1、 商务管理精细化管理实施细则（-XZ-SW-2022-01）二二二年一月 1 目录 前 言.4 1 总则.4 1.1 目的.4 1.2 范围.4 1.3 依据.4 1.4 管理原则.4 1.5 术语和定义.4 2 岗位职责.5 2.1 项目经理管理职责.5 2.2 项目商务经理管理职责.6 2.3 项目造价工程师管理职责.7 第一章 项目目标管理.9 1 标价分离.9 1.1 管理流程.9 1.2 管理要求.9 1.3 网上审批流程.13 1.4 填报模板（填报注意事项：蓝色字体）.15 1.5 相关模板及表单.17 2 目标管理责任书.17 2.1 管理流程.17 2.2 管理要求.17 22、.3 网上审批流程.18 2.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）.19 2.5 相关模板及表单.21 3 风险金预留及返还.21 3.1 管理流程.21 3.2 管理要求.21 3.3 网上审批流程.22 3.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）.22 3.5 相关模板及表单.24 第二章 一体化策划.25 1 管理流程.25 2 管理要求.25 2.1 时间要求.25 2.2 工作职责.26 3 编制标准.28 3.1 立项数量.28 3.2 立项质量.28 3.3 立项率、优化效益率.28 3.4 监督考核.28 4 策划要点.29 4.1 投标阶段商务策划.29 4.2 合同谈判策划.323、 2 4.3 设计阶段策划（EPC 项目）.36 4.4 施工过程商务策划.37 4.5 工程计量策划.42 4.6 竣工结算策划.46 4.7 案例集锦.48 第三章 商务过程管控.49 1 成本控制主要目标.49 2 成本核算与分析.49 2.1 管理流程.49 2.2 时间要求.49 2.3 管理职责.49 2.4 编制要求.50 2.5 相关模板及表单.54 3 成本价格数据库管理.54 3.1 管理流程.54 3.2 时间要求.55 3.3 编制要求.55 3.4 相关模板及表单.55 4 项目预计总收入与总成本管理.55 4.1 管理流程.55 4.2 时间要求.55 4.3 编制4、要求.56 4.4 相关模板及表单.56 5 项目经济运营分析会.57 5.1 管理流程.57 5.2 时间要求.57 5.3 编制要求.57 5.4 相关模板及表单.58 6 其他说明.58 7 商务资料档案管理.58 7.1 管理流程.59 7.2 时间要求.59 7.3 编制要求.59 7.4 相关模板及表单.59 第四章 预结算管理.60 1 预算管理.60 1.1 设计预算.60 1.2 施工图预算.63 1.3 相关模板及表单.65 2 工程计量.65 2.1 对内计量.65 2.2 对外计量.67 2.3 相关模板及表单.69 3 期中结算.69 3 3.1 管理流程.69 3.5、2 时间要求.69 3.3 编制要求.70 3.4 相关模板及表单.70 4 总包结算.71 4.1 管理流程.71 4.2 时间要求.71 4.3 编制要求.71 4.4 相关模板及表单.78 5 签证、索赔管理.78 5.1 总包签证索赔.78 5.2 分包签证管控.81 5.3 相关模板及表单.84 6 分包结算管控.85 6.1 分包结算资料.85 6.2 分包结算审核要点.85 6.3 相关模板及表单.89 第五章 成本总结与还原.90 1 管理流程.90 2 管理要求.90 2.1 时间要求.90 2.2 编制要求.90 2.3 相关模板及表格.91 附录 1：EPC 项目管理与应6、对.94 一、EPC 项目造价管理概述.94 二、EPC 设计阶段工程造价管理.94 三、EPC 采购阶段工程造价管理.96 四、EPC 施工阶段工程造价管理.96 五、EPC 项目商务管控要点.97 六、EPC 项目主要应对风险.98 附录 2：补充单位估价表编制.101 方法一：确定人、材、机消耗量.101 方法二：借用法.101 方法三：共同确认法.102 附录 3：补充定额编制案例.103（一）工程简介.103（二）补充定额文件组成.103（三）补充定额文件具体编制.103 附录 4：项目管理大纲.111 附录 5：项目全生命周期商务管理时间图.111 前前4言言 1 11.11.1 7、1.21.2 1.31.31.41.4总则总则目的目的贯彻局价值创造能力提升三年行动工作部署，全面落实公司商务系统年度工作目标，有效提升商务基础管控能力，不断强化商务精益管理理念，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健高速增长。范围范围本手册适用于公司总部、二级单位及项目部。依据依据局商务管理手册、公司商务管理手册、?价值创造能力提升三年行动方案、?EPC 项目作业指南，公司相关制度文件。管理原则管理原则精益管理、提质增效、品质保障、价值创造。1.51.5术语和定义术语和定义 序号序号 术语术语 定义定义 标价分离1 1（不含税）按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标8、”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各标准成本2 2（不含税）项费用支出总额。责任成本3 3（不含税）以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过公司总部（或二级单位）和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。计划成本4 4（不含税）项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的计划目标。5 5因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，此部分风险金按照相应目标管理的完成节点和完成质量，9、通过审计与考核后予以兑预留风险金现。5 序号序号 术语术语 定义定义 6 6 考核兑现 按照项目目标管理责任书的约定，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评和（或）过程考评，根据审计与考核结果进行相应奖罚兑现。7 7 工程计量确权（不含税）指按合同约定时点，由承包人申报，经发包人审核确认的已完工程量，是工程款支付、夯实结算基础及债权保障的依据。8 8 工程计量确认率（不含税）指同口径下发包人确认工程计量与项目实际成本的比值，是衡量项目过程确权的工作指标。9 9 营收确权率（不含税）指发包人确权产值与营业收入的比值。1010 期中结算 工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。1111 分供方10、 分包人、供应方、租赁方的统称。1212 工程造价（不含税）工程造价是指人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润和规费之和，各费用项目均以不含税价格计算。1313 一体化策划“系统联动、横向到边、上下贯通，纵向到底”的策划。1414 重要工程 合同额 15 亿元以上项目，建筑高度 200m 以上超高层项目，20 万以上公共建筑项目。1515 施工过程 商务策划 在保证合同履约的情况下，对项目从合同文件、资源配置等方面进行收入与成本的对比分析，确定盈利点、亏损点与风险点，结合技术和生产等环节，制定开源节流、化解风险的实施方案，并根据工程与市场变化动态调整。1616 其他 相关术语 见公司11、各业务标准化管理手册。2 2 岗位职责岗位职责 2.12.1 项目经理管理职责项目经理管理职责 序号序号 项目经理项目经理管理职责管理职责 1 1 遵守国家建设工程管理的法律、法规及有关职业标准的规定，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与工程项目相关方签订的合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标。2 2 积极参与投标交底并配合二级单位商务法务部编制标价分离书，确认初步的标准成本降低率，按时签订项目管理目标责任书及完成风险金预留工作。3 3 履行项目管理目标责任书确定的责任目标，负责项目经理部人员的岗位职责和管理制度的建立、健全，对项目管理目标责任书约定的目标进行分解，明确分工，12、并与项目经理部管理人员签订项目经理部管理人员岗位成本责任书。4 4 负责该项目成本小组工作，对小组成员的工作实施监督和管理，并对该项目的成本控制措施以及计划发生的成本数额做出决策。（参照总承包一体化管理办法）。6 序号序号 项目经理项目经理管理职责管理职责 5 5 按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工前 20 天内组织完成编制工程项目施工组织设计，制定工程项目工期、质量、安全、环境、成本、文明施工等管理目标和措施，并全面组织实施。6 6 组织编制工程项目年、季、月、旬、周施工计划，组织编制分包、物资、机械设备、资金等生产要素的使用计划，并组织落实。7 7 及时组织编制完成工13、程项目施工图预算、总分包预算。8 8 组织实施 CI 限额设计及临设限额标准。9 9 参与总包、分包合同谈判、草拟、评审、签订以及分包招标工作。对分包工程的进度、质量、安全文明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职责和义务。按照公司规定做好分包动态管理。做好与发包人、监理之间的工作，协调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题。1010 加强项目成本管理，真实准确的核算项目成本，及时组织项目成本分析。1111 严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好分析。1212 组织工程项目验收，负责各类经济、技术资料搜集、整理和编报工作，对工程施工进行综合性的14、专题总结。1313 对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、发包人责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向发包人提出工期变更、经济索赔、工程造价调整。1414 每月召开项目经济运营分析会，根据成本分析情况识别风险、提出化解措施，责任落实到人。1515 及时组织审定总包结算和初审分包结算，管控结算风险。1616 按时结算工程款，及时回收资金。1717 接受公司或分公司职能部门的监督、检查、指导，定期向公司或分公司职能部门报告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施工、分包管理等各项管理工作情况。遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报告。1818 对项15、目目标进行全面管理，对资源进行优化配置、动态管理，组织项目经理部人员，在项目管理实施规划或项目施工组织设计的基础上细化方案，优化设计，建立专业管理体系，并组织实施。1919 加强精神文明建设，切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员遵纪守法、照章办事，防止和纠正违法违纪行为。2020 在工程施工中，要注重大局利益，维护公司形象，为承揽发包人后续工程打下良好基础。2.22.2 项目商务经理管理职责项目商务经理管理职责 序号序号 项目商务经理项目商务经理管理职责管理职责 1 1 严格按照公司商务管理手册及相关文件规定开展项目成本管理工作。2 2 负责项目标价分离的核实。3 3 负责编16、制项目商务策划书与低成本运营指标。7 序号序号 项目商务经理项目商务经理管理职责管理职责 4 4 协助项目经理进行项目管理目标责任书考核兑现资料提交工作。5 5 负责工程项目预计总收入与总成本工作。6 6 负责分析项目亏损点、风险点、盈利点，并针对亏损点与风险点制定相应的风险化解与扭亏措施，提交项目经理分解落实到相关责任人。7 7 组织召开项目商务策划会，按要求完成商务策划立项，确保策划立项的数量及质量，每月动态监控、实时跟踪，确保策划立项有效落实。8 8 负责施工过程成本控制，按月进行成本分析，协助项目经理召开项目商务例会，并督促项目相关人员落实会议要求。9 9 负责工程造价管理工作，搜集、17、整理与造价有关的合同、协议、函件和经济资料，提供索赔依据，拟写索赔报告，及时办理工程总分包变更签证与索赔。1010 负责工程总分包预算管理工作，在规定时间内完成工程总分包预算编制 1111 负责贯彻执行国家及地方有关法律、法规和规章。1212 贯彻执行公司商务管理办法，接受公司商务管理部和分公司商务法务部的业务监管、指导和检查。1313 负责履约过程中重大风险防范，做好工程竣工后工程造价法律纠纷的应对工作；负责提出争议解决的初步意见；负责履约警示单的接受和签发。1414 负责工程结算管理工作，按规定时间完成工程总分包结算，同时做好工、料、机的分析与计划编制、递交和审定工作，并及时将审定的总包结18、算书与结算资料报送上级业务主管部门。1515 负责组织项目经理部有关人员对总分包结算进行策划。（预结算内容合并为 631163的内容）1616 参与编制项目管理总结。1717 对于工程造价管理工作中存在的问题及时向上级业务主管部门汇报，并提出处理建议。1818 负责工程造价盘点及各类报表编制、上报工作。1919 建立工程造价管理台账。2020 做好与项目经理部其他业务方面的配合工作。2.32.3 项目造价工程师管理职责项目造价工程师管理职责 序号序号 项目造价工程师项目造价工程师管理职责管理职责 1 1 贯彻执行国家及地方有关法律、法规和规章制度。2 2 贯彻执行公司工程造价管理规定，接受公司19、商务管理部和分公司商务法务部、商务经理的业务监管、指导和检查。8 序号序号 项目造价工程师项目造价工程师管理职责管理职责 3 3 根据项目商务管理工作安排要求及时搜集、整理、保存项目经济资料，做好经济资料的收发工作。4 4 在规定时间内完成工程项目总分包预算与结算工作，做好工、料、机分析与计划编制工作，及时呈报项目商务经理，并对其真实性、准确性负责。5 5 每月按要求及时报送总包报量，争取最大程度确权；严格审核分包报量，杜绝超报现象。6 6 参与项目经理部结算策划工作，协助商务经理及时办理工程变更签证与索赔 7 7 对于工程造价管理工作中存在的问题应及时向商务经理反映，并应提出处理建议 8 820、 负责工程造价盘点及各类报表编制上报工作。9 9 建立工程造价管理台账。1010 做好项目经理部其他业务方面的配合工作。9 第一章第一章 项目目标管理项目目标管理 1 1 标价分离标价分离 1.11.1 管理流程管理流程 编制标价分离提交二级单位商务管理部审核（电子版）公司商务管理部审核（电子版）发起网上审批留档备案（商务）1.21.2 管理要求管理要求 1.2.11.2.1 时间要求时间要求 1、编制标价分离：中标后（或实际开工、签约后）14 天内完成 2、协商标准成本降低率：标价分离编制完成后 7 天内 3、审核标价分离：标价分离编制完成后 7 天内二级单位完成二级单位审批/公司接收后 721、 天内完成审核 4、网上评审：标价分离书审定后由项目发起网上评审流程/公司接收后 7 天内完成审批 1.2.21.2.2 编制要求编制要求 1、标价分离填报的依据：招（议）标文件、投标文件、总包合同及协议、施工图纸、投标成本测算、投标交底、已批准的施工组织设计及方案、试验配比、劳务合同（合同相关约定或同类同期同地工程发生费用）、物资合同、市场调研、机械设备租赁合同（合同相关约定或同类同期同地工程发生费用）、成本指导价等。2、表单格式不允许删减，可据项目实际细化调整。3、标准成本实体清单分析根据各项目投标清单自行修改。10 4、标价分离标准成本的人材机分析可根据项目的实际分包模式调整，如劳务分包22、为包工包机械，机械费栏可不用填写，但编制说明分包模式需写明。