1、铁路电气化公司工程项目成本精细化管理实施细则成本核算管理部二零一四年十二月目 录第一章 总则71.1目的71.2.适用范围71.3.原则7第二章 工程项目成本管理体系82.1组织体系82.1.1公司项目成本核算管理领导小组92.1.1.1组长92.1.1.2副组长92.1.1.3领导小组92.1.2公司机关部门职责分工92.1.2.1成本核算管理部92.1.2.2工程经济部102.1.2.3工程管理部102.1.2.4财务部112.1.2.5经营开发部112.1.2.6物资部122.1.2.7人力资源部132.1.2.8机械段132.1.2.10审计部132.1.2.11安全质量部142.1.2、2.12 公司成本管理责任矩阵142.1.3 项目部成本运行控制管理小组及项目部各部门162.1.3.1组长162.1.3.2副组长162.1.3.3工程经济部172.1.3.4工程管理部172.1.3.5财务部182.1.3.6物资机械部182.1.3.7安全质量部192.1.3.8综合办公室192.1.3.9项目部成本管理责任矩阵192.2内控标准体系202.2.1定岗定编内控标准（项目部及作业队）202.2.2工费内控标准（项目部及作业队）212.2.3材料限价内控标准212.2.4工程资源配置、机械租赁、燃油消耗内控标准212.2.5其他直接费内控标准212.2.6间接费内控标准2123、.3目标管理体系212.3.1管理目标222.3.2对项目部定量考核目标222.4成本过程控制体系222.5绩效考评体系22第三章 成本核算管理流程223.1项目初期测算与考核243.1.1项目中标交底与初期毛利率测算243.1.2项目成本考核243.2项目成本过程运行分析253.2.1项目季度成本运行分析253.2.2季度运行分析公司审核263.2.3中期成本梳理263.3末验清算及奖惩兑现263.3.1末验清算263.3.2奖惩兑现27第四章 成本核算办法274.1项目成本核算的依据274.2工程收入的确认与分解284.2.1、工程收入的确认284.2.2、工程收入的分解284.3工程项目4、成本的组成及核算标准304.3.1、人工费304.3.1.1、项目人员配置内控标准304.3.1.2、人工费的核算314.3.2材料费324.3.3、机械费核算334.3.4劳务分包384.3.5专业分包384.3.6其他直接费384.3.7间接费394.3.8税金及附加414.3.9管理费414.4成本核算目标的调整414.4.1工期延长424.4.2项目停、缓建424.4.3其他424.4.4最终利润率目标的确定424.5成本核算中的会计核算要求434.5.1成本核算的基础工作434.5.2成本核算方法43第五章 成本过程管理445.1目的445.2.原则455.2.1中心定位原则455.5、2.2目标管理，全面、全员、全过程动态管控原则455.3成本过程管理制度455.3.1施工组织（方案）优化和经济技术分析比选制度455.3.2责任成本逐级预控、责任分解制度465.3.3成本运行状况定期分析报告制度475.3.4责任成本台账管理制度485.4成本管理评价考核办法485.4.1考核评价内容495.4.2考核方式495.4.3考核评价细则50第六章 成本管理奖惩办法506.1.项目清算506.1.1清算条件：506.1.2、清算的内容：506.1.3、工程项目结算报告的提交：516.2.奖励的计算526.3.奖励条件及分配546.3.1奖励的条件：546.3.2奖励的范围及标准:56、46.4处罚556.5奖励方案审批及发放566.5.1奖励方案审批：566.5.2奖励发放：566.5.2.1奖励文件566.5.2.2奖励兑现566.6特殊情况的处理57第一章 总则1.1目的 为加强工程项目责任成本管控，强化责任成本业务管理职能，进一步强化公司工程项目成本过程管控力度，提升项目创效能力和盈利能力，根据股份公司工程项目精细化管理办法和中铁电气化局集团工程项目精细化管理办法(试行)要求，结合前期成本核算管理经验及公司项目管理实际，特制订本细则。1.2.适用范围本办法适用于公司所辖全部工程项目。1.3.原则公司是成本利润及核算考核中心，是成本管理主责层，项目经理部为成本控制中心，7、是成本管理的执行层，作业队是责任成本控制单元，是成本管理的操作层。成本目标明确，成本责任清晰，严格过程控制，奖惩分明。成本核算管理遵循以下原则：1.3.1利润为核心全面考核的原则。按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。1.3.2全员参与、全过程动态管控的原则。逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理全过程始终可控。1.3.3分级管理，按专业核算的原则。项目部8、为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。1.3.4多缴多奖，超缴重奖的原则。完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。第二章 工程项目成本管理体系工程项目成本管理体系包括组织体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。2.1组织体系 公司成立项目成本核算管理领导小组，由总经理组长，分管副职任常务副组长，公司副职任副组长, 成本核算管理部、工程管理部、工程经济部、人力资源部、劳务中心、物资部、机械段、财务部、审计部部门负责人小组成员。成本核算管理部为成9、本核算管理的综合管理部门，公司其它相关部门为协助配合部门。项目经理部成立成本运行控制管理小组，由项目经理、项目党工委书记任组长，项目总经济师任副组长，项目经理部各部门负责人为小组成员。项目部工程经济部为成本运行控制管理的综合管理部门，项目部其它部门为协助配合部门。2.1.1公司项目成本核算管理领导小组2.1.1.1组长 公司成本核算管理的第一责任人，全面领导公司成本核算管理工作。主要决定公司成本核算管理的方针政策，组织建立各项管理制度，审批项目责任成本目标，签订工程项目成本考核目标管理责任书，解决实施过程中出现的重大问题，批准成本核算审计报告和项目奖惩方案。2.1.1.2副组长常务副组长受组长10、的委托，组织实施公司成本核算管理，负责成本核算管理工作日常组织、协调工作，定期组织检查成本的运行情况，及时组织相关部门研究解决存在的问题，组织对成本进行考核、分析、评价，审定考核报告和结算报告，提出奖惩建议。2.1.1.3领导小组研究决定成本核算管理的办法，解决成本运行过程出现的问题，审核奖惩方案，提出奖惩建议。2.1.2公司机关部门职责分工2.1.2.1成本核算管理部1、负责协助公司成本核算管理领导小组组长构建全公司成本核算管理体系，编制公司成本核算管理办法。2、成本核算管理的主责部门，负责公司成本核算管理的组织和实施。3、组织修订成本核算所需的各种资源配备标准和各种工程消耗定额。4、负责组11、织相关部门对项目进行成本核算，组织签订工程项目成本考核目标管理责任书。5、对项目成本运行情况进行监督和考核，确保成本控制有效。6、督促项目部对工程项目进行季度成本运行的分析，对项目成本运行数据进行审核、分析和评价，组织编写项目成本运行分析报告。7、督促项目对项目成本运行控制，制定纠偏措施，监督落实整改措施情况及效果。8、工程出现重大变更时，组织相关部门对项目成本目标进行修订。9、对项目成本做最终清算，形成成本结算报告。10、根据责任成本目标责任书完成情况计算奖惩方案。2.1.2.2工程经济部1、组织合同交底，分析影响成本收支的条款和因素，确认分包和自完合同总收入，按专业分费用类别对合同内自完收12、入进行分解。 2、审核确认各工程项目预计总收入、索赔目标计划和统计内外验工收入，并进行分解。