1、项目园林工程管理办法（试行）第一章 总则第一条 目的为了实现公司对分公司在项目园林工程方面的有效管理，规范园林工程的实施程序，明确各部门及人员的职责，从而提高项目园林工程的整体品质，特制定本“项目园林工程管理办法”（以下简称“办法”）。第二条 “办法”制定依据1、国家及地方有关园林工程施工规范；2、公司下发的园林绿化种植现场监督导则（试行）；3、公司下发的其他工程管理、招标采购、预结算等制度与管理办法。第三条 适用范围本“办法”适用于公司所有开发项目的园林工程。第四条 术语与定义1、公司：本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司。2、分公司：本“办法”中对子公司、分公司统称为分公司。（1）、子2、公司：本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司依法设立，其一定比例的股份或资本为荣盛房地产发展股份有限公司所持有，具有企业法人资格，能够独立承担民事责任的组织。（2）、分公司: 本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司派出之无独立法人资格的区域性组织。3、邀请招标：指招标人根据已有的信息，有针对性地邀请数个具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织参与投标竞争，从中选定中标人，达成合约的招标方式。4、议标：指投标人在发包某些不宜采用公开招标和邀请招标的特定招标采购时，直接与有能力的单位进行协商、谈判，以达成合约的招标方式。 第五条 “办法”内容内容包括总则、项目园林工程管理实施细则3、奖惩办法、附则四个章节，其中第二章包括园林设计管理、施工管理、工程竣工验收与工程移交、竣工结算四部分。第二章 项目园林工程管理实施细则第六条 园林设计管理6.1.分公司应分别根据荣盛发展2005第83号文件房地产项目工程管理周期标准之第二部分“市政配套与园林景观工程”、荣盛发展2004第45号文件工程项目招投标实施办法（试行）和荣盛发展2005第79号文件工程招标、采购实施办法补充规定的相关内容，结合所在项目的具体情况确定项目工程园林设计单位的选择时间、选择方式（直接委托或招标选择）、审批方式和实施计划，并在规定的时限内完成相应的审批程序（直接委托设计执行上述制度中招标选择设计单位的审批程序4、）。6.2.根据公司招标采购制度，对于分公司采用直接委托设计的方式，分公司总工办负责编制设计委托书，分公司专业工程师予以配合。在下发设计委托书之前，分公司可参照荣盛发展2004第66号文件工程投（议）标人资格审核标准的规定，完成对拟委托设计单位的预审，并经分公司经理审批。为保证设计方案质量，分公司应要求设计单位完成至少两套设计方案，以备评审选用。分公司必须根据荣盛发展2006项字第07号文件项目方案管理实施细则（修订稿2）之规定，把设计单位在约定时间内完成并经分公司认真评审后的设计方案上报公司项目方案评审小组和项目方案评审委员会审核与审批。并根据项目方案委员会下达的评审意见对方案进行修改后进入5、施工图设计阶段。6.3.根据公司招标采购制度，对于分公司招标选择设计单位的方式，分公司应分别根据荣盛发展2004第45号文件工程项目招投标实施办法（试行）和荣盛发展2005第79号文件工程招标、采购实施办法补充规定中规定的程序和流程完成“招标方案”的审批工作。根据荣盛发展2004第66号文件工程投（议）标人资格审核标准之规定完成园林设计投标人资格预审及审批工作。