足则影响裁剪工作的准确性。7、对格对条 面料上的条格图案配对的位置的不一定要每件衣服都相同，一般根据客户的的要求或工厂的标准确定。纸样在面料上排列的方式一定要满168、足对条对格的要求。8、车缝记号 车缝记号包括省位和口袋定位，这些记号不可遗漏、模糊不清或错位。 （四）拉布质量 1、布边对齐 布边不对齐会导致有些裁片不能完整裁出。拉布时，要做到每层面料四边上下对齐是有困难的，因为面料的幅宽定形始终存在差异，但做到两端和一边对齐是可达到的。拉布时，考虑到各层面料不对齐的误差，拉布长度上留出裁剪余量是必要的。 2、布料疵点 拉布时检查面料有无疵点，方法是： （1）根据验布时指出的疵点位，检查疵点是否位于排料图上的裁片位置； （2）发现疵点位于裁片位置，布料又无方向性，可将布料调头排放，避开疵点； （3）如果不能避开疵点，就驳布，或在有疵点的位置做上记号，用余布补169、裁。 如果布边紧皱卷曲，可沿布边每隔一段距离剪一小口，可以消除布边紧皱情况；反之，布边松弛卷曲，可沿布边每隔一段距离剪去一些布料，以避免布边松弛。处理好布边的卷曲，可以使面料铺得平整，提高裁片精度。 3、拉布张力控制 拉布张力失控会有两种极端情况：如果拉布时过于松弛，裁出的裁片尺寸就会太大；反之，如果面料拉得太紧，裁剪后回缩，裁片尺寸就会变小。拉布张力失控直接影响裁片尺寸的精度。 4、静电荷排除 静电荷在各层化学纤维面料互相摩擦时产生，引起布层间互相吸引或排斥，使各层面料不能叠放整齐。解决的方法是使作业面四周的空气湿度上升，或采用静电消除器。 5、底纸和隔纸应用 底纸和隔纸的作用如下： （1）170、底纸有助面料顺畅地经过直刀式裁剪机的底座板，减少底座板对底层面料产生的高低起伏的影响； （2）当布层剪成以后一组组移走时，底纸会带来方便； （3）隔纸用于防止热塑性面料裁剪时刀刃口熔化裁片的边缘； （4）隔纸方便裁片捆扎。隔纸将各层面料分开，从切口可清楚地对裁片计数，将裁片分成数量相同的一扎扎。 （五）裁剪的品质 裁剪衣服裁片时必须注意以下事项： 1、裁片尺寸精度 用手工裁剪，裁片精度主要取决于操作工的技巧、经验、方法、排版线条的清晰度和刀锋余位等因素。检查裁片的精度，可以从顶层和最底层抽出相同的裁片，将两块衣片重叠起来，检查其形状尺寸是否一样。还要检查裁片上的孔位是否从顶层垂直贯穿到底层，省171、位刀眼剪得是否太深或太浅。 用冲压式裁剪和电脑裁剪机裁剪，衣片的精度是很高的。 2、切口质量 如果裁剪刀的刀刃不锋利，裁片的切口就会毛糙，切口质量应整齐清晰，干净利落。 3、裁片的烫焦和熔化 当裁剪刀剪进化学纤维面料时，裁剪刀刃积聚的摩擦热力会烫焦面料，对聚酯或聚酰胺等热塑性面料会产生切口熔化的现象。车缝切口熔化的裁片时，工艺操作上会有困难，制作的服装也有不舒适感。 要避免面料烫焦和熔化，可采用以下方法： （1）将裁剪刀刃涂上硅酮润滑剂；（2）将裁剪机的运作速度降低；（3）采用防熔化的隔纸和底纸；（4）保持裁剪刀刀刃的锋利；（5）削减布层的厚度；（6）选择波形刀刃的刀片加工。四、裁片交付规范化172、裁片裁出后还需经过一些规范化的工序处理才可传运到缝制工序，这些工序是：色泽标记、裁片分类、捆扎。这些工序的作用是将裁片有条理地整理好，便于车工缝制，制成优质的衣服。将裁片规范地交付给车间是十分重要的。 （一）色泽标记 裁片作色泽标记时要注意以下事项：1、标记工具 画粉、蜡笔、铅笔等是通常用来标记衣服裁片色泽的工具，用于不同的面料会有不同的效果。记号必须让人看得清楚，但不能穿透面料显现在布面上。如使用墨水笔，记号要做在成衣后隐蔽的位置，操作细致，不能在裁片上留下墨水污渍。2、对色标签 对色标签由机械用线、装书订或热熔方法附于裁片上。线和装书订不适用于热塑性面料。对色标签在整个车缝过程中都必须自始173、至终附于裁片上，车缝完毕后方可拿走。（二）裁片分类 裁片分类时必须注意下列事项： 1、同件衣服的裁片必须来自同一层布 同一件衣服各部分的裁片必须从同一层布料裁出。如果一扎裁片中有来自不同布层的裁片，缝好的服装各部分的色泽有可能不同。 2、同扎裁片必须同一尺码 每一扎裁片只可以有一个尺码。如果一扎裁片中混有不同月码，则会给车工带来困难，容易将不同尺码的裁片缝制在一起。 3、每扎裁片数量准确 如果一扎裁片的数量比工票上所示的少，就是遗漏了一些裁片。遗漏的裁片必须补裁，浪费人力物力，而且补裁的裁片会带来色差。（三）捆扎 捆扎时要注意以下各点：1、工票 要将各扎裁片相应地正确配对，工票是不可缺少的。如174、工票遗漏、放错或混乱，再将适当尺码、色泽和数量的衣服裁片重新配对就非常困难。2、配料 拉链、商标、带条和衬布等配料，通常应与裁片捆在一起。3、捆扎 每一扎裁片要用绳带或布条捆扎起来，要确保绳带不会损坏面料，捆扎也不可过紧，以免布料起皱。也可以用储物筐放置裁片。4、每扎裁片的数量确定 每一扎裁片数量的多少，要根据工厂的政策和产品系列而定，没有一定的标准或最佳的数量。 第五章 服装缝制的组织与管理第一节 服装生产的组织一、生产过程的构成 1、生产技术的准备过程 这是指产品在投入正式生产前所进行的各种生产技术的准备工作。主要包括服装款式的设计、工艺设计、工艺设备的准备、服装样板的制作、服装材料的准备175、和工时定额的制订、修改等。 2、基本生产过程 生产过程是指直接为完成某种服装成品所进行的生产活动，包括服装面料和辅料的排料、画样、裁剪，衣片的缝制、熨烫、包装等生产活动。 3、辅助生产过程 辅助生产过程是指为保证基本生产过程正常进行所必须的各种辅助生产活动。如设备的维修、包装材料加工等工作。 4、生产服务过程 生产服务过程是指为基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动。如服装面料和辅料的采购与供应，原材料、半成品、生产工具等的保管与收发，厂内外的运输等。 产品在生产过程中有各种不同类型的工序，在性质上也是不完全相同的，一般可分为下列四类：（1）工艺工序：即直接改变加工对象的性质、形状、大小等176、的过程。它是生产过程最基本的部分，如服装生产的裁剪工序、缝纫工序、整烫工序等阶段，每个阶段还可划分为若干道工序，例如，男装上衣的缝纫工序可分为缝领工序、缝袖工序、衫身缝合工序等，这些工序还可再细分为若干细小的工序。（2）检验工序：即对加工的原材料、零部件、半成品、成品等进行检查的过程。（3）运输工序：车间与车间之间、车间内部的工艺工序之间或在工艺工序与检验工序之间运输原材料、零部件、半成品和成品的过程。（4）储存等待工序：由于组织管理等原因而安排的储存、等待过程。 把工序进行划分， 目的是做好生产过程的组织、制定劳动定额、配备工人、检查产品质量和编制生产计划及作业计划等工作，但工序划分要有一定177、的依据，一般从以下三个因素考虑： 生产技术要求，按照采用的工艺方法、不同机器设备来划分，不把不同的工艺方法、不同机器设备的生产活动划分为同一道工序； 考虑劳动分工的要求； 提高劳动生产率的要求。二、生产的组织原则为了做好生产过程的组织工作，必须努力遵循以下原则：1、生产过程的连续性 生产过程的连续性指产品在各工艺阶段、各工序之间的流动，在时间上紧密衔接。即产品在生产过程中始终处于运动状态，不发生或少发生不必要的停顿和等待时间。提高生产过程的连续性，需采取许多措施，如按工艺顺序合理布置各车间和车间内的生产设备、采用先进的技术和生产组织形式等。 2、比例性 生产过程各阶段、各工序之间要保持工人人数178、机器设备和生产面积等生产能力有适当的比例关系，即互相协调。保持生产过程的比例性，便于充分利用企业的人力和机器设备。 随着产品品种、产量和原材料、工艺方法的改变，生产过程的比例会不断发生变化。因此，要及时采取措施，建立新的协调的比例关系，保证生产的正常进行。 3、均衡性 企业及其各生产环节的生产进度均匀，负荷充分，不出现时紧时松、先松后紧的现象。保证在相当长的一段时间内所完成的产量大致相等或稳定上升。 4、平行性 生产过程中各阶段、各工序的生产活动，在时间上实行平行作业，这是生产过程连续性的必然要求。平行性不仅表现为组织产品生产的各个零部件的平行生产，如衣袖、衣领、口袋、前后片的缝纫生产，而且179、还表现为产品生产过程中各工艺阶段，如裁剪、缝纫、整烫、包装等的平行生产，这样可以大大缩短产品的生产周期。 5、适应性 适应性指生产组织形式对市场需求的适应能力。服装产品随潮流、季节变化快，因此，生产车间的布置应灵活多样，以适应这种需求的变化。第二节 生产类型的划分一、按接受生产任务的方式划分 服装企业按接受生产任务的方式分为两种生产类型。 1、订货生产方式 由客户决定服装的规格或来料加工的生产合约，称为订货生产。生产出的成品在品种规格、数量、质量和交货期等方面是各不相同的，按合约规定按时按量交货。订货生产的特点是“以销定产”，不会出现产品过剩(产品库存)，但工作量不稳定，有时为了保证交货日期，180、往往需配备较多的人员或设备(或加班)，造成一定的浪费。其生产管理的重点是“抓交货期”，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货。 2、预测生产方式 预测生产方式也称储备生产。根据市场需求，由生产厂家自行决定服装款式、规格、数量的生产。预测生产的特点是“以产定销”，所以工作量稳定在一定的生产水准，但若预测失误，将会产生库存和资金积压。其生产管理的重点是抓“供、产、销”之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成任务。二、按企业生产产品的数量和品种划分 服装企业的生产类型按企业生产产品的数量和品种数，一般可分为三种。 1、大量生产 大量生产的特点是产品品种少，但每种产品181、的产量大，工作场地专业化程度高。生产过程采用高效率的专用设备、半自动化或自动化设备、专用工艺装备，工人操作熟练程度高。采用流水生产线的组织形式，计划编制也较细致、精确，计划的执行情况也易于检查、控制。 2、成批生产 成批生产的品种有多种，每种产品有一定的产量，工作场地的专业化程度随产量的大小而变化。在成批生产条件下，工作场地固定为若干道工序，每批产品更换时，只需部分设备和工艺装备作适当调整，但不可能全部和多数采用半自动化、自动化设备、专用设备。根据产品的产量和生产重复程度，成批生产又可分为大批、中批和小批量生产。 3、单件和少量生产 产品品种较多，每种产品的产量又很少，工作场地专业化程度较低，182、生产不稳定，款式基本不重复，每种产品只生产一次就不再生产或短期内不再生产。因此，生产多采用通用的设备和工艺装备。三、按产品流动形式划分 1、按移动方式分 按移动方式可分为手送式、输送带传送式、间歇式等多种。手送式指工序间的移送靠操作人员的手来传递，利用流动台、小推车、堆放台、滑槽等工具运送。间歇式则指每隔一段时间，向下道工序移动一批缝纫件，它又可分为物进式和人进式两种，后一种服装厂一般不用。