3、确认并分解合同外收入和最终项目的实际收入。4、协助成本核算管理部对项目成本收支进行监控，参与项目成本分析，提供全面的成本分析资料，编写成本运行分析报告和项目结算报告，对存在问题提出整改意见并监督项目整改落实。2.1.2.3工程管理部1、负责实施性施组、重点专项方案的评审和优化，合理降低工程成本。2、审核确认项目工程数量及项目工程资源配置合理性。3、审核确认项目工程实际完成工作量及物资需求总量计划。4、对工程项目的计划实施、施组落实、工期进度等实行监督、检查、控制；根据评审后的施组或方案提供责任成本编13、制需要的主体工程的工程数量、 资源配置参考方案。5、指导并督促收尾项目竣工文件编制工作，确保竣工图数量与上报决算数量（施工图加变更设计数量）相一致。6、末验后，审核确认项目上报工程小结工程数量。2.1.2.4财务部1、组织全面预算管理，组织编制成本收支预算。2、设置会计科目需兼顾成本核算的要求。4、负责修订其他直接费、间接费及税金的消耗定额，对其数据进行确认和审核。5、提供与确认不同时限成本收支的实际发生额。 6、协助成本核算管理部对成本支出进行监控，参与成本分析，审核确认项目部提供的成本分析资料、成本运行分析报告和项目结算报告，对存在问题提出整改意见并监督项目整改落实。7、强化税务管理，合理14、规避税务风险，降低税金成本。2.1.2.5经营开发部1、评估投标项目风险，组织投标项目评审，中标后及时测算初期利润率。2、组织营销交底，提供中标项目的技术、商务和设计概算及报价方面的相关资料，包括投标策略、重大技术方案、不平衡报价、设计概算多列、漏列和缺项及量价差等。3、提供中标项目投标报价软件版。2.1.2.6物资部1、组织大宗物资和大型设备采购招标活动，材料设备采购价格综合降低率（以中标价格为基准）不低于公司要求。2、监督、检查、指导项目经理部的物资计划、采购、验收、保管、发放、废旧物资处理、材料成本及材料节约等工作。3、制定材料使用和消耗定额，审核确认材料使用量、设备数量、单价及合价。415、审核各项目物资申请计划，批准项目物资采购计划，建立物资合同管理台账，监督、控制、考核、分析材料的采购及消耗情况。5、对项目部进行材料成本运行监控，对项目部材料设备实际消耗进行确认，检查项目部限额领料执行情况，对存在问题提出整改意见并监督整改落实。6、审核确认材料设备最终消耗量及费用，对提料计划、招标数量、物资采购与合同是否相符进行审核。7、监督项目进行物资量价分析活动，审核项目月核算、季分析报告，提供项目最终量价分析报告。8、对剩余物资进行分析，提供分析报告。2.1.2.7人力资源部1、负责制定人工单价及定额，定期对其进行修订。2、负责制定修订项目组织机构设置和人力资源配置标准。3、审核确认16、项目机构设置及人员配备，确认人工使用数量、工费标准及人工费总额，确定项目人工成本。4、建立各种台账，控制考核分析人工费成本运行情况，审核确认人工实际成本，对工费成本控制情况提出整改意见，监督检查项目整改落实情况。5、审核确认最终工费成本，按人工费要素进行量价分析，定量分析人工成本差价形成的原因。2.1.2.8机械段1、负责制定修订机械消耗定额和租赁标准。2、审核确认机械资源配置，确定租赁机械设备的类别、数量和价格。3、确定租赁机械设备的租赁费用，按机械成本类别核定机械消耗，确定机械成本。4、建立项目机械设备使用台账，控制分析机械成本运行情况，审核确认机械成本，对机械成本控制情况提出整改意见，监17、督检查整改落实情况。5、审核确认最终机械费成本，按机械费要素进行量价分析，分析机械成本差价形成的原因。2.1.2.10审计部负责对执行项目经理部的成本、经济效益审计。对机关各业务部门确认的项目工程结算报告进行审计，核实成本盈亏，对成本核算管理部提出的奖励方案进行审计并提供成本责任审计报告。2.1.2.11安全质量部1、负责安全质量环保体系的建立。2、负责项目工程安全质量工作的指导检查与监督。3、检查监督项目安全执行情况，依据公司相关文件对发生安全责任事故项目提出书面处罚意见。2.1.2.12 公司成本管理责任矩阵序号工作职能重要工作事项综合办公室党群部门工程管理部物资部机械段安全质量部纪委监察18、部经营开发部工程经济部财务部成本核算管理部劳务管理中心审计部人力资源部1投标投标和合同评审营销交底合同交底2前期策划施工调查管理交底产品清单和责任矩阵成本预控项目管理策划书项目管理目标责任书3组织管理、薪酬、考核组建项目部项目领导班子绩效考核4技术管理施工组织和施工方案测量复核及工程量控制试验控制变更设计管理计量及结算数量控制5安全质量管理体系建立安质环保管理事故处理6进度管理进度控制7合同管理合同范本、审批程序8物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收9分包管理准入、考核评价限价、合同、决算审批10财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本19、考核经济活动分析、财务决算11责任成本管理合同内外收入确认项目成本测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔12审计管理审计与监察、后评价13信息化管理信息系统建设、应用、维护14综合管理办公费用会议及业务招待费用交通工具费用15收尾管理费用控制清算结算竣工移交2.1.3 项目部成本运行控制管理小组及项目部各部门2.1.3.1组长 项目经理部作为项目成本管理的执行层，项目经理为成本管理控制第一责任人，是项目成本管理活动组织者与执行负责人。全面领导项目成本运行控制管理工作。组织小组成员及各部门配合公司成本核算；与专业及作业队签订工程项目成本考核目标管理责任书；组织小组成员及各部门定期进行成本运行20、分析，查找偏差原因，制定措施，落实责任，检查整改效果；依据公司项目奖惩方案进行奖励分配。2.1.3.2副组长副组长受组长的委托，组织实施项目成本运行控制管理，负责项目成本运行控制管理工作日常组织、协调工作，组织小组成员及部门对项目成本进行分解，编制项目成本管理策划书；按公司要求定期组织进行成本运行分析，及时组织相关部门研究解决存在的问题，制定整改措施，监督落实整改责任，按公司要求上报成本运行分析资料；组织小组成员及各部门进行项目末次清算，编写项目工程结算报告并上报；依据公司项目奖惩方案提出奖惩建议。2.1.3.3工程经济部1、进行项目合同交底，分析影响成本收支的条款和因素，确认分包和自完合同总21、收入，按专业分费用类别对自完合同收入进行分解。 2、编制工程项目预计总收入、索赔策划书。3、确认并分解合同内外收入，对收入进行分析。4、组织编制项目责任成本预算，对责任成本进行分解，与各专业、各作业队签订经济责任书。5、执行劳务招标结果，根据权限及流程负责外协队伍验工计价及费用结算。6、负责控制分析本部门及所管理的责任成本。7、负责进行项目成本运行分析，制定纠偏措施，落实整改，上报分析报告。2.1.3.4工程管理部1、编制项目实施性施组、重点专项方案。2、审核图纸统计项目工程数量，建立工程数量台账，统计项目工程实际完成工作量。3、编制项目竣工文件，确保竣工图数量与上报数量（施工图加变更设计数量22、）相一致。4、负责控制本部门责任成本。2.1.3.5财务部1、审核汇总各部门成本计划，编制项目成本收支预算。2、原则上按照成本核算的要求设置会计科目。3、建立项目成本收支台账，按要求定期进行项目成本分析，提供全面的成本分析资料，编写成本运行分析报告和项目清算报告，对存在问题提出整改意见并监督项目整改落实。4、负责控制本部门责任成本。2.1.3.6物资机械部1、根据公司物资部制定的项目物资设备招标最高限价，进行物资设备招标，建立物资管理台帐，严格执行限额领料制度，控制材料的采购和消耗成本。