1、收尾项目管理 2019.08.03,目 录一、收尾项目的概念二、收尾项目集中管理流程三、收尾项目的成本管理四、收尾项目的资金管理五、收尾项目有形资产管理六、收尾项目的档案管理七、收尾项目的终期考核八、收尾项目集中管理的思考,一、收尾项目的概念 满足下列条件之一者，视为收尾项目：1、项目主体工程已经完工，主要现场施工人员已经撤场，主要施工设备已经退场；2、已完工尚未决算但债务已经全部形成，后期成本已经锁定的项目；3、已完工决算且债权债务已经形成的项目；4、建造合同完工百分比95%以上的项目；5、工程主体已交工验收，项目仅剩余部分附属扫尾工程的项目；6、公司收尾项目领导小组认为应该集中管理的项目。2、,二、收尾项目集中管理流程 目的：规范收尾项目管理，锁定收尾项目成本，刹住收尾项目效益流失的口子；协助项目加速变更索赔工作进度；促进项目提高清收清欠工作力度；提高项目资金使用效率。意义：1、收尾项目集中管理是堵塞项目管理漏洞，保证项目债权及时收回，是提高项目创效水平的重要途径，对于解决国有建筑企业工程项目“账面”有钱而“账户”没钱问题、解决项目重“干”轻“收”问题具有重要意义。2、公司机关对收尾项目管理重心下移、业务触角前移，强化了法人对收尾项目人、财、物等资源的集中管理，加强了收尾的过程控制，对规范项目经济行为，防范项目后期管控风险，提高创效水平，具有十分重要的意义。,（一）收尾项目集中管理3、的目的和意义,二、收尾项目集中管理流程 收尾阶段是工程项目管理“四个阶段二十二个环节”的最后一个阶段、最后的四个环节。一个阶段：竣工收尾阶段；四个环节：竣工结算、销户并账、余款清收、终期考核。主要工作包括但不限于以下3条：1、收尾项目集中管理前的准备工作：公司下发收尾项目集中管理的通知；项目清理各项经济业务，完成对下结算及会计处理，公司对项目进行并账前的成本锁定；2、收尾项目的集中管控主要内容：人员、成本、资金、清欠回款、二次经营、缺陷整治等；3、收尾项目的考核兑现：年度考核清欠回款、二次经营一事一议、项目终期考核。,（二）集中管理前的准备工作,思想,方法,内容,二、收尾项目集中管理流程 组 4、长：执行董事 总经理副组长：总会计师 组员：成本管理部、经济管理部、设备物资部、人力资源部、施工技术部、财务部、公司办公室、安全管理部、审计部、法律事务部等部门负责人。收尾项目集中管理领导小组办公室设在公司财务部（收尾办或清欠办），负责日常工作。,（三）成立收尾项目集中管理领导小组,二、收尾项目集中管理流程 1、梳理拟纳入公司集中管理的收尾项目，提请领导小组审定；2、收尾项目集中管理通知的拟定和下达；3、协调相关职能部门履行对收尾项目的管理职能；4、牵头成本管理部、设备物资部等业务部门，对收尾项目后期成本、费用进行审核、审批；5、组织设备物资部等业务部门对收尾项目的下场材料、固定资产等资产进行5、合理调配、处置的审核、审批工作；,（四）领导小组主要工作职责,二、收尾项目集中管理流程 6、负责收尾项目资金收支的集中审核、审批工作；7、组织落实收尾项目的清收清欠工作；8、组织筹划并落实收尾项目的会计核算和财务报表的定期编报，如实反映收尾项目的财务状况和经营成果。,（四）领导小组主要工作职责,二、收尾项目集中管理流程 公司财务部、成本管理部、施工技术部、工程部管理部等业务部门，每半年对收尾项目进行一次梳理，结合项目完工进度和实际对上对下结算情况，拟定拟纳入公司集中管理的项目，提交收尾项目领导小组研究。项目确定后，公司成本管理部对项目进行成本锁定，成本锁定完成后，公司下发收尾项目集中管理的通知6、，通知下发后一月内完成集中管理工作，项目会计档案、计划、物资、技术等有关档案资料同时移交公司对口业务部门。