1、I目目录录一、一、指引简介指引简介.1二、二、新开工项目分项策划完成时间节点指引新开工项目分项策划完成时间节点指引.1三、三、策划内容编制要点指引策划内容编制要点指引.2（一）临设策划.2（二）工程技术策划.3（三）成本商务策划.5（四）资金策划.6四、四、策划汇报指引策划汇报指引.7五、五、策划上传及审批事项指引策划上传及审批事项指引.7六、六、策划动态调整实施指引策划动态调整实施指引.8七、七、策划总结实施指引策划总结实施指引.8八、八、非实体指标参考指引非实体指标参考指引.8九、九、三项策划重要性三项策划重要性.81一、一、指引简介指引简介为确保华中分公司各项目三项策划能够严格按照集团公2、司相关制度执行，根据集团公司三项策划相关制度、集团公司 2021 年三项策划管理情况通报(2021 年 12 月)、中科院济南研究院三项策划咨询意见书，结合华中分公司新开工项目三项策划实施过程中存在的实际问题等，分类汇总整理，制定此实施指导手册，以便项目能够及时、准确、高效完成项目三项策划工作。二、二、新开工项目新开工项目分项分项策划策划完成完成时间节点指引时间节点指引1、各分项策划完成时间包含：分项策划编制完成并通过分公司策划评审会、策划文件上传集团策划系统完成、策划经分公司领导系统审批完成。各新开工项目完成集团策划系统上传后务必要紧盯策划审批，确保各分项策划在集团策划系统规定时间内完成审批3、。2、一般情况下，工程技术策划内容应在接到中标通知书（或开工协调会）后 20 天内天内完成，和工程技术策划相关的非实体部分成本策划应在工程技术策划开始后同步编制同步编制，最迟在工程技术策划完成后 10 天内天内完成。3、注意事项：、注意事项：（1）一般情况下，分公司或项目部收到中标通知书后的时间，会迟于中标通知书中的中标时间 12 个月不等，待总包合同集团系统审批通过后，三项策划系统会显示项目信息，此时工程技术策划已出现滞后（滞后天数为当天日期至系统填报中标日期之间的天数，减去 20 天）,需要项目及时编制工程技术策划延期申请并上报分公司策划专员，由分公司策划专员完成后续策划延期申请领导签字和4、集团策划系统上传工作。2（2）集团三项策划系统中非实体成本策划完成时间设置为：工程技术策划审批通过后 10 天内完成审批。3、收到图纸后 50 天内内完成实体消耗成本策划。如无法计算工程量的可以以暂估量以暂估量计入，项目部一次性完成整个工程策划。商务策划应在收到图纸后 1 个月内个月内完成。资金策划应在成本实体策划完成后 10 天内完成（图纸接收后 60 天内完成）。4、注意事项：、注意事项：图纸接收时间为三项策划系统中的一项审批事宜，新开工项目上传图纸接收时间前，务必要确保商务策划、成本策划（实体）、资金策划能够及时上传系统并完成审批，如果项目商务经理没有足够把握在集团规定的时间内完成以上分5、项策划的系统上传和审批工作（存在无图纸等不确定因素等）存在无图纸等不确定因素等），项目暂时不要上传图纸接收时间，因图纸接收时间策划系统审批通过后，商务策划、成本策划（实体）、资金策划即开始进入倒计时开始进入倒计时，分项策划滞后将会被集团公司点名通报，严重滞后将会被通报处罚。若图纸接收时间没有在集团系统内审批通过，则新开工项目无法利用宽限期进行实体相关合同签订，无法对下进行实体相关合同签订和付款，详见第八条，三项策划的重要性。项目要综合考虑上传图纸接收时间。项目要综合考虑上传图纸接收时间。3三、三、策划策划编制实施要点指引编制实施要点指引（一）（一）临设策划临设策划1、分公司定级为 A 级的项目6、，现场大门口要立“中国铁建”宣传牌，详见标准化手册；2、C 类项目临设策划不需要设置安全体验区；3、现场临设策划前先要规划场内道路，杜绝场内道路出现断头路或回头路，交通组织一定要到位，现场交通组织策划要绘图表示，路线清晰。