1、工程施工分包管理,河北石家庄2019年7月,主要内容,分包管理存在的问题,一,优秀分包队伍资源严重不足社会劳动力资源日益匮乏,1.资源日益匮乏,3.对分包商管理不够规范,2.对分包商管理力度不够,4.对分包队伍服务不到位,资质管理比较混乱。招标过程把关不严,现场管理以包代管，施工进度不受控。安全质量终端责任难以落实，安全质量不受控。劳资管理不严，劳务人员劳资纠纷频出,服务态度差，脸难看、事难办。工作作风拖泥带水，解决问题不及时。不能善待分包队伍，对其帮扶不够。成本管理“包”字当头，对分包队伍成本监控不到位。,问题,1.实行分包准入,2.加强分包策划,3.明确分包模式,4.规范招标流程,6.及时2、签订合同,7.落实合同交底,8.刚化合同执行,9.推进信用评价,5.联合合同评审,10.创建和谐关系,二,分包管控的重要环节,一,各工程局生产规模逐步扩大，中国铁建股份公司有多家子公司新签合同额已经步入“千亿俱乐部”，创造了新纪录。,一,股份公司2015年下发的 劳务分包商管理指导意见（中国铁建经管201574号）中将已经明确，各单位对分包商实行准入制度。,分包商的准入按照“实名推荐、专项考察、择优引进、分类进库”的原则。工程公司作为分包商准入管理的责任主体。,Click to add TextClick to add TextClick to add Text,由分包商自我推荐或由企业相关人3、员实名推荐等方式提出申请。,提交申请,资格审查,分类入库,由工程公司劳务分包商管理部门进行资格及业绩审查，或由项目部审查合格后报工程公司。,工程公司审查（复审）合格后，按照核定的专业，分类纳入分包商备选资源库，具备投标或竞标的资格；,分包商准入执行以下程序,分包商准入核查的重点,两证一照,业绩资料,分包商准入的基本条件,劳务资质管理的历程：,任务适中：分包队伍的数量要与施工任务相匹配,满足工期：资源配置必须与工期节点匹配，合理 安排报分包队伍进场,风险可控：分包商选用遵循“三个优先”的原则,明确模式：科学制定劳务承包模式及承包范围,明确分包模式,违法分包,工程转包,挂 靠,严禁,严守分包红线,4、转包是指承包单位承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的行为。,9种情形,严守分包红线,2019年1号文与2014年118号文相比，发生地变化：,严守分包红线,严守分包红线,严守分包红线,将原文件中关于挂靠的几种认定情况，划到转包认定范围内。,母公司中标后将工程交由独立法人的子公司施工的情况，认定为转包,主要变化,严守分包红线,针对上述第二点，目前大家都在积极研究对策：,严守分包红线,1号文中对联合体也进行了明确：两个以上的单位组成联合体承包工程，在联合体分工协议中约定或者在项目实际实施过程中，联合体一方不进5、行施工也未对施工活动进行组织管理的，并且向联合体其他方收取管理费或者其他类似费用的，视为联合体一方将承包的工程转包给联合体其他方。,对于联合体1号文的相关要求：,违法分包是指承包单位承包工程后违反法律法规规定，把单位工程或分部分项工程分包给其他单位或个人施工的行为。,6种情形,严守分包红线,挂靠是指单位或个人以其他有资质的施工单位的名义承揽工程的行为。,2种情形,严守分包红线,严守分包红线,对转包、违法分包、挂靠的认定,与住建部的要求一致,严守分包红线,下列工程不予许进行专业分包：,严守246号文,路基：滑坡、顺层、岩体破碎及20米以上深路堑等的支挡结构，高速铁路路基填筑及分层碾压。,铁路项目6、应根据招标文件或合同约定的专业工程类别进行专业分包；,桥梁：钻孔灌注桩的钢筋笼制作及混凝土灌注；浇筑高度60m墩台等桥梁下部混凝土结构；斜拉桥、悬索桥、拱桥等上部混凝凝土结构，单跨跨径64m的现浇连续梁；斜拉桥、悬索桥索塔及其辅助墩、过渡墩，锚碇等混凝土工程；箱梁预制。