每年年终决算前下发集中管理的通知，下年年初进行并账，以保持财务报表编制的连续性。,（五）收尾项目集中管理的时间,二、收尾项目集中管理流程 1、成本审批和会计核算原则：按照“统一管理、审批上移、集中支付、共享核算”的原则；2、账户集中管理原则：收尾项目集中管理后原则上需撤销项目银行存款账户，业主回款一律汇至公司指定银行账户。因业主要求暂不撤销银行账户的项目，银行预留印鉴、网银密钥等支付器交账时一并交到公司财务部管理；3、经济责任不变的原则：收尾项目的经济责任坚持原责任人不变的原则，项目债权债7、务不清理完结，责任不解除。,（六）收尾项目集中管理的原则,二、收尾项目集中管理流程人力资源部：1、收尾人员管理：负责核定收尾项目留守人员岗位和数量，安排撤场人员新岗位。收尾项目集中管理后14个工作日内，项目上报收尾期间留守人员配置计划，制定人员退场时间节点，包括正式员工和临时工，提交收尾项目领导小组审批同意后转交财务部，人员变动情况及时提供财务部（收尾办）；2、薪酬待遇核定：根据公司项目薪酬管理办法的规定，结合留守人员工作岗位和工作内容，核定留守人员薪酬标准，审批留守人员考勤和工资表；3、撤销项目：根据项目人员退场计划及时协调人员退场；项目完结后，下发撤销项目经理部文件。,（七）机关职能部门的8、职责,二、收尾项目集中管理流程施工技术部：1、收尾工程安排：负责收尾工程的施工安排，督促竣工资料的编报，及时移交接管单位和上级单位；2、二次经营工作：督导并参与项目变更、调差和索赔工作；3、工程验交：组织工程验交工作，提出质量问题整改方案；核实项目实际完成工程量，负责对上对下的工程结算，对项目总体工程量进行节超分析；4、缺陷整治：组织制定维修方案，参与工程缺陷的责任认定，组织实施缺陷修复；5、创优评优：指导工程创优，积极组织质量奖项的申报工作，跟踪评优工程：鲁班奖、国优、省部级优质工程等。,（七）机关职能部门的职责,二、收尾项目集中管理流程成本管理部：1、收尾项目纳入公司集中管理前进行成本锁定9、，做好并账前的准备工作；2、对后期还要发生的成本、费用进行预测；理清项目债权债务关系，审批项目对上对下结算；3、审核项目工程量对比分析的真实性、准确性；4、对工程项目进行成本核查，总结、分析项目成本管理的经验和教训；5、协助、督导项目进行工程审计；6、协助、督导项目完成清收清欠工作。,（七）机关职能部门的职责,二、收尾项目集中管理流程经济管理部：1、督导并协助项目完成工程变更、调差及索赔资料的整理、编制、优化、上报，参与项目重大变更、调差和索赔工作，跟踪项目变更索赔工作的批复进度，协助项目取得理想的批复效果；2、督导并协助项目开展清收清欠工作,协助项目完成清收清欠责任目标。3、协助、督导项目进10、行工程审计。,（七）机关职能部门的职责,二、收尾项目集中管理流程财务部：1、负责定期与业主对账，负责收尾项目集中管理后的日常会计核算、各类财务报表的编报、清收清欠报表等财务报表的编报；2、督导并协助项目开展清收清欠工作；3、督导项目盘点清查账面资产，及时处理低效无效资产；4、对项目后期成本、费用进行监管控制；5、对项目后期资金收支业务进行集中管控、统一收支；6、协助项目进行会计档案的整理、归档。,（七）机关职能部门的职责,二、收尾项目集中管理流程其他相关部门设备物资部：1、项目纳入公司集中管理6个月内完成对项目物资设备有关的低效无效资产的清理；2、负责收尾项目下场材料、设备的调转和处理；3、审11、核项目材料消耗量对比分析的真实性、准确性，总结分析项目材料、设备管理的经验、教训。