输送带式指工序间移动用运输带传送，又分为连续和间歇式两种。 2、按移动单位区分 按移动单位区分可分为壹件单位和批量单位两种。以一件为单位的单件生产系统有吊挂传输柔性生产系统等；以批为单位的批量生产系统如捆扎183、式生产系统等，在制作过程中，一批服装裁片由上一道工序传到下一道工序来加工。四、流水生产线的基本形式 流水作业是指企业中的同一种产品，在生产过程中按工艺规程规定的速度和路线接一件地、按一定的生产节拍流水般地通过所有工序而完成生产过程。其特点是：（1）工作场地专业化程度高；（2）产品在工序间作流水式单向移动；（3）各道工序工作地的数量同各道工序的生产时间比例一致；（4）按某一生产节拍进行加工，在一定的节拍时间内投入和产出产品。 流水线最理想的是应用机械化传递，但并不一定是必要条件。例如，一排工人排坐在一起，每人做一道工序，做完即传到下一道工序，无论有无机械化传送装置，都可看作流水式生产作业。五、生184、产类型与生产方式的关系 企业的生产类型从数量上可分为大量生产、成批生产和单件少量生产三种，它们从生产方式上可归纳为两种关系，即生产类型与安排任务的时间关系；生产类型与生产品种的关系。 1、生产类型与安排任务的时间关系 企业中生产任务的安排大体上有两种：第一种是在一定时期内，按订货合同安排，逐个地安排并组织生产，完成一个合同后即交货，成品不需入库。第二种是按照国家安排的计划任务分期、分批地组织生产，完成一批产品后入库贮存，等待分配，按通知交货。现在，我国相当一部分企业属于前者，而只有少数企业，如生产军服的企业才属于后者。 2、生产类型与生产品种的关系 生产类型与生产品种的关系有三种，如图51所示185、。 表51也表示了服装生产类型与生产品种的相互关系。如果将产品品种与生产量作PQ曲线图，如图52，从图中可见，品种越多，批量越小。图51 生产类型与生产品种的关系表51 服装生产类型与产品品种的关系图52中，AB适合于少品种多批量生产，按工序配置，可进行典型的连续流水作业；BC适合于中品种、中批量生产，可按款式部件配置机械设备，进行间歇式流水作业；CD适用于多品种少批量生产，可按机械种类配置，进行批量生产；DE适合于单件生产，按工作位配置，进行单件少量生产或订做，也可进行不完全流水作业的单独生产。图52 产品数量与产品品种曲线第三节 服装的缝合方法与缝纫生产系统一、服装生产的缝合方式 服装缝合186、方法大致可分为单独整件生产、分工生产和精细分工生产三种方式。 1、单独整件生产 单独整件生产俗称“全件起”或“单甩”，除了一些特别工序如锁眼、钉扣等机缝及熨烫外，它只需一名熟练工人即可完成整件服装的缝纫过程。仅需一台平缝机和一张小工作台。单独整件生产形式有以下优点：（1）投资额低，工厂只需设置平缝机和工作台等少量设备；（2）款式品种转换快，灵活性高，市场应变力强；（3）在制品数量低，交货期易控制，管理工作负荷轻。 但单独整件生产方式也有以下缺点：（1）厂方需要雇用高技术水平的工人，如果雇用新手或不熟练工人，需长时间的培训；（2）工人单独完成整件服装的缝制，生产效率低；（3）产品质量高低和工人的187、技能水平相关程度高，质量稳定性不理想；（4）工人的工资高，成衣的生产成本偏高；（5）特种或专用的设备和工具应用少，甚至不用，某些工艺要求特殊的服装不能加工或加工不好，如电脑绣花、多褶裥位加工、弹性面料的缝制等。 所以，此种生产形式只适应于款式多而批量很少的成衣制作，前店后厂的服装公司和样衣加工普遍使用此法生产。 2、分工生产 分工生产俗称“小分科”。分工生产的形式是把整个制作过程，按成衣惯用生产程序，分成若干个工序，每个工人只负责服装的某个部分的制作。制作过程的分工可依据不同操作和类别，如机械操作、手工操作和熨烫等，确定每个工人的工作，如图53所示。从图中可以看到面布衫身和衬里的缝制是分开进行188、的，面布衫身由一个工人缝制，衬里由另一个工人负责，第三个工人把衫身和衬里缝合，第四个工人完成后整理和包装。因此，整件成衣的制作过程需要四个工人。在其他情况下，也会出现其他的工序，如车袖、车衣袋等，操作过程变得复杂。 分工生产的形式有以下的优点：（1）高度灵活，容易适应款式的转换；（2）整个作业分组进行，管理较容易；（3）生产线负荷平衡容易控制。 但分工生产也有以下的不足：（1）很能达到设备和工具的高度专业化，生产效率偏低（2）生产需要的时间比单独整件生产的长，即生产周期较长。分工生产适用于款式常变的时装及量身定制的成衣生产。图53 分工生产3、精细分工生产 精细分工俗称“大分科”。这种生产形式189、与分工生产类似，但分工更细，每个工人都要从事更专业化的操作，机器和工具都是为特定的工序而设计的。以图53的成衣为例，用图54来说明精细分工生产的缝制过程。图54 精细分工生产从图54的流程中，可以看出，工人操作的专业化程度较高，例如，面布衫身的缝合，分工生产形式只用一名工人，而精细分工生产用一名工人缝合后中线，另一名工人缝合侧缝线，与分工生产相比较，精细分工生产要用两名工人去完成一个工序。在该例中，整个缝制过程共需一组（11名）工人来完成。精细分工生产有以下优点：（1）机器的专业化程度高，生产效率高，产量大；（2）产品质量好、质量稳定；（3）生产成本低、重复的工序可以由不太熟练的工人担任。但精190、细分工生产也存在以下不足：（1）分工细致，需要更高的管理技巧；（2）应变能力降低，灵活性差；（3）生产线节拍性强，服装款式变换时，需重新调整设备和工人，否则生产线负荷不平衡，出现“瓶颈”现象，造成生产率下降；（4）投资成本较高；（5）机器设备的利用率较前两种稍低。此生产形式适用于大批量款式变化少的成衣加工。二、缝纫车间的布置当服装生产的缝合方式确定以后，就要具体布置缝纫车间，车间布置反映了生产策划和流程组合的合理性。合理的车间布置，使工人、设备和物料运送能有效和经济地配合运作。图55是某中型服装厂的车间布置图，机器和设备都依照车缝的功能分组排列，目的是保证物料在制作过程中能顺利传送。图55 1191、车间布置的目的 合理的车间布置可达到以下目的：（1）减少物料的运送时间，保证在制品的快速运转，使生产流程更顺畅；（2）可有效地利用车间的空间，使车间的空间得到最大限度地利用；（3）文明生产，更好地利用人力，提供一个方便、安全和舒适的工作环境，使工人有效地工作，进一步提高生产效率。车间布置是否合理，不仅影响车间占地面积的有效利用，且影响生产操作、检修和日常管理工作的进行。 2、车间布置的种类 在服装缝纫车间，其布置有三种类型，即产品流程布置、工序分类布置和作业功能布置。（1）产品流程布置：这类布置是依据产品工序流程的顺序来排列机器和缝纫工作的场地。图55就是按产品流程布置的实例，在图中，可以看192、到车缝机器是排列在一条主缝纫线和两条支缝纫线上，支流上的机器数量和位置是根据制衣流程确定的。主缝纫线负责缝制服装的主要部分(主要是衫身的前后片)和将各衣片部件与衫身缝合；支缝纫线负责缝纫服装的其他部分(俗称“碎料”，如袖口、衣领、口袋等)，在支流中已完成的碎料被运送到主缝纫线的有关岗位，完成整件服装的缝合和拼装。 缝纫阶段完成后，服装再经过后整烫和包装等程序，完成整个成衣制作流程。 采用产品流程布置有以下优点： 车间专为一种产品的工序流程而设计布置的，因此，处理和运送物料的工作量可以减至最少； 物料的运送时间缩短，使整个生产程序所需的时间减少缩短生产周期； 工序按工艺流程确定编排好后，生产管理193、简单、方便； 不需要太多的贮存空间。 但利用产品工序流程布置也存在以下不足： 不适应经常需变换款式的服装生产作业，因为多品种会导致生产量下降，机器不能充分利用，生产成本便会提高； 任何一个缝纫工作位的操作中断，都会造成整个生产线速度下降或停滞、待工； 在不同的生产线上，可能需要多部同样的机器，所以会增加设备上的投资。（2）工序分类布置：又称组合式布置，其特点是把类似工序所需的机器集中在一起。图56是这类布置的实例，从图中可以看到同类的机器是组合在一起的，按照预定缝制程序，所有需要锁边的裁片被送到锁边部，进行锁边；已锁边的裁片被送到车缝部，服装的主要部分在这里缝合；然后，被送到锁钮孔或钉钮扣部门194、，完成整个缝纫过程。 采用工序分类布置有以下优点： 机器可同时供不同款式的工序使用，机器的利用率高； 这类布置不受个别机器故障或工人缺勤的影响； 类似的机器集中在一起，便于专业化管理； 由于管理较为集中，可以加强对一些复杂或精细工序的控制； 生产管理和工艺组合灵活，不需为转换款式和品种而重新编排机器。 采用工序分类布置也存在以下不足： 在制品流量大，需要较多的储存空间； 生产周期长，物料常要等待一些时间才可继续送到下一程序； 流程线路长，会出现交叉、迂回现象； 工序之间大量物料需要处理和运送，使生产控制复杂。 工序分类布置适用于款式多而批量少的成衣制作，同时，也适用于工人与设备难以达到平衡的服195、装厂。图56 工序分类布置实例（3）作业功能布置：这是一种生产组织形式，将同类操作的工序集中在一起，由一个作业工位来完成。例如，缝制衣领、袖头和衣服前襟这三个工序，都需要熨、反、裥程序，如表52所示。表52 领、袖、前襟工序表 在服装厂，有很多工序需要中间熨烫，如果把中间熨汤的工序由一名工人去完成，其他的工序由另外的工人去操作，这样，工人的技术熟练程度会很高，可适用于各种不同款式服装的同类工序作业。这种形式适合于多品种少批量的服装生产。在实际工作中，上述几种形式往往结合起来运用。即所谓混合形式，如开钮孔、钉钮扣等工序，混合式可以兼有三种形式的优点而避免其缺点。3、车间布置的原则 在确定车间布置196、的形式时，要考虑以下原则：（1）整个工序和设备的配合要有条不紊，如车间内缝纫机和运送工具的有效配合，以使物料在缝制过程中传递顺畅；（2）物料应单向流动，避免交叉、迂回现象的发生；（3）使物料的运送时间和流动路线最短或降至最低限度，以提高生产效率；（4）尽可能有效地利用车间的空间，使车间的利用率达到最大；（5）车间布置要有一定的灵活性，以适应不同款式的服装制作；（6）车间布置要与工厂平面布置密切结合，在保证工艺路线顺畅的情况下，原料进入车间的入口要尽量靠近原料仓或裁剪部，成品出口处应尽量靠近成品库；（7）车间布置时要结合机器的排列，注意采光和照明要求，以保证机台工作面的采光均匀；（8）车间布置时197、，车间平面图尽量布置成矩形，以使外观整齐；尽量使用水、用电、用气较多的车间集中并选拔锅炉旁、变电所和空压站，以节约能源，缩短供应距离，也便于集中供给和管理。三、缝纫车间的生产系统根据车间布置的原则，服装生产车间有不同的缝纫生产系统，根据其特点分别加以介绍。（一）捆扎式缝纫生产系统捆扎式缝纫生产系统是把制品或半成品以10件或一打（12件）扎成一捆。机器的排列往往把相同的机种配在一起。按制品的传输方式，可分为传统捆扎系统和传送带捆扎系统两种方式。