1、铁路工程项目责任成本基础管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 责任成本管理制度第一章 总 则第一条 根据XXXX76号电报（关于制订工程项目责任成本管理实施细则的通知）精神，结合XX四工经XX71号文件（XXXX集团工程项目责任成本管理办法）与项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经2、济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。第三条 责任成本管理的基本原则（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标;（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现;（四）责权利相结合的原则。各项成本3、费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。第二章 责任成本管理体系建设第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。第五条 机构设置与人员配备（一）项目部机构设置与人员配备项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：组 长：李明、张健组 员：李云飞、林崇、王洪亮、李世海、牛林、 王坦诚第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保4、完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。1.项目经理1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费5、用支出，确保项目成本管理目标的实现；1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。2.项目书记2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作；2.2负责项目的征地拆迁工作；2.3参与项目部“三重一大”问题的决策及生产经营和管理工作；2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。3.项目工程部3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；3.2监督指导作业班组落实施工方案；3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本；3.4负责变更设计的签认；3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量6、数量的确认工作。3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实；3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；3.12协同项目物机部、工程 (经) 部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。3.13负责组织项目竣工决算的工作。3.项目工经部3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标7、文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账；3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账；3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报8、核对等工作。3.8负责责任成本日常管理工作；3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算； 3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账;3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。4.物机部4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账；4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；4.3根据工程部提交的月物资需求计划和9、施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如分工号物资限（定）额供应台账和物资收、发、存台账；4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析；4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。5.财务部5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，10、按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算；5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。5.6组织编制项目现场经费预算和年度计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策；5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。6.办公室6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；6.3负责业务招待费11、日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出；6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。