审计部：配合成本管理部对收尾项目进行成本锁定；对收尾项目进行竣工前审计和竣工审计，为项目终期考核提供可靠依据。企业策划部：对项目整体绩效进行考核评价。,（七）机关职能部门的职责,二、收尾项目集中管理流程1、快速完成清收清欠工作。及时完成对上验工计价，加速项目变更索赔的上报和批复，尽快完成竣工决算报告，形成正式结算凭据。及时确权，到期回收，清收清欠就是创效。2、尽快完成竣工资料的编制、汇总和移交，为竣工决算打好基础。3、及时督导建设单位履行偿债义务，拨付工程款，催收履约保证金、质保金和其它保证金，清理其他应收款项，12、盘点账面资产，督促并协助项目尽快完成各项已确认债权的回收。,（八）项目收尾阶段的主要工作任务,二、收尾项目集中管理流程4、清理各类经济合同，及时完成对下劳务、机械租赁、材料采购等各类经济合同的结算工作，采取有效措施降低结算和支付额度，保证债务不扩大，效益不流失。5、积极防范和妥善处理各类经济纠纷引起的法律诉讼、各类上访事件的发生。,（八）项目收尾阶段的主要工作任务,三、收尾项目的成本管理工程直接成本包括劳务费、材料费和机械使用费等构成工程实体或进行工程修复缺陷发生的成本。1、基本要求：收尾项目集中管理前应把劳务、机械租赁、材料采购等已履行完毕的经济合同完成结算。纳入公司集中管理后，除工程缺陷修13、复外，其它工程成本的结算原则上不予办理。,（一）工程直接成本管理的内容与要求,三、收尾项目的成本管理 缺陷期内收尾项目发生的劳务成本、材料费或机械租赁费列销时需按照公司规定的程序进行审批，完善审批签字手续，要附有承包合同、验工计价资料（业主要求缺陷修复的通知、验工计价单、工程量计算表等原始资料）、劳务或工程款发票。材料费需提供购买发票、点验单、发料单和消耗报表等。以上业务涉及的增值税发票（老项目和采取简易计税的新项目提供普票，一般计税的新项目提供专票），提单列销的时间均不得超过3个月。,（一）工程直接成本管理的内容与要求,三、收尾项目的成本管理工程直接成本列销的审批流程：1、审批程序：项目根据14、发生的工程成本和有关附件资料填制收尾项目工程成本审批表，项目经理签批后提交公司成本管理部审核，并签署审核意见，财务部复核后提交公司分管领导审批，公司主管领导审批后财务部（收尾办）提单记账。如审核部门发现存在需要重新核实或补充完善资料的情况，应及时与业务经办人联系，项目对存在的问题进行解释并补充提供相关支持资料。审批流程如下：,（二）工程直接成本的列销审批流程,三、收尾项目的成本管理（1）对下计价审批程序：项目计划部门编制验工计价项目总工审核（如总工还未调离）项目经理审批公司成本管理部审批公司财务部复核公司分管领导审批总经理审批收尾办提单记账。（2）材料列销的审批程序：项目设备物资部门编制消耗报15、表项目经理审批公司设备物资部审批公司财务部复核公司分管领导审批总经理审批收尾办提单记账。,（二）工程直接成本的列销审批流程,三、收尾项目的成本管理,（二）工程直接成本的列销审批流程,三、收尾项目的成本管理2.工程审计和清收清欠费用列支：项目集中管理后发生的工程审计、清收清欠等工作支出，按照先汇报后借款再报销的原则处理。借支费用前需提前汇报公司领导，公司领导同意后按照规定的审批流程完善签字手续，以备用金的方式借支。备用金列销时如需提供对下合同、计价、发票等资料，由机关成本管理部配合办理。三万元以上的大额支出需提前汇报公司领导，审批同意后由公司协调安排。