1、传统捆扎系统 传统捆扎系统如图57所示。这一系统设有一个中央储存间来收发裁片，裁片先由储存间送到第一个工作岗位，第一个工序完成后，制品被送回储存间，再198、由储存间收发员分发到第二个工序，依此类推。储存间由一名分发员负责验收和分配捆扎的在制品。这一缝纫生产系统有以下的优点：（1）具有灵活性，能适应款式的经常变更；（2）分发员能掌握每一工序制品的验收和分配数量，员工出勤率低也不会造成太大的生产障碍；图57 传统捆扎系统（3）便于生产管理与分工；（4）分发员收货前，要检验在制品的质量，在制品的品质控制较容易。这一生产系统也有以下不足：（1）工人必须把它们负责缝制的制品交回中央储存间，导致物料运送频繁，生产率下降；（2）在制品数量多，需要较大的储存间，且在制品储存量难以控制和掌握。 这一系统现在一般不予采用，但仍有一些服装款式变化频繁，而管理技术水平较199、低的小型服装厂使用这一系统。 另一个与传统捆扎系统有相似之处的系统是中央堆放系统，如图58所示。工人从收发台领取一批制品进行第一个工序的加工，完成这一作业后，交回收发台，然后由另一名工人从收发台领取这批在制品，进行第二个工序的作业，完成后仍交回收发台。这个“领回作业送回”的程序一个接一个地进行，直到最后完成整件成衣的缝合。图58 中央堆放系统 2、传送带捆扎系统 这是捆扎式与轨道作业方式的结合，借助于传送带进行在制品的搬运，用生产传票方式传递加工信息，制品放置于专用箱内，工作地常有两个箱交换使用，不会引起加工中断。输送箱由专人操纵控制器收发，用传输皮带送到工作位置。这种传送带装置有直线型，又称200、之为“FOO” (FeederOperatorOperator)系统，即分发员一工人一工人。在这个系统里，负责发放制品的收发员，从供应箱取出物件，传送到第一个工序的工作岗位，当第一个工序完成后，工人便将制品传送到下一工序的工作岗位，当所有工序完成后，制品才被送回分发员，如图59所示。此外，还有一种回旋型，又称之为(FOF) (FeederOperatorFeeder)系统，分发员把制品传送给工人，该工人完成自己那部分作业后，便把制品送回给分发员。这个系统是两层结构，如图510所示，上层输送带将装有制品的箱子由控制站送到工作岗位，工序作业完成后，工人把制品由下层输送回储存库，每一个工作岗位都有两201、个供先后使用的箱子。该系统有以下的优点：（1）有较好的灵活性和产品适应性，适用于款式多的服装车缝加工；（2）质量控制容易，因每次被送回的各工序的在制品，都可在控制站检查，遇到有问题的在制品可由负责该工序的工人进行修改，而不影响其他工序；图59 直线型传送带捆扎系统图510 回转型传送带捆扎系统（3）节省时间，因在制品都放在箱子中，不需要对制品进行捆扎或解扎，且箱子由传送带传送，大大节省了物料作业的辅助时间；（4）可进行工作岗位工程学研究，推行专业化作业；（5）车间的外观和环境布置整齐，文明生产程度高。但也存在以下不足：（1）投资成本大，整套运输设备的成本高，同时，保养维修费也很高。（2）大量的202、在制品，占地面积大。传送带作业形式适应于多品种少批量的生产场合，缝纫机的配置可以不随品种变换而改变，管理较简单。但由于传送箱的容积受限制，更适合于小型产品如内衣类的生产。（二）流水同步生产系统流水同步生产系统是以一件产品为单元，按服装产品加工工艺流程的顺序进行作业的方式，机器排列完全依照工艺顺序和各工序工作量的大小进行配置。同步作业方式的主要特点是：（1）生产节拍性强，各工序间发挥平衡效率高；（2）减少了半成品在工序间的搬移；（3）在制品数量可减少到最低限度；（4）作业进度易检查，并从生产传票中很快计算出来；（5）生产效率高，生产周期短；（6）有利于专业化、自动化生产；（7）产品质量稳定均一，203、但其中某一工序发生停滞，整个加工将受到很大的影响。同步生产系统有直线式和支流式两种。图511所示为直线式流水系统。这一系统是按节拍将整个缝纫流程为几个或几十个需时一样的工序，裁片以件为单位，每位工人负责缝制服装的一部分，完成后放在储物盒中，传送给另一名工人，完成下一道工序，直至全组工人完成整件服装的缝纫工序为止。中央运输工具可以是一张固定的长条形工作台，也可以是一条运输带，运输带的移动速度、节拍要配合成衣各部分的缝纫时间。该系统的优缺点与前述按工艺流程作业布置的精细分工的缝合方式类似，不再复述。该系统适合于生产周期持续68个星期的车间，如生产工作服、衬衫和某某传统服装的制衣厂。图511 直线式204、流水系统图512所示为支流式流水系统，该生产系统是由直线式进一步改进的结果，可以从下面的例子来分析直线式与支流式流水系统的情况。以缝制男衬衫为例，如果车缝衫身需6min，领需4min，袖头需3min，那么各自的总缝制时间如表53所示。表53 直线式和支流式流水系统比较表由于领、衫身、袖头采用同步支流方式，生产时间缩短许多，将衣服各部分同时送到主缝纫线，完成缝纫过程。在图512中，衣服的主要部分如衫身送到中央主缝纫线，同时，衣领、衣袖、衣袋等部分，也由其他缝纫线送到中央主缝纫线，然后缝制组合成成衣。（三）捆扎同步式生产系统这种生产系统是由捆扎式和同步式相结合的一种作业方式，既有较高的生产效率，又205、有适应品种变换的能力，择其两种作业方式的优点。目前，国内外较先进的服装厂的缝纫车间广泛采用这种作业方式，简称PBS（Progression Bundle Synchronizaion）系统。机器排列按主流工程（大身）和支流工程（袖、领等）的实际需要进行灵活机动的配置，适合中品种、中批量的服装厂。图512 支流式流水系统采用这一系统是将整个车缝工序按流程依次排列，工人领到成扎的制品后，负责自己那部分的缝纫工作，该工序完工后，将制品重新捆扎，交给下一个工序的工人，如图513所示，在每个工序之间，设置一些储物设备，以储存在制品，在捆扎的在制品上有工票，工票上标明准备进行生产的各个工序。生产线不平衡时206、，可以用技术全面的车工（俗称“飞机位”）进行协调。图513 捆扎同步式生产系统之一采用这一系统的优点是：（1）生产节拍或节奏较强，生产效率高；（2）工人的熟练程度要求不需很高，培训时间缩短，生产成本可降低。该系统也有以下不足：（1）机器设备投资高；（2）不适用于批量小、款式经常变换的服装厂；（3）缝制过程中在制品较多、需要较大的储存空间；（4）需要较高的管理技巧来安排作业流程，如工位数的确定和工序工人数的确定等。据统计，衬衫厂、牛仔服装厂、西裤厂使用这一生产系统较为普遍。与图513系统相类似另一工作系统是弹性流程系统，如图514所示，这一系统的主要特点是在每个工序工人人数的分配需要详细计划编制207、，以保证生产的均衡性。图514 捆扎同步式生产系统之二（四）集团式生产系统对于加工工序多而又不集中的产品，如按工序或机种配置，进行顺序作业势必会需要很多的作业人员和缝纫机，对于中小规模的服装厂来说难以解决。为此，按产品部件如领、袖、衫身分成若干组或称集团，分别进行加工，每组内配备必要的机种、熨烫工具和操作工人（一般45或78人），其中每一个组配置一名技术较全面的工人负责部件的组合加工，最后一个组负责装配成成品。集团作业方式机器配置较特别，如图515所示。图中采用6台缝纫机、2台整烫台的配置形式，像四合院，负责某服装某一部位的加工。图515 集团式生产系统 图516 单元同步生产系统（五）单元同208、步生产系统 单元同步生产系统(UniteSynchro-FlowProgressSystem)简称USPS，是一种较为灵活的生产方式，正在被越来越多的服装厂采用，该系统具有如下的特点：（3） 分为多个工作单元，达到生产同步、平衡生产的目的，每单元负责一组车缝工序，般2名操作员为一单元；（2）每位操作员具有多种技能，达到一专多能的要求；（3）用捆扎方式进行传送，每个捆扎数量一般为624件；（4）管理人员的管理水平要求较高，而且要求对工艺流程非常熟悉；（5）设备布局灵活，品种齐全；（6）生产周期短，每组可在很短时间内生产一款完整的服装；（7）在制品的库存量降至最低水平，进度管理非常容易，也简化生产209、线的平衡问题。单元同步系统具有快速反应的能力，特别适合于批量小、品种变换快、交货期短的生产条件。图516是某女式西装裙按单元同步生产系统的配置图。每个单元由两名工人组成，共6个单元。（六）吊挂式缝制生产系统图517 吊挂式缝制生产系统吊挂式缝制生产系统又称吊挂传输柔性生产系统，是现代制衣系统中最先进的生产方式之工，其形式如图517所示，图中(1)为后身悬吊线， (2)为前身悬吊线， (3)为回收悬吊线，(4)为组合悬吊线。在整个缝纫生产过程中，半成品(在制品)运输均由吊挂传输系统负责完成。衣片夹夹住衣片，吊挂在挂架上，减少了半成品的存放空间，悬挂式传送避免了衣片的污损，自动控制技术防止了错片等210、质量问题，生产效率高，节约人力、物力及车间面积，并充分利用了空间。但该系统价格昂贵，成本较高， 目前处于逐步推广之中。该系统适用于衬衫、西装等款式变化不大、工艺流程稳定的成衣生产。（七）模块式快速反应缝纫系统模块式快速反应缝纫系统(QuickResponseSewingSystem)是21世纪现代化服装企业生产的主要方式之一，它是以较少的工作位(一般10个左右)进行单件服装加工的缝纫系统。每一个工位称为一个模块，每一个模块通常由23台加工机械组成(根据服装款式要求，也可多至56台)， 由12个工人以站或坐的方式操作。模块式生产具有互助生产性，它可配置悬挂式的运输系统，也可不配置悬挂运输系统。如211、图518所示。模块式快速反应缝纫系统具有以下特点：（1）以单件成衣生产为单位，可以进行极小批量的服装生产，产品款式更新快；（2）采用多工序集中操作法，工艺路线短，省去了较多的辅助时间，生产周期短；（3）各工作位上的在制品少，降低了生产线上在制品的负荷量，简化了生产管理工作；（4）采用单件作业方式，工艺编排大为简化，提高了工效；（5）采用单工位多机台联合作业，要求工人掌握全面的缝纫技术；（6）工时平衡简单容易，有关工序可穿插安排，工时利用率高。因此，该系统在实际应用中显示了如下优点：（1）具有可靠的产品质量保证体系。系统中每个工人均是质检员；根据生产情况，操作又可以相互补位，及时调整，达到工时平212、衡；（2）具有可扩充性。由于方便了管理，系统有利于计算机管理和服装CAD、CAPP和MIS系统扩充的性能；（3）具有较大的灵活性和可变性。根据生产服装款式的要求，可以很方便地变换模块结构与模块的机台组合。图519是某女衬衫的模块式生产系统的工位配置图。一般的中、小型服装厂可利工厂现有的设备，参照模块式快速反应缝纫系统的排列，进行坐式模块式生产系统的生产。目前，我国已有服装厂引进了该系统。采用该系统后生产效率和同样人数的作业小组相比可提高20%50%。