,隧道：高风险隧道开挖机初期支护；隧道二次衬砌（改为高风险）；采用TBM或盾构法施工的隧道。,严守分包红线,下列工程不予许进行专业分包：,严守246号文,铁路项目应根据招标文件或合同约定的专业工程类别进行专业分包；,轨道：无砟轨道板（块）现场预制与铺设。,通信、电力、电气化、信息、防灾安全监控工程。,铺架工程（不含长轨打磨与精调7、）。,工地实验室，混凝土、级配碎石、改良土拌合站，钢筋（钢构）加工厂不得进行专业分包。,同一标段专业工程分包的合同额累计不得超过标段合同额的三分之一（增加迁改除外）。,严守分包红线,当出现以下特殊情况时，经建设单位研究同意后，可以不受上述条件的限制进行专业施工分包：,严守分包红线,严守分包红线,违法分包,工程转包,严禁,严守分包红线,禁止将承包的公路工程进行转包,承包人将承包的全部工程发包给他人的；,承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的；,法律、法规规定的其他转包行为的；,严守分包红线,违法分包的情形,承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施8、有效管理的；,承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人的；,分包人以他人名义承揽分包工程的；,承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；,承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；,分包合同未报发包人备案的；,分包人将分包工程再进行分包的；,严守分包红线,第一百二十九条规定 违反有关规定，将工程项目转包、违法分包以及提点大包的，对有关责任人员，给予记大过处分；情节较重的，给予降级或者撤职处分；情节严重的，给予留用察看或者开除（解除劳动合同）处分。将工程转包、分包给不具有相应资质、资格的单位和个人的，依照前款规定从重或者加重9、处分。,严守分包红线,工程项目,工程公司,监管层,管控层,执行层责任主体,股份公司,明晰招标权限,集团公司,指导层,集团公司,工程公司,工程项目部,指导监督或组织所属各单位专业、劳务分包招标的有关工作。,工程公司负责权限内的分包队伍招标工作，工程公司通过招标给项目部“划圈子”，定范围。,项目部负责从公司划定的“圈子”中选用队伍，拥有队伍的选用权，以避免相互扯皮、相互推诿,股份公司,对专业、劳务分包招标工作进行指导、检查。,明晰招标权限,不严格履行分包策划，随意改变策划的分包队伍选用方式，特别是在关键线路、关键工序不履行招标程序，用议标代替招标；随意改变分包模式，增加分包风险；招议标缺乏计划性，10、常以无时间为由不履行招议标程序。对招议标工程调查不详细，一味套用指导价、其他项目的价格，为后期合同履行埋下隐患。招议标结果无会议纪要，未上报公司审批；,规范招标程序,规范招标程序,股份公司下发工程项目施工分包招标管理办法,进一步的规范招标。,规范招标程序,遵循集体决议、综合评分、择优录取,资格预审,评标,定标,招标程序,规范招标程序,编制标底或控制价,规范招标程序,规范招标程序,规范招标程序,规范招标程序,规范招标程序,拟定合同,项目评审,公司审批,中标30日内应签订合同。分包合同由计划部门牵头，结合各单位的范本和招标文件拟定，范本的主要条款不得删减。