1、全过程商务管理指导手册交底 随着市场竞争的日益激烈项目中标价格越来越低，项目面临的风险和施工生产成本的逐步上升，造成项目利润越来越薄，若管理不精细极易造成项目的亏损。为了规范项目的商务管理工作，提升各项目部商务管理的综合能力，降低项目经营，我处特编制xx九建项目全过程商务管理指导手册对各项目进行管理。本管理手册适用于区域公司内所有经营项目。xx九建项目全过程商务管理指导手册一、商务管理机构与职责二、项目预算阶段商务管理三、项目施工阶段商务管理四、项目竣工结算阶段商务管理目 录五、（2008）定额解释汇总五、商务资料管理与检查123一、商务管理机构与职责1、项目商务管理机构的组成负责投标报价交底2、和施工总承包合同、补充协议交底；1负责编制施工图预算、施工预算、实际成本，并作好“三算”对比分析；2负责各类经济签证的办理和管理；3负责向业主申报进度款，向区域公司上报月产值；4负责项目部各类合同的管理；52、项目商务人员（预算组）岗位职责负责工程结算工作，包括对业主、劳务、专业分包、采购物资的结算，把业主确认后的总包结算和完整的结算资料上报公司归口部门备案；6负责对商务管理手册中的各项表格内容及时更新；7负责各类商务资料的管理工作，按公司要求建立分类目录；8负责收集项目基础成本数据，做好成本统计工作。93、公司成本管理处工作职能负责项目部使用资金的审批工作；定期对各项目的商务活动开展检查指导3、和监督工作；及时把政府主管部门发布的与商务相关的文件通知进行整合并进行宣贯；定期收集各项目部商务人员基本信息，并组织各类培训。二、项目预算阶段商务管理1、工程计量管理：1、编制项目单体楼建筑面积统计表。2、结合工程量计算自查表进行检查、并留记录。3、委托外部咨询公司计量计价的，抽取单体楼复查，主要查看单方含量指标、分析测算对比数据。2、工程计价管理：1、定额计价情况下，熟悉施工工艺和过程，定额子目套取注意换算；2、清单计价模式项目，注意收集实际成本数据，实时更新；3、商务人员根据套价应用自查表检查套价过程中容易漏换算、少换算部分；3、定稿预算用印留存管理：1、计量计价自查表由项目主要商务人员或4、项目（执行）经理，在表格上签字确认。2、编制工程项目成本预算表及造价汇总指标分析表3、备案预算书需提供建设单位加盖公章的备案预算书情况说明4、提交用印申请表，内容、原因填写完整。123项目预算阶段商务管理备注：本工程如有此项且已计算填写“是”未计算填写“否”，无本项不填写；项目预算阶段商务管理备注：本工程如有此项且已计算填写“是”未计算填写“否”，无本项不填写；各项目商务人员在经商务经理、项目（执行）经理签字确认对工程量计算、套价应用复核无误的情况下先把电子版的施工图纸、算量文件、计价文件等预算资料报送公司成本管理处备案，对于不提供以上资料的项目定稿预算书不予盖章。成本管理处对电子版定稿预算书5、工程量、套价应用审核无误后，项目商务人员自行打印、装订定稿预算书，定稿预算书应装订整齐，封皮、说明等内容齐全，内容不全或装订不齐的，公司不予盖章。备案预算书需提供建设单位加盖公章的备案预算书情况说明。业主对加盖印章有具体要求的于每册预算书上做好盖章标记，并携带工程量计算自查表、套价应用自查表，由项目经理本人签字确认的用印申请表至公司成本管理处完成用印手续。