我国的服装厂面临对传统生产方式组织结构的改革，以面向服装市场的多款多、少批量、高质量的服装需求，可根据现今各服装厂的财力、物力，各个服装厂可按照自213、己的条件，采用不同形式的模块式快速反应缝纫系统。图518 模块式快速反应缝制系统图519 女衬衫模块式生产系统第四节 服装生产过程的时间组织一、产品生产时间的构成 服装产品或零部件在整个生产过程或在某个生产阶段、生产环节，从投入到产出所需的全部时间称为产品的生产时间。据调查， 目前，我国大部分服装厂的产品生产周期比较长，其中大部分时间属于等待、闲置等无效时间，其作业时间构成如图520所示。时间组织的重要任务就是要提高时间的利用率，尽量减少无效时间，以缩短生产周期。图520 产品生产时间构成示意二、产品在工序间的移动方式 缩短生产周期，首先要缩短产品在零部件的生产时间，减少工序间的传输时间。产品214、在工序之间的移动有三种方式，不同的移动方式有着不同的生产时间。（一）顺序移动方式一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。有些服装产品在缝制车间就是一道一道地被加工的，如图521所示。这种移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一捆扎的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行缝纫加工。设产品的批量为n，在顺序传输方式下的生产加工时间为TS,m道工序加工时间之和为Tm，则： Tm = n 式中：ti第i道工序的工序作业时间，min； m工序的总数； n产品的批量。 图521中假设产品的批量为4件，工序数为4个，各工序的作业时间如第二列所示，假设该批零部件在各工艺工序215、之间无停放、等待时间，工序间的运输时间略而不计。则产品在工序间的加工时间为： Ts = Tm = 4（10+5+20+15）=450=200min图521 顺序移动方式示意图这种方式的生产时间组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以，有利于减少设备的调整时间，提高工效。但如果一个产品需要待待时间，将产生一批等特时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。这种方式仅适应于产品批量不大、工序的单件作业时间较短的情况。（二）平行移动方式平行移动方式的特点是每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加图522 平行移动方式示意图工，产品在各道工序上成平行作业。如图522216、所示，这种移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备产生停歇或等待加工现象。平行移动方式的加工时间Tb为：Tb = 式中：tc产品加工工序中最长的工序时间。本例中tc = 20min，将数字代入上式得：Tb = (10+5+20+15)+（41）20 = 110min（三）平行顺序移动方式这种方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该批零部件，作业安排时要求确定每道工序开始加工的时间，图523为平行顺序移动方式示图523 平行顺序移动方式示意图意图。在这种移动方式，设备在加工一批零部件时无停歇时间，立即送下一道工序，但总加工时间大于平217、行移动方式的加工时间，而比顺序移动的时间少。平行顺序移动的加工时间计算公式为： Tbs = n 式中，tw为每相邻两工序间较短的工序时间，如本例中第一、二道工序中，较小的工序时间为t2 = 5分，二、三道工序之间也为t2，以此类推，因此，本例中Tbs为： Tbs = 4（10+5+20+15）（41）（5+5+15 = 125min三、选择移动方式应考虑的因素1、生产类型 单件小批量生产宜采用顺序移动方式；大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。2、产品生产任务的缓急情况 对于一些紧急任务，如为限期完成的订单，应尽量采用平行移动方式或平行顺序移动方式，以便争218、取时间，满足需要。3、车间的生产组织形式 按机种配置的车间，宜用顺序移动方式；按产品工艺流程布置的车间可采用平行顺序移动方式；流水线生产，则选用平行移动方式或平行顺序移动方式。4、工序劳动量的大小和零部件的重量 工序劳动量不大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序的作业时间长，重量大的零部件，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。5、改变加工的款式时，调整设备所需的工作量 如果调整设备所需的工作量较大，就不适于采用平行移动方式。如改变加工服装对象时，不需要调整设备或设备调整所需的时间很少时，则考虑采用平行移动方式。当生产线上加工的产品不219、止一种时，组织生产就不仅要考虑制品在工序间的移动方式，还要考虑如何安排各种款式的加工顺序。因为不同的加工顺序，对生产带来的影响也不相同。第五节 服装缝纫流水线的生产组织一、缝纫流水线生产的条件和主要参数（一）流水线生产的条件组织流水线生产需要具备一定的条件，才能取得良好的经济效益，主要条件是：（1）产品品种稳定，为长期的大批量生产的产品；（2）产品的结构和工艺具有相对的稳定性；（3）产品结构的工艺性比较理想，符合流水线生产的工艺要求，如能分解成可单独进行加工，装配和检查的零部件等。（二）流水线生产的主要参数流水线生产的参数很多，其主要参数如下：1、标准产品单位时间的产量 标准产品单位时间的产量220、指产品在规定的生产时间内的产量，如日产量、月产量、年产量等。确定产量的依据一般根据市场需求和投资规模，如日产量可以根据订单要求，再比照标准产品来确定。2、工序的标准作业时间 工序的标准作业时间指在规定技术条件下，完成某一工序所需的时间，如缝纫生产大多是单人操作、人机并动，影响标准时间的因素很多，不仅与机器设备的先进程度有关，也与操作人员的熟练程度及产品缝制要求等有关。在组织流水线生产时，上述因素都要考虑。3、轮班方式 轮班方式指机械设备的有效运转时间。4、生产设备的种类和数量 这是指车间现有缝纫机的种类和数量，能否满足流水线生产的组织要求。5、生产人员 生产人员指管理人员、操作工人和辅助人员。221、6、服装生产的流程和标准工艺 根据产品的款式和规格，充分利用现有的技术条件，把整个缝纫工艺划分为若干个不可分割的最小工序，并加以顺序排列，作为生产流水线的基础资料。如西服上衣可划分为200300个工序，男式上袖衬衫可划分为4050个工序。为了明确表示工序间的关系，方便管理，一般以流程图的形式表示缝纫加工中各个作业间的流程关系。流程图的基本内容包括：工序名称、各工序标准作业时间、设备要求、车缝附件、缝迹线型、各工序的加工符号和顺序号等。二、服装缝纫流水线的组织服装缝纫流水线的组织主要包括：确定流水线生产的节拍、组织工序同期化、计算流水线的负荷系数、配备工人人数和流水线的平面布置等。（一）流水线生222、产节拍的确定节拍是流水线生产组织的重要依据，它决定了流水线的生产能力、各工序之间的时间衔接和生产效率。流水生产线上的产品在各工序间每移动一次所需的间隔时间，称为流水线的生产节拍。确定节拍的依据如下。1、计划期的产量（日产量、月产量、年产量等），包括计划出产量和预计废品量；2、有效工作时间（日工作时间、月工作天数等），有效时间指实际生产时间，除去法定休息时间、早晚生产准备时间和生产停顿时间。节拍Pt与每日产量、每日工作时间的关系为： Pt = 例如：某工厂某批服装流水线生产计划日产量为150件，采用两班生产，每班工作8h，每班规定有12min停歇时间，计划废品率为4%，其生产线大致的生产节拍为：223、 Pt = 如果算出的节拍值很小，产品的体积和重量也很小，流水线上不便于按件运输时，则可待加工到一定数量后成批或成扎地进行运输，这时流水线上前后生产出两批相同产品的时间间隔则称为“节奏”，用Pm表示，它等于流水线的节拍与运输批量的乘积，即： Pm = Ptn式中，Pm为节奏，n为每批（每扎）产品的件数。当手工移动加工对象，而且工作位可以放置半成品时，即使各工序或各操作人员之间的节拍不同，仍然可以通过对半成品的调节，使生产顺利进行，不会出现等待衣片或停放衣片的现象。如采用间歇式传递方式加工服装，各道工序全部结束后，一同传至下一道工序，原则上要求工序间不放置半成品，则可根据加工时间最长的工序来决定224、节拍时间。加工时间最长，即时间负荷最大的工序，称之为“瓶颈工序”，其他工序的时间以此为基准加以调整。（二）加工工序同期化1、工序同期化的概念 为保证生产过程的连续性，提高设备的负荷率和劳动生产率，缩短产品的生产周期，加工工序的同期化是必不可少的。那么，什么是加工工序的同期化呢？工序的同期化也称工序的同步化或工序的时间平衡，是指通过技术组织措施来调整流水线各工序的加工时间标准，使之等于流水线的生产节拍或为节拍的整数倍。实现加工工序同步化的具体方法是将整个作业任务细分为许多小工序，然后将有关的小工序组合成大一些的工序，使这些大一些的工序的单件作业时间接近于节拍或为节拍的整数倍。这种方法在手工移动制225、品的生产线上是比较容易实现的。通过对工序的分解与合并，可达到初步化的目的，但在小工序归拼时应考虑归拼的工序能够在同一工作地加工，以及归拼的工序尽可能是工艺流程上的上下工序或比较靠近的工序。大工序拆拼时，不能拆拼那些有利于连续加工的工序。为了进一步提高工序同步化的程度，还可在关键工序上采取以下措施：（1）提高机械设备的机械化、自动化水平，采用高效率的工艺设备，减少工序的作业时间；（2）改进操作方法和工位的布置，减少辅助作业时间；（3）提高工人操作的熟练程度和工作效率，改进劳动组织，如抽调熟练工人到高负荷工序作业；组织相邻工序之间的协作；选拔一名或几名技术全面的工人沿流水线巡回，协助高负荷工序完成226、任务；（4）对作业时间长又不能分解的工序，增设工作地，组织平行作业；（5）建立在制品的储备单元。2、工序同期化实例 以单一品种的流水线为例，说明加工工序同期化的具体方法。假设某一服装生产线的节拍为8min，由13道工序组成，单件产品的总加工时间为44min，各工序之间的顺序及每道工序的单件标准作业时间如图5-24图所示，那么，如何合理地利用人力，实现工序同期化，求得流水线的作业平衡？图5-24 某服装加工顺序图说明：图中的数字表示工序号，圆圈上的数字表示该工序的单件作业时间min，箭头表示先后关系，没箭头的连线表示没有先后关系。（1）计算流水线上需要的最少工作地数量：该流水线上有13道加工工序227、，如设13道工作地，每个工作地只完成一道工序，见图中第3道工序加工一件产品需用8min，而第11道工序仅需1min，会出现忙闲不均现象，组织不起连续的流水线生产。