5、施工环保费（环境保护费）按收入的 50%计入成本，安全生产费（安全文明施工费）按收入的 100%计入成本，工程直接费分析中已包含的成本须扣除。6、若砼为来料加工，成本按实际配比分析计入。7、混凝土泵送成本计入机械费。8、设备仪器、机械等固定资产按照自购、租赁、调拨等分别计算计入成本，自购设备仪器、机械考虑摊销后成本，具体要求见财务资金管理手册固定资产折旧方法。9、单位工程材料消耗量，如钢筋每吨材料消耗量 1.02，材料费单价为市场价或公司联采价格，材料费合价为材料费单价*工程数量。10、增值税附加列入其他费用成本中，内部专业项目部23、向土建项目部缴纳的总包服务、配合费列入其他费用成本中。（除 EPC 平米包干外）11、标价分离表人员名单中人员数量与项目人员预留风险金分配表人员数量保持一致（除实习生）。1.2.31.2.3 工程项目标准成本计算工程项目标准成本计算 1、直接工程费(1)劳务费 劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约 11 定单价（未签订劳务分包合同的，暂按经公司认可的限价计入）。单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方承担的费用。计算方法如下：劳务费劳务分包工程量劳务单价（不含税）(2)专业分包费 专业分包费某专业分包工程量专业分包单价（不含税）其中：分包工程量指实际分包工程量24、或施工图预算工程量，单价采用公司批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。(3)材料费 材料用量按照施工图预算用量确定（考虑定额损耗量）（未完成施工图预算编制的，暂按投标书中的材料数量来确定），单价按照标准成本测算当月实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定，不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。发包人供材/控材，标准成本按照投标书中的材料单价，同进同出。自购材料费施工图预算用量测算当月材料实际采购价格（不含税）发包人供材/控材：施工图预算用量投标清单材料价格（不含税）(4)机械费 大型机械租赁费某种机械配置数量使用天数机械租赁合同单价（不含税）进出场费、转移费、25、安拆费 其中：机械配置数量以施工方案中配置数量为准；机械的使用天 12 数以施工方案中使用天数为准；机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价；大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；设备基础制作费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。2、措施费 按照公司相关部门批准的施工组织设计与施工方案，以及市场价计算项目计划需要的周转材料费用。（1）赶工措施费（抢工项目）等以编制施工方案和设计图纸到公司工程技术主管部门批准备案，以编制预算报二级单位商务管理部门审核作为测算依据，未经审批的成本暂不予以26、考虑。（2）其他措施费（二次倒运费、已完工程及设备保护费竣工场内清理费、材料检验试验费、施工排水、降水费及其他）：根据施工组织设计与施工方案结合工程特点进行计算。3、临时设施费用 按照公司商务管理手册要求执行。4、现场经费 按照公司商务管理手册要求执行。5、规费 社会保障费在规费、增值税表中计入收入，成本在现场经费表中计入，规费、增值税表中不再计成本。6、其它费用 按照标价分离模板费用类别划分，不同项目可根据实际情况调整，13明细需另见附件列明。其余各项费用均按公司制定的费用标准执行。1.2.41.2.4 工程项目责任成本工程项目责任成本 1、经营效益项目中标价或预算价减标准成本为项目经营效益27、。2、管理效益根据公司多年来工程项目施工管理经验，结合当地市场情况，工程总包与分包结算量差按 13、项目自购材料采购成本按发包人认价和市场价价差计算管理效益；自购材料发包人未认价的按成本降低 25计算管理效益；项目双优化效益（含减亏部分）：4%以上。3、综合效益综合效益经营效益+管理效益。4、责任成本工程责任成本中标价或预算价-综合效益。1.2.51.2.5 标价分离审核标价分离审核项目商务经理对标价分析的准确性负责，二级单位对标价分离的数据进行严格审核。1.31.3网上审批流程网上审批流程1、进入?智慧办公平台（https:/ 新 OA 门户流程商务管理标价分离书申请（A 类基础设施项目选择28、标价分离书会签评审表（2020 版）（A 类基础设施）,评审表填写完成后保存、提交。2、申请过程中各评审节点评审人员的选择及预置 评审表填写完成后提交，显示网页对话框，评审表中相关评审人员应选择与本项目对应的人员，完成后确定提交 151.41.4 填报模板（填报注意事项：蓝色字体）填报模板（填报注意事项：蓝色字体）?管理表格管理表格 标价分离书会签评审表标价分离书会签评审表表格编号表格编号 -B10101B10101 CSCEC8BCSCEC8B-FB10101/2FB10101/2 工程名称 立项名称 建筑面积根据总包合同分 包 方 式 根据总包合开工时间同根据总包合同/进度计主体封顶时间划29、根据总包合竣工时间同 中标日期 实际时间 合同签订日期实际时间中标形式（清单或费率）标价分离分析表中标价税前造价中标价（税前）万元 标价分离分析表标准成本税前造价标准成本（税前）万元 标价分离分标价差率（税前）析表经营效益率%标价分离分析表销项税销项税万元标价分离分析表进项税进项税万元销项税-进项税增值税万元 会签部门评审意见 二级单位商务法务部评审结论（写明是否同意该项标准成本的确定）：签字：年月日 审核并确定该工程标准成本降低率二级单位总经济师标价分离分析表管理效益率，上缴利润率 为标价分离分析表综合上缴利润率。签字：年月日 意见（写明是否同意该项标准成本降低率及上缴利润率的确定）项目经理30、：签字：年月日 二级单位 经 理评审结论：签字：年月日 公 司 商务管理部经办人评审结论：签字：年月日 公 司 商务管理部评审结论：签字：年月日 公 司 总经济师签字：年月日 总 经 理 签字：年月日 备注此表适用于二级单位管理的工程项目。A16类基础设施项目：?管理表格管理表格 标价分离书会签评审表标价分离书会签评审表表格编号表格编号 -AI-B20101 CSCEC8B-JB10101/2 工程名称 起止里程/立项名称建筑面积根据总包合同分 包 方 式 根据总包合开工时间同交工时间竣工时间 中标日期合同签订日期中标形式（清单或费率）标价分离分析表中税前造价中标价（税前）万元 标价分离分析表31、标准成本税前造价标准成本（税前）万元标价差率（税前）%标价分离分析表销项税销项税万元标价分离分析表进项税进项税万元销项税-进项税增值税万元 会签部门评审意见 二级单位商务法务部 评审结论（写明是否同意该项标准成本的确定）：签字：年月日 审核并确定该工程标准成本降低率二级单位总经济师标价分离分析表管理效益率，上缴利润率 为标价分离分析表综合上缴利润率。签字：年月日 项目经理意见（写明是否同意该项标准成本降低率及上缴利润率的确定）：签字：年月日 二级单位总经理评审结论：签字：年月日 公司基础设施事业部总经济师评审结论：签字：年月日 公司商务管理部评审结论：签字：年月日 公司总经济师 签字：年月日 32、总 经 理 签字：年月日 此表适用于二级单位管理的 A备注类基础设施项目。171.51.5 相相关模板及表单关模板及表单标价分离书会签评审表-B10101标价分离书-M101012 2 目标管理责任书目标管理责任书 2.12.1 管理流程管理流程1、目标管理责任书：编制目标管理责任书提交二级单位商务 管理部审核（电子版）公司商务管理部审核（电子版）发起网上审批留档备案 2、项目岗位责任书：起草项目岗位责任书签订岗位责任书岗位责任书存档备案 2.22.2 管理要求管理要求 2.2.12.2.1 时间要求时间要求1、起草责任书：标价分离完成 2 天内完成2、二级单位评审：标价分离完成 3 天内完成33、3、公司总部评审：收到二级单位评审后 7 天内完成2.2.22.2.2 编制要求编制要求1、项目岗位人员配置标准（详见人力资源手册 8/9/10 页）。2、EPC 固定平米单价项目的目标责任书采用责任成本降低率的形式，执行 EPC 项目（固定平方米单价）目标管理责任版本。3、目标责任书中 4.4 科技与质量，需项目总工与技术中心提前沟通确定新技术应用情况，推广应用?新技术及自主创新重点 18推广技术要在括号内备注上新技术编号。4、责任书签订时间填写公司董事长审批日期。5、项目主要成本控制指标表（1）根据低成本运营实施细则及年度重点工作每年进行调整。（2）根据专业特点、结合项目实际情况可调整管控34、要素清单项，项目控制目标标准不能降低。2.32.3 网上审批流程网上审批流程1、进入?智慧办公平台（https:/ OA 门户流程商务管理目标管理责任书审批（A 类基础设施项目选择项目目标管理责任书评审表（2018 版）（A 类基础设施）,评审表填写完成后保存、提交）2、申请过程中各评审节点评审人员的选择及预置评审表填写完成后提交，显示网页对话框，评审表中相关评审人员应选择与本项目对应的人员，完成后确定提交。192.42.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）填报模板（注意事项：蓝色字体）?管理表格管理表格 项目目标管理责任书评审表项目目标管理责任书评审表表格编号表格编号 -B10102B101035、2 CSCEC8BCSCEC8B-FB10103FB10103 工程名称立项名称 依据总包合同、保留两位小数万建筑面积 依据总包合同工程价款万元 自行完成价款（税前）万元销项税万增值税元 合同开/竣工日期 依据总包合同 合同质量目标 依据总包合同合同安全目标依据总包合同 会签部门评审内容评审意见 二级单位 经 理综合评议评审结论：签字：年月日 公司总部评审 商务管理部经办人 成本管理目标及要求评审结论：签字：年月日 商务管理部 成本管理目标及要求评审结论：签字：年月日 工程管理部 工期目标及要求评审结论：签字：年月日 技术中心 技术要求评审结论：签字：年月日 质量目标及科技部要求评审结论：签字36、：年月日 安全生产监督管理部 安全目标、CI 目标及相关要求 评审结论：签字：年月日 总经济师审批 签字：年月日 总经理审批 签字：年月日 董事长审批 签字：年月日 A20类基础设施项目：?管理表格管理表格 项目目标管理责任书评审表项目目标管理责任书评审表表格编号表格编号 -AIAI-B20102B20102 CSCEC8BCSCEC8B-JB10103JB10103 工程名称 起止里程/建筑面积 依据总包合同万 依据总包合同工程价款万元 自行完成价款（税前）万元销项税万增值税元 合同开/交（竣）工日期 依据总包合同 合同质量目标 依据总包合同合同安全目标依据总包合同 会签部门评审内容评审意见37、 二级单位总经理 综合评议评审结论：签字：年月日 公司总部评审 基础设施事业部总经济师 成本管理目标及要求 评审结论：签字：年月日 基础设施事业部总工程师 技术要求、质量目标及要求 评审结论：签字：年月日 基础设施事业部副总经理 工期目标及要求 评审结论：签字：年月日 商务管理部 成本管理目标及要求 评审结论：签字：年月日 安全生产监督管理部 安全目标、CI 目标及相关要求 评审结论：签字：年月日 基础设施事业部总经理 工期、质量、成本、技术目标及要求 评审结论：签字：年月日 总经济师审批 签字：年月日 总经理审批 签字：年月日 董事长审批 签字：年月日 备注此表适用于二级单位管理的 A 类基38、础设施项目。21 2.52.5 相关模板及表单相关模板及表单 项目目标管理责任书评审表-B10102 目标管理责任书模板-M10102 项目主要成本控制指标清单 3 3 风险金预留及返还风险金预留及返还 3.13.1 管理流程管理流程 1、风险金预留：核定风险金预留编制分配表移交分配表审核分配表个人缴纳财务资金部数据 2、风险金过程返还：个人申请项目经理部审核二级单位审核-公司审核财务资金部办理手续 3、考核返还：项目部发起网上申请公司审核财务资金部办理手续 3.23.2 管理要求管理要求 3.2.13.2.1 时间要求时间要求 1、风险金预留：项目目标管理责任书签订后 30 天内完成 2、风39、险金过程返还：公司在收到申请后 28 天内处理完毕。3、考核返还：收到审批表后 30 天内完成 3.2.23.2.2 风险金特殊处理风险金特殊处理 风险金过程退还范围为在建项目，完工项目不予返还风险金；中途解除合同离职人员返还风险金需提交项目部离职人员风险金过程返还审批表、中途离职人员退回预留风险金承诺书；中途调离人员退 还风险金需提交项目部调离人员风险金过程返还审批表，项目风险金转让协议。3.2.33.2.322风险金预留标准及权重风险金预留标准及权重 风险金分配表严格执行商务管理手册标准，项目经理预留比例为 15-30%，项目总工和项目商务经理预留比例不低于 10%，兼职多个项目的人员在每40、个项目的比例原则上不超过 5%。3.33.3 网上审批流程网上审批流程1、进入?智慧办公平台（https:/ OA 门户流程商务管理项目部预留风险金返还审批表申请 2、申请过程中各评审节点评审人员的选择及预置评审表填写完成后提交，显示网页对话框，评审表中相关评审人员应选择与本项目对应的人员，完成后确定提交3.43.4填报模板（注意事项：蓝色字体）填报模板（注意事项：蓝色字体）?管理表格管理表格 项目部人员风险金预留分配表项目部人员风险金预留分配表表格编号表格编号 -B10103B10103 CSCEC8BCSCEC8B-FB10104FB10104 工程名称:项目立项名称 序号 姓名风险金比率41、岗位职务(%)应预留风险金（元）实际预留风险金（元）备注 合计 人员未到齐必须预留岗位按实填写按实填写 .项目目标管理责任书签订日期：同目标管理责任书签订时间年月日（商务）23?管理表格管理表格 项目部调离人员风险金过程返还审批表项目部调离人员风险金过程返还审批表表格编号表格编号 -B10104B10104 CSCEC8BCSCEC8B-FB10105FB10105 退 回申请人所在项目项目名称同签订目标管理责任书的项目名称 本人银行账号开户行名称 项 目 部 经 理 签字：年月日 分公司总会计师该同志原在项目预留风险金按项目部人员风险金预留分配表中核定额￥元已全部预留。签字：年月日 分公司总42、经济师根据商务管理手册规定，建议将该同志原在项目预留风险金￥元退回 本人。剩余￥元为该同志在项目的预留风险金。签字：年月日 二级单位 经 理 签字：年月日 公司财务资金部经理该同志原在项目预留风险金按项目部人员风险金预留分配表中核定额￥元已全部预留。签字：年月日 公 司 商务管理部经理根据商务管理手册规定，建议将该同志原在项目预留风险金￥元退回 本人。签字：年月日 公 司 总经济师 签字：年月日 1.经公司总经济师批准后，退回申请人到财务部门办理有关手续。2.备 注此表一式两份，公司商务管理部、财务部门各一份。24 3.53.5 相关模板及表单相关模板及表单 项目部人员风险金预留分配表-B1043、103 项目部调离人员风险金过程返还审批表-B10104 项目风险金转让协议-B10105 项目部离职人员风险金过程返还审批表-B10106 中途离职人员退回预留风险金承诺书-B10107 项目部预留风险金返还审批表-B10108 25 第二章第二章 一体化策划一体化策划 1 1 管理流程管理流程 1、重要工程一体化策划：编制商务策划书公司审批策划实施案例集锦 2、一般工程一体化策划：编制商务策划书二级单位审批策划实施案例集锦 2 2 管理要求管理要求 策划思路：开源节流 策划目的：实现企业利益最大化，项目风险最小化。策划原则：整体策划、动态落实、阶段调整、重在落实 策划内容：盈利点、亏损点、44、风险点 策划核心：化解风险、开源节流、降本增效 2.12.1 时间要求时间要求 1、投标商务策划：开标前完成。2、合同谈判策划：合同谈判前 2 天内完成。3、设计阶段策划：中标后 7 天内完成。4、项目管理策划：项目施工管理策划，中标 20 天内完成；施工过程商务策划，项目目标管理责任书签订后 30 天内完成；项目资金策划，项目开工 50 天内。