第三章 责任成本管理的过程控制第七条 项目管理策划1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。 2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。第八条 施工方案逐级优12、化方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。第九条 工程数量控制1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引13、起的工程数量增减，应及时调整台账。 2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。第十条 材料设备招标采购1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。2、材料数量的管理。 一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。3、建立材料的“逐日登记”制度。14、 项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。4、项目设备控制。 按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。第十一条 项目部管理费用控制1、项目部管理费用主要包括：项目15、管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各年度，进行年度计划指标控制。3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。第十二条 责任成本预算编制方法责任成本预算原则上依据施工图纸、实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、劳务分包指导价（或限价）以及相关定额、遵照建筑公司劳务分包指导价管理办法（XX四建经20116、1126号），以下简称126号文、建筑公司责任成本编制办法（XX四建经2009258号），以下简称258号文的规定进行编制。各成本要素单价按下述原则确定：1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；5.对于采用“四新”技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、17、分析来确定其预算成本；6.责任费用预算按照公司机构令、人事令、相关费用控制文件进行计算汇总。第十三条 项目部责任成本控制预算编制（一）项目部责任成本控制预算编制工作由项目经理主持，工经部牵头，工程部、财务部、物机部、办公室等部门配合，按照126号和258号文的规定，结合公司审批的实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格编制，项目部责任控制预算需要上报公司工经部审批备案，原则上项目部责任成本控制预算不得大于公司下达的责任成本目标预算，时间要求在项目部组建通知下达后的一个半月内完成，图纸未到的，在单项工程图纸达到后10日内完成;（二）责任成本核算对象划分原则1.按单项工程和工序结18、合劳务队伍划分责任成本核算对象；（三）责任成本控制预算编制1.工程数量的计算复核与对比分析1.1工程部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量；1.2工程部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；2.责任成本控制预算编制2.1财务部门根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；2.2工经部门按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、材料成本、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；2.3工经部门将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本控制预19、算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本控制预算。（四）工经部在完成责任成本控制预算编制工作后3日内，工程部向项目部物机部、财务部提供工程项目物资消耗总量计划和各单项工程物资消耗计划。第十四条 责任成本施工过程中的管理（一）与业主的计量管理1.工经部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。2.工程部要积极配合工经部或预算主管人员按时做好验工计价工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料,包括设计变更资料。3.工经部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的20、时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。（二）责任成本计价管理1.自公司下达责任成本预算之日起，对项目实行内部责任成本验工计价。2.项目责任成本计价每季度办理一次，每季度末次月10之前办理完毕。3.工程部核定每季度完成的工程数量，做到不漏算、不重算。 于每季度末次月5日之前完成。4.工经部根据工程部核定的工程量进行计价，同时核定项目每个季度的责任费用。责任成本计价将做为季度经济活动分析收入的依据。（三）劳务管理1.项目部劳务管理遵照XXXX集团建筑工程有限公司劳务管理办法及XXXX集团建筑工程有限公司劳务合同评审管理办法（XX四建工21、经2011123号）的规定执行;2.选用和引进的劳务队伍必须通过劳务招标，严禁使用局、公司和股份公司发布的不合格名录中的劳务队伍，劳务队伍的单位名称、法人代表和联系人有任一条件与不合格名录信息相符的，严禁使用。