究竟应该设多少个工作地呢？从理论上说，流水线上需要的最少的工作地数为： Nmin = 式中：Nmin最少工作地数； T单位产品总加工时间； Pt流水线生产节拍； 取整数计数、表示小于或等于的最大整数。将例中数字代入上式，得： Nmin = 该流水线上最少需设6个工作地。（2）组织工作地：按工序同期化的要求，将各工序分配到工作地。所谓加工工序同期化的要求，是指向每一个工作地分配工序时必须满足下列条件：保证各工序之间先后顺序的工艺关系；每228、个工作地分配到的工序作业时间之和不能大于节拍；各工作地的工序作业时间应尽量相等并接近节拍或为节拍的整数倍；工作地的数量尽可能少。上例的工序同期化的结果如表5-4所示。工序经合并、分解使之同期化后，根据新的工序时间定额重新计算工作地（或设备台数）所需的数量，计算公式为：第i道工序所需工位数为：Ni=ti / Pt式中，ti为第i道工序所需的作业时间（min），那么，第一道工序所需的工位数为： N1 = (2+5)/8 = 0.875 N2 = 8/8 = 1 表5-4 流水线的平衡表 单位：min 依此类推。表中计算工位数没有取整数，但实际工位数要取整数，因为在实际生产中，工位数或设备台数不可能229、是小数，而应是整数。工位数或设备台数取整数的原则是：假设计算的工位数尾数X：（1）当X0.2时，工位数不需要考虑增加，只需将工位数或设备台数取为整数；（2）当0.2X0.5时，增加工位数，但不增加工人人数，俗称“飞机”位；（3）当0.5X1时，增加工位数，也增加工人人数。如果流水线上，单件作业时各作业元素的先后顺序已经确定，那么，实现工序同期化的方法和上述情况有所不同，将在下一节讨论。（三）计算工作地（或设备）的负荷系数流水线的负荷系数又称编程效率，其值越大，表明流水线的生产效率越高。一般以工作地（机器）作计算单元的，流水线的负荷系数不应低于0.75；以操作工人作计算单位的，其流水线的负荷系数230、应在0.850.9以上。流水线上总负荷系数可按下列公式计算： = 式中： 流水线负荷系数；T单位产品总加工时间，minPt流水线生产节拍；N流水线平衡后实际采用的工作位数量。将上例数字代入上式，可得： i = 44/68=0.9167各工位的负荷系数可用下式计算： i = ti / Pt式中：i第i道工序的设备或工位负荷系数;ti流水线上第i道工序的单件时间定额。.对于负荷率较低的工序，要进行调整或合并，工序再合并以后，新的标准作业时间应为原来的1.051.1倍。进行工序调整时，要考虑设备要求、工人技术条件等。工作地地单件作业时间与流水线节拍或节奏之差，就是工作地的空闲时间，如表5-4所示。如231、1号工作地完成一件产品加工，就有1min的空闲时间，各工作地的空闲时间总和就是整个流水线由于工序间不平衡而造成的损失时间，流水线的时间损失与时间损失系数可按下列公式计算： S = NPtT BD = 1式中：S流水线的空闲时间；BD流水线时间损失系数；其他与前述相同。将上例中数字代入公式S=NPt-T，可得： S=68-44=4min BD=4/48=0.0833 =1-0.9167=0.0833损失系数越小，说明工序的同期化或生产平衡越好。（四）操作工人的设备在以手工操作为主的流水线上，需要配备的工人总数等于流水线上所有各个工作地的工人人数之和。即每个工作地所需的工人人数可按下式计算：每个工232、作地所需的工人数=工作地上同时工作的人数工作班次在以机械设备为计算单元的流水线上，配备工人时要考虑工人实行多设备看管和兼作的可能性，以及配备后备工人的必要性。为了提高生产效率，应考虑服装产品与作业人员的合理配备。作为参考，服装产品品种与人数的关系如表5-5所示。如果分工过粗，各项作业内容处理时间会增多，假如作业人员承担的工序过多，也会使作业内容变得复杂，技术熟练程度难以提高。因此确定操作人员时，需考虑如下因素：（1）接受订货数量的多少；（2）加工时间的长短；（3）操作人员技术水平的高低；（4）将工序、标准作业时间等用缝纫作业分析表的形式表示出来。如表5-6为衬衫前片缝制作业分析表。表5-5 服233、装品种与作业人数的关系表5-6 衬衫前片缝制作业分析表注 计划日产量为1500件，Pt=19.2min件，设备负荷率为91.8%。（五）流水线的平面布置流水线的平面布置在本章的生产系统等节中已略有叙述。总的原则是使缝纫机等设备、工具、运输装置和工人操作有机地结合起来，合理安排各个工作地，使产品的运输路线最短，便于工人操作和生产服务部门进行工作，并能充分利用车间面积。流水线的平面布置形状有线形、直角形、U形、S形等。缝纫机、工作台等的排列方式很多，比较常见的有课桌式、双机相对式、按加工顺序排列的方式等多种。图5-25为根据表5-6的设备进行的衬衫前片流水线平面布置图图5-25 衬衫前片流水线平面234、布置图三、缝纫机械设备的配置（一）机器设备配置的三种基本方法1、按工序配置 这种配置适合于少品种大批量的服装生产。按工序的序列，在各个工序配置所需要的机器设备，这是流水线组装作业中基本型。2、按部件配置 这种配置适合于中品种、中批量的服装生产，它是将不同服装的不同部件作为一个区域，如衣领区、袖区、前后身区等，在其区域内配置所需的设备。3、按机种配置 这种配置适合于多品种、少批量的服装生产，它是在同一场所配置同种机器设备和同工种操作人员的一种方式。上述三种配置方法在服装生产中均有应用，主要是根据产品的规格、工序流程、生产工艺来选择合适的配置形式或将这三种形式进行适当的组合。机器设备的配置要与车间235、布置有机地结合起来，要考虑工厂的环境条件、车间的形状、订货形式等情况，使配置合理，并发挥最大的经济效益。（二）配置原则设备配置的原则是：（1）根据服装加工顺序明确地区分配置的主流和支流；（2）基本型的配置要有弹性，不会因生产款式、规格的变化发生混乱，影响正常的生产；（3）配置后的工序流程应便于管理和检查；（4）工序间的半成品，要尽可能利用传送台、放置台、滑槽等运输工具，使传输顺利畅通；（5）适当空间原则；适当空间等于适当面积高度；适当的作业面高度，例如，熨烫台高度，对于身高155cm的操作员，台面高以85cm为宜；从人体工程学看，缝纫机等缝制作业“左取前放”为最佳形式；面、辅料、裁片等搬运的高236、度及储藏高度应适宜。（6）出入口、厕所、通道不受阻挡，例如，车间主道与大门直通。机器设备的配置应尽量按照上述原则进行，以使加工顺利，效率提高。（三）配置步骤（1）绘制车间缩小图，比例1：50（单位：cm）；（2）制作机械设备的缩小模型，比例1：50（单位：cm）。缩小的模型图如5-26所示，并剪出机械设备的缩小模型；图5-26 机械设备的缩小模型图5-27 部分机械设备的图示记号图5-28 女式衬衫设备配置图（3）在车间平面图上画出不可移动的区域，例如，出入口、厕所、通道、柱子等；（4）先直线配置主流工程，将支流配置在其余的场地；（5）全部配置完毕后，再检查通道、出入口等；（6）布局妥当后绘出237、正式配置图；（7）将缝纫机、熨烫台或熨烫机等不同机械设备用图示记号说明，并将操作中进行的各种作业工序号或作业人员标记等标注在图上。部分机械设备的图示记号如图5-27所示。（8）用箭头标明产品的流程方向。图5-28为某女式衬衫的设备配置图。第六节 缝纫工程负荷平衡的方法一、缝纫生产线负荷平衡的一般方法举例说明生产线负荷平衡的一般方法。例1：某一新开设的T恤衫制衣厂，生产目标为每日1000件T恤衫，每日工作8h。生产工序和每个工序的日产量如表5-7所示。首先，计算这条生产线的生产节拍Pt：表5-7 T恤衫工序产量表 单位：件Pt=H/Q=860/1000=0.48min/件其次，计算每个工序所需的238、标准时间，计算结果如表5-8所示。第三，计算每个工位所需的工位数，计算结果也列于表5-8中。例如，第一个工序的作业时间ti = = 1.5min第一个工序理论上所需的工位数=1.5/0.483.1个依此类推，可得总加工标准时间为7.15min。第四，计算出理论上该生产线所需的最小工作位数，即：Nmin=T/P+1=7.15/0.48+1=15个最后，计算该生产线平衡后的平均负荷率： = 表5-8 工序平衡前后的工位数对照表依照工序流程安排生产线，首先要按照每个工序的难易程度，计算出各工序所需的工作位数目，务必使各个工序每个小时的总产量大致相同，才能得到一条平衡的生产线，例1中该生产线平衡后实际239、的节拍应为0.53min，平衡后的工序负荷率为89.9%。例2：某一建厂多年的服装厂，其中一车间现有30名工人，每天工作8h，该车间生产的服装流程和每个工序的生产量与例1相同。作为一名车间管理人员，如体来安排这30名工人的工作？首先，计算出每个工序所需的标准作业时间，与例1一样，本例的计算结果列于表5-9中。其次，以操作人员为计算单元，计算生产节拍Pt为：Pt = T/Nmin=7.15/30=0.238min/件第三，用各工序的标准作业时间除以生产节拍，就可以算出各工序理论上的操作人数，由于人数是整数，根据取整原则，可以得到各工序的实际人数，结果如表5-9所示。最后，根据实际生产情况，生产线240、平衡后，调整实际生产节拍，该生产线实际有效的生产节拍为0.265min/件，工序的负荷率为： = 表5-9 生产线平衡表例3：有一条生产线有6名熟练工人，每天工作8h，表5-10中列出了生产西装裙所需的工艺工序的标准作业时间。问如何安排这6名工人的工作？首先，计算该生产线的生产节拍Pt：Pt = 4.35/6 = 0.725min其次，计算该生产线的生产节拍，调整分配各工人的操作工序数，其结果列于表5-11所示。表5-10 本装裙工艺工序表 单位：min表5-11 车位安排表（西装裙） 单位：min在上述三例中，例1适合于款式比较稳定的成衣加工，如针织内衣、衬衫、牛仔裤、工作服等款式单一、批量241、大的流水线作业。例2、例3则较适合于对市场作出快速反应、款式经常变换的服装厂，这些工厂有较稳定的生产工人，而重复的工序比较少，因此，某工序的专业化对缝纫工来说是不太重要的，他们一专多能的技术却是重要的。二、缝纫生产线负荷平衡的理论（一）生产线负荷平衡的基本设想生产线负荷平衡理论是以节省人力和提高产品质量为目的，合理地应用线性规划的流水线作业方式的理论。假设流水线共有k道工序，第i道工序的单件作业时间为ti（i=1，2，3k），单件总作业时间为T，生产节拍为Pt，N为生产线平衡后实际工作地的个数或作业人员数，ti与Pt共有下列三种情况：1、tiPt，一般不允许这种情况出现，因为这意味着第i道工序242、长期负荷运转，下道工序总处于待料状状；2、ti=Pt，这是最理想的状态，也是最不稳定的状态，属于强节拍作业。