结合后期计划观摩楼栋，规划好道路。有地下室的项目，一定要弄明白道路、料场转移，不要出现不考虑流水施工，基础、主体阶段道路和料场不换位置等情况。4、塔吊尽量要有重叠交叉，方便物料周转倒运；5、施工现场需沿围挡设置排水沟。6、新开工 EPC 项目应增加设计策划，在三项策划汇报会上同其它策划一并汇报；7、临舍策划中所选用施工现场标准化手册中的内容项，仅需要采用列表形式体现具体做法页7、码和内容即可，禁止在临设策划内再次采用照片和文字描述，对于标准化做法以外做法项可增加对应照片和相关描述。8、周转料量和机械的租期必须准确，严禁出现随意填写、不认真情况；周转料价格由项目部材料部门负责，总工牵头，采用最新4的价格，模架整租采用新的杠杆机制价格；技术策划周转料计算要清晰，如何配置，怎么周转，要有平面周转，竖向周转方案。9、新开工项目办公生活区建筑面积或房间布置要求，详见附件1 所示；10、高效建造章节不够细，需要完善:如流水、几层插入砌筑/抹灰，主楼干一半车库封顶；三同步章节加入此章节等等。高效建造策划章节 增加总工会每日一学应用 增加钱总 2021 年系列培训的推广应用 增加 18、4 本指导书的应用选用章节。11、增加劳务分包管理策划章节，标前四次会议12、基础设施项目基础设施项目如临设采用外部房屋租赁，可简化临设策划内容，如采用新建临设需参照实际情况编制临设策划。（二）（二）工程技术策划（存在问题及下一步计划）工程技术策划（存在问题及下一步计划）1、策划重点偏离工程技术策划中包含质量策划、安全策划等与工程技术策划无关内容，或论证方案缺少经济对比分析，策划重点应以“工程履约为前提、成本控制为主线、盈利为目的”进行。2、工期管理（1）策划总工期偏长，完全依赖合同，与集团公司的施工能力脱节；分部分项工期安排不合理，土护降和主体结构工期偏长，装饰装修时间较短，电梯安装等甲方直9、接分包单位插入时间较晚；（2）群体工程中个别单位工程起始时间不符合整体安排，造成周转材料等非实体费用增加。（3）基础设施项目基础设施项目中，针对合同工期较短的项目，综合考虑拆迁、冬雨季等不利于现场施工因素，进度编制更要细化，杜绝像桥梁工程这样的专业工程没有进度细化。53、施工部署（1）项目组织架构管理人员应随施工进度动态调整，包括人员配备、兼职情况要充分考虑，控制现场经费。项目部组织架构有待完善，依据项目类别缺少机电经理等关键岗位；（2）现场劳务划分不合理，一家劳务单位分包建筑面积过大；（3）缺少机电设备、特殊专项等施工部署。（4）基础设施项目基础设施项目现场标段划分要切合实际，合理部署现场标10、段管理人员，避免出现后期的现场管理交叉混乱。4、资源配置不合理（1）高峰期劳动力偏少，信号工、焊工等工种搭配比例及数量不合理；（2）现场劳动力计划缺少机电安装人员与甲分包人员数量。塔吊、室外电梯等大型机械型号、位置待优化，进出场时间不细化，优化后需适当整合现场加工料场，资源配置与高效建造不匹配等。（3）基础设施项目基础设施项目资源配置缺乏现场操作手等工种设置，根据项目合同模式，合理配置现场人、材、机。5、现场平面布置（1）平面图布置线条单一，效果较差；（2）各阶段总平面布置图上缺少临设材料清单（名称、数量、做法），平面布置图图例、指北针、图示比例错误；（3）现场办公室、会议室、生活区大小不合理11、；（4）临时消防箱位置不合理，容积偏小不满足规范要求，消防泵型号错误；出土马道设置在结构范围内；6（5）基础设施项目基础设施项目现场平面布置要根据现场合理布置，符合实际要求，避免出现以房建的平面布置进行套用，如施工便道、材料出场通道等应重点考虑。