2、按期进行物资成本分析，找出物资设备价、量差原因，制定整改措施，落实责任。3、统计项目材料设备最终消耗量及23、费用，列出材料使用明细，与核算明细进行比较，找出材料项目、数量、单价的核算差异。4、对剩余库存材料进行清理，列出明细，分析剩余的原因，提出奖惩建议。5、负责根据机械段制定的项目外部机械租赁最高限价，进行机械租赁招标，控制机械使用数量。6、依据施组编制机械成本计划，建立机械成本台账，根据要求定期进行机械成本运行分析，找出偏差原因，制定整改措施，落实责任。统计项目最终机械成本，按机械费要素进行量价分析，定量分析机械成本差价形成的原因，对项目机械费成本超节提出奖惩意见。7、负责控制本部门责任成本。2.1.3.7安全质量部1、负责项目安全生产费用计划的编制及使用控制。2、负责已完劳务工程工程质量验收。24、3、负责控制本部门责任成本。2.1.3.8综合办公室1、依据施组编制现场管理费（间接费）成本计划，建立管理费成本台账，根据要求定期进行管理费成本运行分析，找出偏差原因，制定整改措施，落实责任。统计项目最终现场管理费成本，按其要素进行量价分析，对项目现场管理费成本超节提出奖惩意见。（财务）2、负责控制本部门责任成本。项目部各部门主要职责原则上按上述原则划分，项目部可根据项目规模、管理模式等实际情况做相应调整。2.1.3.9项目部成本管理责任矩阵序号责任成本项目责任成本管理工作内容工程部安质部物机部工经部财务部综合办公室备注一分包成本1.分包合同管理合同内容的合规性、合法性2.工程量清单清单组成的25、合理性和可控性3.分包单价分包单价的合理性和合规性4.计量结算数量收方数量的准确性，工程质量满足合同及规范要求5.材料消耗材料消耗的合规性和正确性6.扣款控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确二材料设备费1.采购单价控制采购单价的合理性2.材料设备质量控制进场材料设备质量符合设计及规范要求3.材料消耗量控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内4.周转料配置方案确保其技术可行、经济合理5.材料设备计划确保其技术可行、经济合理6.检验试验7.限额领料管理8.废旧料回收处理10.采购合同三机械费1.机械配置方案满足施工组织要求、经济合理2.燃油动力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内3.外租机械管理26、合理控制租赁机械数量和价格，提高其使用效率4.自有机械管理动态控制机械数量，提高使用效率，降低使用成本四现场经费1.临时设施费控制临时设施方案，满足生产需要且经济合理3.办公费等控制办公设施配置方案，满足使用要求、尽量节约4.招待费控制招待费用量，确保其满足经营需要、尽量节约。5.其他直接费五工程技术1.施工组织2.施工方案3.设计优化4.工程数量控制5.变更索赔六安质1.安全生产费2.安全质量成本3.环水保成本七财务1.纳税筹划2.资金控制八合同1.计量支付2.合同过程管控九责任成本预算编制与分解，成本核算分析。2.2内控标准体系2.2.1定岗定编内控标准（项目部及作业队）另行发文。2.2.27、2工费内控标准（项目部及作业队）见附件1。2.2.3材料限价内控标准另行发文。2.2.4工程资源配置、机械租赁、燃油消耗内控标准见4.3.3机械费核算内容及附件2机械租赁单价内控标准、附件3燃油消耗定额内控标准。2.2.5其他直接费内控标准见4.3.6章节其他直接费核算内容。2.2.6间接费内控标准见4.3.7章节间费核算内容。以上内控标准是项目部成本控制的依据和最高限价，如有突破限价时必须以文件形式报公司各成本控制管理部门，按公司意见执行，同时报成本核算管理部备案。2.3目标管理体系目标管理体系包括管理目标和量化考核目标两部分。2.3.1管理目标全面提升公司成本管理能力和项目创收增效能力。228、.3.2对项目部定量考核目标1工费产值率目标。2内部固定资产费用占有率目标。3工程款到位率目标。4资金季均上交率目标。2.4成本过程控制体系见第五章节内容。2.5绩效考评体系见第六章节内容第三章 成本核算管理流程成本管理考核流程项目中标工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本经营开发部组织营销交底，确定初期毛利率成本核算管理部组织核算成本考核目标签修订工程项目成本考核管理目标责任书项目重大变更及调整分析偏差原因制定纠偏措施并整改季度成本运行分析项目工经部负责编写。工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务29、中心、机械、物资审核确定相应成本.形成项目季度成本运行分析报告 公司中期成本梳理成本核算管理部实施，工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本.末验清算项目清算报告由项目财务部编写。工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本.公司审计部审计出具审计报告由成本核算管理部负责编写。制定奖励方案成本核算管理领导小组组长批准人力资源部编写奖励文件兑现奖励3.1项目初期测算与考核3.1.1项目中标交底与初期毛利率测算在项目中标后，经营开发部根据设计概算、招标资料、招标工程数量、投标施工30、组织、报价策略、报价方式、投标经验、及项目各专业指标测算出项目初期毛利率。并组织工程经济部、成本核算管理部、工程部、物资部、机械段、人力资源部、劳务中心、财务部、审计部进行营销交底。交底内容包括中标项目的技术、商务和报价方面的相关资料（包括重大技术方案、不平衡报价、设计概算多列、漏列和缺项及投标报价软件版等）。3.1.2项目成本考核项目部成立并开工后，项目部应在40日内提出成本核算申请并提供以下资料（包括不限于）：1、经公司工程管理部审核批准的实施性施工组织设计。2、项目预算及成本计划（预计总收入及预计总成本）3、文字说明。内容包括：合同名称，业主单位名称，监理单位名称，设计单位名称，工程概况31、，合同（协议）工期，分专业工程数量表，物资设备技术提料计划（无施工图按合同工程量清单量预估），合同分包情况（如果有），项目盈利及风险分析，其他情况说明。成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部等相关部门根据项目提供资料及成本考核办法对项目进行首次成本考核。由工程经济部确认项目收入，工程管理部审核确认项目施工组织设计、项目工程数量及项目技术提料计划，人力资源部及劳务管理中心确定人工成本，物资部根据工程管理部审核项目工程数量及提料计划确定项目物资设备成本，机械段依据考核办法项目机械资源配置内控标准及燃油消耗内控标准确定项目机械费成本，财务部按成本考32、核确定项目其他直接费及间接费。成本核算管理部对成本进行汇总审核，并拟定项目成本考核管理目标责任书，经会议研究并形成会议纪要，交主管领导审核批准后由公司成本核算管理小组组长与各项目经理签订。项目部以公司成本考核为依据，将项目责任成本分解至各专业，各专业将成本分解至作业队。项目与各专业签订专业成本管理考核目标责任书，各专业与作业队签订成本目标管理考核责任书。3.2项目成本过程运行分析3.2.1项目季度成本运行分析1、各项目部必须由项目经理牵头组织，根据成本支出、工程进展、验工收入、资金使用等情况，详细分析所发生的各项费用，认真填写，数据要有理有据，真实可靠，有据可查；验工收入数据要与上报工程经济部33、数据一致，费用支出数据要与财务季度决算数据一致。2、 各项目部要根据各自项目施工内容，分专业分析成本运行状况。3、各项目部填写收入部分包括：验工计价合同内自完建安费用（包含分包提成或分包管理费、其他费）、设备费；支出部分包括：人工费、材料费、设备费、机械费、其他直接费、间接费、税金及附加费、分包成本。