所选用的劳务队伍必须是局人力资源部审查合格后签发统一编号的准入证。准入证实行年检制度，由劳务队伍携带有效证照原件，于每年7-9月到局人力资源部办理。3.劳务队伍必须先签订合同，后进场施工，劳务合同必须报公司评审，评审通过后方能与劳务队伍签订合同。4.项目部劳务分包单价确定遵照XXXX建筑公司劳务分包指导价管理办法的规定执行;5.项目劳务分包结算严格按公司评审后的合同执行，项目部不得以任何22、补充协议或补充合同增加结算数量或提高结算单价。施工过程中若情况发生变化，需要修改合同的，必须上报公司审批同意后，才能按修改的数量或单价进行结算。5.1项目部必须坚持对劳务队伍按月进行收方和结算。工经部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，项目经理负责最终审核。但对于出现以下情形的，项目工程（经）部门坚决不予结算：一是未签订劳务合同或无公司评审的劳务分包合同；二是结算单价超过合同单价；三是结算数量超过当月实际完成数量；四是不符合公司劳务管理办法规定。5.2项目部劳务结算严禁使用临时用工，要23、严格按计件结算。5.3劳务队伍施工完毕后退场前应于15日内办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，并上报公司工经部于十天内审核后，由项目部与劳务分包单位办理末次结算，双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。（四）物资及机械设备管理项目部物资管理遵照建筑公司物资管理办法（XX四建物2011151号）和建筑公司周转材料管理办法（XX四建物2011153号）的规定执行。（五）安全质量管理1.执行公司安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；2.保证安全生产费用的投入，建立安全费用专项台帐，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成24、项目成本增加。（六）变更设计及调概索赔管理1、变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，编制项目潜赢潜亏台账，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。2、制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，为变更索赔提供充分的资料支撑。3、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较避免盲目运作。4、变更索赔工作应形成制度化。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题25、会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。（七）应交公司管理费和现场经费的管理 1.应交公司各项费用（资金）管理项目部根据每季度确定的收入和公司下达的管理费用上交比例，计提上交公司管理费用；项目部应遵照XXXX集团建筑工程有限公司工程项目资金集中与上缴管理办法（XX四建财200997号）和关于进一步规范项目上缴款工作的通知（XX四建财2011144号）的规定，确保项目资金集中和应上交管理费、内部设备租赁费、社保费用等资金的足额上交。2.现场经费的管理2.1建立精干高效的项目管理层，项目部人员配备严格按公司文件执行，人员管理坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制26、使用外聘非生产人员；2.2工资、奖金、津贴的支付标准，严格按公司文件执行；2.3对办公设备和办公设施，项目必须上报购置计划，待公司批准后，项目办公室统一采购报销；2.4手机费用、差旅费以及探亲路费的报销标准严格按公司文件规定执行；2.5业务招待费用按照XXXX集团建筑工程有限公司项目经理部业务招待费用管理办法（XX四建财2011146号）的规定执行；2.6临时设施费用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。第十五条 责任成本的核算（一）责任成本核算应严格按照施工企业会计制度所规定的内容逐月进行,项目部每月要进行项目成本分析，并于次月10日前上报公司工经部和财务部。（二）责任成本核算应27、遵循权责发生制原则、收入与成本配比原则，坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。第十六条 经济活动分析项目部严格按照建筑公司工程项目经济活动分析管理办法的规定，开展经济活动分析。第四章 责任成本台账管理第十七条 项目责任成本台账由以下台账组成：（一）验工计价台帐；（二）劳务分包结算台账；（三）物资消耗控制台账；（四）现场经费支出控制台账；（五）潜赢潜亏台账；（六）项目设计变更索赔台账；（七）工程项目经济效益分析台账。第十八条 责任成本管理台账的编制及审核。28、（一）验工计价台账的编制及审核1.验工计价台账的编制主责部门为项目工经部，由项目工经部根据现场完成进度、合同单价及设计变更情况向建设单位进行计量，报请监理审核、业主审批。2计价申报表中验工计价内容应分本月/本季、本年和开累分别填写。4项目部根据对业主批复的计价要进行分析，列出超前计价、滞后计价数量及金额，得出与现场实际情况相符合的验工计价。5.各项目经理部应在每季末次月18日前向公司工经部各分管工程师上报业主批复的季度验工计价（原件或复印件）。不能按时上报季度验工计价的单位，需以书面形式向公司工经部陈述原因，否则按公司相关检查办法的规定给予责任人处罚。（二）劳务分包结算台账的编制及审核1.劳务29、分包结算台账编制主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核劳务分包绪台账的主责部门为公司工经部。2.劳务分包计价台账设置要求：2.1单项工程由多家劳务队伍施工的，台账按劳务队伍设置；2.2同一家劳务队伍施工多个项目，台账按项目设置。