（6）鼓励基础设施项目针对本工程现场的安全文明标准化进行创新，如新型铁马、水马等，为后期基础设施项目管理提供参考建议。6、施工方案（1）部分方案缺少方案评选或经济对比分析。方案不合理或不全面，如：部分位置缺少外架方案，或外架方案不合实际无法实现；（2）模板和支撑架体等周转材料周转方案不合理，木胶板用量过大。轮扣架支撑体系等是否满足地方要求。（3）基础设12、施项目中基础设施项目中应编制交通组织疏导等一些影响现场作业施工的方案；绿化施工方案要结合实际情况按照季节以及现场进度部署合理施工方案，河道治理相关施工方案根据当地汛期情况合理布置相关部署；针对项目重难点及关键施工方案要认真编制，合理布置人、材、机，汇报时不可遗漏。7、技术双优化不全面，缺少经济分析技术双优化内容不全，缺少项目针对性优化项目，或与商务结合不紧密，优化内容缺少商务测算复核。基础设施项目基础设施项目管理人员更应该加强对技术双优化考虑。8、项目特点难点项目特点、难点、风险点识别不全面，或与成本管理关联性不强，无针对性有效管理措施。根据现场实际、合同条款等现有信息分析重难点及相应措施，并13、分解到责任人。79、专业承包管理对专业承包单位细化合同管理，增加争创鲁班奖合同约定。10、基础设施质量红线管理针对基础设施项目基础设施项目，除了参考集团及分公司质量红线外，还应根据项目实际情况制定相应的质量红线管控本项目。11、五项非实体量不准确，租赁期限不正确，价格套用不准确（价格未能套用最新价格）。12、下一步工作要求（1）进一步加强对各新开工项目三项策划的督促指导。通过收集整理集团三项策划咨询管理小组现场咨询活动意见书，结合意见书内容要求给予新开工项目具体指导意见，整体提高新开工项目的策划质量。（2）加强分公司各业务部门参与策划深度对分公司所属新开工项目，分公司相关业务部门参照集团三项策14、划咨询管理小组咨询意见书内容，结合分公司三项策划评审专家对工程技术策划文件论证优化，形成分公司的项目三项策划咨询意见书；同时加强分公司相关业务部门的参与深度，在项目前期策划过程中提出合理化意见，提高工程技术策划的编制质量。（三）（三）成本商务策划（存在问题及下一步计划）成本商务策划（存在问题及下一步计划）1、成本商务策划存在重目标利润签署，轻成本商务策划，轻责任成本目标分解的情况。二级单位和项目部争议的矛盾焦点普遍集中在绩效目标利润下达方面，未深入分析盈亏分析、二次经营和变更索赔策划；同时，责任成本指标目标分解普遍未落实到位。2、策划利润率偏低，责任成本压实效果不一般。三项策划咨询发现，非实体15、指标、劳务费指标策划指标未真正与技术策划相融8合，策划利润率未充分考虑二次经营创效和市场影响，未保证一定先进性。3、商务策划管理重视度不足。商务策划管理贯穿经营投标、三项策划、工程履约和结算各个阶段，其重要地位尤在成本策划之上。深入分析合同条件、重大盈亏项目，增强创效意识，制定针对性措施，压实责任，提升二次经营管理水平，是商务策划管理的核心。4、工程量重计量存在未完成情况，导致盈亏项分析不清楚。三项策划咨询项目普遍未进行工程量计算，量价分析基础工作未落实到位，导致量价盈亏子目未梳理清楚。主要原因包括人员数量不足、测算时间紧迫等。5、对于合同风险范围、调价机制领会不深刻。项目未对风险包干项目做深16、度研究；未针对调价机制做深度剖析；未能就信息价调价材料、认质认价材料分别制定针对性区分和筹划。6、五项非实体策划指标不实。未根据项目特征和定位对临设、周转料、大型机械等非实体费用限额，对于创誉工程的非实体指标把控存在一定的宽松，指标制定不够紧凑。劳务费、分包费未根据清单五统一原则细致定价，对下分包的成本支出口径还存在简单引用收入清单的现象，策划定价宽松，精细化管理有待提高。