在开标前，分公司必须组织评审小组成员对园林设计的评审方向和原则达成一致，并制定详细合理的评审办法或标准，以保证招标效果；分公司招标领导小组在开标当日确定入围方案（一般不少于2个）；分公司必须在充分平衡方案效果和实施成本的基础上认真研究入6、围方案，并根据荣盛发展2006项字第07号文件项目方案管理实施细则（修订稿2）的规定将经分公司认真评审通过后确定的最优设计方案（一套）上报公司项目方案评审小组和项目方案评审委员会审核与审批。根据项目方案评审委员会的评审意见对方案进行修改后进入施工图设计阶段。6.4.分公司应在上报园林设计方案进行审批以前完成设计合同的编制，并在该方案通过项目方案评审委员会审批并确定后，依据荣盛发展2006第19号文件工程项目合同管理办法（试行）之规定与相应的设计单位及时签订合同。分公司应采取适当措施（如限额设计等方式）对方案设计及实施进行成本控制。并在设计合同中应明确突破限额设计的责任（包括各专业设计人员）。67、.5.在设计方案扩初阶段，分公司与设计单位应就方案的设计进行充分沟通，分公司经理、总工程师、工程部、采购部、营销策划部和物业公司均应参与设计方案的汇报与沟通，并提出各自的意见和建议。6.6.施工图设计完成后，分公司根据荣盛发展2005第66号文件图纸会审工作管理办法之规定组织和完成施工图设计的审查工作。6.7.分公司根据公司下发的工程预算编制及审核流程对完成的施工图进行预算编制与报审。在预算编制和审核过程中，分公司预算专员与公司预决算部必须注意减小和力求避免预算偏差。6.8.施工图纸（蓝图）的数量应满足使用需要，需求对象一般为：分公司的总工和工程部（包括预算专员）、施工单位（份/每单位）以及公8、司工程管理部等。第七条 园林工程施工管理7.1.施工单位选择分公司应分别根据荣盛发展2005第83号文件房地产项目工程管理周期标准之第二部分“市政配套与园林景观工程”、荣盛发展2004第45号文件工程项目招投标实施办法（试行）、荣盛发展2005第79号文件工程招标、采购实施办法补充规定和施工总承包及分公司审批权限外市政、园林招标流程之规定确定施工单位，明确材料供应方式、审批权限，并执行其中的“审批（评审）职责与奖罚规定”，保证园林工程施工单位选择的顺利完成。必要的工程分包则执行荣盛发展2005第67号文件施工总、分包管理暂行规定。同时，分公司在对于园林工程发包时必须力求达到合理的低价承包。7.9、2.施工准备.分公司在工程开工以前须做好施工前的准备工作，对施工单位的人员，特别是合同内容规定的工程主要管理人员，和机具配置与配备情况进行详细检查，并做检查记录；配合乙方对现场和资料进一步勘察与核实，明确现场的标高控制点、管线设施等情况。7.2.2.分公司工程部负责对施工单位的施工组织设计进行审核，同时结合土建工程（主体工程）及外线施工计划编制切实可行的总体进度计划，并在开工前14天完成向公司工程管理部的报审工作。在计划发生更改时须经分公司的相关领导审核签字后报公司工程管理部、工程总监审批并备案。7.2.3.分公司在园林工程开工前须按照荣盛发展2005第66号文件图纸会审工作管理办法之规定组织10、分公司、施工单位、监理单位相关人员进行图纸会审，以及设计单位对以上三个单位的设计交底工作，并做好相应记录。 7.2.4.分公司须参照荣盛发展2005第51号文件材料(设备)采购管理制度的规定，依据施工图预算以及相应材料的生产（加工）周期，结合施工进度计划及时完成园林工程 “甲供材料”的采购。7.3.施工进度管理7.3.1.为减少外线施工对园林工程施工进度的影响，分公司在外线完成后必须协调相应的施工单位做好外线竣工图（或示意图），及时提供给施工单位。7.3.2.园林工程施工时产生的设计变更与洽商、现场签证等执行设计变更管理流程和荣盛发展 2005 第9号文件设计变更及现场签证管理办法的相应规定。