以上各项支出费用组成按成本核算内容列取，分别填写。5、形成书面成本运行分析报告。找出偏差费用类别及专业，找出造成偏差原因，制定具可操作性纠偏措施，明确责任人及责任部门及整改期限。6. 分析频次，考核后所有工程项目自完建安合同额3000万元及以上的项目每季度上报成本运行分析一次，自完建安合同额30034、0万元以下项目工期半年以内每季度上报一次，工期半年以上每半年上报一次。7、每季度末次月20前上报公司成本核算管理部。3.2.2季度运行分析公司审核成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部关部门对项目提供项目季度成本运行分析资料进行审核。由工程经济部确认项目收入，工程管理部审核确认项目工程数量及进度，人力资源部及劳务管理中心审核人工及劳务成本，物资部根据工程管理部审核项目工程数量及提料计划确定项目物资设备成本，机械段审核项目机械费成本，财务部审核其他直接费及间接费。成本核算管理部对成本进行汇总审核，并形成公司项目季度成本运行分析报告。3.2.3中35、期成本梳理项目施工进度完成60%以上，各项成本已基本确定，成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部等相关部门根据项目提供资料及成本考核办法对项目进行中期成本梳理。3.3末验清算及奖惩兑现3.3.1末验清算在工程进行末次验工，组资移交，财务结算完成后，对项目整个成本运行情况进行总结，包括原始合同收入、合同外入及总收入，实际总成本，实际收入与核算收入对比，实际成本与核算成本对比等，工程结算报告内容见6.1.3，上报公司成本核算管理部。成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部关部门对项目提供工程结算报36、告进行审核。由工程经济部确认项目收入，工程管理部审核确认项目竣工工程数量与提料计划与工程数量的匹配是否合理，人力资源部及劳务管理中心审核人工及劳务成本，物资部根据工程管理部审核竣工工程数量及提料计划确定项目物资设备成本，机械段审核项目机械费成本，财务部审核其他直接费及间接费。成本核算管理部对成本进行汇总审核并形成报告，提交审计部审计。3.3.2奖惩兑现审计部审计工程结算报告及成本核算管理部提交的奖励方案并出具审计报告提交公司成本管理考核领导小组审批，经公司成本管理考核领导小组批准后对项目实施奖惩。第四章 成本核算办法为了加强公司成本费用核算管理，努力降低工程成本，控制费用支出，提高企业的经济效37、益，为公司可持续发展提供条件，同时根据公司原核算办法，结合工程的实际情况，制定本办法。4.1项目成本核算的依据1、项目招（议）标、投（议）标文件、项目合同书。 项目的招（议）标、投（议）标文件、项目合同书是项目成本核算的基础，是工程收入确定的依据。2、工程实施性施工组织设计、以及项目资源配置项目资源的配置，由项目部以实施性施工组织设计或年度工作安排的方式，报公司工程管理部；工程管理部牵头组织相关人员对工程数量、技术方案、安全措施等方面的符合性、合理性、先进性、真实性、可操作性等方面进行评审，批准后实施。4.2工程收入的确认与分解4.2.1、工程收入的确认首次成本核算收入的确定：局管项目以公司与38、局指签订的合同额为准，公司代管项目按集团公司与业主签订的主合同扣除集团管理费计算合同额，以上简称原始合同收入。中期成本梳理收入的确定：原始合同收入+截止梳理当期已签补充合同+未签补充合同但已批复的验工计价。补充合同及验工计价按扣除集团管理费后计算。末次清算收入的确定：局管项目以公司与局指签订的原始合同+补充合同计算，公司代管项目按集团公司与业主签订的主合同+补充合同后扣除集团管理费计算合同额。4.2.2、工程收入的分解工程收入分为原始合同收入（以下简称合同内收入），原始合同外收入（以下简称合同外收入）。原始合同外收入即补充合同收入，在末验前还包含补充合同外验工计价收入。合同内收入分为自完合同内39、收入和分包合同内收入。自完合同内收入包括自完建安收入和自完设备收入，为了便于收支甲供材料的对比，自完建安收入项下单独计列甲供材料收入，自完设备收入包括自完甲供设备、自完自购设备收入（包含甲控设备）。分包合同内收入包括分包建安收入和分包设备收入，为了便于收支甲供材料的对比，分包建安收入项下单独计列分包甲供材料收入，分包设备收入包括分包甲供设备、分包自购设备收入（包含分包甲控设备）。合同外收入分为自完合同外收入和分包合同外收入。自完合同外收入包括自完建安收入和自完设备收入，为了便于收支甲供材料的对比，自完建安收入项下单独计列甲供材料收入，自完设备收入包括自完甲供设备、自完自购设备收入（包含甲控设备40、）。分包合同外收入包括分包建安收入和分包设备收入，为了便于收支甲供材料的对比，分包建安收入项下单独计列分包甲供材料收入，分包设备收入包括分包甲供设备、分包自购设备收入（包含分包甲控设备）。收入分解详见下表序号项目合计通信专业信号专业。1 一、合同内收入2 1、自完合同内收入3 1-1合同自完建安4 1-1-1合同内自完甲供材料5 1-2合同内自完设备6 1-2-1合同内自完甲供设备7 1-2-2合同内自完自采设备8 2、分包合同内收入9 2-1合同内分包建安10 2-1-1合同内分包甲供材料11 2-2合同内分包设备12 2-2-1合同内分包甲供设备13 2-2-2合同内分包自采设备14 二、41、合同外收入15 1、自完合同外收入16 1-1合同自完建安17 1-1-1合同外自完甲供材料18 1-2合同外自完设备收入19 1-2-1合同外自完甲供设备20 1-2-2合同外自完自采设备21 2、分包合同外收入22 2-1合同外分包建安23 2-1-1合同外分包甲供材料24 2-2合同外分包设备25 2-2-1合同外分包甲供设备26 2-2-2合同外分包自采设备27 三、合同收入总计4.3工程项目成本的组成及核算标准工程成本指为工程施工发生的各项直接支出，为便于操作，依据财务列账科目工程成本包括人工费、材料费（含设备）、机械使用费、劳务分包、专业分包、其他直接费，间接费，税金及附加、管理费42、共九部分。初次成本核算工期按合同工期核算，不考虑工期延长人员储备费用；工程数量按施工图数量核算，不考虑变更发生清概索赔的收入及成本。各部分费用核算标准如下：4.3.1、人工费人工费包括固定人工费和综合人工费两部分，固定人工费为项目部及作业队管理层人员职工工奖（不含生产奖）、劳动保护费、五险一金一费。综合人工费为项目所有人员生产奖、项目作业队除管理人员外所有人员工奖、劳动保护费及五险一金一费以及劳务分包中的人工费。4.3.1.1、项目人员配置内控标准项目管理部门设置及管理岗位定员：管理部门必须严格按照“五部一室”（工程管理部、工程经济部、安质环保部、物资机械部、财务部、综合办公室）设置。人员编制43、严格按公司下发的定岗定编文件要求配置。4.3.1.2、人工费的核算1、工程人工费包括：保障薪酬、综合工费、工资附加费和劳动保护费。1.1保障薪酬1.1.1岗薪工资：岗薪工资月度平均人数月平均岗薪工资合同工期（月）1.1.2绩效奖：按照人力资源部公布的上年度绩效奖标准，核算项目部AB类员工的绩效奖，季度平均人数计算不得超过项目人员配置内控标准人数绩效奖公司标准季度平均人数核算工期（季）1.1.3一次性奖励：经公司发文批准发放的一次性奖励。1.1.4其他：一般不发生其他费用。1.1.5人员类别保障薪酬标准项目部本部人员均按A类人员计算，作业队管理人员按B类人员计算，班组关键岗位按C类人员计算。1.44、2综合工费除保障薪酬外所有薪酬费用。