表见下页,（二）工程直接成本的列销审批流程,16、四、收尾项目资金管理,（二）收尾项目的债务支付,三、收尾项目的成本管理属于项目间接费列支范围的费用，列销时需填写收尾项目经费报销审批表，按照公司规定的程序进行审批。1、审批程序：收尾项目需要大额经费开支时，项目负责人或业务经办人需提前书面或电话请示公司分管和主管领导，经公司领导同意后方可办理。费用列销时需将原始发票和相关审批手续一并交收尾办，收尾办初审后提交财务部审核，由公司分管领导审批、总经理签批再由执行董事签批后交由收尾办提单列销。经办人提出申请项目主管审批经办人把发票提交公司收尾办审核公司财务部审核公司分管领导审批公司总经理审批公司执行董事审批收尾办提单记账。,（三）收尾项目间接费管理,17、三、收尾项目的成本管理,（三）收尾项目间接费管理,三、收尾项目的成本管理,（三）收尾项目间接费管理,三、收尾项目的成本管理2.间接费核销注意事项：及时性：发票时间跨度不得超过3个月，每年1月份之后不得报销上一年度的发票。规范性：差旅费（如住宿费、车费等）报销时需附项目负责人签批的出差报告（动支审批表）；公司通知的学习或培训，要附有关通知；食堂生活补助的列销需附项目负责人签批的考勤表；大额的办公用品需附税管发票系统开具的物品清单；项目负责人限额报销的通讯费（手机费）需以电话费发票作为附件；发放员工工资需附经公司人力资源部审批的工资表和考勤表。差旅费、招待费等开支需符合公司差旅费管理办法和“八项规18、定”、履职待遇等管理办法的规定标准。,（三）收尾项目间接费管理,四、收尾项目资金管理收尾项目资金（债权）的回收1、银行账户的管理：项目纳入公司集中管理后，银行账户原则上予以撤销，项目资金收付均由公司统一办理。如业主原因账户不能及时撤销的，项目财务专用章、预留银行印鉴、网银密钥、未使用的所有银行空白票据及凭证需在交账时交给公司财务部集中管理，项目使用时业务经办人员再到公司借用，业务办理完毕后及时归还。2、负责人不变的原则：坚持原责任人不变的原则，项目工程审计、结算、变更索赔、调差、债权回收等工作仍由原项目经理、计划、财务、技术、物资等部门负责人继续负责，公司对口业务部门跟踪督导落实，并协助办理。19、,（一）收尾项目债权的回收,四、收尾项目资金管理3.收尾项目清欠回款：原项目经理（项目负责人）是债权回收的第一责任人，项目债权不回收，清收清欠责任不解除。项目计划、财务等业务人员负责具体业务的办理，公司财务部、成本管理部、经济管理部等部门积极配合。公司年初与原项目负责人签订清收清欠目标责任书，明确责任人、清欠回款目标、回款期限、考核奖罚等内容，款项收回后进行考核兑现，或者年终统一考核兑现，激励先进、鞭策后进。,（一）收尾项目债权的回收,四、收尾项目资金管理4：建立应收款项台账制度。收尾办将所有纳入收尾项目的应收款项进行台账登记，具体包括：项目名称，债权单位，债权金额，形成时间，质保金到期时间等20、等。每月根据结算及回款金额进行更新，及时核对，做到账表相符。对于到期的质保金，及时与原项目经理进行沟通，督促原项目负责人加强与业主的沟通，对早日回收债权起到了一定的保障作用。必要时公司指定专人对应收账款进行管理和跟踪索要。多措并举，进一步推进应收账款的回收工作，加速资金回收效果。,（一）收尾项目债权的回收,四、收尾项目资金管理收尾项目的资金支出（债务支付）：资金支付原则：实行“谁收款、谁支付”的原则，本项目回收的资金优先支付本项目的外欠款和其它开支。资金支付限额：以项目纳入公司管理后资金留存余额的60%为付款上限。为维稳和减少法律纠纷，无资金回流且必需对外支付欠款的项目，需单独提出书面申请，经21、公司主管领导审批同意后，公司调剂资金安排支付。