11、出现下列情况时可做如下处理： （1）、在不增加工程量的情况下进行局部细微调整，由分公司现场工程管理人员与主设计人员进行沟通达成一致意见后可加以实施，并作洽商记录；（2）、对于工程量发生改变并需重新调整局部设计的变更，应经过分公司经理审批通过并备案；（3）、若变更已改变了原来总体设计方案的设计意图和设计风格，分公司应充分考虑设计变更是否会对原进度计划产生较大影响，并须根据荣盛发展2006项字第07号文件项目方案管理实施细则（修订稿2）之规定提请公司项目方案评审小组、项目方案评审委员会审核与审批。7.3.3.分公司对园林设计单位、施工单位的选择与确定落后原计划，难以完成公司规定的完成时限（如单体开12、工后第189天完成施工单位的选择与确定），并最终对后续工作造成了实质性影响，分公司（采购部或相应责任人）应书面说明原因及所采取措施，并经分公司经理签字后报公司采购部和工程部，公司采购部和工程部协调并审核后上报工程总监审批。7.4.施工质量管理7.4.1.园林工程的分部、分项工程施工，分公司工程现场管理人员必须认真做好验收工作，并签署工程验收单。对于不合格的分项工程施工，分公司应及时要求施工单位进行整改，直至达到验收合格标准才能进行下一个工序的施工。7.4.2.对于园林建筑与小品、市政类工程（如道路、管线等），现场管理人员应严格按照施工图及施工规范的要求，从原材料、结构、施工程序、施工操作方式、13、景观效果、养护期限等方面对工程施工严加控制，工程成品在外观上应保证效果优美并与相邻景观相协调。园林绿化施工与管理，则执行荣盛发展2005第64号文件园林绿化施工现场监督导则的相关规定。7.4.3.园林工程材料进场以前，分公司必须进行认真验收并作好验收记录：甲方供应材料：分公司必须参照荣盛发展2005第51号文件材料(设备)采购管理制度之规定进行园林工程中“甲供材料”采购工作，分公司总工程师、工程部或项目工程部对材料采购在技术上给予支持；材料进场时由工程部会同采购部进行验收，对于验收合格的材料（包括绿化苗木）双方共同签署验收合格单。因施工材料的原因造成工程质量不合格，由上述材料验收人员负直接责任14、。非甲方供应材料：由分公司工程部或项目工程部组织验收，且应至少两人进行验收，并共同签署验收记录；对于不合格的非甲方供应材料（包括绿化苗木），分公司必须全部给以退回。因施工材料的原因造成工程质量不合格，由上述材料验收人员负直接责任。7.4.4.分公司对于园林工程中的“甲供材料”（包括园林苗木），在“施工总承包合同”中应明确规定在总养护期内工程发包方和承包方双方分别负责的时限。在发包方责任期限内若因客观原因造成损失由发包方全权负责，对于工程中因承包方人为原因造成苗木死亡或其他方面的损失则由工程承包方承担责任；而在此期限之后的承包方责任期限内苗木死亡或其他方面的损失则由工程承包方自行负责。7.4.515、.在施工中，分公司应根据荣盛发展2005第8号文件建设工程安全文明施工管理办法（试行）之规定，督促施工单位加强文明施工和成品保护，不同工种之间的交叉施工对所完成的工程内容造成的损坏与影响，特别是土建施工对园林工程造成的损坏，分公司应及时地给予协调解决（比如外墙抹灰对园林植物的破坏、水泥混凝土施工对园林建筑、道路的破坏等）。7.4.6.对于施工中出现的质量问题，分公司应视具体情况对施工单位出具书面整改通知，明确整改期限并进行复检、备案。公司工程管理部对于在工程例检中发现的工程质量问题视情况出具工程质量整改通知，分公司在完成整改后须书面回复公司工程管理部并要求进行复验，复验通过后签署工程整改合格单16、并备案。分公司如不能在规定时间内完成整改，则应将未完成原因、拟采取措施等报公司工程管理部。 第八条 园林工程验收与工程移交8.1.竣工验收 8.1.1.分公司项目园林工程竣工验收计划与验收时间应在验收前7日报公司工程管理部，公司工程管理部将视具体情况派员参与工程竣工验收。