5、竣工结算策划，竣工验收前 3 个月。26 2.22.2 工作职责工作职责 2.2.12.2.1 项目商务策划小组项目商务策划小组 负责对本项目的成本影响因素进行全方位的分析，针对成本的各影响因素进行风险识别和分析，并制定防范措施；采用有效方式方法对45、施工期间的成本进行控制，测算项目部的计划成本，制定成本降低的控制措施，进行经济指标责任分解并签订岗位责任状，进行月度成本分析控制，定期对商务策划立项完成情况对相关责任人进行考核。2.2.22.2.2 项目经理项目经理 负责该项目策划小组全面协调及落实工作，对小组成员的工作实施监督和管理，并对该项目的成本控制措施以及计划发生的成本数额做出决策，是商务策划落实情况的第一责任人。2.2.32.2.3 商务经理商务经理 负责在项目目标管理责任书签订后 30 天内完成施工过程商务策划，完成项目赢利点、亏损点、风险点的识别，对照中标清单、建筑做法及施工方案逐条分析；针对分析结果根据项目自身特点，组织项目各46、专业人员进行策划并完成立项，确保策划内容有效实施。2.2.42.2.4 项目总工项目总工 负责临建策划、图纸会审、图纸设计优化及完成双优化指标，从技术根源上开始创效管理；负责施工组织设计的优化，平面布置、临设标准、工期进度、资源调配等方面进行优化；编制用于发包人计量和现场管控的施工方案；制定有效降低项目成本的技术措施；制定工期计划，把总工期按时间节点或形象节点进行分解，制定里程碑工期。27 2.2.52.2.5 生产经理生产经理 负责整个项目的施工现场的策划实施工作，监督执行策划小组制定的各项成本控制措施的落实；对工期、安全、质量等存在的风险进行有效识别，制定相应的应对措施。2.2.62.2.47、6 财务主管财务主管 主导资金策划的组织、编制工作并进行动态调整，控制现场管理费按计划支出；制定有效节约措施节约上缴社会费用支出；做好项目实际成本的登记台账工作，进行月度和竣工实际成本核算和分析工作；负责成本风险预警工作。2.2.72.2.7 材料主管材料主管 协助商务经理编制商务策划工作，组织编制物资策划并负责策划内容落地实施。协助项目商务管理部进行材料总计划需求商务编制工作，协助施工技术工程师进行材料阶段计划的提取工作；负责材料进货数量、质量的验收工作；负责周转料具的租赁采购以及发放后的管理工作；合理组织机械设备的进场、使用和退场工作，做好机械设备的使用登记工作；按期编制相关材料、周转料具48、和机械设备报表，核算当期材料、周转料具和机械等的使用成本；在满足质量要求的前提下，尽量降低材料价格；施工期间提高废材的回收和利用率，采取多种措施和手段降低项目的材料成本。2.2.82.2.8 安安全总监全总监 负责管控落实 CI 限额及安全费用投入工作，制定安全措施，化解安全风险，并对施工现场的安全措施进行维护；在保证安全的前提 28 下，延长现场施工安全防护用具的使用寿命，达到降低安全成本的目的。2.2.92.2.9 质量总监质量总监 负责施工期间的工程质量管理，配合总工程师加强过程工程质量控制，建立质量巡检制度，落实到人，加强每一工序的质量管理，化解质量风险。3 3 编制标准编制标准 3.49、13.1 立项数量立项数量 不少于 60 项，所有亏损项、风险项均需进行策划立项，项目策划项不能敷衍应付，制定切实可行的策划立项。3.23.2 立项质量立项质量 进行收支对比,识别盈利点、亏损点、风险点，针对三点进行策划，确保策划的可行性。联动项目班子成员进行策划，策划内容定人定目标定时间。3.33.3 立项率、优化效益率立项率、优化效益率 项目策划立项率（项目策划立项额/自行完成合同额）不低于20%；优化效益率（项目策划实施效益额/业主确认产值）土建项目10%，专业项目：15%，基础设施项目12%；二级单位项目优化效益率：执行商务系统专项责任书责任指标。3.43.4 监督考核监督考核 29 50、各单位各项目要加强开源降本核心理念，抓好从注重策划数量到策划质量数量并重的转变，施工过程中采取商务策划“回头看”原则，实时监控策划完成情况，加强策划事项实施落地监督考核力度，提高商务过程创效能力。4 4 策划要点策划要点 4.14.1 投标阶段商务策划投标阶段商务策划 4.1.14.1.1 编制原则编制原则 投标阶段商务策划侧重“开源”，重点分析、研究招标文件和合同条款，识别风险，制定报价策略，化解或减少投标风险，为后期工作做好铺垫。4.1.24.1.2 编制内容编制内容 （1）成立投标团队：在营销部门决定对某项目投标后，应立即组建有相关项目经验的人组成投标团队，拟派项目经理、总工、商务经理应51、参与到投标商务团队中来。作为未来中标项目的商务工作实际履行人，商务经理应全程参与商务标书的制作并提出具体完善意见。商务经理要保持和技术团队的沟通，在商务团队和技术团队之间起到桥梁作用。（2）组织投标小组，在收到下发的招标文件后，不要急于组价，应通读整个招标文件的内容，认真仔细研究投标人须知、有关报价组成内容（包括单价组成、措施费组成、总承包服务费等）、报价不含的相关费用、合同的主要条款、技术规范、评标办法、图纸和清单、30 投标报价的格式文件等内容，避免因不了解招标文件或理解偏差造成报价偏差或失误。注意招标文件的格式文件，以免因未响应招标文件格式造成废标。商务经理应将招标文件中的风险点和机会点52、提炼出来，和商务报价人员共同策划，提出应对方案。（3）依据投标方案合理测算标前成本。（4）分析工程量清单中重大盈亏项，制订投标策略及后期应对措施。（5）分析项目履约中可能出现的各类风险，制定项目风险化解的解决措施。4.1.34.1.3 投标策划要点投标策划要点 复核投标图纸与清单工程量差异部分；复核清单项目特征描述与投标图纸不同部分；复核清单项对比投标图纸做法缺项、漏项的项目。制定答疑策略，适于提出的疑问予以答疑提交，对于后续创效有利的疑问不予答疑提交。做好不平衡报价，在不触及招标文件废标条件且不影响商务标得分优势的情况下科学运用不平衡报价，确保项目实施过程中的利润。4.1.44.1.4 不平53、衡报价策略不平衡报价策略 （1）基本原则：充分利用招标范围、答疑文件、工程量清单和招标图纸中的漏洞，采取不平衡手段对相关清单子项的报价进行或高、或低的调整。其目的是尽量消除风险，为项目二次经营预留空间，为提高项目效益创造条件。（2）主要方法 31 前高后低：先施工价格调高，后施工价格调低，同时保证主体结构利润足额。量小高，量大低：进行工程量的核对，清单量对比实际量小的报高价，反之，报低价，单价合同适用。可变低，不可变高：由专业技术人员进行分析判断，确定和变更子项或不可变更子项，预计可变更子目价格报低，不可变更子项价格调高。主材费低，施工费高：综合单价不变的情况下，人工、机械费价格调高，可替代材54、料价格调低。大项低，小项高：需要调低总价的情况下，抓住大项进行调整，利于单项变更，小项可高，便于变更时类似或同样项目单价使用。主承建高，可甩项低：易于通过工作界面划分甩项的或者业主可以或倾向分包的报低价，反之报高价。包干费高，开口费低：总价报干的价格调高，按定额及清单计价等清单项价格调低。不平衡报价示例说明：a.可以调高单价的项目示例 1）措施费（开办费）、降水等包干项；2）桩基、支护、主体等前期施工项目，预计施工过程中不会变更的，或可能会增加的；3）通过计算或测算工程量明显偏低的；4）模拟清单中，通过与勘察、设计单位沟通预计会采用的；5）暂定工程量较小且施工过程中发生可能性较大的项目；32 55、6）计日工等不计入总价的；7）无工程量而只报单价的项目。b.可以调低单价的项目示例：1）装饰、安装等后期施工项目；2）桩基、支护等预计会改变施工工艺的；3）通过计算或测算工程量明显偏高的；4）图纸不明确或有错误，估计会有修改的，或工程内容说明不清楚的；5）设计方案未确定或使用功能未确定的；6）暂定工程量较大且施工过程中发生可能性较小的项目；7）通过项目质量管控能够减少或取消工程做法的；8）业主有明显分包倾向的；9）清单描述与图纸不符的。4.1.54.1.5 项目中标后工作项目中标后工作 （1）报价交底 报价人员应将投标过程中所理解的招标文件、清单及报价情况向公司相关业务部门交底，向项目部技术和56、商务部门交底，以便项目能够有效组织施工，交底的内容包括：签订合同应注意的事项；投标报价中包括及不含的内容；清单中的盈利、亏损点及投标策划点；施工过程中应注意的问题及投标策划后期实施方案。（2）信息反馈 项目在接收报价交底后，应进行商务策划，对实施过程中存在的问题及效果及时反馈给报价人员，报价人员根据反馈的信息进行分析、总结、数据归集，为后续投标提供经验教训参考。4.24.2 合同谈判策划合同谈判策划 33 4.2.14.2.1 编制原则编制原则 签约阶段侧重项目风险识别和防范，重点分析合同风险和清单风险，在合同洽谈时制定对策予以防范。4.2.24.2.2 编制内容编制内容 认真分析承包范围、计57、价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，制订合同谈判策略。4.2.34.2.3 合同谈判技巧合同谈判技巧 合同谈判既是一门科学也是一门艺术，更是追求企业效益最大化的关键一环。合同谈判技巧很多，操作方法因项目和谈判对象而异。（1）依法造势：依据有关法律法规，在合同谈判中制造合同双方平等谈判的声势。合同双方当事人在法律地位上是平等的，既然我们通过招投标中了标，在合同谈判中，施工企业与业主的地位便是平等的，施工企业不必有低人一等的心态，要有大度的气势和平等谈判的态势。通过依法造势对发包人的无理要求进行有理有据的说服，取得对方的理解，保证合同双58、方在平等基础上开始谈判，从而使合同谈判得以顺利进行。（2）抓大放小：就是大的原则不能放弃，小的条款可以协商。（3）据理力争：合同谈判中的重大原则问题，应采用“求大同、存小异”的办法，而不能无原则地为保持合同顺利签订放弃原则。（4）舍远求近：如工程款的支付条款，就要体现“迟得不如早得，早得不如现得”。只有工程款早日收回，才能保证施工成本尽早 34 收回，施工利润尽早形成。（5）增加条件：对于发包人提出苛刻标准或条件时，承包人通过提出附属条件，增加承包方的效益或规避风险。（6）合同留口：双方谈判过程中，难以确定的条件，可以采用“双方协商”的策略，为以后的合同再优化保留机会，通过不断的与发包人沟通，59、争取更加优越的条件。（7）固化成果：针对发包人特点和谈判内容，及时将过程谈判成果及时以书面形式固定，形成会议纪要等。4.2.44.2.4 合同谈判重点条款合同谈判重点条款 规避重大风险条款，避免约定固定总价合同且变更签证及主材人工均不调差；可添加双方协商认可的施工方案、施工组织设计、专项方案、会议纪要、联系函、洽商单、签证、变更、组价等文件作为合同构成要素；谈判重点条款如下：（1 1）变更暂估价）变更暂估价 梳理变更估价确认方式，应双方协商确定价格，争取不随报价下浮，或主材不下浮；变更估价原则及程序建议执行通用条款，或设置默认条款；涉及拆改、改造等类型的变更，工程量小、措施投入高，费用远高于市60、场价的，由合同当事人先行商定或确定变更单价；涉及措施费包干的项目，因变更引起措施费的增加，应相应调整措施费；工程量增减会造成承包人成本上升或者利润下降，故而对于工 35 程量增减的情形，需要增加限制约定。可约定工程量增减超过一定比例（15%）时可调整合同价；变更导致承包人其他损失或增加投入。应当在合同中列入兜底的情形，在计算变更签证费用时一并计算。（2 2）市场价格波动引起的调整）市场价格波动引起的调整 扩大调价范围，将人工、主要材料等均设置为可调整内容，并将措施费纳入调差范围；降低价格波动风险范围，调整幅度宜按清单计价办法及地方性政策法规执行，人工费风险全部由发包人承担，主要材料按 3%-561、%幅度设置。优化基准价的认定，争取选择投标当期、中标当期、合同签订当期、开工当期中价格较低月份作为调差基准价；优化价格调整方式，调研市场价格趋势，合理选择合同谈判采用加权调差或平均调差；合理设置调差阶段，根据风险情况，确定全周期或使用阶段调整；增加调差费用的取费，如管理费、规费、利润、税金；充分利用关于价格调差的政策性文件。（3 3）法律变化引起的调整）法律变化引起的调整 在合同中明确价格仅包含现行法律法规下的相关费用；对于部分合同中约定“价格不因等事项调整”的，应当删除“法律法规及政策文件”；36 需要在索赔及补偿条款中明确法律法规及政策文件变动造成价格变化的处理方式；在合同中宜同时体现法律62、法规和政策性文件两个方面，不宜仅写“法律”。（4 4）计量确权方面）计量确权方面 提高合同签订条件，加强合同条款优化，特别是对于工程计量的申报时点、审核时限、审核流程，中间结算办理、竣工结算审核流程、时限等条款，应在合同中明确约定，尽量缩短计量审批流程及时限，为合理确权提供依据。合同争取过程分阶段结算；单体工程分基础工程、主体结构工程、工程完工等节点，群体工程分单体、分区域等节点；人工调差、材料调差、措施费用调差、变更、签证索赔尽量采用施工过程确认方式，确认费用随过程付款同比例支付。4.34.3 设计阶段策划（设计阶段策划（EPCEPC 项目）项目）做好设计资源整合，根据投标报价及测算成本优化63、设计方案，制定限额设计标准，引导设计方向，在设计出图前测算预算指标是否符合标准要求，提出优化建议，确定总控指标。项目之初根据合同及概算情况，进行超前一体化策划，确定项目定位，明确产品档次，制定项目管控重点及利润目标，从效益、履约、信誉等方面寻找最大的价值平衡点。针对固定价格、概算上限模式项目设置不同的设计着力点：37 固定价格项目-设计引导三原则：小于等于任务书、小于等于限额含量、小于等于设定成本。（总价包干 EPC 项目）概算上限项目-设计引导三原则：整体利润最高优先、分项利润率最高优先、项目敏感点品质提升优先。（费率让利 EPC 新项目）EPC 项目抓好采购和设计的深度融合，坚持两个原则：64、集采优先入图、入图成本最优。对于质量要求比较高、验收容易出现问题的材料，设计提供技术规格说明书，给采购创效充分赋能。4.44.4 施工过程商务策划施工过程商务策划 4.4.14.4.1 编制原则编制原则 施工阶段商务策划侧重“节流与开源”相结合，既要“内部节流”，又要“外部开源”。“内部节流”重点加强内部成本管理工作，严格按照公司项目管理制度加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制；“外部开源”重点加强签证、变更、索赔、收款等工作，强化技术与商务联动，实施动态监控，提升商务策划实效。4.4.24.4.2 编制内容编制内容 （1）根据标价分离及责任书中项目目标责任成本、上缴比例制65、定项目责任成本降低总计划。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价、投标策略及成本测算中重大盈亏项对项目班子进行全面商务交底，并进行责任分解，将内部责任成本控制指标下沉到各岗位，明确责任人，签订项目成本目标横向管理责任状，强化内部成本管理，确保项目成本过程受控。38（2）分析项目潜在盈利点、亏损点、风险点等，结合经济与技术紧密结合等方面展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、变更签证方式、总包服务费、甲指分包内容承接等策划，增加项目盈利来源。（3）根据施工合同条件，结合企业自身实际，选择合适管理模式，将投标价与多种模式的分包价进行对比分析，制定合理措施。（4）在投标阶段已识别项目风66、险的基础上，项目部应对风险进行二次识别，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策（包括风险回避、风险转移、风险消除、风险自留等），明确责任人，过程中积极实施，落实实施效果，有效规避各类风险。（5）根据施工总体进度计划安排，测算现金收入和支出，做好资金统筹安排。（6）根据各岗位工作性质和需要，进行分工协作，建立全方位、多层次的关系协调网络。（7）商务策划实行全过程动态管理，建立动态管理台帐，监督策划落实情况，并制定后期相应措施。（8）针对项目实际情况编制项目无效成本清单、项目成本管控要素，在商务例会上对清单进行定期宣贯、对要素进行定期分析。