3.每月25日由项目副经理（或项目总工）组织，工程技术人员、工经人员、物资人员、机械管理人员、劳务管理人员、劳务队伍负责人参加，对当月完成的工程数量进行收方，工程部计算当月已完工程数量，工经部根据合同单价和当月已完工程数量结算劳务费用、机械租赁费用、专业分包费用，物机部负责考核劳务队伍材料消耗，报项目经理、总工审核，劳务队伍负责人签字确认并据此登记劳务分包结算台账；430、.台账与劳务结算单每月上报一次，上报时间为当月28日。（三）物资消耗控制台账编制及审核1.材料消耗控制台账编制主责部门为项目物机部，辅责部门为项目工程部。公司负责接收和审核物资消耗控制台账的主责部门为公司物机部，辅责部门为公司工经部。2.台账编制程序：2.1项目工程部月末根据当月实际完成的工程量，计算各责任成本核算对象应消耗材料的数量，以书面通知的形式于当月28日前提供给项目物机部；2.2每月25日项目物机部对当月材料库存进行盘点，严格区分已做计价收入材料和已发出未计价材料的界限，将已发出未计价材料作为当月的库存材料处理，确定当月材料的消耗数量，即当月材料消耗数量=上月库存数量+本月购入数量+31、本月调入数量-本月调出数量-本月库存数量；2.3物机部结合以上数据按月编制物资消耗控制台账，按月和季度进行分析。3.台账次月10日之前上报公司物机部和工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。（四）现场经费支出控制台账编制及审核1.现场经费支出控制台账编制的主责部门为项目财务部，公司负责接收和审核现场经费支出控制台账的主责部门为公司财务部。2.项目财务部根据每月现场经费实际发生金额编制台账。3.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理审阅。4.台账要求次月10日之前上报公司财务部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。（五）潜赢潜亏台账编制及审核1.潜盈潜亏台账编制32、的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部，辅责部门公司财务部。2.项目开工前期，项目工经部通过分析研究合同、答疑、招标文件以及将投标数量、单价与实际施工图数量、市场单价进行对比，梳理项目存在的潜亏和潜盈，分析填列。3.潜赢和潜亏动态变化情况，项目工经人员按月在潜赢潜亏台账中反映。4.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理和项目总工审阅。5.台账要求次月10日之前上报公司工经部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。（六）项目设计变更索赔台账的编制及审核1.项目设计变更索赔台账编制的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部。2.项目33、项目工经部根据每月上报业主的变更设计调概索赔编制台账。3.台账要求次月10日前编制完成并上报公司工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。（七）工程项目经济效益分析台账编制及审核1.工程项目经济效益分析台账编制的主责部门为项目工经部，辅责部门为项目物机部和财务部, 公司负责接收和审核工程项目经济效益分析台账的主责部门为公司工经部，辅责部门为公司物机部和财务部。2.台账编制程序：2.1项目工经人员月末根据当月实际完成的工程量和责任控制预算单价编制当月责任成本计划；2.2结合当月劳务分包结算台账、物资消耗控制台账、各责任成本核算对象的责任预算和投标预算编制各责任成本核算对象的工程项目经34、济效益分析台账；2.3台账编制完成时间为次月5日前，次月10日之前上报公司工经部、物机部和财务部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。第五章 竣工决算的管理及奖罚第十九条 项目在竣工交验后，在项目经理的组织下，工程部、工经部等相关部门根据施工合同约定的时间收集、整理、编制、装订和上报竣工决算，上报后要及时与监理、业主、设计院及第三方审计（价）单位进行沟通、核对，争取项目决算的效益最大化。第二十条 项目竣工决算要求在上报监理前先上报公司工经部进行审核，以确保项目不遗漏等问题。第二十一条 为鼓励工程竣工后尽快成立工程决算，降低工程项目成本，采取以下奖罚措施，每年进行奖罚一次，公司工经部进35、行编制，分管领导审核、公司领导批准后实施。一、对工程竣工交验后三个月内向监理、建设单位提交工程决算报告及完整竣工资料并在6个月内完成工程决算审计定案，同时按合同规定付款比例收回工程款且项目不亏损，给予项目经理和其他有关人员一定比例的奖励（不包括相关经营费用），根据项目审计定案价，按如下比例分段计奖。1.工程结算审计定案在500万元以下的按1.2奖励。2.工程结算审计定案在500-1000万元的按1.0励。3.工程结算审计定案在1000-2000万元的按0.9奖励。4.工程结算审计定案在2000-4000万元的0.8奖励。5.工程结算审计定案在4000-8000万元的按0.7奖励。6.工程结算审36、计定案在8000万元以上的按0.5奖励。二、对工程竣工效验后，未在6个月内完成工程审计定案的，逾期一个月按上述奖励标准降低15%，两个月按上述奖励标准降低30%；三个月按上述奖励标准降低60%；工程决算审计未完成的项目经理部不予兑现。三、竣工交验后十个月内无特殊原因仍未完成决算审计定案的，按上述奖励标准的50%对项目部进行罚款，并在项目兑现时扣除，同时视情节轻重对主责人罚款1000-2000元，辅责人员罚款500-1000元并由主管领导签署意见后，报公司总经理办公会批准。第六章 责任成本考核与兑现第二十二条 工程项目考核兑现由分管管理的副总经理主持，公司企管部牵头，审计部、财务部、工经部、安质37、部等部门参与。第二十三条 工程项目考核兑现严格按XXXX集团建筑公司项目经理部考核兑现管理办法（XX四建企200999号）的规定进行。