没有监理单位时，验收工作由分公司工程部或项目工程部组织进行，参与验收方包括公司工程管理部、分公司工程部或项目工程部（副总经理、总工工程师、工程部经理或项目部经理、相关现场工程管理人员）、物业管理部、施工单位等。竣工验收须经公司工程管理部及分公司副总经理共同签字确认，否则不得支付竣工工程款。8.1.2.园林工程（包括分包工程）完17、成后，施工单位须在自检合格、应备的资料准备齐全后，书面提请分公司或其项目部组织验收。分公司或其项目部在接到竣工验收申请后3日内给予回复，并在发出同意验收及回复后21日内完成竣工验收。8.1.3.竣工验收前工程承包方应准备以下资料：a)、验收申请报告。b)、工程中间验收记录。c)、设计图纸及变更、洽商资料。d)、竣工图纸。e)、施工过程有关大事记和需说明的情况。f)、外地苗木检验报告以及其它化验资料。g)、施工总结报告。分公司可在施工合同中明确或提前告知工程承包方必备上述资料。 验收合格后由分公司工程部或项目工程部出具验收合格证明，报分公司的副总经理和总经理审批。若验收不合格由分公司书面通知施工18、单位进行整改，整改完成后按上述程序提出复验申请，并由分公司或项目部再次组织复验收。8.2.养护期结束验收园林绿化种植验收分为工程竣工验收和养护期结束验收两个步骤。分公司应根据施工合同内容规定的养护期限，在养护期结束后按园林工程竣工验收的程序组织养护期结束验收。验收以前施工单位须提供养护期内养护记录和养护总结报告。验收不合格时，则由工程承包方根据实际情况继续履行养护责任至验收合格止；对于新补植的植物，则应单独记录，并由工程承包方继续养护该部分植物至一个生长期结束（该方面应与园林工程施工合同约定的内容相互一致）。8.3.工程移交分公司或其项目部在园林工程竣工验收合格后组织对物业公司的工程移交，分公19、司或其项目部、物业公司、施工单位三方参加并共同签署工程移交单。对于工程移交中存在的问题，由工程部与物业公司协调解决问题的办法与解决时限。工程移交结束，分公司须向公司工程管理部提交工程移交单复印件进行备案。第九条 园林工程竣工结算工程竣工，分公司完成竣工结算的初步审核后，报公司预结算部进行审核。竣工结算审核工作的具体内容一般包括：竣工结算是否符合合同条款、招投标文件，结算是否按定额和工程计量规则等。竣工结算要根据合同、图纸、定额、工程预算等对设计变更、工程量增减、甲方供应的材料、设备等逐项认真审核，以保证竣工结算能真实反映工程造价。第三章 奖惩办法第十条 分公司对设计单位、施工单位的选择与确定如20、果非客观原因造成延迟，并对后续工作产生了实质性影响，分公司副总经理、采购部经理（或相应责任人）对此负责。届时，由公司采购部提请公司人力资源部对以上责任人分别处以当月工资30%的经济处罚；同时，分公司应制定切实可行的措施和计划对工作的延迟加以弥补，并上报上级主管部门。第十一条 如果在交房时没有完成交房协议中承诺的园林工程进度计划，对交房造成了影响，则分公司应向公司工程管理部书面说明进度落后原因及将采取的措施，经公司工程总监审核后报公司总经理。届时，公司工程管理部将提请人力资源部对分公司总经理处以当月工资50%、副总经理或项目部经理、工程部或项目工程部经理分别处以当月工资80%的经济处罚，并在全公21、司范围内给予批评。第十二条 分公司现场工程管理人员应按公司制度规定对每个分部或分项工程施工进行认真验收并作详细的验收记录，如未执行，则由工程管理部提请公司人力资源部对分公司工程部或项目工程部经理处以当月工资5%（第一次违反）的经济处罚；再次发生则分别对分公司的副总经理或项目部经理、工程部或项目工程部经理处以当月工资10%的经济处罚，此后当月分项工程的分部施工验收如果每增加遗漏一处，则在原来的处罚（第二次）基础上递增10%的当月工资额处罚。