资金支付程序：实行预算管理和定期支付制度。项目有款项回流时方可支付外欠款，项目没有款项回流时原则上不支付外欠款。,（二）收尾项目的债务支付,四、收尾项目资金管理每年年初按照“量入为出，以收定支”的原则编制年度资金收支计划，公司审核后备案留存。收尾项目对外支付欠款时，需提前两周提交公司资金支付计划，列明拟支付外欠款或其它费用的明细清单，收款单位详细的银行账户信息，报公司财务部（收尾办）审核、汇总，上报公司分管领导、主管领导审批后，财务部负责筹集资金、提单付款。已竣工决算且债权债务已经形成的项目，资金使用计划由财务部（收尾办）负责拟定，原项目财务负责人22、协助提供资料；已竣工业主尚未决算但债务已经形成（未全部形成）的项目，资金使用计划由原项目财务负责人拟定并提交财务部（收尾办），财务部（收尾办）负责审核。,（二）收尾项目的债务支付,四、收尾项目资金管理（4）延缓外欠款的支付，并做好队伍的维稳工作 为保证公司资金有效利用和快速周转，收尾项目付款总体坚持少支付原则，具体方法灵活掌握：根据项目并账时间长短，并账不久的项目付款比例适当低一些，并账时间较长，催债风险大的项目付款比例适当提高。接到催款电话的供应商款项尽量支付一些，未接到催款电话的，尽量不支付。找上门来催款需要支付的款项，我们尽量安抚好，并根据欠付金额及时间长短，结合对方具体情况可以分期分批23、支付。,（二）收尾项目的债务支付,四、收尾项目资金管理 对外欠款性质进行分类。非保证金的款项优先支付，保证金等款项，原则上等业主退还给我单位质保金后，再予以退还供应商。有接到法律诉讼的外欠款，及时沟通支付。采用打折支付方式，减少款项的支付，2017年公司通过打折支付，折扣金额达600多万元。提高银行承兑汇票及铁建银信支付款的意识，加大银行承兑汇票及铁建银信的使用范围，梳理项目欠付的金额及时间，对于欠款超过50万元的，尽量使用汇票及银信结算，降低资产使用成本。债务总体支付原则：本年有业主拨款的收尾项目优先支付外欠款，其他项目少付或不付款项。,（二）收尾项目的债务支付,四、收尾项目资金管理,（二）24、收尾项目的债务支付,五、收尾项目有形资产管理收尾项目纳入公司集中管理时，应将项目各项资产登记造册，列明资产清单，提交公司收尾项目领导小组审批，由公司各对口业务部门负责具体承办。1、行政用固定资产：项目纳入集中管理的同时，提交公司办公室行政用固定资产清单，如台式电脑、笔记本电脑、扫描仪、照相机、录像机、复印机等小型办公司设备，项目编制详细的资产清册，说明资产购置时间、资产原值、资产现状等，上报公司办公室设和备案，项目部继续管理使用。项目结束后由公司办公室统一调配使用，需要报废处理的，按公司规定的程序完善审批手续后就地处置。,五、收尾项目有形资产管理2、施工用固定资产、设备、周转材料等：由设备物资25、部负责调转、调配。如退场的周转材料、剩余未使用的其它材料、机械设备，项目编制详细的清单，列明材料（设备）的数量、原值、已摊销额、新旧程度等，完善审批程序后，确定是否转场或就地处理，具体承办部门为公司设备物资部。收尾项目下场材料、设备调转（处理）审批程序：项目设备物资部门提出申请项目经理审批公司设备物资部审批公司分管领导审批公司主管领导审批完善评估竞价资料签订转场（处理）书面协议开具增值税发票公司收款。,六、收尾项目的档案管理收尾项目纳入公司集中管理后，项目财务、计划、物资设备、技术等部门档案资料应交回公司对口业务部门管理，按照公司档案管理规定整理合格后，及时交给公司档案室管理。1、财务会计档案26、：项目财务部门负责交回项目所有会计档案资料，公司接收部门为公司财务部。