3、定稿预算用印、留存管理项目预算阶段商务管理项目预算阶段商务管理工程项目成本预算表：要求项目开工三个月内必须提交大型机械三、项目施工阶段商务管理2现场签证管理：帮助项目商务人员自查施工过程中发生的应该办理现场签证手续的事件并及时按照合同报送6、流程报送单据；3设计变更管理：规范设计变更通知单报送流程并建立台帐；4技术核定管理：规范技术核定单报送流程并建立台帐；5认质认价管理：规范暂估材料、认价材料报送流程并建立台帐；1合同管理：帮助管理人员了解合同条款、加强成本管理意识；本章节根据施工中工作需要分十四部分内容：7项目产值上报管理：规范项目产值报送流程；8项目班组管理：规范项目班组结算流程；9项目材料管理及机械租赁管理：加强分包单位技术资料、安全、费用管理并建立台帐；10项目分包管理：加强分包单位技术资料、安全、费用管理并建立台帐；6工程进度款管理：规范工程进度款报送流程并建立台帐；12施工预算与实际成本对比管理：分析预测成本与实际成7、本的差异，做好过程控制分析总结原因；13项目债权债务管理：分析项目债权债务与产值差异，做好过程控制分析总结原因；14其他与结算相关资料管理：规范与结算相关资料保存流程并建立台帐；11施工图预算与施工预算对比管理：分析预算与预测成本的差异，寻求降低成本的途径；项目施工阶段商务管理项目产值上报表格中填表说明项目签证管理台账：要求项目每月汇总好签证于25日提交，并附电子版内容（电子版签证或拍照、扫描、PDF）签证台账：签证明细：项目劳务清工班组明细：要求项目每月汇总好签证于25日提交1、本表格反映项目劳务班组完成情况及付款情况，要求各个项目每月25日提交至成本管理处；2、本表格是进行劳务类资金审批的8、主要参考；3、要求各项目部填写按时、准确、完整。填写要求：1、班组名称填写清楚，不同班组、或同一班组不同单价分别填写；2、劳务班组填写完全，应反映整个工程的劳务班组截止到该月份的产值完成情况；3、施工形象进度具体描述，4、财务人员填写已付款、未付款数据，体现班组的付款状况。项目经理经营状况表：1、本表格作为衡量项目经理的账款平衡盈亏的表格，体现了本项目经理截止到某一时间点所有项目的盈亏状况。2、要求每季度上报公司进行审核；3、项目账款平衡盈亏=完成产值未回笼款-应扣管理费和税金-外欠款-融资情况+账面余额；4、表格中所有数据要截止到同一时间点。5、预算和财务人员共同填写；财务人员填写外欠款、融9、资情况、账面余额、现金领用。本章节结合商务人员工作顺序分三部分内容：三、竣工结算阶段商务管理竣工结算阶段商务管理结算送审管理1项目商务人员自查结算送审需提供资料、容易漏算少算的部分，结算资料和项目结算送审表报成本管理处审核；结算用印、留存管理2核对完成后经成本管理处同意，并携带用印申请表盖章；递交建设单位时，项目部办理工程结算书目录及回执，并将结算报告、回执交由成本管理处归档；结算争议问题管理3填写结算争议问题记录表；结算用印、留存管理提供报送回执避免业主无故不结算、扯皮，确保业主单位及时进行结算竣工结算阶段商务管理对有争议的问题填写结算争议问题记录表竣工结算阶段商务管理五、商务资料管理与检查10、商务资料按要求进行分类统一整理，共分14个一级目录；1要求与工程进度同步，做到动态管理、实时更新；2分类整理，建立相应的台账目录；3将不定期对各项目商务资料管理进行检查，并按照商务管理检查评分表内容进行打分。4商务资料存档标签：相关要求:1、档案盒、文件夹按公司标准统一配备，标识规范；2、商务管理资料集中分类存放；3、设计变更、签证和索赔等各类台账齐全；4、商务资料收发文台账齐全、规范；5、到公司统一领取：标签到成本管理处、档案盒到工程处商务管理检查评分表：目前，成本管理处正在进行对各个项目进行商务管理标准化的检查，并严格按照商务管理检查评分表的要求进行得分，根据得分情况进行排名；要求项目部商11、务人员要熟悉xx九建项目全过程商务管理指导手册的内容，并能按其内容执行，加强自身各方面的商务管理能力；提高项目商务管理水平。