3、tiPt，其物理含义就是该工序在每一个节拍时间里有一定空闲的生产时间。整个流水线在同一个节拍里，假设各工序空闲时间的总和为S，则有下式关系。 S = 上式这个空闲时间的总和称为“平衡滞延”，以符号“BD”表示，也称平衡损失系数，这是由于流水线不平衡造成的滞延，一般以百分率表示，即： BD = 实际上，在进行生产线工序负荷平衡时，产品的种类，数量、工序先后顺序和作业时间等工艺资料都是很重要的，是平衡时的主要依据。最佳的工序平衡方案包括以下三个内容：（1）以节拍为先决条件时，应以人员最少243、为目标，即确定工作地个数的最小值（或最佳值）。工作地个数的理论最小值Nmin由下式求得： Nmin = （2）以工作地个数为先决条件时，应以给定人员最大生产量，并寻求最小的循环时间（或生产节拍）。最小循环时间按下式求得： Pt = 无论何种条件，各工序的空闲时间都应最小，即：BD值达到最小值。（3）由允许范围内的节拍和工作地个数，以最大的经济效益为目标，按下式求得最大的流水负荷系数（工序编制效率），由此决定实际的生产节拍和工作地个数。工作地个数的理论最大值由下式表示：Nmax = k所以，实际的工作地个数在以下范围内：NminNNmax显而易见，当BD值为最小时，流水线的平衡达最理想的状态。在244、其他条件既定的前提下，实现BD最小值的主要手段就是合理进行作业元素的重新编组。既定条件为：流水线上全部作业元素的组成及先后顺序既定；各道工序以及构成工序的各个作业元素的标准作业时间既定；流水线的生产节拍既定。那么，进行编组时判断的依据是：Pt-ti=min（i=1，2，3k）N尽可能接近或等于Nmin。（二）流水生产线同步化的一般程序流水线同步化的一般程序是：在保持工序先后顺序和工作地时间损失最小的原则下，先决定第一个工序作业元素的组合，再决定第二个工序、第三个工序等的作业元素的组合，直到最后一个作业元素组合完毕。当作业元素的数量不多时，可直接列举所有可能的方案，通过计算和比较，选择最优方案。245、对于作业元素的数目较多，关系复杂时，则要通过计算机的计算来解决流水线的时间平衡问题。流水线平衡方法较常用的是：列举一消去法。这种方法是在上述程序的基础上，列出所有的可能方案，然后消去效果相同或明显不合理的劣等方案，最后找出最佳的方案。（三）最小节拍的确定最小节拍的确定，可使单位时间产量增多。在工序流程顺序、作业时间、预定生产时间（H）和计划产量（Q）等都已确定的条件下，要做的工作主要是使工作地工序负荷时间达到平衡。负荷平衡的一个目的是求无效时间的总和为最小。当工作地个数已定时，相应的节拍将取最小值。这种节拍最小值是从某一工作地中各工序时间之和的最大值tmax中求得的。为了求得最小的空闲时间的总246、和，理论上单件服装加工时间T与工作地个数N及节拍相一致最为理想。但实际上做到这上点困难。在解决问题时，可先按下式求出大致的节拍Pt：Pt=H/Q再定出最小的工作地个数Nmin，这时，实际有效节拍则由下式决定： Pt = 在实际的工作中，一般在工序编制完成后，取作业单元之和的最大值实际生产节拍。如果PtPt，则空闲时间之和S为最小值。三、负荷平衡理论在缝纫工程中的应用某服装的生产节拍Pt为10min，生产该服装的流水线的全部作业元素、作业元素的先后顺序关系、每个作业元素的时间如图5-29所示，现用列举法划分工序，实现整条流水线的时间平衡。图5-29 生产工艺顺序关系（一）计算生产线的工作位用图5247、-29的数据，工作地的理论最大值Nmax和最小值Nmin为：Nmax=11个 Nmin = 由此可知，工作地的最佳值N应在以下范围内：5N11工作地数值最小时，系统的人员最小，现以N=5，介绍求得最佳工序编制的过程。第一，确定第一个工序。按工艺顺序和节拍要求，第一个工序有两种组合方法：a1：；b1：。第二，确定第二个工序。若第一个工序由组成，由第二个工充有三种组合：；。其中与相比，工艺顺序完全相同，而的作业时间为6min，的作业时间为8min，说明：的负荷率比的负荷率要高，故为较差的组合，应取消，记作。这样第二个工序的组合方法有：a2：；b2：。同样，若第一个工序由组成，第二个工序有三种组合：248、；。其中为较差组合，应取消，剩下两组组合：c2：；d2：。至此，第一、二个工序可以有四种编组方法： （1） （2） （3） （4）其中，（2）与（4），（1）与（3）中所含的各元素完全相同，故可取消（3）和（4），以简化编组工作。第三，同确定第二个工序的编组方法步骤一样，确定第三个工序的组合方法有： （1） （取消） （取消） （2） （3）取消较差及重复编组，剩下三组组合：（1）、（2）、（3）。第四，确定第四个工序的组合有两种：（1）（2）第五，确定第五个工序的组合有： （取消）（1）最后得到一组较好的编组方法，五道工序的编组分别为：第一个工序： 10min第二个工序： 7min第三个工序249、： 10min第四个工序： 10min第五个工序： 9min（二）计算时间损失率及流水线负荷系数 时间损失率BD = 流水线负荷系数 = 1BD = 92%该平衡方案的负荷系数为92%，超过85%，应为理想的组合方案。当然，这种方法从理论上讲可以求得最优解，但十分繁琐，只要工序数目稍有增加就会使编组数量急剧增加，即使用计算机计算，也要耗用非常多的时间。因此，一般能求得近似最优就可以了。一般来说，平衡损失率和生产节拍计算出来后一条生产线基本面貌就呈现出来了，根据这一情况再进一步的改善。改善可以从以下三个方面进行：1、不平衡的分析（1）减少耗时最长的工序（瓶序工序）的作业时间；（2）作业分解。将此250、作业的一部分分割出来移到工时较短，但不影响加工顺序关系的作业工序上；（3）利用或改进工具、设备。将手工改用工具，或半自动化或全自动化设备，缩短作业时间；（4）提高操作者的技能；（5）调换操作人员，调换熟练程度高、生产效率较高的操作者到作业时间较长的工序上；（6）增加作业者的人数。2、改善作业方法 运用工作研究，进行作业方法的改善，剔除不必要的动作、合并微小的动作、重排作业工序，简化复杂的动作、改善生产布置等。3、改进管理技巧（1）生产线的管理人员，在出现不平衡状态时，习惯用人员来增补，应当是通过对作业方法的研究，寻找更有效的方法；（2）当生产线上补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练程度不足，在251、配置上尤其要注意，否则会造成大的不平衡，使产量大幅度下降。思考题1、什么是服装企业的生产过程？一般由哪些部分组成？2、合理组织企业的生产过程有哪些要求？3、解释下列概念：（1）工序 （2）工作地 （3）生产类型 （4）最小工序 （5）流水线生产4、怎样区分服装生产缝合类型？不同缝合方式对企业的生产管理有什么影响？5、服装缝纫车间布置有几种方式？各有何优缺点？6、如何根据服装生产类型来选择缝纫车间的生产系统？7、一批产品在工艺工序之间的移动，有哪几种移动方式？各种移动方式的生产车间时间如何计算？8、评价流水线平衡程度的标志是什么？9、图5-30的生产线可否达到平衡？其中设节拍为18min，各作业252、元素时间（min）如图所示，用列举消去法进行生产线平衡，并计算流水线的时间损失率？图5-30 生产工序顺序关系第六章 服装生产的计划与控制企业的生产计划，是企业进行生产管理的依据，它对企业的生产任务作出统筹安排，规定着企业在计划内产品的品种、质量、数量和进度等指标。服装厂应根据用户订货和市场需求以及生产的产品、数量、质量、成本、交货期等制定合适的生产计划，然后，依照生产计划进行生产、控制进度，确保交货期。由生产管理部门与营业部或销售部门协调好销售计划，以销售计划为基础，制订出一定时间内的生产计划，生产部门根据生产计划进行物料、人力、设备以及场地的生产前准备，并按计划、安排生产和进度。所以，良好253、的生产管理应重视以下的六个环节：（1）建立完善的生产管理运作系统（表6-1）；（2）制订短期、中期、长期的销售计划；（3）建立生产能力分析资料；表6-1 生产运作系统（订单生产型）（4）生产前制订好完善的操作性强的生产计划；（5）建立良好的物料控制与管理系统；（6）生产中做好进度控制并及时进行动态调整。或者说，生产管理的主要功能，在于录用少数的管理人员，有计划地做好准备，把进入生产前可能产生的障碍事先加以消除，使企业内的生产人员能顺利地生产出销售部门所需要的产品。第一节 服装生产能力的分析生产能力的分析主要包括：（1）生产的品种分析；（2）产品生产的流程分析；（3）每个流程使用的机械设备分析（254、设备负荷分析）；（4）产品的总标准时间、每个工序的标准时间分析（工时分析）；（5）服装面料、辅料的准备时间；（6）生产线和仓库作业场所的分析（场所负荷分析）。一般中小型服装企业只限于对人力负荷和设备能力负荷进行分析。一、人力负荷的分析（一）计算生产所需的人员根据销售计划中预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。例1：某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表6-2所示。表6-2 产品工时和产量表产品工序项目 ABCDEFGHIJ合计标准工时（min）8.7612.385.9611.139.3811.508.849.6913.4310.42计划产量（件255、）1200035001300028004500380035001600038008000170000需要工时（min）1051204333077480311644221043700309401550405103483360663378假设月工作天数为23天，每天工作8小时（不含加班时间），则按第五章第六节的计算方法，其人员需求计算如下：人员需求数 = 假设宽裕率为15%，则： 人员需求数 = （二）比较现有人力如现有人员为65人，则需增补的人员数为：增补人员（或多余人员）=需求人数-现有人数=69-65=4人（三）申请增补在此例子中，现生产部门应根据次月的计划计算出生产所需的人力。人力不足时，256、提前向人事部门申请增补人员。总之，工厂应根据生产能力（人力），同需要完成的作业量作比较，核算是否存在能力不足的情况，努力使生产得到平衡，并向标准作业时间靠拢。下面再举一服装厂的实例加以说明。例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s/件、缝制标准时间为885s/件，整烫标准时间为115s/件。那么，各部门人员需求计算如下：（1）裁剪部所需的人员数=823300/（7.56060）=10.0210人（2）缝纫部所需的人员数=885257、1300/（7.56060）=42.643人（3）整烫部所需的人员数=1151300/（7.56060）=5.56人工厂生产和该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人，多出一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。