,分包合同拟定后先由项目部各业务部门及项目11、领导进行合同评审，评审可通过专题会议评审或信息系统评审，评审后由计划部门按照评审意见完善合同,公司劳务主管部门、法务部门进行审核，审核通过后，项目方可按照审核后的文本组织签订合同,应对项目实施技术方案、工期、进度、安全、质量、施工管理人员能力、专业施工人员配备、设备、物资等方面就对方履约能力和潜在风险进行评审。,工程、物资等部门,应对合同承包方履约担保、成本预控、验工计价、付款方式、纳税人类别等方面的履约能力和风险进行评审。,计划、财务等部门,分级审批建议,如果是金额较小、不涉及隧道及重难点工程的合同，公司主管业务部门审批后可终止流程；一般隧道或重难点工程，公司业务部门审核后需分管领导审批；长12、大隧道、技术复杂桥梁及大型土石方工程，分管领导审核后提交主管领导审批。,严守“先签合同后进场”红线，决不允许任何形式的未签合同先进场。,合同编号采用五级编码体系,Text,单位编码,行业编码,项目编码,年度编码,顺序编码,股份公司本级编码为CR0000集团本级编码为CR(集团代码)00公司本级代码为CR(集团代码)(工程代码),铁路TL、公路GL、市政SZ、轨道交通GD房建FJ、水电SD、其他QT等,取项目主体名称拼写字母、数字等6位字符内的拼写编码,取年度4位数字,按签订时间顺序取5位数字，从00001开始编码,中铁19局集团2公司哈齐铁路第3标段2011年签订的第一份劳务施工合同CR19013、2-TL-HQ3B-2011-00001,目前部分项目的合同交底工作流于形式，只是简单的将合同交各部门存档，甚至有的项目作为本部门的机密放到柜子里，而我们部分项目出现的应由劳务队伍承担的费用未及时足额扣回、部分工程量重复计量等问题，深究其原因，大部分因合同交底不彻底、合同执行力度不足造成的。,合同范围、承包内容,合同单价包含工作内容和计量规则,项目部供应材料单价、各分项工程材料损耗系数,工期安全质量控制要求,付款方式、违约责任及处罚措施,分包合同签订后一个月内组织合同交底,采取会议讲解和书面交底两种形式,严格执行合同,关注履约风险,除合同中约定可调范围外，原则上不得随意调整。如果合同确实需要调14、整，要及时形成书面文字，应及时签订补充合同或修订原合同并履行审批程序。,合同外费用必须经项目合同领导小组集体决议，报公司审批后签订补充合同方可办理验工计价，各项目要严格控制计日工及零星台班。,在合同履行的过程中，要定期确认与对方的债权债务情况。合同履行中对方提出的违约、索赔、对帐单等材料，未经项目会议研究决定，任何人不得私自签字盖章。,关注合同终止,降低纠纷风险,发生合同纠纷后，合同执行单位应及时向上级单位合同主管部门、法律合规部门和主管领导汇报，并积极协调处理纠纷事宜，必要时应请上级单位的法律合规部门给予帮扶。,对于合同终止，合同执行单位应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的文件，做15、好工程结算工作，办理解除合同的手续。,股份公司下发了 工程项目分包商信用评价指导意见，明确要坚持“实事求是、客观公正、科学合理”的原则，定期对分包商进行信用评价。,分包商的信用分级,分包商信用等级分为优秀、合格、不合格（黑名单）三个等级，从当年合格分包商中评选优秀分包商，数量原则上不超过当年合格及以上分包商数量的10%。,分包商信用评价管理,各局集团分包商信用评价每年至少一次，工程公司和项目部分包商信用评价原则上每年至少两次。分包商的信用评价以项目部为主，上级单位可以参与对分包商的信用评价。,分包商信用等级管理,同一分包商在不同二级公司评价等级不同时，按就低原则评定。连续两年未在系统内承担施工16、任务的合格及以上分包商，保留合格等级，第三年从名录中移出，再次参与工程投标前须重新准入。经整改达到合格标准的不合格分包商，在被列入不合格名录之日起24个月后方可申请解禁。