各项目需要提交公司资料汇总：清工班组明细：每月25日提交，尽量按照规定的表格；签证明细：每月25日提交，附签证单（pdf、word、拍照)电子版文档等；签证台账；工程项目成本预算表：开工后3个月内，资金审批之前;预算书：如果有定稿预算发定稿预算，如果没，先发未核算的资金审批流程交底 xx九建成本管理处 真 心 缔 造 美 好 家 园Create Sweet Homes With Sincere Hearts目 录工程款的支出组成及流向人工、材料的支付过程控制资金流向不实的12、处理35、管理费2、材料费3、机械费4、零星费用1、人工费6、税金7、利润一、工程款的支出组成及流向对项目的成本支出按以下比例进行总价控制：1、人工费：25%2、材料费：50%3、机械费：3.8%4、零星费用：2.5%5、管理费：4.5%6、税金：5.8%7、利润：8.4%二、工、料、机的支付过程控制主要分为：1、材料类 2、劳务类钢筋A商砼B砌块C水泥D碎石、中粗砂E防水材料F材料费支出控制施工图预算工程量实际采购单价 公司成本控制的材料支付总款限额：（一）材料：.项项目目资资金金领领用用申申请请表表(分分包包及及材材料料类类)项项目目名名称称:项项目目经经理理：编编号号:单单位位:元元项项13、目目经经理理资资金金状状况况（填填列列区区域域公公司司范范围围内内同同一一项项目目经经理理各各项项目目的的资资金金状状况况，以以确确定定有有无无可可用用余余额额）序号项目名称项目收入项目支出项目资金余额工程款收入借款自筹款工程主支出管理费预扣税金未交回票据123合 计本本次次领领用用资资金金申申请请（填填列列本本次次领领用用资资金金申申请请清清单单及及其其预预算算情情况况）资金申请清单序号供应商及分包单位用途项目预算总价/总量累计入库金额累计已付价款累计未付价款=-支付方式票据数量每张金额本次申请支付总额外欠款统计表（是、否）是否签订合同1中瑞物资钢筋4000万2000万 800万1200万514、00万是是2*商砼2000万 1000万 300万 700万 300万是是34合 计-材料类：材料费支付的成本控制过程：1、项目部事先按施工图计算材料预算总量，并提交计量文件，成本人员对计量文件的数据真实性进行审核；2、材料预算总价款一经上报不得修改，作为材料总价控制的依据；3、材料入库清单及金额要每月录入成本报表并上报成本处；材料资金审批专员对材料入库金额的真实性进行复核；4、材料的入库金额不得大于预算总量金额，累计未付金额作为该材料的本次付款申请支付上限。泥工班组A木工班组B钢筋班组C抹灰班组D管理人员工资E.F人工费支出控制施工图预算工程量实际采购单价 公司成本控制的人工支付总款限额：（15、二）劳务：项项目目资资金金领领用用申申请请表表(劳劳务务类类)项项目目名名称称:项项目目经经理理：编编号号:单单位位:元元项项目目经经理理资资金金状状况况（填填列列区区域域公公司司范范围围内内同同一一项项目目经经理理各各项项目目的的资资金金状状况况，以以确确定定有有无无可可用用余余额额）序号项目名称项目收入项目支出项目资金余额工程款收入借款自筹款工程主支出管理费预扣税金未交回票据123合 计本本次次领领用用资资金金申申请请（填填列列本本次次领领用用资资金金申申请请清清单单及及其其预预算算情情况况）资金申请清单（若含劳务工资请按各工种班组列明）序号班组(按班组明细填列）班组长姓名联系电话 用途项16、目预算总价累计已完工程总价款累计已付价款累计未付价款=-支付方式(现金/支票/汇票/电汇)票据数量(支票/汇票/电汇)每张金额本次申请支付总额外欠款统计表（是、否）是否签订合同1木工 甲500200100100502木工 乙4001809090403架子 丙180503020545合 计-本次支付后余额-以上由项目经理或授权委托人据实填写，提交各（分）公司核对预算项目及资金余额。