第七章 奖励与处罚第二十四条 公司每年开展一次项目责任成本管理工作评比活动，评比由公司分管领导主持，工经部牵头、工管中心、财务部、技术中心、人力资源部、审计部、企管部、监察部参与，评比考核标准见评分考核表（附表十二），对责任成本盈余，综合考评优秀的前三名的项目部（分公司）公司将予以通报表扬，并分别给予20000元，15000元和10000元的奖励，其中项目经理、书记奖励各占奖金总额30%。第二十五条 出现下列情形之一的，公司将对相关责任人进行处罚（一）项目部不按38、规定及时编制上报项目责任控制预算，对项目经理、书记各罚款3000元，项目工程、工经、财务部门负责人各处以1000元罚款，限期仍不改正 ，给予项目经理、书记降职处分，由公司监察部、人力资源部、工经部、财务部负责组织实施。（二）项目部没有在限定时间内完整上报责任成本台账，或台账数据不真实的，给予项目经理、项目书记各罚款2000元，连续二个季度没有按规定上报责任成本台账，或台账数据不真实、不完整的，项目经理和书记回公司参加交班。以上由公司监察部、财务部、工经部负责组织实施。（三 ）项目部劳务合同未经公司评审，或劳务合同修订未报公司评审的，未经公司评审同意，私自对外签订施工劳务分包合同的，公司按XXX39、X建筑公司施工劳务分包合同评审管理办法进行处罚。以上由公司监察部、工经部负责组织实施。（四）项目部未按规定按月进行劳务收方和结算、未经公司批准，擅自增加劳务结算数量，使得劳务结算数量超过实际施工数量（合同数量加变更设计数量）的按XXXX集团建筑工程有限公司劳务结算管理办法进行处罚。以上由公司监察部、人力资源部、工经部负责组织实施。（五）项目部没有按规定对劳务队伍进行限额发料管理，或超限额发料没有经项目经理或项目领导班子审批的，对物机部门负责人和具体经办人员各罚款1000元，由公司监察部、物机部负责组织实施。（六）项目部没有按规定对劳务队伍领用材料进行考核的，或没有对机械领用油料进行单机核算考核40、的：1.未造成经济损失，对项目经理、书记各罚款2000元，工程部长、物机部负责人、现场机械管理人员各罚款1000元。2.给公司造成经济损失在10万元以内，对项目经理、书记各罚款3000-5000元，工程部长，物机部负责人、现场机械管理人员各罚款1000-3000元。3.给公司造成经济损失在10万元以上，对项目经理、书记各罚款5000-10000元，工程部长、物机部负责人、现场机械管理人员各罚款2000-5000元，并视情节轻重给予项目经理、书记党纪、政纪处分。由公司监察部、人力资源部、物机部负责组织实施。（七）项目部无合同约定预付分包工程款、超合同比例支付分包工程款以及超付材料款：1.超付、预41、付金额合计在20万元以内，且未造成经济损失，对项目经理、书记各罚款2000元，若财务部长既不抵制也不向上级汇报，罚款1000元。2.超付、预付金额合计在20万元以上，100万元以下，或给公司造成经济损失在10万元以内，对项目经理、书记各罚款3000-5000元，若财务部长既不抵制也不向上级汇报，罚款2000-3000元。3.超付、预付金额合计在100万元以上，或给公司造成经济损失在10万元以上，对项目经理、书记各罚款5000-10000元，若财务部长既不抵制也不向上级汇报，罚款3000-5000元，并视情节轻重给予项目经理、书记党纪、政纪处分。以上由公司监察部、工经部、财务部负责组织实施。（八42、）项目部有意瞒报成本，造成成本不实，成本挂账，或未经上级部门同意擅自成本和费用挂账超过20万元以上的，对项目经理、书记各罚款2000元，财务部长罚款1000元，由公司监察部、财务部负责组织实施。（九）项目部违规发放奖金、津贴、补贴或擅自提高工资标准以及差旅费报销标准，除追缴个人违规所得外，给与项目经理、书记各罚款3000元，财务部长罚款1500元的处罚，由公司监察部、财务部负责组织实施。（十）项目部自购的主要材料没有经过招标采购，或未签订采购合同的，对项目经理、书记罚款3000元，对物机部长罚款1500元，由公司监察部、物机部负责组织实施。（十一）项目部自购的主要材料单价超过公司指导价，未上报43、公司审批的：1.未造成经济损失，对项目经理、书记各罚款2000元，对物机部长罚款1000元。2.给公司造成经济损失在10万元以内，对项目经理、书记处以3000-5000元的罚款，对物机部长罚款2000-3000元。3.给公司造成经济损失在10万元以上，对项目经理、书记各处以5000-10000元的罚款，对物机部长罚款3000-5000元，并视情节轻重给予项目经理、书记党纪、政纪处分。以上由公司监察部、人力资源部、物机部负责组织实施。（十二）材料进场点收或发出后，物资人员不及时填写材料点收单、材料预点单或材料发料单，或不及时登记物资卡片账和编制上报材料动态表，对物机部长罚款2000元，管库人员罚44、款1000元，由公司监察部、物机部负责组织实施。（十三）月末，未按规定进行盘点造成材料成本严重失实的，对物机部长罚款2000元，管库人员罚款1000元，由公司监察部、物机负责组织实施。（十四）项目部未按规定与劳务队伍签订周转材料使用包保协议，或未按协议对劳务队伍周转材料的使用情况进行考核的：1.未造成经济损失，对项目经理、书记各罚款2000元，物机部长罚款1000元；2.给公司造成经济损失在10万元以内，对项目经理、书记罚款3000-5000元，物机部长罚款2000元-3000元。3.给公司造成经济损失在10万元以上，对项目经理、书记各处以5000-10000元的罚款，物机部长罚款处以300045、-5000元罚款, 并视情节轻重给予项目经理、书记党纪、政纪处分。以上由公司监察部、人力资源部、物机部负责组织实施。（十五）项目部变更签证、索赔责任没有落实到人，变更签证办理不及时，索赔资料收集不完整，或管理不善导致变更签证和经济索赔资料丢失的按建筑公司工程项目变更调概索赔管理办法中规定进行处罚。以上由公司监察部、人力资源部、工经部负责组织实施。第二十六条 项目部应形成责任成本管理年度总结报告制度，总结一年来成本管理的经验教训和心得体会。对后期成本利润情况进行预测形成项目整体经济效益情况的综合评估，找出管理中的差距和存在的薄弱环节，挖掘潜盈、潜亏因素和项目存在的风险，总结经验，吸取教训，提出解决问题的方法和途径。第八章 附 则第二十七条 本制度自发布之日起施行。