7、合同条款分析不够深入。加强对合同的理解，比如材料调价施工期应如何计算，结合材料市场价变化情况与甲方协商。单价合同应抓住重计量计算机会，制定重计量量差目标。清标，分析招标图与清单子目差异，减少图纸与清单不对应的亏损项和无利17、润项。关注疫情费用包干、不良地质条件包干、可调价范围少等问题。例如：地砖、吊顶材料、精装修通过认质认价方式做二次经营。98.下一步工作要求下一步工作要求（1）严格落实中标清单量价复核工作。项目进场后 2 个月内确保完成工程量复核，提升量价分析基础的准确性和及时性。（2）提升内部定额应用管理水平，提升指标精度和适用性。劳务分包价格信息库严格遵照“清单五统一”原则制定，在成本策划管理中，应充分应用市场价格口径制定策划价格；非实体部分，以限额指标规划临设布置，周转材料方案，机械布置方案，现场人员数量等；特别是“两轴法非实体指标”的制定和应用，应进一步提升适用性和覆盖面。内部定额和策划指标的设定，应充18、分体现“三三制”原则，即根据指标数据库水平，三分之一可以完成，三分之一经过一定努力可以完成，三分之一较难完成，保持一定先进性。（3）重视商务策划的重要地位。商务策划是成本商务策划的核心，成本策划在一定程度上仅是商务策划管理措施和结果的反映。二级单位应建立健全商务策划管理体系，通过培训，宣贯等形式开拓商务人员、工程技术人员、项目经理队伍的二次经营管理思维，鼓励创新，提升创效能力；进一步落实责任成本二次分解管理，建立责任中心，责任到人，奖罚到人。（4）进一步强化目标绩效利润签订工作。目标绩效的签署，需在内部定额应用的基础上，充分考虑二次经营、减亏治亏措施的完成。指标下达必须覆盖二次经营指标。杜绝以19、经营利润率反算绩效利润率的现象，设置必保指标和提升指标，严把绩效利润关。（四）资金策划（存在问题及下一步计划）（四）资金策划（存在问题及下一步计划）1.管理中存在的问题资金策划的变更工作需要加强。目前就项目资金策划来看，各单位能够相对全面的分析上下游业务要素，充分考虑合同节点、税10金、支付节点和垫资时点等要素，完整的完成资金策划。但在项目履约过程中，受业主信用、工程进度、产值等主客观因素影响，导致项目实际情况出现容易较大偏差，如不及时调整应对，不能实际指导项目开展工作，形成策划与执行隔离的情况。资金策划作为三项策划最后一个流程，受商务策划技术策划影响，策划完成时间需要一周，故前端部门至少在规20、定时间内提前一周完成，否则资金策划会存在滞后完成的情况。2.下一步工作要求（1）进一步提高对资金策划的重视资金策划作为项目三项策划管理的关键环节，也与各单位的月度资金计划紧密联系，是能够贯穿项目的资金流、预算、税务筹划和清收清欠的重要管理措施，各单位要借助资金策划，更好的统筹项目部全面财务管理工作，提升财务资金管理水平。（2）进一步加强三项策划前端策划的信息沟通资金策划相对处于三项策划末端，需要前端策划部门配合提供及时准确的策划信息，各单位要统筹整合各业务部门，有效提升资金策划完成情况，增强财务人员对前端策划的理解和掌握。（3）进一步夯实资金策划的变更调整总结目前各单位的项目资金策划的完成和初21、始准确性上已经有了较好的提升，但仍存在项目策划变更不及时、策划总结不到位的情况。各单位应进一步的加强项目资金策划调整工作，总结项目策划的要素变动，及时有效的调整资金策划，形成一套指导项目全流程的策划模型。11四、四、策划汇报指引策划汇报指引1、工程技术策划、临设策划上分公司评审会前，项目部内部必须先组织相应的内部评审会（评审会要留存签到表、会议照片、意见表等），不允许敷衍了事，要求项目部各相关部门都要有切合实际的建议。