,分包商信用评价结果应用,信用等级与投标加分、允许承担的工程任务数量和规模、质保金和履约保证金减免挂钩。,政策红利,信用等级,股份公司每年下发合格与不合格劳务分包商和专业分包商名录以及本单位自己下发的分包商名录，仅供各单位在选择分包时内部使用，各单位要严格保密，严禁外传，不得对外提供任何证明（如分包商要求提供证明）。,树立项目部与分包队伍是利益共同体的思想：,立规矩,讲诚信,多帮扶,建氛围,要定技术标准、定管理标准，划定“红线17、”。,标准及制度执行的过程中，要敢于较真、敢于红脸。,分包队伍要履行合同,项目也要履行甲方的责任。特别是对分包队伍提出的相关问题，深入分析，及时解决。,加强对分包队伍的技术指导，切实的帮助分包队伍改进施工工艺、优化施工组织，实现双赢。,建立分包队伍的沟通机制，解决分包队伍的困难，,形成相互理解、相互信任、相互支持的良好氛围。,三,对下验工计价和结算支付,对下验工计价,“五必须、五不得”验工计价的硬性规定,验工计价必须以合同为依据,计量规则、计价单价、费用组成、支付方式等必须以劳务分包合同为依据。,及时验工计价，不能以任何借口推迟、拖延，原则上验工计价必须按月进行。,验工计价必须及时完成,五必须18、,对下验工计价,“五必须、五不得”验工计价的硬性规定,验工过程必须现场联合办公,验工过程必须由分管领导带队，技术、计划、物资等业务部门现场联合办公。,验收已完工程质量；与劳务队现场确认数量；统一核算口径；共同盘点库存。,验工必须同时完成四个目标,五必须,零星工天与临时台班必须当月结清，经领导签认计划复核后方可计价。,“计日工”必须项目经理确认,五不得,1.未签合同不得计价支付。未签订合同（补充协议）不得办理验工计价。,2.未经验工不得办理计价。未经现场验工，已完工程数量表未经技术、质检及总工程师确认，不得办理计价手续。,3.图纸虚量不得验工计价。验工数量以合同约定的实际完成数量为准，图纸虚量不19、得验工计价。,对下验工计价,“五必须、五不得”验工计价的硬性规定,五不得,4.质量不合格不得验工计价。未签订合同不得办理验工计价手续。,对下验工计价,“五必须、五不得”验工计价的硬性规定,5.合同外费用未经公司审批不得计价。合同外费用必须经项目合同领导小组集体决议，报工程公司审批，并签订补充协议后方可验工计价。,结算与支付,竣工结算,工程完工验收合格后3个月内办理竣工结算,竣工结算资料应上报工程公司审批,审批后方可签订竣工结算协议,竣工结算,签认决算承诺,结算与支付,竣工结算,完成现场验收,签认竣工工程数量,编制竣工决算表,严格现场验收，责令劳务队处理遗留问题,与劳务队签认竣工工程数量表,依据20、合同编制竣工决算表并经劳务队现场签认,承诺为最终决算、原合同及签证作废、劳务工资已全部支付、债务由劳务队全面负责等。,结算与支付,资金支付,完成现场验收,落实好农民工工资代发制度，做好农民工工资发放的监控工作，降低劳资纠纷风险。,拖欠农民工工资“黑名单”管理暂行办法,保障农民工工资支付工作考核办法,结算与支付,资金支付,完成现场验收,分包队伍资金支付应遵循“两坚持、三严禁”。,先计价后付款,联审会签,按月清算项目代付民工工资，预留保证金等后拨付资金，杜绝超付。,结算与支付,资金支付,完成现场验收,分包队伍资金支付“三严禁”,分包队伍资金支付应遵循“两坚持、三严禁”。,严禁未办理计价支付劳务费用,严禁未按合同约定，未结转劳务队应承担的费用前支付劳务费用,严禁未编制资金计价，未经项目领导及业务部门联审联签支付劳务费用。,66,分包管理是一项系统性工作，加强分包商管理，抓好分包过程管控，不仅能整合良好的社会资源，满足项目施工生产需要，增强工程公司的实力，而且还能通过长期合作，实现与分包商的“合作共赢”，使企业在面临越来越严峻的市场竞争中立于不败之地。,67,谢谢大家！,