1.2.1项目管理人员奖金项目管理人员奖金=所有专业综合人工费项目部管理奖金系数项目部管理奖金系数=项目定编人数/（作业队数每队工班数工班定编人数）1.2.2所有专业综合人工费所有专业综合人工费工程数量工程人工定额内控标准定额人工单价（暂按100元/工天）成本考核人工定额内控标准按新建铁路、平原丘陵地带施工考虑，不同地貌特征、不同线路线别及施工内容按下表系数调整。地形地貌平原丘陵山区线别施工内容新建铁路既有线新建电气化既有电气化改造新建铁路既有线新建电气化既有电气化改造施工项目11.051.081.051.081.11.3劳动保护费：按项目人员配置内控标准人45、数（ABC类人员划分以定岗定编文件标准执行）和电化办201330号文费用标准执行。日常劳保:标准为劳动洗涤用品50元/人月,夏季护肤用品50元/人年；冬季护肤用品50元/人年；工作服: 40元/人月项目定编人数合同工期（月）取暖费（A类）：无电气化住房每人每年400元，北京市住房每个职工报销50%，自取暖职工每人每年600元。防暑降温费（ABC类）：海南省200元/人月7；长江以南200元/人月5；长江黄河之间200元/人月4；黄河以北200元/人月3。1.4工资附加费A类员工工资总额提取比例（暂按55.4%）1.5边远地区增加交通补贴按公司规定纳入，指公司在西南、西北地区的人员。4.3.2材46、料费材料费由甲供材料、自购材料（含甲控）、甲供设备、自购设备（含甲控设备）、其他组成。材料成本核算原则为材料设备总价（扣除甲供）降低率不低于公司与物资部签订的目标绩效考核平均降低率要求。1、甲供材料及甲供设备按合同清单中单价及数量进行核算（即甲供部分收支平衡）。2、自购材料及设备（含甲控）2.1数量的确定自购材料设备以施工图数量为准。由项目部工程部提供材料设备提料计划，由于公司工程管理部审核确认。2.2单价的确定材料设备单价指工程材料设备到指定地点的交货价包括材料设备包装费、运杂费、业务费提成。材料设备的采购严格按公司相关文件执行，材料设备单价不超过材料设备限价内控标准价格。2.3材料设备费总47、额=技术提料材料数量材料限价单价85%+技术提料设备数量设备限价单价75%，材料设备费为核算总费用，包括劳务分包合同中的材料设备费。4.3.3、机械费核算1、机械使用费核算的范围：1.1机械使用费包括：外部机械租赁费（含平板租赁）、内部机械租赁费、进场费、燃油费、过路过桥费、其他费用等六项。1.2机械设备考核的范围：1.2.1汽车类：指挥车、运送员工的客车、材料设备运输车辆、汽车吊；1.2.2轨行车类：轨道车、平板车、作业车、立杆车、恒张力放线车；1.2.3发电机、空压机等内燃机械设备；1.3项目部物资部门零星材料费用、吊装费用及与之相关的运输费用，由物资部门核算计入材料运杂费，不计入机械租赁48、费。2、机械设备核算的资源配置标准车辆配备要本着精简灵活的原则，基本原则如下：2.1工程指挥车:1、工程指挥车:1.1公司所属各项目部在职人数25人（含）以内的，配备公务用车不得超过5辆；在职人数50人（含）以内的，配备公务用车不得超过7辆；在职人数每增加25人增加公务用车2辆。（独立的拆迁项目部和少于15人的项目部不执行此标准）。1.2指挥车不得专车专用，由项目部综合办公室统一调配使用。2、队、生产班组施工用车：2.1每个接触网作业队配备一辆面包车，用于接送施工配合人员；每个接触网班组配备中巴一辆或每两个班组配备大巴一辆用于接送员工；每两个班组配备货车一辆用于材料设备运输。2.2每个通信作业49、队配备一辆面包车，用于接送施工配合人员，配备中巴两辆或大巴一辆用于接送员工，配备货车（轻型货车）一辆，用于材料设备运输。2.3每个信号作业队配备一辆面包车，用于接送施工配合人员；每个信号班组配备中巴一辆用于接送员工；每三个信号班组配备货车（轻型货车）一辆用于材料设备运输；每个项目部信号专业共配备随车吊一辆。2.4每个变电电力班组配备一辆面包车，用于接送施工配合人员，配备中巴一辆用于接送员工；每两个班组配备货车一辆用于材料设备运输。2.5大型工程项目(100正线公里以上)的机械队，根据需要配备皮卡（或同档次的车）一辆，用于机械设备的管理和指挥。2.6汽车吊车：按临时租赁考虑，按计划台班数计列。250、.7其它专业作业队原则上不另行安排车辆。2.3施工用轨行车辆：2.3.1安装列车：200条公里左右配备一组(2台动力、1组吊车)；2.3.2作业车：100120条公里配备一组（2台作业车）2.3.3恒张力架线车费用按机械来源由机械段单独核定。2.3.4以上车辆标准用于自完工程，非自完工程原则上不配备车辆。2.3.5、以上配置为最大配置，原则上不允许突破，机械费用核算时按实际配置与标准配置孰低的原则计算。3、机械设备使用期间的计算原则：3.1各项目部按实施性施工组织设计、各专业施工工期和施工进度安排做出机械设备的使用计划。3.2机械设备在使用期间原则上按内外部机械设备租赁合同的起止期间计算。3.51、3使用期间原则上不大于总施工工期。4、机械设备消耗定额的计算原则：4.1总杆数=杆数+钢柱数1.5+桥钢柱（含H170及以上容量砼柱）2+硬横梁44.2完成承导的条公里总数=承力索条公里数+导线的条公里数4.3隧道安装及调整处数=支柱装配数4.4隧道打眼灌注数=隧道中锚数2+隧道锚端关节数6+（隧道水平地线眼数+架空接地线眼数)/104.5汽车每日使用公里数：项目经理指挥车200公里/日，各专业指挥车150公里/日；队施工指挥车80公里/日、接送工车及运输车辆100公里/日；部门用车150公里/日。4.6汽车吊：每月15002000公里（含作业时间）；中小型项目部按临时租赁考虑，由项目部做出计52、划，按计划台班数计列。5、机械租赁费标准的核定：5.1内部机械租赁费:按机械段公布的标准计列。5.2外部机械租赁费，首先使用公司自有车辆，当不能满足施工需要时可租用外部机械，租赁费的核算：5.2.1汽车类（含司机）：项目经理指挥车原则上由公司配备不外租，各专业指挥车及部门用车需要外租时，租赁单价内控标准见附件2。以上租费含司机工资、修理费、车辆保险、运营手续费、商业险、事故费、保养费、违章费等，不含非司机责任的意外损失。5.2.2轨行车辆：外租按租赁合同单价计列。5、燃料消耗标准的核定：5.1轨行车辆燃油消耗定额中含运行时间、零星立杆作业时间、装卸、撒三板及作业准备时间的燃油消耗。5.2轨行车53、辆燃油消耗定额中含发电机、空压机用油等小型内燃机械设备的消耗。5.3完成承导的条公里总数含放线、调整、冷滑等作业项目，达到交工程度的所有燃料消耗。5.4完成承导的条公里的消耗定额是指完成一条公里导线和承力索架设的全部工作量，按导线和承力索分别架设的施工技术考虑。5.5若有新型的车辆按使用说明书上的油耗标准核定。5.6机械设备燃油消耗定额见附件3。7、燃料费及租赁费的计算：6.1机械设备租赁费=使用月（日）数月（日）租赁单价。6.2汽车燃油费=月行驶公里数/100百公里油耗（升）单价（元/升）*调整系数。6.3轨行车辆燃油费=杆总数燃油消耗定额燃油单价（元/升）调整系数+完成承导的条公里总数燃油54、消耗定额燃油单价（元/升）调整系数+隧道安装调整处数燃油消耗定额燃油单价（元/升）调整系数+隧道打眼灌注数燃油消耗定额燃油单价（元/升）调整系数6.4 汽车吊用油=月行驶公里数/100百公里油耗（升）单价（元/升）调整系数。6.5发电机、空压机及内燃机械设备根据工程实际情况核定。6.6固定资产折旧费是指不收取租赁费的固定资产的折旧费，标准和数量根据实际计列。折旧费=固定资产原值（不支付租赁费）/6/12使用月数。6.7调整系数原则上为1，若确需要调整由项目部提出计划及计算依据，成本核算管理部核实后确定。7、过路过桥及其它费用的计算：过路过桥费：由成本核算人员根据现场车辆运转记录、车辆运行时间及55、完成的工程量核定；其他费用：原则上无此项费用，若计划发生由项目部详细列出费用支出的项目和依据。8、消耗定额为最大化标准，原则上不允许超过，若施工现场有特殊情况，成本费用计划与核算值出现重大差异时，应做出详尽说明，成本核算管理部根据情况做出调整。