2、工程技术策划、临设策划中要增加航拍照片（临设和工程技术策划），项目在汇报策划时要结合航拍照片和 BIM 效果图介绍现场实际情况，尽量不要用平面图汇报；3、临设策划/工程技术策22、划汇报材料电子版需提前 2 天发送至分公司三项策划专员，策划上会前需要留给分公司各业务部门足够的策划审查和沟通时间，确保策划高效通过。4、临设策划/工程技术策划务必由项目经理亲自汇报，若项目经理在策划汇报会当天不能参加，暂取消项目参加本次策划汇报会资格，特殊情况除外；5、临设策划/工程技术策划原则上由项目经理、项目副经理、总工程师、商务经理、财务经理到分公司汇报，根据疫情等情况可分现场汇报和视频端汇报。6、策划点评过程中由项目部安排专员进行策划点评整理收集，会后统一汇总至分公司策划专员。五、五、策划上传及审批事项指引策划上传及审批事项指引1、临设策划和工程技术策划完成评审后，务必在最短时间内按23、照策划评审组领导点评意见修改完善工程技术策划，工程技术策划修改完成后务必由项目总工程师上报分公司技术质量部核查修改情况、由项目商务经理上报分公司经管部门核对工程技术策划中的经济指标调整情况，经分公司技术质量部门和经管部门审核无误后方12可上传工程技术策划系统，避免工程技术策划上传后被驳回修改情况出现，确保工程技术策划一次性审批通过。2、商务策划和成本策划按照修改意见修改完毕后，务必要由分公司经管部门审核通过后方可上传系统，确保系统内一次性审批通过。3、资金策划上传前务必由分公司财务部审核，通过后方可上传策划系统。4、工程技术策划、成本资金策划、商务策划上传系统后，务必由项目业务负责人关注策划审24、批情况，及时提醒策划审批，缩短策划审批时间，避免因审批时间过长而造成策划滞后情况发生。5、工程技术策划上传时要同项目管理策划一块上传集团工程技术策划系统。六、六、策划动态调整实施指引策划动态调整实施指引当出现现场实施情况与策划书不一致时，由项目经理部发起策划调整。一般工程技术策划局部调整，不影响策划相关目标时，可由分公司分管领导进行审批。对于出现影响策划相关重要目标、指标的调整的三项策划须经分公司总经理审批。影响成本的相关变动，由分公司经济管理部牵头按集团经济管理部相关要求，完成相应调整和审批。三项策划调整完成后需要重新上传系统进行分公司三项策划调整完成后需要重新上传系统进行分公司各业务部门领25、导审批。各业务部门领导审批。七、七、策划总结实施指引策划总结实施指引工程完工并在集团工程系统中上报完工后，三项策划系统会出现“完工未总结完工未总结”项目提醒，此时需要项目及时完成策划总结，项目策划总结完成后需要先上报分公司财务部和经管部审核，审核无13误后再上报分公司三项策划管理专员上传集团策划系统，经公司各部门领导审批通过后完成完工项目策划总结。八、八、三项策划重要性三项策划重要性1、三项策划为集团公司、分公司重点关注项，也是集团公司或外审等项目检查时的必查项，主要检查策划执行情况（如，三项策划评审会召开情况、项目三项策划月度检查记录、三项策划是否动态调整及履行审批手续等）；2、新开工项目成26、本非实体策划没通过集团系统审批，则项目无无法对下签订临设施工材料等相关合同法对下签订临设施工材料等相关合同、无法对下进行材料费用等付款；3、新开工项目应根据图纸接收情况及时上传图纸接收时间（由商务经理上传），图纸接收时间审批通过后项目部仅可在宽限期内在宽限期内进行实体相关合同签订，宽限期为图纸接收时间集团策划系统审批宽限期为图纸接收时间集团策划系统审批通过后两个月内通过后两个月内，过两个月宽限期后若新开工项目成本实体策划仍未通过集团策划系统审批，则新开工项目开始无法对下签订与实体无法对下签订与实体相关的相关的分包合同，如钢筋、混凝土合同，劳务分包、专业分包等合同，无法对下进行与实体相关的工程款拨付；