4.4.34.4.3 商务优化要素商务优化要素 1、67、一个核心：以成本管理为核心；2、两条线：生产线和商务线；3、两位数：结算项目利润率目标；39 4、三点：创效点、亏损点、风险点；5、铁三角：项目经理、项目总工、项目商务经理；6、四个关键：履约为先、技术突破、工程确权、正现金流；7、五大优化法宝：策划前移、三点分析、策划立项、专家会诊、重大突破。4.4.44.4.4 商务优化要点商务优化要点 1 1、图纸会审、图纸会审 （1）图纸会审是一项严肃的技术工作，更是一次项目降本增效的契机。认真做好图纸会审，对减少施工图中的差错、完善设计、提高工程质量和保证施工顺利进行具有重要作用。图纸会审的质量在一定程度上直接影响工程的质量、进度和成本。（2）图纸会68、审程序与参与人员：先分别梳理，后集中会审；先各专业自审，再设计、施工、监理、建设单位共同会审。参加图纸会审的人员有项目经理、项目总工、商务经理、商务人员、专业工程师等。（3）图纸会审重点：除正常的图纸会审重点内容外，更应关注潜在亏损项目风险的化解和盈利项目的最大化。重点从基坑开挖放坡系数确定、基坑四周室内回填材料、钢筋细部做法、钢筋连接形式、梁柱接头不同砼标号处理、防水做法、屋面找坡做法、屋面系统优化、不同界面抹灰处理、与结构面接触的建筑做法中增加界面剂、结构降板房间建筑做法、植筋、马凳筋、钢结构防火防腐做法、分隔缝变形缝的细部做法以及建筑、装饰做法着手。40（4）图纸会审应注意的问题：标价分69、析在前，图纸会审在后；提前拟好图纸会审问题及优化建议，掌握提出优化建议的主动权；把握图纸会审资料整理的主动性，注意图纸会审条目的编制顺序；项目商务人员必须参加图纸会审，根据“三点分析”将策划点植入图纸会审。2 2、技术双优化、技术双优化 双优化是指对施工组织设计（施工方案）的优化和施工设计的优化。施工组织设计（施工方案）优化：是对项目责任成本下达时考虑的施工组织设计（施工方案）或投标阶段形成施工组织设计进行的优化。施工设计优化：是对工程设计图提出的优化。双优化的基本原则：技术、商务密切配合，以“三点”分析为依据，以质量安全为前提，实现技术优化。重点关注“三类”项目：潜亏的项目、工期过紧的项目、70、施工难度大的项目。重点加强与设计单位、业主的沟通，建立良好的相互信任关系。设计优化要点：（1）拥有一支具有专业技能的技术队伍去实施设计优化；（2）要善于利用社会资源、专家优势实施设计优化；（3）重点关注异型建筑、钢结构建筑，该类建筑设计优化空间较大；（4）熟练掌握合同要求、中标清单盈亏情况，理解设计意图。施工组织设计（施工方案）优化要点：（1）要通过多种方案的技术、经济比选，确定最优方案；41（2）要利用新技术进行方案优化；（3）充分熟悉施工工序和周边环境实现方案优化；（4）认真研读施工图纸，通过发现设计缺陷获取方案优化的机会；（5）精益管理，不放过任何一个优化的机会。3 3、钢筋优化、钢筋优71、化 钢筋成本占项目土建成本的 20-25%，是项目成本的主要构成部分，通过对钢筋投标策划、采购计划、现场放样、双优化、精算全过程精益管理，在确保工程工期、质量的同时，实现项目的开源节流。下面主要从价差策划、现场放样、技术优化、精算管理四个方面阐述。（1）价差策划 投标前，组织对招标清单的钢筋工程量进行复核，对招标清单的计算规则、综合单位的组价明细等进行分析；与设计院沟通，确定钢筋的主要型号；制定钢筋工程的报价策略，依据钢筋的计算规则在合同谈判时提出有利的方案。采购计划应综合考虑各阶段钢筋原材实际用量、钢筋堆放场地、市场价格波动、现场原材剩余及可利用余料等因素制定，做到在最合适的时间采购最合适的72、量。在申报形象进度、节点报量时，要结合合同约定的钢筋调差方式、钢筋信息价的走势进行策划。结合项目现金流情况，确定钢筋的采购方式（保理、月度付款等），降低钢筋采购成本。42（2）放样管理 通过成熟人才引进、内部人才培养、精细放样软件推广、数控加工设备配置等优化放样管理。放样优化要注意断料能连接不搭接、受力钢筋不重复设置、构件关系清晰，从支座、锚固、搭接和保护层等部位着手减少钢筋使用和废料，达到绿色施工要求。（3）技术优化 钢筋技术优化要保证结构安全可靠、满足规范和设计需求，熟知设计标准、设计意图和规范图集，优化施工节点和设计节点，节约钢筋。（4）精算管理 钢筋精算要做到图纸、图集、现场、软件的四73、合一，通过相互校核，逐步实现钢筋不漏算、精准算的目标。要熟练运用手算与电算结合、总包预算与分包报量（领用）结合，通过现场照片与确认单提前策划、优化计算设置等方式，拓展精算效益。4.54.5 工程计量策划工程计量策划 做好工程计量策划是提高工程确权率的关键，开源节流、降本增效是提高确权率的有效途径，工程计量策划分为投标阶段、合同谈判阶段、施工阶段。4.5.14.5.1 投标阶段投标阶段 43 早确权、早收款部分提高报价。如基础、钢筋、混凝土等在前期施工且变更小，报价时要提高报价，且在调整报价时调高人工和材料的含量，为人工、材料调差做好铺垫。根据施工计划早施工单体提高报价。后期施工且变更机会较大的74、施工内容降低报价。4.5.24.5.2 合同谈判阶段合同谈判阶段 详见第二章 4.2.4（4）计量确权方面。4.5.34.5.3 施工阶段施工阶段 （1）抓好一体化策划：过程锁定效益,注重双优化、商务策划的立项、实施与过程确权。施工过程中要注重提升过程商务策划落地率，提高项目过程的盈利能力，将利润转化为现金流，为工程计量、收款奠定基础。坚持现金为王的理念，做好资金策划，重点把握“早收款、多收款、晚支付、少支付、资金成本最优”的五项原则，确保现金流为正值。（2）做好重新组价、批价：做好清单做法与图纸做法的对比分析，对漏项、缺项的清单项，提前做好重新组价、批价的策划，结合定额和市场价争取较高的批价75、，对高架支模等定额没有的子项，提前与定额站、业主沟通，做好补充定额编制工作。（3）做好签证索赔：认真研究合同、图纸、清单、图纸会审、设计变更、技术联系单、隐蔽资料、施工组织设计、施工方案、会议纪要、往来函件、发包人指令、通知等，凡对合同价款产生影响的事项，均应作为签证、索赔的疑点。签证索赔证据要满足真实性、全面 44 性、关联性、及时性、具有法律效力的要求；严格按照签证索赔履约时限申报相关签证与索赔，避免因超时限导致权利丧失或扯皮；紧盯取得有权代表签字与单位盖章，确保签证索赔依据合同有效；发生签证索赔事项的口头指令第一时间转为书面指令。（4）用好深化设计：深化设计与设计变更，深化设计没有改变工76、程量清单项目特征，按工程量清单单价计价，但是深化设计的内容在符合合同约定质量与验收标准下由承包单位确定，而不是由业主指定；任何业主指定，不管在深化设计前还是深化设计后，承包单位均应考虑业主指定对计价的影响。如果业主指定明显变更项目特征则应按照变更计价处理；如果业主指令没有改变清单项目特征，则考虑按清单计价的效益性，效益性差的和业主提出重新计价，其理由是在符合合同约定的质量验收规范情况下，深化设计的选择权在承包单位而不在业主，业主用指令缩小了承包商的可选择范围。（5）科学组织施工：合理划分施工段，优先施工产值高、出产值快的施工段，力争少投入、多产出，有效节约项目人工、机械、周转料具等成本；合理安77、排施工部署，调整关键线路和非关键线路的施工节奏，确保项目资金的合理使用。（6）价差策划：针对人工、材料的价差调整，根据合同约定的调差原则，提前策划，确保价差调整效益最大化。特别是出现非正常价格涨幅的情况，项目必须要按照公司要求发函建设单位，收集各级政府、造价站的红头文件。人工费价差应结合各省市的政策文件进行合理研判，对施工形 45 象进度进行策划，过程计量及时提出人工费找差，不得在结算时一揽子调整。材料价差应根据合同约定调差范围，根据材料价格波动曲线，正负价差区别对待，正价差要合理策划材料进场时间，负价差要提前采购锁定进场价格。同时要抓住业主的工期责任，策划索赔，确保正价差扩大盈利空间，负价差78、减少扣款。对于约定“按当地信息价”调差的合同，要密切关注信息价中是否有合同约定要调整的材料，若没有，及时与定额站沟通，在信息价增加此材料，并且争取较高的信息价。（7）形象进度策划：已完工程形象进度应提前取得监理、发包人确认；对于尚未达到计量节点的部分，应根据施工进度计划预估确认。对于约定“以形象进度确认作为材料调差工程量计算依据”的合同，材料价格上涨的时间段，形象进度尽量放大，材料价格下降的时间段，形象进度尽量缩小。（8）大节点计量策划：合同约定按照节点付款，如“独立地下车库顶板完成为一个付款节点”，在施工过程中，可对地下车库部分分段施工，合理组织施工安排，分段请款，提前确权；合同约定“累计完79、成产值*万后双方约定的工程款（进度款）支付的方式和时间：按月形象进度 80%付款”在未达到产值*万之前，项目可策划请款比例，并需要合理安排施工组织，提前施工形成产值较快的施工部位，尽快达到合同约定的付款节点。（9）特殊项目计量策划：EPC 项目，与设计单位提前沟通，跟踪方案设计、初步设计阶段的设计预算管理，围绕设计任务书做好 46 设计优化、指标优化，综合工期、质量、安全，做到成本最优；过程计量形象进度核定，依据合同、突破合同，核定形象进度以提高工程计量确认率为原则；分单体、分专业、分部位区别对待形象进度，提前策划。F+EPC 项目，合同约定节点计量计息，分析项目实际情况，与业主进行沟通协商，80、争取大节点确权计息变为过程中分段确权计息。4.64.6 竣工结算策划竣工结算策划 4.6.14.6.1 编制原则编制原则 结算阶段侧重工程量、价的策划，开阔思路倡导把工程结算当成营销操作的经营理念，争创二、三次经营的效益最大化。二级单位商务法务部组织项目相关部门编制结算策划；10 亿元以上及重大（风险）项目由公司商务管理部组织结算策划。策划书需包含项目概况、结算准备工作、结算流程与人员配置、工程实际成本情况、结算目标、影响结算工作的因素及责任分解等内容。4.6.24.6.2 编制内容编制内容 （1）资料的收集和整理，侧重设计变更、量、价变化的策划工作。（2）结算书报出前，必须与所有分包锁定结算81、值。完工后 1 个月内必须全面完成内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报公司主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加。（3）召开结算分析会，落实结算目标成本、确保值、结算报出 47 时间、结算一审完成时间、结算二审完成时间、结算责任人，制订结算策划措施。在结算审核过程中出现问题时，要加强各层面对接工作。4.6.34.6.3 确定项目最终成本确定项目最终成本 在工程完工结算报出前，公司（分公司）应组织相关部门对项目成本进行清理，锁定工程最终成本。确定好结算中可能存在的争议问题、拟采取的措施、拟达到的目标以及责任人、实施时间等。4.6.44.682、.4 策划重点策划重点 注重结算策划内容的实用性和实施性，精确夯实项目成本，精准设定结算目标；结算基本值利润率不得低于项目目标管理责任书上缴利润率。工程竣工验收前 3 个月进行结算策划，重点对概算指标、审计流程、结算目标、责任分解、关系对接等进行策划。策划资料电子版报送公司商务管理部备案。项目概况要将项目承发包方、合同内的计价及价格调整方式描述清晰，要将项目过程中的技术资料、经济资料分类整理汇总；建立结算资料整理周例会制度，资料参见商务管理手册中竣工结算资料清单，制定结算资料整理推进计划，确保工程竣工验收前总包结算资料达到合格要求；结算资料形式包括但不限于书面文件、数据、图表、照片、音像、电子83、文档等；要摸透业主的结算流程与人员配备，做好分层次对接策划，工程实际成本情况统计全面，制定科学合理的结算目标，并将影响结算工作的因素和争议问题进行重点摸排，制定具体的应对措施，责任到人，逐一销项（注意必须将施工过程商务策划中 48 未解决的策划项列入）。工程结算时，如存在部分未完施工内容，或者存在重大争议事项，力争采取分段结算方式；先确定无争议部分，再策划后续部分结算工作。发包人非正当理由拒收，由商务经理通过特快专递等有效的可追溯方式传递给发包人，传递注明邮寄的工程结算书、份数、页数等，并取得有效的签收手续，同时将传递的有关凭证列入工程结算资料保管。特殊项目策划重点：超概项目提前采取积极主动措84、施化解风险；单方造价包干项目做好建筑面积计量策划；工程量按实结算项目做好钢筋、混凝土等工程量计量策划；潜亏项目、结算存在争议项目重大索赔需重点策划。4.74.7 案例集锦案例集锦 4.7.14.7.1 管理要求管理要求 项目完成动态销项后，7 个工作日内完成商务策划案例报送二级单位商务法务部，每年 12 月 30 日前二级单位商务法务部分类整理形成案例集锦报送公司商务管理部。4.7.24.7.2 职责职责 项目部编制，二级单位商务法务部牵头审核整理、电子版存档，报送公司商务管理部电子版，由公司商务管理部整理归档。49 第三章第三章 商务过程管控商务过程管控 1 1 成本控制主要目标成本控制主要85、目标 成本控制指标详见 公司低成本运营战略实施细则 附件一：项目主要成本控制指标表。本表在签订项目目标管理责任书时，作为附件附后。在施工过程中定期对表中的管理要素数据收集整理，对比控制目标，对项目的成本指标进行实时监控。2 2 成本核算与分析成本核算与分析 2.12.1 管理流程管理流程 工程盘点成本基础数据核算汇总基础数据，形成成本核算成本分析填报项目月度商务报告召开项目经济运营分析会完善成本分析报告二级单位审核公司监督指导 2.22.2 时间要求时间要求 1、工程盘点：每月/每季度末月的 15 日 2、基础数据核算：每月 21 日（商务、物资、施工）/次月 1 日前（财务）3、成本核算、成86、本分析、填报商务报告：次月 3 日前 4、召开项目经济运营分析会：次月 5 日前 5、完善成本分析报告：次月 7 日前 6、二级单位每半年进行一次整体分析：1 月/7 月 20 日前 2.32.3 管理职责管理职责 50 项目部：项目月度成本核算与分析，项目经理为第一责任人，对项目收入、成本负责。项目商务经理牵头，项目总工、生产经理、材料主管及项目成本会计配合开展。1、收入方面：项目总工/生产经理对工程形象进度、总包签证、设计变更、索赔依据等负责；项目材料主管对可调差材料的进场记录、甲供材管理等负责；项目商务经理根据各部门提供的信息及数据定期核算项目累计收入。2、成本方面：项目总工/生产经理对87、工程形象进度及分包签证负责；项目材料主管对材料消耗、库存、调拨等成本数据负责；项目财务经理对项目的间接费用及其他直接成本费数据负责；项目商务经理对分包成本数据负责，并根据各部门提供的信息及数据核算项目累计成本。二级单位商务法务部：审核项目成本报表、数据库，分析、查找问题并提出建议，汇报二级单位总经济师，并对项目成本管理情况进行跟踪指导。二级单位商务法务部对所属项目成本核算数据的真实性负责，并确保每两个月对所属项目的成本情况进行全面盘点核实。公司：对所有在建项目及二级单位商务法务部成本管理情况进行检查、督导，并对所有成本数据予以汇总分析并报公司领导审阅。同时每季度开展对所有在建项目的成本盘点工作88、 2.42.4 编制要求编制要求 2.4.12.4.1 项目成本分析表项目成本分析表 51 1、本表编制原则：实际产值、形象进度、实际成本“三同步”。项目施工期间按月或按节点进行形象进度、材料库存及半成品的盘点，由项目经理组织项目总工、商务经理、材料主管、责任工程师等参加。产值、成本皆以此形象进度为准，实现成本分析的“三同步”。2、填报要求：分包产值原则上应按当月与分包方核对后工程量，套用合同单价，考虑现场签证后，计入成本；亦可按当月实际自行盘点分包产值及月结月清的分包签证费用等计入成本；设计变更及时计入当月成本。物资成本材料主管每月及时盘点成品及半成品库存，对调拨材料及时办理调拨手续，物资成89、本中不包含现有的库存、调出以及废旧物资处理费用，临设、安全文明施工所用材料计入临设、安全文明施工费后不再重复计取。临时设施费用包括土建、安装分包以及材料，可按工期或按产值进行摊销。安全文明施工费包含定型化防护费、扬尘治理相关费用等。临设、安全定型化防护等材料如存在周转情况，计入成本时需计算折旧费用；机械租赁使用费用包括现场大型机械租赁（塔吊、施工电梯的租赁费、进出场费）、现场施工必须的零星机械使用费；现场经费由财务经理提供，但商务经理需要对相关数据进行分析后计入成本；其他：a、水电费、检测试验费和其他规费（工程排污费、工伤保险等）中，水电、检测试验费通常在财务经理提供的现场经费表中 已包含，实90、际计入成本前需要通过现场经费表的数据分析，与财务经理核实后计入；分包成本中安全文明施工费不得重复计取。