1、劳务分包商盈利能力分析,汇报人：,4,1,目录页,Contents Page,一、劳务分包的现状 二、劳务分包商的盈亏平衡分析 三、通过盈亏平衡分析，如何提升分包商的盈利能力 四、结 语,4,1,一、劳务分包的现状,4,1,一、劳务分包的现状,4,1,众所周知，没有任何一个劳务队伍会贴钱来干工程，必须让劳务队伍看到希望，得到收益。对劳务队进行有预见性的管理，将我们的成本管理延伸至劳务队的成本管理，定期收集他们的收支情况，分析劳务队的盈亏点及存在风险并及时跟踪采取措施，使其保持合理的利润空间，防止扯皮、阻工现象发生。力争做到让分包队在经济层面上“前期有盼头，中期有甜头，后期有赚头”实现双方共赢，2、做到项目的精细化管理。,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,1、盈亏平衡点(Break Even Point,简称BEP)又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部收入等于全部成本时(收入线与总成本线的交点)的产量。以盈亏平衡点为界限，当收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。见盈亏平衡点分析图,保本产量,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2、劳务分包商盈亏平衡点分析 以下将从收入、成本、盈亏平衡三者的关系出发，通过调查数据，以1号隧道IV级围岩某一劳务分包队伍为对象，分析该队伍正常施工情况下的盈亏平衡点。,4,1,二3、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.1 1号隧道概况1号隧道位于贵州省境内，为双线合修隧道，设计时速200 km，为客货共线双线电气化铁路隧道。左右线线间距为4.6m，起讫里程DK68+805DK69+949，全长1144m，正洞IV级949m，V 级195 m。围岩多为炭质板岩为主，为软质岩。1号隧道劳务队主材是项目部提供，二三类材料及油料包含在劳务单价中。,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.2 该劳务队伍每延米收入正常施工状态下，IV级围岩施工，每延米收入根据该劳务队和项目签订的劳务分包合同中的单价计算，每延米收入为17916元。计算过程详见表1：,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析4、,4,1,2.3 该劳务队支出成本2.3.1 支出成本结构该队伍总成本分为固定成本和变动成本，其中每月固定成本为人员工资、机械费设备费（每个月的固定折旧）、管理费。变动成本为材料费（油料、火工品、水电费、二三类材料费等）。为保证数据能反映客观实际，特选取施工较为平稳的2017年的统计数据进行分析各种成本。,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.3.2 人员工资该项目对实行劳务队进行实名制管理（刷脸考勤），综合现场统计人员统计，2017年该劳务队伍共发放工资640万元。具体详见表2：,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.3.3 油料、二三类材料等消耗根据物5、资部材料领用表及电费扣款统计及调查统计，2017 年该劳务队伍施工775延米，此项支出共607万元（7826元/延米）。具体详见表3,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.3.4 机械设备折旧维修费摊销通过对队伍自有设备进行统计及价值预估，设备基本折旧费按原值9.5%每年计算，大修折旧费按原值5%每年计算，设备使用费按原值10%每年计算，得出每月设备折旧维修费为9.6 万元，每年为106万元。具体详见表4。