9、大修工程原则上执行此办法，但可以根据实际情况做出一定调整。10、机械费为核算总费用，其中包含劳务分包合同中的机械费。4.3.4劳务分包劳务分包主要为电气化公司作业队实体、外部劳务协作队伍分包费用。外部协作队伍的选择及管理严格按照电气化公司外部协作队伍管理办法实施细则电化人201412号文执行，作业队实体的选择及管理按公司相关文件执行。劳务招标单价不得56、超过公司劳务中心规定最高限价，项目劳务招标后，必须向成本核算管理部提交劳务招标项目单价分析，合同中人工费、机械费、材料费、其他费组成明细资料。劳务分包不规定总额度限定，包含在综合人工费中，劳务分包合同中的材料、机械费已包含在项目核算材料机械费用中，不重复计列。4.3.5专业分包专业分包指由业主指定或集团公司协调的以电气化公司为甲方的分包工程，分包工程成本按分包合同为准计列。4.3.6其他直接费包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、特殊施工增加费、仪器仪表使用费、施工配合费、安全措施费、特殊工程培训费等。具体包括：1、57、工器具使用费=自完建安0.4%。 2、临时设施费包括房屋租赁费、三工建设费（工地宿舍建设费、工地食堂建设费、工地文化卫生建设费）2.1房屋租赁费=自完建安0.7%或根据租赁协议和工期计列；2.2三工建设费（工地宿舍建设费、工地食堂建设费、工地文化卫生建设费）=自完建安0.2%3、检验试验费=自完建安0.2%（或按强弱电专业分别计列）；4、工程验交费=自完建安自完建安点交费系数，2000万元以下1.0%，2000万元以上部分0.50%。5、施工配合费：新建铁路按自完建安的0.5%计算,既有铁路电化按自完建安的0.6%计算，既有电化改造线路按自完建安的0.8%。业主另有要求的按业主要求计算。6、尾58、工、材料移交费：根据现场情况确定7、外电源、征地拆迁及青赔：核算期按中标合同价计列。8、安全措施费=自完建安0.3%9、其他费用：一般不发生，根据特殊情况确定。4.3.7间接费间接费包括固定资产折旧及修理费（折旧费、修理费）办公费、差旅交通费、水电取暖燃气费、行政用低值易耗品及其它费六项。1、办公用固定资产折旧及修理费：是为项目部配备的电脑、打印机、复印机和仪器仪表等所有办公用固定资产的折旧及维修费用。不含 机械设备、工程指挥车及运输车辆的折旧和修理费。1.1办公用固定资 产折旧费用办公用固定资产原值年度固定资产折旧率/12核算工期（月）1.2办公用固定资产修理费2000元/年度核算工期（年）59、2、办公费：包括办公用品费、电话费（含网络费）、会议费、党团活动费、邮寄费、其它办公费用。2.1办公用品费100元/人月项目部管理人员数+2000元/月核算工期（月）2.2电话、网络费（500元/人月2+300元/人月副职人数+200元/人月部门负责人人数+200元/人月作业队长人数+100元/人月项目管理人员人数及指挥车司机+200元/月作业队部、室电话机数量+800元/月）核算工期（月）2.3会议费30000元/年核算工期（年）2.4党团活动费300元/人年项目党团人数核算工期（年）2.5邮寄费600元/月核算工期（月）2.6其它办公费（对外联系、综合办公费等）项目自完建安产值0.25%（60、改建工程为0.2%）3、差旅费：包括出差住宿费、出差交通费、探亲路费、工地交通费、误餐补助及零星住宿费等。3.1出差住宿费300元/人天项目部本部人数15%5天/月核算工期（月）3.2出差交通费所在项目部到北京的火车票单程硬卧票价项目部本部人数15%6个单程/月核算工期（月）3.4工地交通费150元/人月项目部本部人数核算工期（月）。3.5误餐补助300元/人月项目A、B类员工数量核算工期（月）3.6零星住宿费项目部所在地三星级宾馆标准的日住宿标准30核算工期（月）4、水电及取暖费：包括项目部及所有作业队职工驻地用水费、电费、集体取暖费、烧水费、食堂燃气（料）费等费用。4.1水电费全员人数1561、元/人月核算工期（月）4.2集体取暖费全员人数10元/人月核算工期（月）4.3食堂燃气费全员人数10元/人月核算工期（月）以上费用有协议的由成本核算管理部核定后按协议规定计列。5、低值易耗品：行政用低值易耗品（日常办公用低值，单价大于500小于2000元的物品）行政低值易耗品50元/人月项目部本部及作业队管理人员数核算工期（月）6、其它费用：包括招待所费用、节日庆典费用、清洁卫生费、消防费用等不属于上述费用的项目部间接费。其它费用项目自完建安产值0.064.3.8税金及附加税金及附加按自完合同额3.3%核算，营改增实行后另行规定。4.3.9管理费为了便于财务列账管理，成本费用计列管理费，费用已62、包含在以上成本费用中，不重复计算。4.4成本核算目标的调整原则上签订成本目标责任书后不对成本核算目标进行调整，以下情况除外：4.4.1工期延长原则不予考虑，若实际工期超出合同工期6个月以上（项目合同产值增加除外），由项目文字报告成本核算管理部，经公司成本核算管理领导小组批准后方可调整，调整范围：1、固定人工费中保障薪酬、劳动保护费、工资附加费。2、机械费中内部租赁费、外部租赁费。3、其他直接费中房屋租赁费。4、间接费中办公费、水电取暖燃气费。其它费用不调整。4.4.2项目停、缓建由于非项目原因造成的项目停、缓建，经项目上报公司成本核算管理部，经公司成本核算管理领导小组批准后方可调整人工费，调整63、标准按电气化公司员工息工期间薪酬待遇（暂行）办法（电化人字201150号文）规定执行。其它费用不调整。4.4.3其他出现不适用本核算办法的特殊情况，由项目部书面上报公司成本核算管理部，经公司成本核算管理领导小组批准后调整。4.4.4最终利润率目标的确定最终目标利润额=原始合同额初次核算利润率+（实际合同额-原始合同额）（初次核算利润率+调整利润率）-成本目标调整额调整利润率由成本核算管理部与工经部根据合同增加内容确定，原则上控制在230%范围内。最终目标利润率=最终目标利润额/最终自完合同额4.5成本核算中的会计核算要求4.5.1成本核算的基础工作根据企业会计准则、股份公司会计核算规范，建立和64、健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程；建立材料物资的计量、验收、领用、盘存制度；制定相关结算制度。收入、成本确认原则收入确认的原则根据会计准则建造合同的要求，依据合同初始收入、变更、索赔、奖励等合理可靠计量条件，于每期末确认工程项目收入。确认的收入应能区分合同内收入、合同外收入、自完收入、分包收入，并根据收入类别分别列示建安、甲供材料、甲供设备、自采设备等。成本确认的原则项目部的成本确认，应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、实际成本计价、一致性、重要性等原则。正确划分各种成本支出的界限，合理区别本期成本和下期成本，认真执行公司成本开支的有关规定，按成本开支65、范围处理费用的列支。4.5.2成本核算方法首先，根据工程项目类别设置“工程施工合同成本”（科目编号5401-01）三级明细科目：直接人工费、直接材料费、机械使用费、劳务成本、专业分包成本、其他直接费、间接费用转入，并按照专业类别进行核算。根据成本运行分析的需要，直接人工费应包括但不限于：职工薪点工资、绩效工资、安全奖、生产奖、节日补助、五险一金一费、劳保费用等，并按照人员类别进行核算；直接材料费应包括：甲供材料、自采材料、甲供设备、自采设备等；机械使用费应包括但不限于：外部租赁费、内部租赁费、进场过轨费、燃料费、过路过桥费等；其他直接费应包括但不限于：工具用具费、临时设施费（含三工建设）、检验66、实验费、工程验交费、施工配合费、安全措施费、外电费用、征地拆迁青赔等；间接费用应包括但不限于：折旧及修理费、办公费（文具纸张印刷打印、家具备品、职工宿舍、邮电通讯、会议费、党团宣传费）、差旅费（交通费、住宿费、差补、误餐费）、水电及取暖费（含职工取暖补贴）、低值易耗品摊销等。