b、总分包签证、变更应分别计入实际产值与分包成本中。成本分析中的产值和成本均按不含税价计算。c、成本分析应保证所有的项目支出都有归口，保证成本计入无遗漏不重复；通过过程成本分析关注项目盈亏，通过与主要成本指标对比，查找项目成本管控漏点；项目应重点关注过程物资超欠供情况，定期分析，对比材料用量损耗指标（详见项目主要成本控制指标表）。2.4.22.4.252项目部商务月度报告、项目成本控制及措施计划表项目部商务月度报告、项目成本控制及措施计划表 根据项目成本分析情况填写商务月度报告，并完成项目盈亏91、预测，对项目的整体产值与成本进行调整，对成本控制制定相应的措施及对成本降低点进行分析。2.4.32.4.3 二级单位成本分析报告二级单位成本分析报告 重点体现：收支数据来源及依据；物资超欠供情况；工程进度节点、分包界面实际完成情况及考虑因素；截止本月物资主要消耗量相对预算盈亏分析；总包签证确认及一体化策划落地分析；现场经费、临设、规费中的较大支出项的分析；从成本分析预警的下月现场施工环节关注重点；预警总包结算/索赔/签证需要准备的履约资料。（可参考附表）?管理表格管理表格 x x 月成本分析报告月成本分析报告表格编号表格编号 -b b CSCEC8BCSCEC8B-b b 工程名称工程名称：x92、x 公司 xx 项目 53?管理表格管理表格 x x 月成本分析报告月成本分析报告表格编号表格编号 -b b CSCEC8BCSCEC8B-b b 分析起止时间分析起止时间 年 月 日-年月日 项目地点项目地点 框架结构 xx 栋，办公楼/综合体/住宅，建筑面积 xx，层高 xxm，单层建面 xx（一梯 x 户），钢筋含量 xxkg，砼含量 xxm，模板系数 xx项目特点项目特点；1、本月分析中收入数据及依据；2、本月分析中支出数据考虑了：1）分包成本：括分包实际产值、分包签证（其中实物量按合同价及收方量计入，零工按 200 元/工日计入），截止本月累计发生 xx 元；目前进场分包单位，xx 93、家具备结算条件，已收到资料，预计 xx 时间开始核对/完成结算初审。2）物资成本：截止本月累计发生 xx 元，现场盘余物资按 xx 原则/情况考虑计入成本，其中，实体物资 xx 元，占成本比 x%，零星物资 xx 元，占成本比 x%，安全文明物资 xx 元，占成本比 x%零星机械发生 xx 元，占成本比 x%临设土建物资 xx 元，临设安装物资 xx 元，现场实际盘余 xx，xx 时间调拨 物资超欠供情况；可附表 3）工程进度节点、分包界面实际完成情况及考虑因素；可后附表格4）总包签证确认及一体化策划落地分析；截至本月累计发生签证 xx 份，xx 份已签确，xx 份 xx 原因，预计 xx 前94、完成业主确认手续。本月新增签证 xx 份，现场见证已签确，方案/图纸资料预计 xx 时间完成 截止本月累计策划 xx 项，已完成 xx 项（成本 xx，收入 xx），涉及需业主签确的 xx 份，已完成。本月新增策划 xx 项，本月完成策划 xx 项。5）现场经费、临设、规费中的较大支出项的分析；现场经费中，xx 项目支出 xx 元金额异常，经落实/与财务经理核对后，xxx 情况xx 项，经核实与物资成本中 xx 冲突，本次成本核算时已调整。54?管理表格管理表格 x x 月成本分析报告月成本分析报告表格编号表格编号 -b b CSCEC8BCSCEC8B-b b 6）从成本分析预警的下月现场施95、工环节关注重点；7）预警总包结算/索赔/签证当下需要准备的履约资料。报告编写人：审核人（项目经理）：完成时间：2.52.5 相关模板及表单相关模板及表单 工程形象进度盘点表-B10301（施工负责录入智慧工地大数据平台）收入、分包成本（收入详见总包计量，分包成本详见分包报量）201X 年X 月份分包人消耗物资月度明细表-PS-B30610分包签证月清月结-B10412项目成本分析表-模板5-1：CSCEC8B-FM10301（建议使用模板3）项目盈亏预测汇总表-B10305项目部商务月度报告-B10304项目部商务例会会议纪要-B10308(具体详见4.5 章节）项目成本控制及措施计划表-CM96、-B10303二级单位成本分析报告（格式自定义）3 3 成本价格数据库管理成本价格数据库管理3.13.1管理流程管理流程二级单位收集数据公司数据汇总与晾晒 55 3.23.2 时间要求时间要求 1、收集数据：每月 25 日前 2、数据晾晒：每季度次月 10 日前 3.33.3 编制要求编制要求 每月成本价格数据可从项目收集，也可从采购中心进行收集。数据库的单位、计算规则、施工内容、承包人供材情况，应与招标文件以及签订的分包合同一致。收集整理时，需将价格归属的项目性质、项目的所在地区、合同的签订日期或招标日期备注清楚，有利于工作中的参考借鉴。3.43.4 相关模板及表单相关模板及表单 成本价格数97、据库模板-模板6：-M10302 4 4 项目预计总收入与总成本管理项目预计总收入与总成本管理 4.14.1 管理流程管理流程 确定合同初始收入与成本建造合同卡片录入信息化系统(财务录入）预计总收入与总成本调整申请二级单位审核资料整理更新建造合同卡片并录入信息系统。4.24.2 时间要求时间要求 1、建立建造合同卡片：标价分离后 6 天内 2、录入信息系统：确定后 3 天内（财务录入）3、预计总收入总成本调整申请：当月 30 日前 56 3、二级单位审核：收到调整确认表 2 天内 4、资料整理更新合同卡片：二级单位审核后 3 天内 4.34.3 编制要求编制要求 4.3.14.3.1 项目建造98、合同管理卡片项目建造合同管理卡片 1、合同预计总收入按照标价分离中标收入填写，合同预计总成本按照标价分离标准成本填写。2、发包人性质可选填私营房地产商、国营房地产商、其他国有企业、地方政府融资平台、其他。3、发包人隶属集团公司全称填报发包人隶属最终控股集团公司名称。4、履约保证金形式包括：保证金、保函。5、付款条件包括：按月付款，按其他时点付款、按工程节点付款，其他。6、结算条件包括：按月结算、按工程节点结算、其他。7、预计收入或成本变更可具体根据变更项目依次添加。4.3.24.3.2 预计总收入与总成本调整确认表预计总收入与总成本调整确认表 项目盈亏预测与初始预测出现偏差，预计总收入与预计总99、成本需要当月调整，填写调整确认表。数据报二级单位审核完毕，项目整理收入成本变更依据例如计算书、业主签确资料等，并注意同时变更建造合同卡片。4.44.4 相关模板及表单相关模板及表单 57 项目建造合同管理卡片-B10307 预计总收入与总成本调整确认表-B10306 5 5 项目经济运营分析会项目经济运营分析会 5.15.1 管理流程管理流程 会议资料准备分析会召开会议纪要整理实施与反馈 5.25.2 时间要求时间要求 1、会议资料准备：会议召开前 7 天 2、召开时间：项目 1 次/月，二级单位 1 次/季度 3、会议纪要整理：会后 3 天内 4、实施与反馈：按照会议中约定时间 5.35.3100、 编制要求编制要求 1、在建项目经济运行情况分析 项目依据成本分析，对当月项目商务经济活动情况进行分析总结，制定纠偏措施，提出改进方案。项目经济运行情况分析主要包括项目主要经济指标完成情况、项目经济运营情况分析、项目优化实施情况分析、下一步商务重点工作及采取的措施四个内容。2、项目部商务例会会议纪要 项目经济运营分析会结束后，由项目商务人员负责整理会议记录，最终形成会议纪要。会议纪要包含但不仅限于会议过程简述、会议达成的意见以及表内 16 条内容。会议纪要分发、保管、上报备案，并 58 注意应对例会内容、数据保密。会议纪要经项目经理审核后要让参会人员签字确认，并发送至相关人员。3、商务(专题)101、例会会议纪要实施与反馈表 对例会上提出来的议题、要求或整改内容，应及时登记实施与反馈表，确定责任人，定期落实实施情况及完成情况，并记录完成时间，对未完成的事项，确定拟采取措施，做到事事有反馈，件件有落实。5.45.4 相关模板及表单相关模板及表单 在建项目经济运行情况分析-模板 7-3 二级单位经济运行情况分析-模板 7-2 项目部商务例会会议纪要-B10308 公司总部、二级单位商务(专题)例会会议纪要-B10309 商务(专题)例会会议纪要实施与反馈表-B10310 6 6 其他说明其他说明 成本管控是一项持续工作，成本分析只是成本管控的成果归集，重点在过程管控。项目层面成本管控可以从分包102、分供的招标策划开始（参见公司采购中心管理手册），以一体化策划和过程履约资料的及时、准确、逻辑交圈为线索，穿插物资过程管控（如计划的准确性、现场实际物料使用情况、物资进场节奏及批次策划等），过程时刻关注分包合同履约情况，施工界面的划分，保留好过程资料，将有利于分包的结清以及成本扎口的及时性。7 7 商务资料档案管理商务资料档案管理 59 7.17.1 管理流程管理流程 准备档案盒收集验收资料分类整理、立卷装盒移交公司总部-档案部门组织验收归档 7.27.2 时间要求时间要求 1、准备档案盒：开工 7 天内 2、分类整理、立卷装盒：收到资料 2 天内 3、移交公司总部：结算定案 15 内 7.37103、.3 编制要求编制要求 项目开工7天内，按照项目商务资料档案清单准备32个档案盒，将档案盒立卷名称与序号制作标签（格式详见下图），根据档案盒盒脊大小，打印剪裁并放入盒脊卡槽中。项目应专人负责资料的管理，在接收资料后，登记收发文，根据资料内容分类，编号、登记档案清单-目录后装盒保存，编号可用铅笔在固定位置标记，如本身文件有编号，亦可使用原有编号。定期将项目商务资料档案清单文件中的目录打印，放至相应的档案盒中，方便其他人对资料的查阅。档案移交公司总部时项目商务资料档案清单电子文件随资料一同移交。商务文档资料分为 A、B、C 三类，分别对应的是业主类、分包类、内部管理类资料；在 A、B、C 的基础上104、依次编号，如 A01、A02、B01、B02等，如A01目前可能需要两个资料盒存放，可以编码A01-1、A01-2；7.47.4 相关模板及表单相关模板及表单 60 项目商务资料档案清单-模板 8：-M10304 第四章第四章 预结算管理预结算管理 1 1 预算管理预算管理 1.11.1 设计预算设计预算 1.1.11.1.1 管理流程管理流程 项目部接到初设图纸收集预算编制依据工程量计量组价形成设计预算书初稿指标控制经二级单位及公司总部审核审批通过形成设计预算书存档（审批不通过则进行初设图纸的修改，重新发起设计预算编制流程）1.1.21.1.2 时间要求时间要求 1、设计预算书的编制：收到设105、计图纸 30 天内项目商务经理主责 2、指标控制：预算编制完成 5 天内项目经理、项目总工程师、商务经理主责 3、审核：收到后 7 天内二级级单位商务法务部/公司商务管理部主责 4、审批：收到后 7 天内公司商务管理部主责 5、存档：审批完成 2 日内二级级单位商务法务部主责 1.1.31.1.3 管理管理要求要求 1、设计预算书的编制 依据设计任务书、设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算，61 对相关指标与投标报价指标进行对比、分析。2、指标控制 与投标时各项指标进行对比分析、与已完类似工程指标进行分析对比，达到总体指标控制。同时根据指标情况，进行图纸优化设计，修改初步设计。3、审核 设计106、预算书应确保内容的针对性、全面性、准确性，且工程量计算应符合相关计算规则；注意缺项、易漏、组价不合理、工程含量等事项。4、审批 依据造价指标及结算岗审核意见，各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，预算书的编排、装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完成。审核审批通过后，填报设计预算评审表 62?管理表格管理表格 设计预算评审表设计预算评审表表格编号表格编号 -B10401B10401 合同/企业规定设计预算编制完成日期：工程名称结构类型 发包人全称建筑面积 中标通知书日期实际开工日期 税前平米造价（元/）钢筋平米含量（kg/）砼平米含量（m/）模板平米含量（/）设计预算（税前造价）（元）编制107、说明：1、说明计算规则及计算依据，计算范围2、材料价格及劳务价格取定参考依据及项目3、主要施工方案及措施的采用，如设计数值不满足审核要求，可以通过调整结构设计改变措施项目选用4、工程费率计取及税率 项 目 商务经理 签字：年月日 项 目 总工程师 签字：年月日 项目经理 签字：年月日 二级单位商务法务部 签字：年月日 二级单位总经济师 签字：年月日 5、存档资料完整、齐全 63 1.21.2 施工图预算施工图预算 1.2.11.2.1 管理流程管理流程 确定编制方法制定编制计划收集编制依据工程量计算组价形成预算初稿二级单位审核通过后形成施工图预算书（审核不通过则重新调整编制方法，重复上述流程）108、公司商务管理部存档 1.2.21.2.2 时间要求时间要求 1、预算编制：收到全部施工图纸 60 天内，大型项目分阶段编制项目商务经理主责 2、审批：收到后 7 天内二级单位总经济师主责 3、A 类基础设施 0#台帐、清单修编策划：审批完成后 7 天内 4、提交签收：按照合同约定时间提交项目商务经理主责 5、物资设备需求总计划编制：施工图预算编制完成后 7 天内/收到设计变更图纸 7 天内项目商务经理主责 1.2.31.2.3 管理要求管理要求 1、预算编制 依据施工合同、图纸、施工组织设计（方案）等确定编制方法、计划，编制施工图预算。做好编制计划，责任到人。体量较大的项目可以交由二级单位商务109、中心进行集体算量，提高算量效率。通过施工图预算的编制，加快识图，辅助施工部门完成图纸会审及后续商务优化立项。2、审批 预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符合合同约定，64 工程量计算符合计算规则。各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，预算书的编排、装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完成。3、提交签收 根据合同约定如需提交发包人，应取得发包人有效签收。合同约定重计量项目，应按照总包结算要求，在完成施工图预算的基础上，以项目分、供商采购合同为依据做好项目成本分析报告，亏损点、风险点识别，重计量报送策划，重计量争议计提，后续商务优化等内容，作为总包结算前置部分。4、物资设备需求总计划编110、制 按照施工进度计划和流水分段作业的要求，分层、分段进行编制。施工过程中根据设计变更等进行调整。为后续物资设备招标工作做好准备工作。根据工程结构特点，做好设备选型及设备租赁周期策划。5、特别说明：工程实体项目物资设备需用总计划由商务经理组织造价工程师编制，总工程师对物资的使用名称及规格型号进行审核，项目经理对物资使用名称、规格型号及数量进行复审，并报上级审批。工程实体物资指直接用于工程上的物资，如钢筋、混凝土等。非工程实体的项目物资设备需用总计划由总工程师组织，专业工程师编制。非工程实体物资指为实现工程实体建设而采取措施投入的物资，如模板、脚手架、临设、安全防护等。物资设备月计划 执行 施工管111、理手册（-PM-2020）。65 物资设备月计划 累计不得超过 项目物资设备需用总计划。1.31.3 相关模板及表单相关模板及表单 设计预算评审表-B10401 施工图预算评审表-B10403 项目物资设备需用总计划-B10402 2 2 工程计量工程计量 2.12.1 对内计量对内计量 2.1.12.1.1 管理流程管理流程 项目商务经理发起工程计量相关部门共同确定形象进度编制当月计量预算书并提交财务完成信息化系统录入 2.1.22.1.2 时间要求时间要求 1、现场形象进度确认：每月 15 日前完成项目副经理主责 2、工程计量编写：每月 20 日前完成项目商务经理主责 3、确认对内计量值：112、计量区间为上月 16 日至本月 15 日，每月25 日前提交财务部门入账，完成信息系统录入项目商务经理主责 4、建立台账、督导跟踪：每月 30 日前完成项目商务经理主责 2.1.32.1.3 编制要求编制要求 1、组织对现场已完的形象进度确认，完成工程形象进度盘点表 66?