劳务班组：1、未签订劳务合同并报成本处备案的，不予支付人工费；2、成本部门预先提交的人工费预算控制总量进行总量和承包单价核实；人工费总量一经核准，总价过程中不得变更。3、对项目实际形象进度、上报的累计已完工程量核实；417、项目部于每月25日前上报公司成本管理处劳务清工班组明细表5、人工费资金审批专员会随机抽查人工费的实际支出情况，项目部支付给班组长的人工费应采用银行转账方式，并保留转账凭证备查；并且项目部监督发放工人工资；6、人工工资发放必须有填工资表、工人实名制领取并后附身份证及联系方式。人工费支付的成本控制过程：项目经理日常开支列支 项目经理日常开支原则上中利润中支取，因项目周期长，过程中不可避免的发生一些零星费用，允许以下方式支取：一、列日常开支、零星支付方式 按进度付款的2.5%控制日常零星费用，包括未能从公司财务直接 支付的零星材料采购费用;二、抽回自筹款方式（需符合财务制度）；三、提前支出利润（需18、经财务、公司总经理批准）;1、资金申请表数据填写完整、和成本报表数据一致、不要乱填；2、材料类款项经公司账户转出；人工费及现金支付不得超过已入工程款30%；3、特殊情况项目经理单独说明情况，并报总经理批准；4、劳务类资金支付流向，必须严格按项目资金领用申请单上的申请明细执行，实际流向和申请表保持一致，并保存支付凭证和提供劳务班组长电话，备公司随时抽查；资金支付审核原则：领款凭证 手机银行转账凭证 1、清工班组明细：2、项目成本预算表：3、成本报表：相关表格：二、项目工程款总收支情况工程项目成本预算表一、项目成本预算表作为项目部领取工程款的依据，请各项目部如实填写以上数据，并同时递交项目预算书。19、如因以上数据不实，成本管理处将通知公司财务部门不予支付项目部工程款；二、劳务：1、如同一分项工程有两个班组施工的，分别填写相应的工程量；2、人工费预算工程量需计算准确，需保存并准备好计量软件或手工 计算稿，成本部门将随时抽查所提交的工程量数据；3、在上表中无列项的施工班组，请自行进行添加，如果承包方式 包工包料，请在备注栏中注明；4、劳务单价请按合同金额，无合同金额，请联系项目经理确认；或暂按照市场价格计入；填写注意事项：三、材料：1、如属于甲方分包的，可以不填写，并注明；2、在上表中无列项自行添加，需审批支付的材料款需在此表格中事先体现；3、预算工程量要求准确，误差不超过5%，项目部需提交并20、保存算量、计价文件，随时备查；4、单价列表，具体和项目财务人员衔接，如材料有多种规格，有不同价格，请按材料价格的加权平均值填入。成本报表的提交准则1、数据真实性、准确性；2、体现出总分类帐、明细成本分类帐、付款明细流水帐；3、体现应付款、已付款、未付款；4、按新成本报表提交数据。5、每月5日前提交上月成本报表于陈莲雅处。（新成本报表）总分类成本账目（新成本报表）分类明细成本帐项目部已支付明细流水帐（新成本报表）结 语一、资金审批将规范化、制度化、严格化二、成本数据对公司透明化、信息对称三、合理规范资金支出 为确保工程款支出的真实性，申请付款流向和实际资金流向一致，所有项目部上报领付人、材、机械费的财务数据要求真实，针对预算总价、应付总价、已付总价、欠付总价四项要求准确，如经成本核实不符实际或数据作假的，特别是针对已付总价和实际支付不符合的，即资金流向未切实按申领表流向一致的，挪做他用的，做如下处理：一、公司通报；二、项目经理诚信管理记录在册，按最新集团对项目经理的诚信考核办法扣分；三、项目经理出具监督支付的承诺书,现金人工费由公司财务直接支付到班组长账户。三、资金流向不实的处理