二、设备负荷的分析（一）生产用的机器设备分类服装厂常用的设备有平缝机、特种缝纫机、整烫机等，要根据生产所需加以分类。（二）计算各种机器的生产负荷例：假定一般平缝机每分钟可出产品10件，则实际时间=60/10=6s/件假设标准宽裕率为20%，则标准作业时间=6（1+20%）=7.2s 生产能力 = 假定计划作业时间为480min，则生产能力=48060/7.2=4000件如果258、平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为： 总生产能力 = 设定开机率为60%，则20台平缝机8小时的生产能力为： 生产能力= % = 48000件（三）计划所需设备数量汇总将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表，如表6-3所示。表6-3 计划期内计划所需设备数量统计每日产量 = （四）比较现有机器设备的负荷将各种机器设备的日产量与现行的计划生产能力进行比较，即可知道所需机器设备是过剩还是不足。如果机器设备生产能力不足，则对关键设备或价格昂贵的设备应考虑延长工时来满足生产的需要。（五）机器设备的增补机器设备的增补不像人员增补那样方便，它牵涉到资金的筹措。一般以产品总计划和年销货计划来做机器259、设备的购置计划。如果对机器设备和人力等生产要素有充分的资料，包括经验数据等，就能迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，引起生产能力负荷的变化，则生产管理人员，就有充分的准备时间，进行生产负荷的平衡。三、短期的生产能力调整在未做好充分的生产准备，或产品和数量有较大的变动，当工厂的人力机器或机器负荷与需求发生不平衡时，则要进行短期生产能力的调整，其方法如表6-4所示。表6-4 短期生产能力的调整方法第二节 销售计划与生产计划一、年销售计划不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1。考虑的项目应包括：1、客户260、名称、订单编号；2、产品名称与编号；3、订货数量；4、交货时间（日期）。图61许多服装厂会出现混乱现象，如停工待料、日日加班、生产计划频频变更、交货期经常延迟、企业主管和生产部门产生矛盾等，其混乱的根本原因是没有一个可靠的销售计划。缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：（1）材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；（2）机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；（3）销售淡季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态。旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响生产效率和产品的品质。表6-5 年度销售计划表年度销售计划的准确程度，销售部应控制在90%以上，生产管理和生产部门可依此进行生产261、规划，做好生产前的人员、机器、物料、车间等方面的准备。也有不少的工厂，由于没有年度销售计划，或有年度计划，但销售部门每月接受的订单数量落差太大，不是巨额地超过计划量，就是与原计划相差甚远，造成整个工厂包括生产管理、品质管理、物料、生产部门或人事部门等无所适从，生产紊乱。所以，只有好的销售计划，才可能有好的生产计划及顺畅的生产，也才可能按进度组织生产，按期交货。计划的目的是为了充足的时间来准备，便于计划执行与控制。当然，销售计划在实际执行过程中，多少也要作些修正，包括产品、产量和配合生产的各类负荷及进度上的调整。二、生产计划体系生产计划可以按企业生产经营活动中所处的地位和影响时间的长度，划分为长262、期生产计划、中期生产计划和短期生产计划等层次。这三个层次的计划紧密相关、相互依存，构成了一个完整的生产计划体系。（一）长期生产计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。显然，这个计划是企业长期经营的一个主要组成部分，又是指导年度计划的一个重要文件。（二）中期计划这种计划时间长度为一年或一季，故也称为年（季）度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。263、（三）短期生产计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。以上三种生产计划虽在计划内容、编制方法等方面有不少相似之处，但其侧重点却有明显区别。年（季）度生产计划和月度生产作业计划更加重视现有销售机会、现有生产资料的充分有效利用和经济效益的提高，而长期生产计划则侧重于超越近期的主客观条件，开发新的生产能力，为企业开创新局面作出贡献。下面主要介绍年（季）度生产计划的编制。三、单件订货型生产计划的制定（一）单件订货型生产计划的编制要点1、订货与市场预测相结合 单件订264、货型生产的服装企业，编制生产计划比较困难，因为其编制生产计划的依据是用户的订货。应参照企业历年的订货资料和市场动向，估计当期订货数量，由此来编制生产计划。2、根据生产能力接受订货 订货型生产计划的编制虽自主性受到一定限制，但在产品销售活动中，销售人员可随时掌握企业的生产能力与负荷情况，充分利用企业的剩余能力，作为签约交货期的前提。3、掌握各管理部门的情况 加强产品的营销部门与生产计划部门的联系，同时尽可能地掌握产品设计、物料采购、作业管理等情况，在此基础上编制生产计划。（二）订货型生产计划的编制步骤订货型生产，其产品的式样、数量、交货期等都是根据用户的要求确定的，工厂根据订货要求编制日程计划，265、包括服装设计、物料采购、裁剪、缝制、整烫、包装等的开工期与完工日期。编制生产日程计划是为了保证产品按时交货，但不能因担心误期交货而过早地开始进行各项工作，这样做会导致在制品的积压，占用过多的资金。订货型生产的日程计划是由大、中、小三种日程计划构成。下面说明其编制过程。1、编制销售计划与决定交货期 单件订货的产品，有时可能是本企业从来没有生产过的产品，而用户对产品的交货期要求又十分严格，这时参加商谈的销售人员除了应具有一般销售人员的素质外，还应懂得产品的设计和缝纫工艺流程，掌握本企业的生产能力及生产负荷等情况，能够根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。接受订货时，应注意以下问题，266、才能保证企业的正常生产秩序，提高设备及人员的生产效率。（1） 不能过多地超出企业的生产能力接受订货；（2） 不能无视生产周期接受紧急订货；（3） 不能随意变更生产计划；（4） 不能随便同意用户变更交货期和产品设计；（5） 不能接受无利润或亏损的订货；（6） 不能接受超出企业技术能力的订货。销售部门将各项订货合同按交货期进行汇总，编制产品的销售计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1所示。2、编制大日程计划（月计划） 大日程计划一般是为了保证如期交货，把有关产品设计、物料采购、产品制造、包装等作业，按作业分工要求，规定作业的开始和完成日期，并落实到有关的车间、部门、让各部门了解在计划中所承担的责267、任及与其他部门的关系。这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。单件生产的大日程计划是以订货合同规定的交货期为依据，确定有关生产部门的生产活动日程计划。一般在每月的20号左右，销售部门提出下月份的销售（出货）计划草案，这个销售计划应根据订单状况与生产部门的实际负荷状况来编制（表6-6）。而生产部门应同时相应地提出下月的生产计划草案，一般在每月的22号左右。当然，此生产计划的制订也要考虑订单状况与生产部门的生产能力，如表6-7所示。销售部门与生产部门要进行“产销协调”，协调内容如下：（1） 下月应交货的有哪些订单？（2） 有哪些客户？（3） 有哪些产品和数量？（4） 总数量是多少？协调后的生产总量，268、生产部门应保留5%左右的作业空间，以应付销售部门紧急订单的追加。生产计划按下面步骤进行：（1） 销售部门每月20号提出下月销售计划；（2） 生产管理部门每月22号提出下月生产计划；（3） 物料部门依据生产计划，提出物料计划；（4） 采购部门依据物料申购单提出进料计划；3、编制中日程计划（周计划） 中日程计划是针对月计划进行的修正及调整，通常以周计，周计划的准确度应达到95%以上，不允许随意变动。在编制产品中日程计划时，应统筹兼顾，合理安排各种产品的加工顺序，做好生产能力与负荷的平衡工作，保证销售计划的如期完成。中日程计划举例如表6-8所示。中日程计划发至有关部门后，应立即作好人员、机器设备、物269、料、生产方法、品质控制等生产前的准备工作，以避免在实施小日程计划时出现混乱现象。表6-6 月份出货邓报单表6-7 月份生产计划 表6-8 中日程生产计划 日期：4、编制小日程计划（日计划） 单件生产的小日程计划是具体的作业实施计划。它是将作业分配到工作地和操作者，并指明作业的开始时间和完工时间。各项作业只有严格遵守规定的日程，才能保证各工序的时间衔接，否则，生产秩序就发生混乱。有时，小日程计划可作为每日的生产安排，每日生产计划根据周日程计划内容所指定的制单、产品及数量来安排生产，通常每日上班前写在“看板”上或通知栏中。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以按机器安排当日的工作和顺序。四、工时计270、划（一）工时的计算工时计划是根据生产计划表（大日程计划），按各款式、品种的交货期和产量，决定具体的作业量、所需人员的机器设备，并与现有的生产能力对比，进行调整。有在计算公式如下：能力工时数=作业人员数量作业时间负荷工时数=计划生产量标准作业时间余力工时数=能力工时数-负荷工时数现仍以本章第一节的实例计算如下：1、 力工时数=7.5606060=1620000s2、裁剪负荷工时=823300=270600s3、缝纫负荷工时=8851300=1150500s4、整烫负荷工时=1151300=149500s5、总负荷工时=270600+1150500+149500=1570600s6、余力工时数=1271、620000-1570600=49400s7、每人每天工作7.5小时，合27000s其中，缝纫余力工时=（43人27000）-1150500=10500s 整烫余力工时=（6人27000）-149500=12500s经过协调，缝纫的余力工时数（10500s）可调用作中间检查，整烫余力工时数（12500s）可调用作最终检验。