管理表格管理表格 工程形象进度盘点表工程形象进度盘点表表格编号表格编号 -B10301B10301 CSCEC8BCSCEC8B-FB10301FB10301 工程名称 分项工程名称工程进度形象部位备注 一报量形象部位盘点 分项目、分楼座，依照计量内容详细描述进度形象，描述内容满足工程计量的各项要求 二半成品使用形象部位盘点113、 统计在计量节点未完成的分部分项工程内容，作为该内容部分计量的计算依据，提高工程计量的准确性 三下月施工进度计划形象部位 填写下月施工计划，提前做好材料、人工及各项施工准备及资金准备 副经理：年月日材料主管：年月日商务经理：年月日项目总工：年 月日项目经理：年月日 2、编制当月计量工程量计算书依照合同计价条款及合同清单、施工图纸、当期工程形象进度，计算当期工程量及工程价款，形象部位需按照形象进度盘点表进行填报，注意上下月的连贯性，避免漏报项目及工序；同期办理各项签证、变更、补偿、奖励资料，及时进行确认，计入工程计量；确认当月总包收入值，为后续成本指标做好基础资料。3、编写工程计量审批表 67?114、管理表格管理表格 工程计量审批表工程计量审批表表格编号表格编号 -B10404B10404 CSCEC8BCSCEC8B-FB10403FB10403 日工程名称期编号 完成工作量本月（元）累计（元）备注 增值税（销项税前造价税）税前合计造价增值税（销项税）合计 原合同内部分 变更、签证部分 补偿、奖励部分 合计 完成形象部位 本月形象部位：审核意见 项 目 商务经理 签字：年月日 项目经理 签字：年月日 二级单位总经济师 签字：年月日 4、完成信息化系统录入按照公司一体化要求，完成结算确认单的填报。系统会自动进行税率计算、累计值的自动累加，数据填报完成后，提交财务审批。对内工程计量完毕。2.115、22.2对外计量对外计量2.2.12.2.1 管理流程管理流程 68 项目部进行计量策划计量编制上报与监理、咨询公司核对取得发包人的有效确认/对未及时确认说明原因建立台账并上报相关部门（二级单位同步建立该项目对外计量台账，负责监督协调对外计量工作，公司总部监督该项目工程计量台账，同步监督对内、对外工程计量工作）2.2.22.2.2 时间要求时间要求 1、现场形象进度确认：每月 15 日前完成项目副经理主责 2、工程计量编制：按照合同约定计量周期和时间提交项目商务经理主责 3、核实确认:按合同约定期限确认项目商务经理主责 4、建立台账、督导跟踪：每月 30 日前完成项目商务经理主责 2.2.32116、.2.3 编制要求编制要求 1、对外工程计量的编制 按照发包人要求的格式提交，足额计量，及时报批，并取得发包人的有效签收，过程计量单位应连续编号，避免漏报少报。2、对外工程计量的核实确认 提高工程计量确权率，积极对接合同约定审核人，全程跟踪过程计量的核实与确认。工程计量确权率=业主审批造价（不含税）/实际成本（不含税）100%。3、对外工程计量台账 项目部填报台帐，报二级单位商务法务部、公司商务管理部。其对所辖项目过程计量进行全面指导和监督。对发包人未及时审批的结 69 算（计量）单，台账中应注明原因。填报台账需遵循“三同步”原则，即业主审批造价、实际完成造价、实际成本按照同一个施工节点计算，117、做好当期数据指标的真实性及有效性，台账后必须附有业主审批的工程造价确认资料。2.32.3 相关模板及表单相关模板及表单 工程形象进度盘点表-B10301 工程计量审批表-B10404 工程计量台帐-B10405 3 3 期中结算期中结算 3.13.1 管理流程管理流程 二级单位商务法务部组织成立期中结算编制小组项目部确定期中结算节点确定编制范围收集编制依据工程量计算组价对比结算阶段成本分析项目评审期中结算初稿经二级单位组织策划调整（10 亿元以上项目）报公司总部审批审批通过后形成期中结算书（如有问题则需重新确定期中结算节点，调整期中结算初稿）报送发包人取得签收组织与发包人核对形成期中结算结果报118、公司商务管理部存档 3.23.2 时间要求时间要求 1、成立期中结算编制小组：期中结算报送前 56 天二级单位商务法务部 70 2、合同约定的期中结算办理：按照合同约定时间项目商务经理 3、合同未约定的期中结算办理：各阶段工程完工前项目经理、商务经理 4、停缓建工程期中结算办理：根据合同约定和企业约定项目经理、商务经理 3.33.3 编制要求编制要求 1、项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定结算计划，分工明确，责任到人。2、合同未约定的期中结算办理的，合同工期超过 1 年的，视情况积极协商，如地下四大块（桩基、围护、土方、降水）、地下结构、主体结构、专业工程等分阶段结算，努119、力争取办理期中结算。3、停缓建工程，应及时组织发包人等有关人员进行盘点，办理期中结算，并结合实际发生的损失，依据合同约定和市场情况提出费用补偿报告，结清工程价款。4、期中结算的结算编制、策划、评审、报送、确认等流程的具体要求参照总包结算的管理要求执行。项目商务经理要根据期中结算确认时点填写项目期中结算台账。3.43.4 相关模板及表单相关模板及表单 -B10406-项目期中结算台帐 71 4 4 总包结算总包结算 4.14.1 管理流程管理流程 二级单位商务法务部组织成立总包结算策划小组收集整理结算资料编制结算初稿并分析竣工成本结算书调整并确定目标值二级单位结算策划指导结算编制项目评审(评审通120、过后二级单位会审会签确认结算预估值)二级单位评审通过后报公司总部商务管理部组织评审公司总经济师审批项目部根据评审意见调整结算书报送发包人并取得有效签收商务经理全程办理、项目经理跟进、协调结算书签字盖章，结算定案结算报告提交财务（公司总部商务管理部存档）4.24.2 时间要求时间要求 1、成立结算小组：工程竣工验收前 3 个月二级单位商务法务部 2、收集结算资料：结算小组成立后 7 天内项目商务经理 3、编制结算初稿、成本分析：在工程竣工验收申请提交之前 28天项目商务经理 4、竣工结算策划：竣工验收前 3 个月二级单位商务法务部/公司商务管理部 4.34.3 编制要求编制要求 1、成立结算小组121、 项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定 72 结算计划，分工明确责任到人。2、收集结算资料 按竣工结算资料清单的要求，收集结算资料，所有结算资料须为原件，且内容、签字盖章手续齐全有效。结算资料整理参考竣工结算资料清单。73 竣工结算资料清单 序号序号 竣工结算商务资料竣工结算商务资料 详细内容详细内容 1 投标资料 招标文件、招标图纸、答疑、地勘、会议或备忘录、投标书（商务）、技术标、询标问卷等。2 总包合同及补充协议 中标通知书、施工合同、补充协议。3 图纸会审、设计变更 图纸会审、设计变更、技术核定单、发包人/监理工程指令单等原件。4 发包人往来函件 开工报告、发包人代122、表授权委托书、监理委托合同及总监委托书、场地交接记录、图纸交接书、节点及竣工验收证明等与工期相关的往来函件、通知等。5 发包人、监理联系单 涉及总包结算相关的工作联系单资料。6 竣工图纸 经监理单位、设计单位、发包人共同确认的加盖竣工图章的完整竣工图纸。7 发包人签证、索赔 总包签证、索赔、补偿的报送及批复资料原件。8 发包人认价单 综合单价认价单、材料认价单及相关资料。9 会议纪要 涉及工期、费用补偿、索赔等相关监理例会、发包人例会、专题会等。10 施工方案及施工组织设计 经监理单位、发包人确认并做为施工依据的施工专项方案、施工组织设计等。11 当地政府主管部门发布的政策性文件、造价信息等 123、当地造价部门发布的人工费、材料费、机械费调整等政府文件及施工当地的网刊价格信息。12 施工期间变化的法规 施工期间变化的税收法规变化、规费缴纳政策变化等规定。13 竣工验收及交档资料 分部分项工程验收记录、竣工验收报告、材料进场记录、复试、隐蔽资料等。14 甲供材对帐单 甲供材料的收料对帐单。15 奖励及扣款明细 发包人、监理方的奖励扣款明细资料。16 其他商务资料 重要气象记录、重大事件（影像资料）、政府行为（政府下发的重要通知）、停窝工时间（影像资料）、现场影像资料。74 按照业主合同约定结算资料要求，完成各项资料准备工作，责任到人，约定好完成时间，同时加强对合同外及索赔资料的整理，确保结124、算争议问题的有效落实。3、编制结算初稿、成本分析 根据施工合同及相关文件编制竣工结算初稿，牵头组织项目相关人员核定项目竣工成本。完成项目成本分析报告。完成各项分包工程结算及费用预估，汇总项目总成本及总收入，各项变更、签证、索赔费用，在月度成本分析报告的基础上，完成竣工时点的成本分析报告，对项目总收入及总成本进行精确把控。4、竣工结算策划 召开项目竣工结算策划会，依照-M10201-竣工结算策划要求形成竣工结算策划书。具体要求详见第二章 4.6 竣工结算策划相关内容 4.3.14.3.1 总包结算评审及提交总包结算评审及提交 1 1、时间要求时间要求 （1）项目部会审会签确定结算基本值：工程竣工125、验收申请提交前 21 天内项目经理（2）二级单位会审会签：收到项目部初审结算报告后 3 天内二级单位商务法务部（3）公司总部会审会签：收到二级单位会审结算报告后 3 天内公司商务管理部（4）调整结算文件：收到调整要求后 3 天内项目商务经理 75（5）签订结算责任书：竣工验收前 1 个月公司商务管理部（6）提交竣工结算文件：竣工验收后 1 个月（合同有约定的按约定）项目商务经理 2 2、编制要求编制要求 （1）项目部会审会签确定结算基本值 组织总包结算评审，与竣工成本对比，若发现未达到上缴利润率情况则立即组织相关部门研究分析原因。依据评审结果调整结算后，由项目经理、商务经理、项目总工签字确认结126、算基本值，报二级单位商务法务部。（2）二级单位、公司总部会审会签 由二级单位商务法务部组织，相关部门根据会签表要求进行会审会签，制定科学合理的结算目标和结算策略，二级单位总经济师和经理签字审核并确认结算预估值后报公司商务管理部备案。10 亿元以上及重大风险项目的结算策划需附带竣工成本分析报告由公司商务管理部组织策划评审，提出修改建议。填报总包结算会审会签记录表，各项数据需准确并有支撑资料。（3）调整结算文件 项目部根据评审建议及要求对竣工结算文件（结算资料、结算书）进行补充和调整。重新报送审批，最终完成总包结算会审会签记录表（5）签订结算责任书 76 总包结算策划完成后，公司总经理代表公司与项127、目经理签订总包结算目标责任书。（6）提交竣工结算文件 竣工结算文件提交发包人时，必须取得发包人有效签收（包括签名和收到日期，明确结算报审值）。做好竣工结算文件及签收记录。按照合同约定时间进行结算核对及争议解决。4.3.24.3.2 总包结算审核与定案总包结算审核与定案 1 1、时间要求时间要求 （1）结算核对：竣工验收之日起 6 个月内（合同有约定的按约定）项目经理、商务经理（2）结算定案：竣工验收之日起 6 个月内（合同有约定的按约定）项目经理、商务经理（3）结算资料归档：结算定案后 7 天内项目商务经理（4）备案用结算：按公司规定执行项目经理、商务经理 2 2、编制要求编制要求 （1）结算128、核对 发包人不能及时组织审价和办理完成结算的情况下，发函催办率达到 100%，并做好收发文记录；当出现工程造价超过 5%以上的大幅度审减或者审价拖延，项目商务经理应及时报告二级单位商务法务部。（2）结算定案 总包结算核对达成一致意见时，须项目商务经理、项目总工、项目经理、二级单位总经济师、经理会签后方能签字盖章。77（3）结算资料归档 竣工结算报告经签字盖章后 14 日内，二级单位商务法务部将竣工结算报告原件上交公司商务管理部，由公司商务管理部及时将原件移交公司档案室存档，办理签收手续。要求工程结算资料完整、归类装订成册（属于电子文件，必须备份）。（4）备案用结算 严禁为满足发包人备案需要而开129、具虚假“结算证明”类文件，特殊情况必须经公司总经理审批。完成备案结算书。4.3.34.3.3 总包结算管控总包结算管控 1 1、时间要求时间要求 （1）结算计划：每年 3 月 10 日前公司商务管理部（2）结算监控：次月 5 日前二级单位商务法务部 2 2、管控要求管控要求 （1）结算计划：公司总部对已竣工未结算、本年度收尾项目进行统计，编制年度结算计划，公司总经济师审核。（2）结算监控：公司总部实施结算月度督导跟踪，监控报表由二级单位上报至公司总部。3 3、特别说明特别说明 （1）合同终止时应进行合同价款计算、调整和确认，办理终止结算的管理流程及要求同总包结算。（2）发包人在总包结算中直接扣130、减工程维修费用（如果有），项目商务经理应通知工程管理部确认。78（3）竣工结算未完成的项目如商务经理离职，项目商务经理须在离职前 14 日内将结算资料移交二级单位商务法务部。（4）总包结算书份数不足需复印的，在复印件上需加盖公司商务管理部印章，注明“原件已存于公司档案室，此复印件与原件一致”，二级单位商务法务部收到后传递给财务部。4.44.4 相关模板及表单相关模板及表单 -B10407-总包结算会审会签记录表-B10408-总包结算定案会签表 5 5 签证、索赔管理签证、索赔管理 5.15.1 总包签证索赔总包签证索赔 5.1.15.1.1 管理流程管理流程 1、签证事件发生项目总工/相关专131、业工程师起草签证报告项目商务经理复核工程量、价项目经理审批（超过 10 万元签证或 50万元补偿报告报二级单位商务法务部审核，二级单位总经济师审批；超过 500 万元签证报公司商务管理部审核，公司总经济师/总法律顾问审批）报送监理、发包人跟踪催办签证审批审批有效的签证存档 2、签证审批不成功提出索赔意向项目商务经理复核工程量、价项目经理审批（超过 50 万元补偿报告报二级单位商务法务部审核，二级单位总经济师审批；超过 500 万元报公司商务管理部审核，公司总经济师/总法律顾问审批）报送监理、发包人跟踪催办签 79 证审查经审批有效的签证存档结束催办不成功的索赔继续与发包人协商重大索赔上报公司总132、经济师进行谈判催办 3、项目收到业主或分包商的索赔3 日内审核索赔内容并提出回复意见项目经理批准后书面回复索赔人索赔数额较大时报二级单位审核及公司商务管理部审核公司总经济师/总法律顾问审批后提出决定性意见书面回复索赔人 5.1.25.1.2 时间要求时间要求 1、发起签证索赔：按合同约定的时间发起项目总工、项目部各专业工程师 2、项目签证索赔小组：签证事件发生后 1 天内项目经理 3、二级单位审核：收到后2 天内项目商务经理/二级单位商务法务部 4、公司总部审核：收到后2 天内项目商务经理/公司商务管理部 5、签证索赔的传递：合同约定时间内项目商务经理 6、事项确认：确认按合同约定时间内/台账133、上报时间：每季度末次月5 日前项目商务经理 5.1.35.1.3 管理要求管理要求 1、发起签证索赔 项目总工、各专业工程师有责任发起提出签证索赔，负责签证索赔报告的起草、工程量的计算、跟踪和办理，项目商务经理负责工程量的复核和计价。按照总包合同要求完成签证申请表、工程量、费用 或工期计算说明书，影响资料、签证现场草签资料、签证事项会议洽80谈纪要。2、项目签证索赔小组负责签证索赔事件和签证索赔报告的会审以及相关工作协调。完成签证索赔会签单。?管理表格管理表格 签证索赔会签单签证索赔会签单表格编号表格编号 -B10410B10410 CSCEC8BCSCEC8B-FB10409FB10409 134、工程名称第页共 页编号：减少项目增加项目设计变更增加工程点工其它明确引起签证事项的原因及签证类别 签证事项 签证内容描述及签证金额计算过程：描述清楚签证情况，为公司逐级审核审批提供依据经办人签字：年月日 项目总工程师意见：签字：年月日 项目商务经理意见：签字：年 月 日项目经理审核：签字：年月日 二级单位商务法务部：签字：年 月 日二级单位总经济师：签字：年月日 公司商务管理部经理：年 月 日公司总法律顾问：年 月 日公司总经济师：年月日 3、签证索赔的传递提交给发包人的签证、补偿等文件、计价资料，由发起人负责提交，并取得有效签收。填报签证索赔资料报送签收单，作为后期签证失败后期进行索赔的依据135、资料。81 4、事项确认 建立签证索赔跟踪台帐，提高签证索赔确认率。得到批复的文件和经济资料，由项目商务管理部负责保管。建立签证索赔台帐，上报二级单位商务法务部、公司商务管理部备案。