第十三条 分公司现场工程管理人员在施工管理中对每个分项工程的分步施工进行了验收，但是工程仍存在较为明显的质量问题，对此，公司工程管理部将视情况提请公司人力资源22、部对分公司的副总经理或项目部经理、工程部或项目工程部经理分别处以当月工资10%30%的经济处罚；情节严重者另行追究责任。第十四条 分公司在工程竣工验收中，如果没有认真进行验收并作详细记录，而是仅仅流于形式，一经发现，公司工程管理部将提请公司人力资源部分别对分公司的副总经理或项目部经理、总工程师处以当月工资的30%50%的经济处罚，并在全公司范围内通报批评。如果是对于某单项造价较高的工程验收不认真，故意包庇施工单位蒙混过关，则对责任人给予当月工资20%40%的经济处罚（或该单项工程造价0.5-1%的经济处罚），并在全公司通报批评，情节严重者另行追究责任。第十五条 分公司在工程施工中如果不执行公司23、制度规定的设计变更程序，而私自变更设计内容，如有发现，公司工程管理部将视情况提请公司人力资源部分别对分公司副总经理或项目部经理、总工程师、工程部或项目工程部经理中相应的涉及人员处以当月工资10%30%的经济处罚，并根据情况对所作的变更施工进行处理。如果是施工单位私自进行的设计变更，如有发现，则对分公司的工程部或项目工程部经理分别处以当月工资5%20%的经济处罚；同时分公司对施工单位须按照施工合同约定进行相应处理。第十六条 对于公司工程管理部出具的工程质量整改通知和整改单，分公司如没能在规定时间完成指定的整改内容，也没有按本“办法”中规定向公司工程管理部书面说明原因、所采取措施等，公司工程管理部24、将提请公司人力资源部对分公司的工程部经理或项目工程部经理分别处以当月工资5%的经济处罚。如果没有在规定时间内进行整改，则按上述程序分别对分公司的副总经理或项目部经理、工程部或项目工程部经理处以当月工资10%的经济处罚；分公司须向公司工程管理部报审经分公司总经理签字的整改期限和整改措施说明。第十七条 工程中因为施工材料导致工程质量较差，则由材料进场时验收人员负直接责任，公司工程管理部将提请人力资源部给予责任人当月工资10%50%的经济处罚；情节严重（如索拿回扣，验收施工材料时以次充好等）者另行追究责任。第十八条 园林工程完成后的成品如果因为交叉施工受到人为原因的严重破坏，经施工单位提请分公司给予25、协调处理未果而引起经济纠纷，则分公司的副总经理或项目部经理对此负责，届时，公司工程管理部将提请人力资源部给予上述责任人当月工资20%的经济处罚。第十九条 如果分公司的园林工程中各分项工程质量均好，或质量合格的前提下提前完成整体工程进度，并顺利完成工程移交，公司工程管理部将相应地提请公司人力资源部给予分公司的副总经理或项目部经理、总工程师、工程部或项目工程部经理当月工资10%30%的奖励。 第四章 附则第二十条 奖励与处罚由公司工程管理部提请，工程总监审核；公司总经理审批，公司人力资源部执行。第二十一条 奖励的资金出自公司总经理办公基金，处罚的资金纳入公司总经理办公基金。第二十二条 本“办法”的支持性文件为公司下发的相关“制度”、“流程”等，并执行其最新版本之规定。第二十三条 本办法执行过程中的投诉受理人为公司审计部。第二十四条 本“办法”由公司工程管理部编制和解释。 附表一竣工验收申请报告施工单位建设单位工程名称工程地址工程内容摘要：计划开工日期计划完工日期实际开工日期实际完工日期提前或延误竣工天数提前或延误竣工原因：该园林工程于 年 月 日全部竣工，经自检，各项施工质量均达到施工技术和质量要求标准，并已备好相关资料，现在可予验收，我单位请求贵公司于 年 月 日进行竣工验收。施工单位： 盖章：负责人：填表人： 填表日期：