按照档案管理的相关规定应移交公司档案室管理的会计资料，由原项目会计人员按照公司档案管理规定负责整理，财务部协助办理档案移交手续。,六、收尾项目的档案管理（1）银行印鉴：项目银行存款汇交公司，撤销银行账户，行政章、财务专用章、预留银行印鉴章等直接交给公司档案室；银行账户不能撤销的，财务专用章、预留银行印鉴章、网银密钥和未使用的所有银行空白票据及凭证交公司财务部，行政章交公司档案室保管。项目需要使用行政章、财务章时到公司借用。（2）会计凭证：项目所有会计凭证、账表等会计档案交给财务部（收尾办）集中管理。具体如下：截止到交账日的科27、目辅助余额表、项目经营期间的账套电子数据、打印装订好的正式账簿、所有会计凭证、年度财务决算报告。,六、收尾项目的档案管理项目经营期间的现金日记账和银行存款日记账、所有的银行对账单、库存现金盘点表，上交银行印鉴当日的银行对账单。项目开累的项目利润计算表、应上交及已交公司款统计表、项目开累资金收支表、项目债权债务统计表。债权债务统计表应具体到每一个客户、供应商，以及每个债务单位的银行账户信息和联系电话，以便后续支付款项时使用。对账面债权债务的特殊事项说明，尤其是对无法收回的债权（其它应收款）和不需支付的债务的情况说明，需要提供经项目负责人和财务负责人签字的书面资料。,六、收尾项目的档案管理2、计划28、成本管理档案：项目计划部门负责整理和移交，公司接收部门为成本管理部。包括但不限于：项目对上对下签订的各类经济合同、对上对下验工计价、结算资料、劳务招标相关资料、合同审批资料、变更索赔相关资料、项目经济运行情况分析相关资料等。3、物资设备管理档案：项目物资设备部门负责整理和移交，公司接收部门为物资设备部。包括但不限于：各类物资设备采购合同，材料验收、结算资料、招标采购资料、合同审批资料等。4、施工技术管理档案：项目施工技术部负责整理和移交，公司接收部门为施工技术部。包括但不限于：主要工程量图纸、对上对下计价工程量台账、上报和批复的变更索赔技术资料、技术交底、交工验收相关资料等。,六、收尾项目的其29、他规定1、会计业务处理和报表编制：纳入公司集中管理的收尾项目，日常会计业务处理和各类财务报表的编报由财务部（收尾办）统一办理，原项目财务人员配合。2、严控成本：严禁收尾项目在交账前突击乱花钱，乱列账。一经发现，严肃处理在位的项目承包人和相关责任人。3、责任追究制度：收尾项目应严格按照此办法进行移交，遵照此办法进行后续的业务工作。项目结束之后，公司审计部将对收尾期间的资金使用和各项开支进行审计，如发现问题，将按规定追究相关责任人的责任。,七、收尾项目考核兑现公司每年对项目清收清欠完成情况进行考核，考核结果将纳入项目负责人年度兑现考核体系，与责任人的工作业绩与其职务晋升挂钩。（一）考核对象：原项目30、经理（项目负责人），原项目经理（项目负责人）已经调离的，公司指定的清收清欠负责人，或实际业务经办人。收尾项目按照原负责人不变的原则确定清收清欠责任人，按照年初应收款项余额，充分考虑项目债权回收的难易程度等因素，确定年度清收清欠目标，并与相关责任人充分沟通后签订清收清欠目标责任书。,七、收尾项目考核兑现（二）考核兑现：收尾项目清收清欠指标的完成受多种因素的综合影响，完成难度较大，以鼓励和激励为主，以当年实际回款额（确权额）为基数，按照以下办法进行考核奖罚（奖励按照累进制计算），清收和清欠指标不重复计算奖罚，主要对清欠指标进行考核。未到期应收款项提前收回的，按照1.2的系数计算奖励；已到期（逾期）31、的应收款项目标回款率为100%。