将签证审批率作为项目商务管理工作考核的依据之一，及时有效办理总包签证，也是提高工程确权率及增加总包确认产值的有效途径。5、可办理签证、索赔事项的内容 序号序号 价款调整类别价款调整类别 价款调整内容价款调整内容 1 法律法规变化 法律、法规、规章和政策变化的调整；省级或行业建设主管部门发布的人工费调整；政府定价或政府指导价管理的原材料等价格的调整。2 工程变更 引起分部分项清单项目变化的调整；引起分部分项清单工程量136、变化的调整；引起施工方案变化造成措施项目变化的调整。3 项目特征描述不符 特征描述与实际施工要求不符导致的调整。4 工程量清单缺项 清单缺陷导致新增分部分项工程量项目的调整，进而引起措施项目费用的调整。5 工程量偏差 工程量变化幅度超出合同约定或者现行的建设工程工程量清单计价规范约定的价格调整；以及以此引起的措施项目变化的调整。6 物价变化 人工、材料、工程设备、机械台班价格波动超出风险承担浮动的调整；以及工期延误阶段价格（含计日工价格）变动的调整。7 暂估价 依法招标确定的按中标价调整；不需招标确定按双方确认价调整。8 计日工 计日工种类以外发生的计日工调整。9 现场签证 完成合同外以外的零137、星项目引起的价款调整。10 不可抗力 不可抗力引起工期改变导致费用增加的调整。11 提前竣工(赶工补偿)发包人压缩工期超定额工期 20%或提前竣工的调整。12 施工补偿 非承包人原因造成承包人损失的补偿调整。13 暂列金额 暂列金额虽然列入了合同价格，但并不属于承包人所有。14 误期赔偿 发包人反索赔范畴。5.25.2 分包签证管控分包签证管控 82（1）分包签证指令 分包签证指令由项目专业工程师根据项目实际情况编制（指令原因、施工部位、施工内容等须详细描述），并由项目总工（或副经理）、商务经理联名签发，方可同意分包人施工。指令内容施工完毕后，分包人提交项目工长 分包经济签证单，分包签证指令审138、批不全时项目专业工程师拒收签证单。（2）项目部审核 由项目专业工程师组织项目部有关人员对分包经济签证单进行会审会签，分包签证指令审批不全时相关人员应拒绝会签。项目专业工程师对签证事实进行认定并计算工程量，项目总工（或副经理）确认签证事实。项目商务经理对照合同条款审查签证的合理性、工程量计算，并核算签证金额。项目经理根据会签意见及实际情况审核。分包经济签证单审批流程未完成前，商务经理不得计入分供进度报量和结算。（3）两级机关审核 单份经济签证涉及金额 0.5-1（含）万元，必须报二级单位总经济师审核；单份经济签证涉及金额 1-5（含）万元，必须报二级单位书记审核；单份经济签证涉及金额 5-10（139、含）万元的，必须经过公司总经济师审批。单份单项额度 10 万元以上或超过分包合同额 10%的经济签证须签订补充协议。83 项目部任何人员不得签认合同外的施工单价或总价，合同没有约定单价的由分供商报价，经项目部初审后报二级单位总经济师审核，并签订补充协议。（4）分包签证月清月结 分包经济签证单一式三份，由现场相关人员负责催办，由项目部相关人员逐级递交、审核，每月按照程序审核审批后，二级单位商务法务部留存一份，项目商务经理留存一份，返还分包人一份。未完成签字审批手续前一律不得返还分包人。分包经济签证实行月清月结制度，每月由项目商务人员填制分包经济签证月清确认单，由分包商签字盖章确认签证内容及签证金140、额，计入每月分包报量。当月未办理月清月结的分包签证，视为无效签证。项目商务经理对分包签证单以各分包人为单位分别进行连续编号，建档保存，并建立签证台帐，负责每月 5 日前将上月所有连续编号的签证单及分包经济签证月清确认单，统一报二级单位商务法务部进行月度封存，二级单位商务法务部汇总后报每月 10 日前报公司商务管理部备案。办理分包结算时以二级单位商务法务部留存的签证单及分包经济签证月清确认单为准计入结算，其余均视为无效签证。（5）无效签证 不按公司规定表格形式办理的签证，或直接用发包人签证代替分包签证；不按表格内容填写或部分内容填写不完整的签证；84 超过公司规定审批权限的签证；未经公司同意的任141、何形式的补贴费用签证（质量奖、工期奖、标化文明奖等）；超分包合同范围，且未经公司同意的自定价格签证；签证内容不实或按签证不能核定出工程量的签证；签证内容或价格与合同约定计价方式不符的，或者相互矛盾或重复的；超过签证时效和竣工后突击补签的签证；未按要求办理签证月清月结手续的签证；项目部审批权限范围内非经项目工长、项目经理、商务经理三人共同签字的签证；非原件的签证资料。（6）分包签证其他要求 分类管理分包签证，分对应发包人签证与分包合同外签证两大类，严禁相关分包合同所含内容发生分包签证增加成本费用，否则由签发人自行承担费用。5.35.3 相关模板及表单相关模板及表单 -B10409-签证索赔台账-142、B10410-签证索赔会签单-B10411-分包经济签证单-B10412 分包经济签证月清确认单-B10413-分包签证管理台帐 85 6 6 分包结算管控分包结算管控 6.16.1 分包结算资料分包结算资料 完整的分包结算资料应包括以下资料：1、分包结算审定表 2、分包结算条件会签单 3、工程分包领用消耗物资确认表 4、分包单位物资领用汇总表 5、分包结算编制说明 6、分包结算汇总表 7、各分包队伍费用交叉扣款情况表 8、分包结算书 9、分包经济签证月清月结确认单 10、设计变更、分包经济签证单及相关支撑资料 11、分包合同、补充协议等复印件 12、工程量计算底稿 6.26.2 分包结算审核143、要点分包结算审核要点 6.2.16.2.1 分包结算资料的完整性、真实性和可采用性审核分包结算资料的完整性、真实性和可采用性审核 1、参照分包结算资料明细，对比分包结算资料，核查资料是否齐全，依据上报结算资料无法完成审核工作时，通知所属单位完善资料，待资料齐全后开展审核工作。2、提交的资料是否符合公司规定（如：签证是否按公司规定权 86 限审批，是否按时办理月清月结；分包结算条件会签单及费用抵扣是否经相关部门审批等。），是否按公司规定签署实质性意见（如：签证审批只签姓名未签署实质性意见；分包结算条件会签单只签姓名未签署实质性意见等。），结算资料是否具有法律效力（如：分包结算、分包签证等资料分包144、单位是否加盖与分包合同约定一致的公章，分包单位经办人是否为法人代表或合同约定委托代理人等。），如不合规定或是法律意义上无效应拒审。3、分包结算资料的真实性查验。如：结算阶段集中后补分包签证；分包签证未月清月结，后补月清月结资料等。4、结算书、签证、相关资料应编号对应。5、审核者应核实施工内容及部位，并编号记录，防止重复计算。6.2.26.2.2 与合同、协议的符合性审核与合同、协议的符合性审核 1、分包施工内容超出合同约定施工范围的必须签订补充协议。2、分包结算价款超出合同额 1+10%的必须签订补充协议。3、分包结算中的设计变更、经济签证、索赔及超出分包合同施工范围的，须在结算中单独计算，并145、注明相应支撑资料编号，结算须附齐相关资料原件。4、定额结算时，需核实分包结算工作内容、定额子目套用、价目表应用、人工、机械、主材、辅材等价格计算方法、签证零工单价等是否与合同、协议相符合。5、清单结算时，需核实分包结算工作内容、清单子目套用、签证零工单价等是否与合同、协议相符。87 根据合同约定已包含在清单综合单价中的各项费用，不得重复计取。如施工措施费、夜间、冬雨季等施工增加费、材料二次倒运费、超高费、高层建筑增加费、成品保护费等。应扣除的内容是否按规定扣除，若因项目施工安排等原因不予扣除时，须执行分包签证审批流程。如：临时设施、水电费、配合费、总包服务费、采保费、工程扣款、材料超支、竣工清146、理、文明安全、质量工期处罚、保险规费税金代扣、领用材料、机具及临时设施的归还拆旧等。依据合同约定，工程承包人委托由劳务分包人采购供应的材料，劳务分包人供应不及时或质量不符合要求影响施工，工程承包人将代为购买材料，在工程结算时按照实际购买价格增加 20%的费用从劳务分包人结算中扣除。6.2.36.2.3 分包领用消耗物资分析审核分包领用消耗物资分析审核 1、定额量，依据分包结算书中分包结算量，分包合同约定执行计价定额（合同未明确具体执行定额时，统一执行山东定额），计算工程分包领用消耗物资确认表中定额量，确保分包结算量、定额消耗量、定额量数据相匹配。2、领用量，分包结算时，项目物资人员提供分包单位147、物资领用汇总表，依据分包结算材料和分包人领用材料，审核工程分包领用消耗物资确认表中材料名称、规格、单位、领用量，确保分包结算材料与分包人领用材料相匹配，分包单位材料领用量与工程分包领用消耗物资确认表中领用量相匹配。88 3、采购单价，依据合同约定，工程承包人供应材料与设备明细表中明确的材料设备扣款单价，执行合同约定扣款单价；工程承包人供应材料与设备明细表 中未包含的材料设备扣款单价执行工程承包人与发包人最终确认的材料、设备单价乘以 1.2。4、超欠供合价，依据合同约定，材料节余的，工程承包人与劳务分包人按比例分成，材料超用执行扣款价格，不得所有材料超欠供累计后执行扣款比例。6.2.46.2.4148、 特殊结算要求特殊结算要求 1、分包人久拖不办的结算，工程所属单位要及时发送结算催办函，督促分包人办理结算。催办函通过特快专递等方式递送，必须将特快专递单的备注栏中详细注明“XX 工程分包结算催办函”，将寄件人签署栏中的日期填写完整、清楚，并保存完整回执单。对发函后在规定时间内仍不办理结算的分包人，可进行单方结算，商务经理及有关人员依据工程分包合同约定按实办理结算，并附书面说明，按程序经二级单位终审后，及时递交财务部门作为成本核算和付款的依据。2、土方类结算，土方类结算需提供现场测量的详细支撑资料，并经项目技术、生产系统签字确认。3、临时设施类结算，需提供经项目技术、生产系统确认的临时设施图纸149、，按合同约定结算。4、保安保洁类结算，需严格执行合同工期，超出合同工期或超过合同额（1+10%）须签订补充协议。5、维修类结算，与合同质量目标为同一标准质量奖项创奖维修 89 费用包含在原合同综合单价内；超过合同质量目标创奖维修费用需办理维修合同或合同补充协议后方可结算。6.2.56.2.5 其他要求其他要求 1、工程量计算底稿需按照分包范围，细化至具体单位工程、具体施工部位。2、未经公司同意，项目不得以任何形式补贴费用签证、质量奖、工期奖、标化文明奖等。3、二级单位商务中心负责审核分包结算工程量，并以项目为单位形成完整的广联达算量模型。4、2021 年 1 月 1 日后新开项目，实施备案分包150、预算+奖励变更签证-劳务分包人违约金、水电费、罚款方式审核分包结算。5、未按审核程序办理且未经二级单位终审也未加盖与工程承包人名称一致的结算专用章的分包结算为无效结算，财务部门不得入帐，否则由此造成的一切责任由经办人、财务经理和总会计师承担。6、非二级单位商务法务部人员不得在分包结算书上签字、盖章。6.36.3 相关模板及表单相关模板及表单 -B10418-分包结算条件会签单-B10419-分包结算审定表-B10420-项目分包结算控制计划表-B10422-工程分包领用消耗物资确认表-M10406-分包结算催办函 90 第五章第五章 成本总结与还原成本总结与还原 1 1 管理流程管理流程 编制151、项目成本总结及项目成本还原及指标分析表项目成本总结及项目成本还原及指标分析表报二级单位审核报公司商务管理部（存档）二级单位商务法务部/公司商务管理部召开商务总结会 2 2 管理要求管理要求 2.12.1 时间要求时间要求 项目成本总结：交（竣）工后 2 个月内完成编制并上报二级单位商务法务部。项目成本还原及指标分析表：交（竣）工后 2 个月内完成编制并上报二级单位商务法务部。商务总结会：每年 11 月份由二级单位/公司商务管理部组织召开。2.22.2 编制要求编制要求 项目成本总结：要求包括盈亏原因分析、成本管控分析、主要经验教训与启示等。项目成本还原及指标分析表：要求完成项目整体核定、分包结152、算汇总核定、项目预算收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制核定。商务总结会：对当年交（竣）工项目商务策划、成本数据、管理 得失和经验教训的总结提炼和集中汇报，二级单位总结会采取交（竣）工项目全覆盖、项目“铁三角”全覆盖的形式，公司总结会采取典型91项目交流的形式。2.32.3 相关模板及表格相关模板及表格 1、模板 15：CSCEC8B-M10501项目成本总结2、项目成本还原及指标分析表2.1、41CSCEC82-B10501-项目成本还原及指标分析表2.2、以装饰为例，其他专业根据专业特点自行添加?管理表格管理表格 项目成本还原及指标分析表项目成本还原及指标分析153、表表格编号表格编号 -B10501B10501 CSCEC8BCSCEC8B-FB10501FB10501 CSCECCSCEC-PMPM-12041204 项目名称项目名称 xx 日期日期 xx工程类别工程类别xx 地上建筑面积（地上/工程概况地下）面积地上高度、地下高度、地上层数、建筑物高度/层高/层数（地上/地地下面积下）地下层数 承包范围 xx结算类型xx 工程地点xx实际开竣工开、竣工日期时期 结构形式 xx质量标准xx 一般计税或简计税方式单计税责任书上缴点数xx 指标分析最终结算造价（万元）xx最终成本（万元）xx 最终结算造价平米造价（元/）除以建筑面积最终成本除平米成本（元/154、）以建筑面积 结算收入(单成本还原费用类别位：元）备注（与费用相关的说实际成本(单位：元）明）1.11.直接费劳务分包工程费xx xx 1.2 专业分包工程费xx xx 1.3 材料费xx xx 92?管理表格管理表格 项目成本还原及指标分析表项目成本还原及指标分析表表格编号表格编号 -B10501B10501 CSCEC8BCSCEC8B-FB10501FB10501 CSCECCSCEC-PMPM-12041204 项目名称项目名称 xx 日期日期 xx工程类别工程类别xx 其中：实体材料费xx xx 周转材料费xx xx 1.4 机械使用费xx xx 1.5 其他直接费xx xx 其中：155、临时设施费xx xx 安全措施费xx xx 文明施工费xx xx 环境保护费xx xx 其他费用xx xx 小计xx xx 2.12.间接费用企业管理费xx xx 2.2 规费xx xx 小计xx xx 3.利润xx xx 4.税金xx xx 税金计算过程进项税xx xx 销项税xx xx 增值税=销项税-进项税xx xx 增值税附加xx xx 合计合计xx xx xx xx 平米收入（元/面积（工作内容部位）平米成本（元/）做法描述 1.普装 xxxxxx 1.1.酒店及酒店卫其中主要部位生间 xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 1.2.办公室 xx xx xx 墙地顶等主材及施工156、作法描述 1.3.走廊 xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 1.4.公共卫生间 xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 2.精装 xx xx xx 其中 2.1.大堂 xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 93?管理表格管理表格 项目成本还原及指标分析表项目成本还原及指标分析表表格编号表格编号 -B10501B10501 CSCEC8BCSCEC8B-FB10501FB10501 CSCECCSCEC-PMPM-12041204 项目名称项目名称 xx 日期日期 xx 工程类别工程类别xx 主要部位 2.2.贵宾区 xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 2.3.157、VIP区（包厢及附属卫生间）xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 2.4.餐饮区及附属卫生间 xx xx xx 墙地顶等主材及施工作法描述 3.屋面 xx xx xx 主材及施工作法描述 4.玻璃幕墙 xx xx xx 主材及施工作法描述 5.窗户 xx xx xx 主材及施工作法描述 6.石材幕墙 xx xx xx 主材及施工作法描述 7.铝板幕墙 xx xx xx 主材及施工作法描述 8.