（二）工时计划的表示方法工时计划依据产量、标准作业时间和日程计划编制。企业在日常的生产活动中有多项日程计划需要编制相应的工时计划，所以工时计划的种类很多。图6-2 工时累计图1、工时累计图 工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务272、；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图（图6-2）。绘制工时累计图的基础资料是产品工时汇总表和设备负荷汇总表。产品工时汇总表是以产品或零部件为对象将各加工工序的负荷量进行汇总（表6-9）。设备负荷汇总表是以设备或工序为对象，将所承担的各种产品或零件的作业负荷工时进行汇总（表6-10）。工时累计图适用于多品种、小批量生产。表6-9 产品工时汇总表表6-10 设备负荷汇总表从图6-2可以看出，如某期间M3设备负荷工时数中甲产品为42min，乙产品为44min，丙产品第二道工序为90min，丙产品第四道工序为42min，共计218min。M3设备273、生产能力是250min，与负荷相比，剩余生产能力为32min。从图6-2中还可以看出M4设备生产能力是150min，负荷是166min，能力不足16min。2、余力图 用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判断该生产部门的负荷状态。余力图的形式如图6-3所示，它适用于多品种、小批量生产。图6-3 余力图当负荷大于能力时，将超出部分划在能力的下面，并加斜线以示区别；若能力大于负荷时，在表示能力区间末端，用斜线画出剩余工时数量。3、管理板 管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。274、它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时和作业调度等。第三节 服装生产周期一、生产周期的构成（一）生产周期的定义和作用某项服装产品从开工到完成所经过的天数称为日程。在制定服装加工日程计划时，需要确定各项作业的合理日程标准，即从作业开始到完工所需的标准天数，此标准天数称为标准生产周期。生产周期一般以天为单位。例如，某服装生产在正常情况下需10天完成，则10天则为该产品的标准生产周期。生产周期可分为产品的生产周期，零部件的生产周期和工序的生产周期三类，产品的生产周期决定于各零部件的生产周期，零部件的生产周期决定于零部件的各个工艺阶段。（二）生产周期的构成1、生产周期的构成产品的生产过程275、由加工、搬运、检查和停放四部分组成，生产周期由加工、搬运、检查和停放这四个生产过程的时间，再加上宽裕时间和无效时间构成。产品生产时间的构成在第五章第四节中介绍过，主要介绍了产品在工序间的加工时间，生产周期构成如图6-4所示。图6-4 生产周期构成图图6-4中各种时间的意义如下：加工时间：由单件产品的标准作业时间和产品数量决定。检查时间：由单件产品检查时间和受检查产品的数量决定。搬运时间：除特殊情况外，一般不考虑。停放时间：停放时间由加工等待和批量等待时间构成。一般考虑加工等待时间。多余时间：由于产品设计、技术规程、质量标准等不妥，如采用效率低的缝纫工艺而增加的作业时间。无效时间：由管理不良或操276、作者失误造成。在单件产品的生产周期中，停放时间所占的比率一般较大。在实际生产中，将停放时间控制在最小限度内是一件困难的工作。停放时间是生产周期中的宽裕时间，如果生产周期中停放时间估计得过少，则所编制的日程计划就难以完成；如果停放时间估计过多，又会导致在制品数量增加或生产周期延长。2、设置停放时间的优缺点：设置停放时间的优点：（1） 可以防止计划不周和设备事故等所产生的停工现象；（2） 由于有一定的在制品，可以减少停工待料，使作业秩序稳定，保证作业生产计划进行，确保货期；（3）通过减少等待时间，可以促使操作人员和作业现场管理人员重视交货期，并努力提高生产效率；停放时间过长的缺点：（1） 停放时间277、过长，会使在制品增多，导致生产周期相应延长；（2） 由于在制品过多，在生产过程中整理在制品或寻找在制品的时间增多，在制品丢失、破坏、质量下降等机会增多，不仅降低作业效率，而且容易产生不合格品；（3） 在制品数量增多，使流动资金周转下降，利息支付额增大。二、制定服装生产周期的方法（一）生产周期与作业日程的关系生产周期与作业日程的关系，如图6-5所示。从图中可以看出，生产周期所经历的日图6-5 生产周期与作业日程的关系程是以生产开始之日为基准按工艺顺序计算的。根据生产周期来制定作业日程计划时，是以交货期为基准，逆工艺顺序计算并安排各项作业或工序的开始和结束日期。产品的加工工艺、开工率、批量大小和停278、放时间等不同，其生产周期不同。由此可见，生产周期长短是受多种因素影响的。（二）确定工序生产周期的方法1、资料调查法 首先调查各项作业的实际完成情况，也就是从产品的生产台帐中收集各产品（或某车间、某工序）的投料时间、加工时间及某些特殊工序的中工时间等资料。然后以实际情况为依据，经生产管理部门与作业现场有关人员商量决定生产周期。生产现场的作业人员和管理人员对作业情况最了解，他们能结合实际，提出缩短某些产品生产周期的措施，也能对过短的生产周期提出修改意见。2、在制品流动数调查法 连续生产方式下的各工序，每日流经的产品或部件是相同，可以通过在制品的变化来计算该工序的生产周期。具体做法是根据某产品的生产279、台帐，调查该工序在某一计划期内，每日的在制品结存数和出产数，算出该产品的平均生产周期，计算公式如下： T = 式中，T为工序平均生产周期；n为调查天数；Qi为调查天数内第i天的在制品结存数；Qoi为调查天数内第i天的生产数。例：某产品在制品数量变化的汇总表如表6-11所示，表中调查期间是从某月的1日13日，表中设有每日在制品领入数、领入累计、产出数、产出累计和在制品结存数等项。表6-11 连续生产的流动数统计表 单位：件日期12345678910111213计领入数40201010202010302010201020领入累计40607080100120130160180190210220240280、240产出数0102010202010203010102010产出累计0103040608090110140150160180190190结存数40504040404040504040504050560将表中的数据代入公工，可得到该计划期工序的平均生产周期T：T=560/1903日在批量间歇生产方式中，在制品数量是连续变化的，因此，工序的生产周期可以通过某计划期间的在制品总结存数与总产出数之比求得。3、经验估计法 在多品种、小批量生产中，每一台设备加工多种产品，因此品种多、数量少、生产不够稳定。因此，该生产类型的工序生产周期制定方法与连续或批量生产不同。当确定生产周期的资料不全时，可先计算出工281、序的加工时间，再加上宽裕时间来决定生产周期，宽裕时间的大小与企业的管理水平有关。（三）确定产品生产周期的方法确定产品的生产周期，首先要确定服装各加工阶段，即准备、裁剪、缝纫、整烫、包装等的生产周期，在此的基础上确定产品的生产周期。在实际生产过程中，为缩短生产周期，复杂产品一般采用平行或交叉的作业方式。为了简化生产周期的制定工作，企业可以通过统计资料和现场调查，绘制产品的生产周期图，用以指导生产。为了保证生产按计划进行，企业也需对各种生产准备工作明确规定出生产周期。（四）确定生产周期的注意事项生产周期是编制日程计划的基础，对确保按期交货具有重要作用。但在确定生产周期时有许多实际问题，必须妥善处理282、才能使生产周期的管理方法发挥应有的作用。1、生产周期的准确性 由于停放时间的伸缩性大，只能以大致的估计数字来表示。因此，生产周期一般以一天或半天为单元。2、生产周期与开工率 影响生产周期的一个主要因素是停放时间的长短。开工率的变化会使在制品数量发生变化，以致造成停放时间发生变化。生产周期是以一定数量的在制品为条件设定的，因此，开工率发生变化时，停放时间也应适当地变化。3、生产周期与生产批量 生产批量发生变化时，生产周期也应随之变化。一般中小服装企业多采用多品种、小批量的生产方式，生产批量每次各异。因此，生产周期不应是固定不变的，而应根据实际批量和经验予以调整。4、生产周期的应急处理 生产周期是283、在正常作业状态下确定的。但在实际生产中，常由于原材料供应而拖期，或接受紧急定货等原因，打乱了正常的作业秩序，此时，只能采取缩短生产周期的措施来保证按期交货，要做到这一点，主要靠实践经验妥善处理。（五）日程计划的确定日程计划是为达到按期交货的目的，按照产品的加工工艺顺序，以日或小时为单位，妥善安排各工序的开始和结束日期。日程计划的作用，在于确定各产品在各车间或工序中的作业日程，因为产品设计、采购、物料的运输、生产等都需要时间。日程计划的另一个作用是协调计划期内各工序的加工能力与负荷之间的平衡。任何一个客户，对服装厂的要求是：合理的价格，稳定的品质，良好的服务，按期的交货。客户向工厂下订单，目的就284、是要盈利。假如企业不能保证客户的上述条件，就不能把新客房变成老客户，所以说在工厂以最快的时间交货，是争取订单、保住客户及保持竞争优势的重要条件之一。1、日程表的作用 销售部把接到订单到生产完成出货，规划成一个日程表，通过日程表可以得到：（1） 整个生产流程各工序间的衔接一目了然；（2） 整个生产流程如何简化，以缩短时间；（3） 从生产流程中可以得到一个协调各段工作的按期交货标准时间，它可以作为：销售部门按订单交货的前置时间；生产管理部门做生产计划的依据；各工段生产进度控制的指标。2、日程计划的确定方法 一般的订货生产型日程通常使用逆向排程法，以销货计划的供货日确定生产计划、物料计划、采购计划。285、下面以实例加以说明。例：某服装厂接受某一订单，订单数为2000件，其所需时间为：（1） 生产时间为：标准时间为15天；（2） 物料采购时间310天不等，用订单方式订购；（3） 物料动输时间为5天；（4） 物料检验时间为2天；（5） 物料宽裕时间为3天；（6） 成品完成到出货存放时间为2天。则该产品的生产安排画成日程计划表，如表6-12所示。假设X日为该产品生产完成日，从表6-12可知自接订单到交货日，其时间为40+2天共42天。如例中2000件产品的出货日为11月20日，则各段的计划时间推算为：出货日（X+2）=11月20日表6-12 日程计划表日期(天数)4038363432302826242220181614121086422项目接订单物料分析订购材料运出