其次，确定收益性支出与资本性支出，根据收益性支出确认的原则，与当期收入配比的费用支出，作为收益性支出全部列作当期的成本、费用，例如工资支出、折旧费用等。最后，确定成本计算对象和成本项目，根据成本核算要求进行各项要素费用的分配并汇总，对能确认成本计算对象发生的成本项目，如直接材料费、直接人工费、机械费等，应直接记入“工程施工67、直接人工费、直接材料费、机械使用费”，对不能确认成本计算对象发生的成本项目，应按其实际发生额记入“其他直接费”、“间接费”，月终或期末采用一定分配方法进行分配，记入“工程施工其他直接费、间接费转入”。第五章 成本过程管理5.1目的加强工程项目责任成本过程管控，为成本健康运行提供预警，及时修正成本运行偏差，确保成本目标实现。5.2.原则5.2.1中心定位原则项目部为成本的管控中心，负责建立项目全覆盖、全过程控制、全员参与、权责明晰、各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处，且成本过程可控；项目经理为成本管理与控制的第一责任人。5.2.2目标管理，全面、全员、全过程动态管控原则逐级确定68、成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、纠偏责任有落实、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本管理全过程始终可控。5.3成本过程管理制度5.3.1施工组织（方案）优化和经济技术分析比选制度项目部根据施工技术管理的有关规定编制施工组织设计，并履行报批程序。围绕施工方案、工期安排、资源配置、临时工程、过渡工程及安全质量保障措施等重点内容，开展施工方案优化和经济比选。工程数量、施工措施、临时设施及过渡工程等必须控制在批准的范围内，保证逐级受控，不得突破。5.3.2责任成本逐级预控、责任分解制度1、公司对项目部目标69、成本分解项目中标后，根据公司经营开发部测出中标后的初期成本并确定毛利率。项目具备成本核算条件时，成本核算管理部组织公司核算小组成员根据施工合同、施工图、现场调查、实施施工组织等现场资料按成本核算办法确定项目责任成本目标，与项目经理签订成本管理目标责任书。2、项目部对各专业目标成本分解公司初次成本核算后一个月内，项目部组织成本运行控制管理小组根据公司成本核算结果、现场实际情况，编制项目责任成本预算，确定项目部及各专业责任成本目标，与各专业经理签订成本管理目标责任书，上报公司成本核算管理部。项目部成本与专业成本分解原则：2.1划分专业成本分解：综合项目部（由两个及以上施工段组成的项目部）按照各专业70、具体指标进行内部成本分解，项目部成本管理部门按专业建立收支台账。能够按专业归集成本费用的直接计入该专业有关成本项下，包括工程人工费、材料及设备费、机械使用费、劳务分包、专业分包、其他直接费；不能直接计入各专业的成本费用，包括工程人工费、机械费、其他直接费、间接费，计列在项目部本部成本项下，然后按照各自专业自完建安合同额占总自完建安合同额的比例进行分劈计列。2.1.1工程人工费：项目部本部及作业队所属的各类人员进行分专业的划分（专业副经理、专业技术、物资、安质主管人员、指挥车司机、作业队等，直接划分在各专业），划分在各专业的人员成本直接归集到各专业，其余的项目部本部人员的人工费核算在项目部本部人71、工费成本项下。2.1.2材料及设备费：直接归集在各专业材料及设备费项下。2.1.3机械使用费：按照各专业的机械配备核算各专业机械费用，项目部公用车辆发生的机械费核算在项目部本部机械使用费成本项下。2.1.4其他直接费：除青赔费用直接归集在各专业成本项下，其余各项费用核算在项目部成本项下。2.1.5间接费：核算在项目部本部成本项下。2.1.6工程收入（含合同外预计收入）由项目部验工计价人员分劈到相关专业中。2、专业对作业队（工点）目标成本分解项目部与各专业签订专业成本管理目标责任书一个月内，项目部各专业经理组织相关人员根据专业责任成本目标，分解至各作业队（工点），与各作业队签订作业队成本管理目标72、责任书。工程项目责任成本分解矩阵见附件4工程项目责任成本分解矩阵。5.3.3成本运行状况定期分析报告制度1、分析范围公司所有未末验清算的工程项目。2、分析内容及深度（1）、项目部要由成本运行控制管理小组组长牵头组织，根据工程进展、验工收入、资金使用等情况，详细分析所发生的各项费用，数据要有理有据，真实可靠，有据可查；验工收入数据应与上报工程经济部数据一致，费用支出数据必须与财务季度决算数据一致。（2）、项目部根据各自施工内容，分专业上报成本运行状况。（3）、分析内容包括：公司成本核算成本目标收入及成本，截止当期验工计价收入及成本发生情况，预计至工程结束验工计价剩余及成本预测，预计合同外收入情况73、，预计总成本与公司成本核算目标对比情况。具体见附件5、季度成本运行分析表。（4）、形成成本运行分析报告。3、成本运行预警机制。当成本运行分析成本数据与成本核算数据偏差超过10%时实行预警机制。预警项目要分析预计成本与核算成本之间差距，找出偏差费用类别及专业，找出偏差原因，并制定具可操作性纠偏措施，明确责任人及责任部门及整改期限。4、落实整改效果。下季度成本运行分析时，要对上季度纠偏措施落实情况及效果进行对照并书面说明，对未完成整改责任部门及责任人进行考核并给予经济处罚，要在规定时间内整改完成，确保成本健康运行。5.3.4责任成本台账管理制度根据目标责任成本分解情况，项目部、各专业、作业队分别建74、立项目成本管理台账、专业成本管理台账、作业队成本管理台账，台账明确各责任中心总成本及费用组成，按月填写月成本实际发生额度，真实记录成本发生情况。公司成本核算管理部负责监督项目部责任成本台账记录，项目部成本运行控制管理小组负责监督各专业、各作业队成本台账记录，并将项目部、各专业、作业队责任成本台账记录按月报公司成本核算管理部核备。5.4成本管理评价考核办法项目成本核算管理的重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制，以及公司监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要有：一是建章立制，必须严格执行公司成本精细化管理细则及各项规定，并在此基础上结合项目实际情况进75、行细化，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算管理的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加强成本运行分析，及时发现成本运行偏差，分析偏差原因，制定纠偏措施，落实整改责任，确保整改效果。5.4.1考核评价内容1、成本运行控制管理组织机构的建立，明确责任人，责任部门，明确职责范围。2、制定成本管理制度：包括项目成本管理办法、施工组织（方案）优化和经济技术分析比选制度、目标成本逐级预控、责任分解制度、成本运行状况定期分析制度、责任成本台账管理制度等，并有相应记录。3、过程管理：落实施工组织（方案）优化和经济技术分析比选制度，制定方案；目标成本逐级分解，明确项目部成本76、目标、各专业成本目标、各作业队成本目标并签订责任书；建立项目部、各专业、各作业队成本台账，并按月填写；按季度进行成本运行分析，查找偏差，分析原因，制定整改措施并落实。4、按时上报相关资料。5.4.2考核方式考核方式为现场考核与资料上报相结合，与成本考核同期进行，不单独另行考核。5.4.3考核评价细则按百分制考核评分，评分细则见附件6成本管理考核评分表。第六章 成本管理奖惩办法6.1.