,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.3.5 管理费用及其他开支管理费用及其他费用开支暂按8万元/月计算，每年需要88万元；2.3.6 根据上述成本统计，该队伍每年成本支出预计为16、441万元，即每月发生成本约131万元（其中固定成本76万元）。详见表4,4,1,二、劳务分包商的盈亏平衡分析,2.3.7 盈亏平衡点分析利润=每延米收入*产量-（可变成本*产量+固定成本）当利润=0时，产量=固定成本/(每延米收入-可变成本）也就是 产量=760000/(17916-7461)由此得出产量（进尺）=75米，每月进尺75米时，才能达到收支平衡，当实际产量大于盈亏平衡产量时，可盈利，当实际产量小于盈亏平衡产量时，则会发生亏损。这个点即为劳务队伍的盈亏平衡点，也是项目管理劳务队伍的一个警戒点。项目不同、劳务队不同、围岩不同这个警戒点也不同，但是分析思路一样。以此类推，可以推导出为使7、队伍达到盈亏平衡的合同单价是多少；也可以推导出开挖每延米可变成本的下限是多少，由此思路项目管理人员可以计算隧道各围岩类别各工序的盈亏平衡点。,4,1,三、通过盈亏平衡分析，如何提升分 包商的盈利能力,4,1,通过盈亏平衡分析如何提升分包商的盈利能力,4,1,结合以上分析，每月开挖进度能否达到盈亏平衡点，是至关重要的，所以项目管理人员，结合合同工期，确定各重、难点工程的合理工期，实时监控队伍的进度。若盈亏平衡点与合同工期有出入，可以制定相应的目标，并采取一定的激励措施，来加快施工进度，确保合同工期的实现，以实现更多的利润。,通过各劳务队伍之间的盈亏平衡点对比，以便发现各劳务队伍之间的管理差距，使8、劳务队伍间产生无形的竞争力，逐步推动劳务队伍主动采取一系列措施，如加强工序衔接、减少窝工、优化工艺操作、严控管理成本等，使成本控制由被动转为主动。,3.1 进度管理,3.2 劳务队伍之间横向对比,三、通过盈亏平衡分析如何提升分包商的盈利能力,4,1,当劳务队伍连续3个月施工进度均未达到盈亏平衡点时，项目管理人员将要对此队伍进行重点监控，要进行预见性管理，分析外部劳务队伍的情况以及可能存在的问题，状态是否可以扭转。若经测算，该劳务队伍无法实现其合同履约行为时，应发现问题，果断处理，避免后患。,通过盈亏平衡点，可以大致掌握劳务队伍的成本单价。与劳务队伍签订合同，要做好“全、细、实”。在合同管理工程9、中，对合同的执行情况进行动态跟踪，及时建立劳务分包合同异常履约台账，适时监控劳务队伍履约情况，并将未达到盈亏平衡点的队伍进行重点监控。一旦出现合同异常履约，如约定的工期、资源投入、安全质量、竣工验收、付款进程等异常情况，经济管理部应收集汇总相关部门提供的违约证据材料，及时向劳务队伍发出警告。,3.3 实行优胜劣汰,3.4 强化合同管理,三、通过盈亏平衡分析如何提升分包商的盈利能力,4,1,利用盈亏平衡点，可知晓外部劳务队伍最低的资金需求情况，在项目资金较为紧张情况下，可作为参考条目，合理分配各劳务队伍资金分配额度，使现场施工正常运转，避免出现劳务队伍由于资金周转不利造成的停工、阻工、讨薪现象发10、生。,3.5 协调资金分配,三、通过盈亏平衡分析如何提升分包商的盈利能力,4,1,四、结束语,4,1,结束语,对每个外部劳务队伍做收、支核算是要为项目成本管理目标服务的，任何一个核算不只是简单的计算问题，而是要与管理融于一体。如何提高施工企业外部劳务队伍的管理，是一个长期探讨和研究的课题，把控外部劳务队伍的盈亏平衡点仅仅是万千管理方法中的一例。利用盈亏平衡点进行分析时，由于有些因素是建立在基本假设基础之上的，存在人为的判断因素，计算结果将不可避免地与实际情况存在一定的差异。但重要的是，提供了一个分析问题、解决问题的思路和方法，有助于项目根据变动，及时采取应急措施，减少不利事件带来的损失，增强抵御风险的能力。项目管理者在这方面，应与劳务队伍加强交流，预防和减少劳务纠纷，促进劳务队伍与项目部、企业的融合，促进双方和谐发展，以共同发展的思路，深化与劳务队伍互利、互信合作伙伴关系，积极吸引优秀劳务队伍，使企业拥有一批有资质、有施工能力和资金能力、忠实可靠的劳务队伍，实现企业做强、做大的目标。,谢谢聆听！不到之处请批评指正,祝各位领导同学：工作顺利，身体健康，万事如意,