具体如下：回款额（确权额）在300万元以下的，按照回款额（确权额）的1%奖励；回款额（确权额）在300700万元之间，按照回款额（确权额）的0.8%奖励；,七、收尾项目考核兑现回款额（确权额）在7001200万元之间，按照回款额（确权额）的0.6%奖励；回款额（确权额）在12001800万元之间，按照回款额（确权额）的0.5%奖励；回款额（确权额）在18002500万元之间，按照回款额（确权额）的0.4%奖励；回款额（确权额）在25003500万元之间，按照回款额（确权额）的0.3%奖励；回款额（确权额）超过35005000万元之间的，按照回款额（确权额）的 032、.2%计算奖励；,七、收尾项目考核兑现回款额（确权额）超过5000万元的，按照超额部分的0.15%奖励；实际回款额（确权额）超过责任目标的部分，按照超额的1.5%奖励。当年回款额（确权额）为零的，按照相关规定对回收责任人进行处罚，年度处罚的最高额度为3万元：、目标责任在1000万元之内的，按照目标额的0.15%罚款；、目标责任在10002000万元之间的，按照目标额的0.12%罚款；、目标责任在2000万元以上的，按照目标额的0.1%罚款。,八、收尾项目集中管理的思考1、转变观念，提高认识收尾项目集中管理不是对项目经理管理权限的限制，更不是项目经理放松管理、推卸责任的借口。项目经理仍是项目全面33、履约的责任主体。按照“收尾即创效，收账不收权”要求，在成本费用开支、资金支付、清收清欠等关键环节，项目经理要提高认识，主动作为，大胆管理，方能实现集中管理的初衷。2、领导重视，人员到位，责任明确首先公司主管领导要高度重视，亲自挂帅，分管领导要具体负责，公司机关相关部门要责任明确，分工协作，确保各项工作按节点推进。项目要全力配合，上下联动，不推诿扯皮现象。要建立组织机构，保证收尾人员配备，明确各层级管理责任。常抓不懈，主动作为，上下同心，方见成效。,八、收尾项目集中管理的思考3、制度先行，规范流程收尾项目点多面广，人员流动性大，管理随意性强，资料归集的及时性差。做好收尾项目的集中管理，必须要制定34、严格的制度办法和规范的控制流程，并切实按照制度办法和流程办事。要制度先行，按流程办事，用制度和流程管人管事。制度办法要力求简便实用，业务流程要结合收尾项目的管理特点，力求内容清晰、可操作性强。4、借助“共享中心”平台，实行财务集中管理收尾项目集中管理后，大量零星、琐碎的工作都上移到公司机关。因此要做好收尾项目资料梳理、汇总、核算和分析等工作，须借助财务共享平台，采取信息化手段，使财务管理由核算型向管理型转变，要全面提升财务服务质量和效率。,八、收尾项目集中管理的思考5、及时考核，刚性兑现收尾项目管理能否取得真正实效，一个重要环节千万不可忽略，那就是项目承包合同的考核兑现工作。公平公正的项目考核35、兑现工作，能够为员工树立积极向上的价值取向，激发广大员工的干事创业热情。因此，收尾项目管理必须与项目承包合同兑现挂钩，提倡契约精神，增强合同刚性，突出对项目最终效益和上交款指标的考核兑现，直观鲜明地体现项目经理和关键岗位人员的业绩和贡献，实现“阳光收入最大化”，旗帜鲜明地倡导“创效关荣，亏损可耻”的良好风尚。,八、收尾项目集中管理的思考6、加强管理，监控到位，确保效益不流失收尾管理是项目管理的一部分，要进一步优化管理机制，落实预算管理，强化责任，严明奖惩。收尾工作任重道远，如管理和监控不到位，出现“虎头蛇尾”的情况，就会成为企业效益的“出血点，所以任何时刻，都要加强收尾项目的管理，让其成为企业效益的“输血点”，确保收尾项目效益不缩水。,谢谢大家！,