项目清算6.1.1清算条件：1.1工程项目已经完工，且施工队伍已经撤离施工现场。1.2工程已经竣工基本办理完固定资产移交手续。1.3已办理完末次验工，工程成本已清理完毕。1.4工程价款已经基本收回或核对签认。1.577、工程成本已经全部列账，剩余物资已经处理。1.6工程所涉及的主要债权债务已经核对清晰或已经清理完毕。6.1.2、清算的内容：1、正确真实分解末次经建设单位批准的验工计价,财务确定收入;原则上将经建设单位批准的验工计价帐单划分为自完收入（合同内建安收入、合同外建安收入、设备运杂费、设备原价收入、代甲验工）和分包收入（合同内建安收入、合同外建安收入、设备运杂费、设备原价收入、代甲验工）等两部分。2、正确划分各种成本费用支出，按核算时的成本项目分列各项实际支出，真实反映工程成本费用支出。3、核对内部上缴负担的不属于项目部承担的各项费用。4、核实工程项目收支，正确计算工程利润确认工程收益。5、计算实际完78、成的经济运行质量指标，计算经济运行质量指标得分。6、获取工程项目的管理考核得分,成本管理考核得分，取得书面证明。（各业务部门确认手续）6.1.3、工程项目结算报告的提交：由项目部提出已完工程项目成本收支结算报告，报公司成本核算管理部进行审核。内容包括：（1）工程简介（包括工程概况、主要工程数量、工程开竣工时间等；（2）工程收入（包括合同内收入、合同外增加收入、承揽外委工程建安等）、成本费用支出、实现利润等; （3）项目部领导班子成员及任职期间、成本控制小组人员等；（4）工程项目成本收支结算表、合同收入明细表；（5）工程资金收支结余上缴情况、工程债权债务的清理情况；（6）经济运行质量自评得分；（79、7）成本承包和实际支出的对比及盈亏原因的简要分析、成本管理的得失及经验总结建议。公司成本核算管理部将项目成本收支结算报告，交工程经济部、财务部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段，各部门负责核算人员对结算报告中的收入、工程成本、费用支出、实现利润、资金上缴、经济运行质量得分等指标完成情况审核确认，然后返回成本核算管理部对指标确认并提出奖惩方案交审计部审计，审计部根据所有数据、凭证进行审计并出具审计报告。6.2.奖励的计算原则: 体现项目整体节支及盈利能力，多交多奖。完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励。奖励分为自完建安索赔奖、完成目标利润基本奖、超出目标利润奖三部分80、1、奖励总额Y（A+B+C）WA：自完建安索赔奖。B：完成目标利润奖。C：超额利润奖。W：综合考核系数。各参数计算方法A=合同外自完合同索赔额（不含I类变更）1%合同外自完合同索赔额=最终自完合同额-原始合同自完合同额-I类变更自完合同额B=E XA DA式中E：未完成利润目标时为实际上缴利润额，完成利润目标时为最终核算利润目标额。XA：核算利润内奖励系数（取值见下表）。序号核算自完合同利润率（F）奖励系数(XA)10F2%1.80%22%F4%1.90%34%F6%2.00%46%F8%2.10%58%F10%2.20%610%F12%2.40%712%F14%2.60%814%F16%2.81、80%916%F18%3.00%1018%F20%3.20%1120%F22%3.40%1222%F24%3.60%1324%F26%3.80%1426%F28%4.00%1528%F30%4.20%16F30%4.40%DA:利润完成率=实际利润/核算利润，当利润完成率低于70%时DA=0；DA最大值为1。C：超额利润奖采用逐额递增累计法计算C= C1+ C2+ C3当F小于10%时：Cn=区间利润差区间对应奖励系数XA（1+实际完成利润率4）当F大于10%时：Cn=区间利润差区间对应奖励系数XA（1+实际完成利润率6）例：核算自完合同利润率4.5%，实际自完合同利润率8.5%。C=自完合同82、（6%-4.5%）0.7%（1+6%4）+自完合同（8%-6%）0.8%（1+8%4）+自完合同（8.5%-8%）0.9%（1+8.5%4）W（项目管理考核平均得分40%+成本过程控制评价得分30%+项目经济运行质量评价得分30%）100。项目经济运行质量评价得分=实际工费产值率/工费产值率目标25+实际内部固定资产费用占有率/内部固定资产费用占有率目标25+实际工程款到位率/工程款到位率目标25+实际资金季均上交率/资金季均上交率目标。项目管理考核平均得分及项目经济运行质量评价得分超过110分按110分计算。独立迁改项目及经核算亏损的项目奖罚另行分析。6.3.奖励条件及分配6.3.1奖励的条83、件：签订了内部承包目标责任书并经过审计核实的工程结算报告的工程项目。以下情况不予奖励：1、未签订工程项目成本考核目标管理责任书项目；2、未进行季度成本运行分析的项目；3、虚列成本或成本转移的项目；4、未提供项目成本收支结算报告项目；5、其他公司规定不予奖励的项目。6.3.2奖励的范围及标准: 项目核算的奖励是对项目部成本控制、验工索赔、现场管理人员的奖励。包括：项目部正副职、专业副经理、成本控制小组成员、索赔人员。1、项目部正职人员各奖励不超过：奖励总额20%（1-安全事故扣罚比例）项目资金回收率。安全事故扣罚比例：项目发生人身死亡事故，死亡1人，扣罚项目成本考核兑现奖的15%；死亡2人，再次84、扣罚兑现奖剩余额的20%；死亡3人及以上，取销全部兑现奖。项目资金回收率：项目资金回收率=（已收资金/应收资金）100%。已收资金是指项目收到的开累货币资金及转账金额；应收资金是指项目开累外验工金额。2、项目部正职，原则包括项目经理（常务副经理）1名，党工委书记1名，计2名。3、奖励由项目部负责分配至其他人员，报公司成本核算管理领导小组核备。6.4处罚初次成本核算后，项目部正职缴纳成本管理风险抵押金，抵押金额度按自完建安合同额0.05%，最低额3000元，最高额200000元。上缴利润完成率低于65%时，按以下比例处罚，上缴利润完成率低于50%时，除扣罚风险抵压金外并按公司相关规定给予相应行政85、处罚。序号上缴利润完成率（DA）扣罚比例160DA65%扣10%风险抵押金255DA60%扣20%风险抵押金350DA55%扣30%风险抵押金4DA50%扣全部风险抵押金6.5奖励方案审批及发放6.5.1奖励方案审批：成本核算管理部根据目标责任书完成情况提出工程项目奖惩方案，提交审计部进行全面审查确认，出具审计报告上报公司成本核算管理领导小组审批。6.5.2奖励发放：6.5.2.1奖励文件为了保证项目奖励的系统性、完备性，当项目完成后，按照公司的相关规定，形成下列书面文件后，并经相关部门签认后才能对项目进行兑现奖励。奖励文件包括以下内容：（1）人力资源部出具的的管理考核得分及评价报告；（2）项86、目的经济质量运行报告；（3）工程经济部出具的项目末验后计统部门出具的验工计价终结报告；（4）项目结束后财务部门出具的应收、应付、欠款报告；（5）成本核算管理部出具的项目的奖励计算过程文件；（6）审计部门出具的项目成本责任审计报告。6.5.2.2奖励兑现成本核算管理部负责收集以上六个文件，并汇总形成奖励文件，交总经理签认后，人力资源部以文件的形式下发奖励通知。项目部负责造册兑现，列入该项目工程成本。年度预支及末次兑现：年末依据工程经济部确认项目实际收入（扣除超、虚验）、财务确认实际成本，实际完成利润率大于核算利润率时，依据核算办法计算奖励，按奖励额度的30%预支发放，项目末验财务清算完成后兑现剩余奖励。6.6特殊情况的处理当出现特殊情况时经公司成本核算管理领导小组研究有权对奖励方案和金额进行调整。本办法自2015年1月1日起执行，2014年1月1日后签订责任书项目的奖励执行本办法，2014年1月1日前签订责任书项目成本考核按原考核办法执行。本办法解释权规公司成本核算管理部。