真石漆 xx xx xx 主材及施工作法描述 9.外墙乳胶漆 xx xx xx 主材及施工作法描述 10.安装 xx xx xx 主材及施工作法描述 11.园林 xx xx xx 主材及施工作法描158、述 填表说明：1.一般计税项目表单数据均按除税价款填报；简易计税项目支出部分为含税 价款；2.一般计税项目收入不计税，成本计取增值税附加；3.“工作内容”参考以上所列分类填写，项目未施工部位需在做法描述中填写“无”；以上部位分类若未能包含项目实际施工区域，可自行添加行；4.“其中主要部位”按项目实际情况分类填写，所填写内容尽可能全面包含项目所施工区域；5.“医院”项目将工作内容中的“普装”、“精装”换成“病房楼”、“门诊楼”；6.本表数据务必真实，内容务必完善。其他工作内容根据工程情况添加行进行填写。94 附录附录 1 1：EPCEPC 项目管理与应对项目管理与应对 一、一、EPCEPC 项目159、造价管理概述项目造价管理概述 （一）（一）EPCEPC 模式概述模式概述 EPC 工程总承包是业主项目管理中的一种组织实施方式，也是一种承发包方式。所谓 EPC 工程总承包，就是从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包。目前遇到的EPC项目从结算形式上大致可以分为两种：总价包干的EPC项目、概算（估算/合同额）与定额计价双控的 EPC 项目。（二二）EPCEPC 工程造价管理概述工程造价管理概述 EPC 工程造价的有效控制，就是在优化设计方案的基础上，在工程建设的各个阶段，采用一定的方法和措施，把工程造价的发生额控制在合理的范围或160、核定的造价限额范围内，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的经济效益和社会效益。二、二、EPCEPC 设计阶段工程造价管理设计阶段工程造价管理 （一）设计阶段造价管理概述（一）设计阶段造价管理概述 设计阶段的成果与整个建设项目的投资效益是密切相关的，设计的高质量保证采购的高质量，可减少施工阶段工程变更的次数，显著提高施工质量。设计成果的好坏将直接影响招标阶段的合同价款、实施阶段的成本控制以及竣工阶段的结算总价。设计阶段的造价控制是一个有机联系的整体，造价控制是一个全过程的控制，设计各阶段的造价（估算、概算、预算）相互制约、相互补充，共同组成造价的控制系统。（二）设计各阶段的造价管理（二）设计161、各阶段的造价管理 1.方案设计阶段：根据方案图纸，制作出含有各专业详尽的建安造价估算。综合考虑各方面因素，对项目做定位分析。依据项目定位，确定项目的利润目标及产品档次，由商务反馈设计，为设计提供设计管控目标。2.初步设计阶段：根据初设图纸编制初设总概算，概算一经批准，即为控制拟建项目工程造价的最高限额。3.施工图设计阶段：根据施工图纸编制施工图预算，核实是否超概算，并且用于招标和作为后期结算的依据。设计的高质量，对项目造价的准确性起着重要的作用。在这个阶段，商务要配合设计，两者相互结合，调整设计方案，达到利润最优。（三）限额设计管理（三）限额设计管理 1.1.概念概念 限额设计是按照投资或造价162、的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面 95 内容，一方面是下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。2.2.限额设计的流程限额设计的流程 EPC 模式下限额设计的主要工作流程 3.3.方法方法 制定限额指标：限额设计指标的合理性是非常重要的，指标设置的过低设计难以实现，指标设置的过于宽松则会失去限额设计的意义。限额设计的指标一般分为两类，造价指标和经济性技术指标。造价指标是为满足投资和造价的要求而制定的经济限制值，如平米造价、单方造价。经济性技术指标是指设置单位建筑面积钢筋含量、混凝土含量等指标。设计方案比选优化：设计方案比163、选和优化一方面可通过评审保证投资不超限额设计指标，另一方面也是保证经济与项目功能的统一，保证工程质量和使用功能。施工图设计阶段控制工程量：施工图是设计单位的最终产品，它作为工程现否否是额设计目标是否修正限否设计成果设计目标要求设计预算满足限额改进、用价值工程进行方案优选运，开展各专业施工图设计工作目标成本并加以修改确定各专业工程的功能限额设计目标要求初步设计概算满足改进、值工程进行方案优选运用价，开展初步设计工作书下达限额设计任务分的限额设计目标值结合类似经验数据确定各部，与功能目标成本比例 运用价值工程确定各组成部分的限额分配签订限额设计任务确定限额设计目标 96 场施工的主要依据，设计部门164、要掌握施工图设计成本的变化情况，将成本严格控制在批准的设计概算内。这一阶段限额设计的工作是控制工程量。本阶段限额设计指标一般采用审定的初步设计概算及工程量。设计变更管理、实行限额动态管理：在施工开始前进行设计的变更影响程度小，主要通过审核设计变更对工程成本、价值的影响来衡量设计变更是否有必要，此时的变更可能会影响工程实施进度，但是由于项目还未施工，因此变更不会造成工程费用的浪费；若设计变更发生在施工阶段，则会对造价及工期造成很严重的影响，因此要尽量将设计变更控制在项目开发的前期。三、三、EPCEPC 采购阶段工程造价管理采购阶段工程造价管理 （一）采购阶段造价管理概述（一）采购阶段造价管理概述165、 EPC 项目设备、材料的采购费用占整个项目成本的 50%-60%，因此采购管理是项目成本管理的重要环节。与传统模式下的采购相比，EPC 模式下采购具有物资采购的多样性、采购成本更大、采购柔性更高、货源需求更广的特点，EPC 模式下，采购主要指两方面，主要指材料设备的采购及分包商的选择。（二）采购阶段造价管理（二）采购阶段造价管理 1.物资采购做好品牌档次选择工作。项目单项物资成本占项目成本 5%以上的物资由公司 EPC 采购小组负责采购，优先考虑公司的战略、集采等核心供应商，综合前期项目定位，比选最优方案。2.采购前置，做好物资设备的深化设计工作。依托战略合作，提前确定物资设备厂家。利用其技166、术优势，协助设计院进行参数优化及深化设计工作，最终确定设备参数并上图。3.专业采购，做好高附加值工程、特殊工程的招标工作（如精装、绿化、泛光照明、高压氧舱、净化工程等）。针对特殊类专业工程，采用带方案招标模式，做到成本可控，利润最优。4.资源分类，做好物资设备的优先选用顺序。聚合股份、局、公司及分公司层级的采购资源，通过分析其价格、质量、档次、施工效率等，编制物资设备的设计选用优先顺序，引导设计精准选择。5.劳务、专业分包采购管理。对普适性较强的保安、保洁、防水、临建、涂料工程、住宅主体工程、二次结构及粗装等进行分包集中采购，降低采购成本。提前进行专业分包采购策划、对比自主采购和专业分包采购成167、本，缩减专业分包采购范围、扩大主材采购范围，降低成本。四、四、EPCEPC 施工阶段工程造价管理施工阶段工程造价管理 （一）施工阶段造价管理概述（一）施工阶段造价管理概述 施工阶段是 EPC 项目的三大重要环节之一，也是 EPC 项目实施的难点，其涉及到项目分包管理、计划控制、资源调配、过程成本控制、安全质量管理等诸多 97 因素，施工阶段工程造价管理的目的在于进一步在 EPC 项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划把控，把握重点环节，充分发挥施工阶段的重要作用。（二）施工阶段的造价管理（二）施工阶段的造价管理 1.项目实施阶段，应派驻懂设计的造价工程师到施工现场进行费用控制，根168、据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分施工控制目标。2.通过有效的合同管理控制造价。施工合同是施工阶段造价控制的依据，在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。3.项目施工过程中，设计、施工、商务系统联动，做好设计、采购、施工的接口管理，主要体现在：设计与施工的接口管理，利用图纸会审的契机，及早反映发现的不合理或可改进之处或后续施工中可能存在的设计问题，以便能及时进行更正，保证施工顺畅，避免因设计不合理导致的返工，增加成本。施工与采购的接口管理，定制施工进度计划时充分考虑采购进度计划，确保材料设备的进场符合169、施工进度要求，同时及时反映采购材料或设备是否达到施工质量或技术要求，确保施工质量满足标准与安全性要求。4.EPC 施工阶段面临业主、施工分包商、采购供应商等多个不同主体，他们之间存在一定交叉与制约关系且代表不同的利益方，要协调好各方之间的关系，需要集成的思想将各方进行综合统筹管理，使各方能在项目实施过程中正确发挥各自的能动作用，确保工程满足既定目标及合理利润。五、五、EPCEPC 项目商务管控要点项目商务管控要点 1.总价包干的 EPC 项目。提前进行成本定位，保证项目利润率的情况下，合理分配成本分布，保证各单项性价比最高，以便做一个成本最优组合的高品质项目。2.概算/合同额与定额计价双控的 170、EPC 项目。保证项目在概算/合同额范围内，在设计阶段设计方案倾斜向定额中利润率偏高的单项，方案选择时进行定额收入与成本测算，综合工期、质量、安全等因素，选择利益较高的设计方案，确保项目的结算利润率最高。98 EPCEPC 项目各阶段项目商务管控要点项目各阶段项目商务管控要点 序号序号 项目管理项目管理 商务管控要点商务管控要点 1 投标管理 全面研读招标文件，组织投标、设计、拟派人员进行现场勘查，了解周围环境，全面测算项目成本（关注拆迁费、土地租用占道及补偿费、周边道路情况、临电临水接入费用、正式水、电、热、燃气接入费用），根据项目特点、EPC 成本数据库等资源合理报价，如需报送材料设备品牌171、时应结合项目定位，合理提报品牌及价格。2 合同谈判 重点就施工范围（红线内）、设计范围、工期、预付款、工程款支付、人材机调价、变更调价、包干价与暂估价界面划分、违约责任、初设概算、施工图预算送审、结算时限等展开谈判。对不合理的约定进行调整（如：与招标文件不一致、政府规定应发包方缴纳费用、手续费、配套费的规定）。3 设计管理 设计人员研读招标文件、投标文件、设计任务书、总包合同，地勘报告等相关资料对项目精准定位、进行限额设计。拟派施工人员参与设计及成本测算，选取最优的基础形式、支护方式、柱网布置、优化人防面积、防水做法、回填材料、合理降低钢筋及混凝土含量、结合施工优化屋面及地面建筑做法、降低找坡172、层坡度、优化安装、装饰、智能化、景观工程等专业工程设计。4 采购管理 编制招采策划，从专业划分、招采时间、招采方式、招采策略等方面进行全面策划。突破发包人限定品牌，增加品牌范围。充分利用公司联采及战采资源，多方询价、制定合理控制价，降低采购成本。对于大型设备采购，应根据限额设计进行定位，提前与发包人、设计单位确定品牌档次参数，引导发包人择优选择。5 施工管理 进行标价分离、测算项目成本、分析项目亏损点及风险点，展开一体化策划，根据策划点展开立项实施。研读合同、合理突破合同，核定现场进度，提高工程计量确权；挖掘合同条款矛盾及歧义，收集政策性文件，办理索赔签证。分包合同签订时应考虑全面、避免漏项、173、造成争议扯皮。临设布置、现场平面布置、大型机械型号选用开展策划，避免发生临设二次搬迁、减少零星机械投入。加强现场管控，各专业、施工工序的协调沟通，避免窝工、减少零星用工。研读图纸，利用好 BIM 软件、对图纸及施工方案进行优化，对单体的平面布置、施工流程和施工工序等进行模拟演练、对图纸设计存在的不合理设置提前进行优化，避免不必要的返工。定期盘点、进行成本分析，分析材料用量节超情况，及时预警纠偏，控制成本。六、六、EPCEPC 项目主要应对风险项目主要应对风险 99 序号序号 风险名称风险名称 风险描述风险描述 1 外部环境 识别、分析和判断项目所在地的政治、经济、市场、文化、法律、技术及自然环174、境等外部环境。在项目立项、招投标、设计、采购、施工等环节加强对项目风险的识别、评价、检测和控制，特别是不同风险要划分好不同主体之间风险分担。2 投标报价 如投标报价时缺乏对设计任务书、产品类型、功能要求、工艺流程、标准定位、修建性详细规划、可研等资料详细研究，或对各支持方(设计、设备、调试等)的报价信息掌握不足，或对主要材料价格波动预测不准，或对工作内容范围考虑不全面，对建设期履约造成重大风险，EPC 项目一般总价包干，收入突破难度大，可能导致投标潜亏。3 勘察设计 加强对项目场地勘察准确性的管控，必要时进行复勘。充分发挥设计管理的前置作用，做好限额设计。4 设计指标 设计人员对当地区县的政策175、了解不透彻，对造价分析不到位，导致部分设计过分追求规范指标而不考虑造价。设计人员过程必须驻场以便随时把控，若与施工脱节，易出现失控风险。若建造标准、功能需求和形象定位未融入设计指标，易有概算不足或超概的风险。5 设计优化 在闭口合同模式下，做减项是优化常用做法。目前，成熟的发包人对指标有严格控制，已优化至较低水平，再优化空间有限，如何做到指标最优，有发包人与行业的干预风险，影响盈利水平。6 设计质量 如何判定设计成果在工期、安全、质量、成本结合方面做到完美结合，选择最优设计方案，出现由上述因素导致的成本风险时，缺少有针对性的防范措施，导致企业盈利水平降低的风险。7 开发报建 强化有效沟通，专人176、负责，避免手续延误造成无效成本发生。8 设备材料采购 EPC 总承包合同中，设备及材料费占工程造价比例较高，需认真分析项目的建造性能要求及市场设备性能参数，通过对技术参数、供货能力、运输、现场技术指导、安装、调试等方面进行综合比较选出符合设计要求的性价比最优的设备供应商。要规避因缺乏设备资源的有效整合、特殊工程及专业特点的了解，导致选择失误进而影响施工进度，成本增加，减少盈利空间。9 专业分包招采 EPC 模式下，要对专业分包真正实现总承包管理，从招标、签约、履约、结算、维保等环节全过程管理，如考察、招采、签约质量不高，或过程管理不当，可能导致分包履约能力不够、发生索赔或对已完工程造成破坏损失177、等风险，企业经济利益受损。100 序号序号 风险名称风险名称 风险描述风险描述 10 成本管控 EPC 项目涉及专业、分包商、供应商较多，成本控制风险大，要制定清晰完整的成本控制措施，通过对总承包合同的认真分析、研究，找出其中的风险并研究对策。重点关注发包人付款方式、地方税收政策(税务抵扣等)、分包分供商增值税发票的抵扣、设计变更控制、现场签证控制等方面，控制项目建设成本。11 市场价格波动 在工程实施过程中缺乏对人工、材料、机械、设备等生产资源的市场价格调研及预测，导致项目采购成本增加、企业利益受损。12 融资 EPC+F 项目实施过程中可能发生的融资风险，或贷款利率上涨风险，造成项目建造成178、本增加。13 工程款回收 发包人以物抵债、商票等非现金方式，EPC+F 项目合同一般约定项目竣工一年之内甲方分批支付工程款，存在甲方延期支付风险。在合同条款中需协商约定提高收款比例，缩短支付时点。14 内部组织管理 强化设计、采购和施工的融合度，充分发挥EPC 自身的优势，实现项目的设计、采购和施工的整体化和集成化，缩短项目工期、保证项目质量、保障安全生产，实现综合建造成本最优。15 参建方协同 基于参与方的能力及项目难易程度，要加强对项目勘察单位、设计单位、监理单位、分供方协调与管理，确保目标一致，合作共赢，快速完美履约。同时要加强对项目参建方的选择、评价和管理工作。16 技术应用 技术水平179、影响项目的成本及工期，大力推行以 BIM 技术为代表的技术应用，不断提高 EPC 项目智能化发展水平，强化 EPC项目智能化。17 创奖风险 发包人为保证工程创奖，强行将责任归于总承包单位，在合同条款中规定创奖未完成的大额罚款。101 附录附录 2 2：补充单位估价表编制：补充单位估价表编制 方法一：确定人、材、机消耗量方法一：确定人、材、机消耗量 1 1确定人工消耗量确定人工消耗量 （1）确定分项工程的有效工作时间，可采用以下方法：技术测定法：是在正常的施工条件下，对施工过程中的具体活动进行现场观察，详细记录人工和机械工作时间和产量，并客观分析影响时间消耗和产量的因素，从而制定定额的一种方法180、。统计分析法：是根据过去完成同类产品或完成同类工序的实际耗用工时的统计资料与当前生产技术组织条件的变化因素相结合，进而分析研究制定劳动定额的一种方法。比较类推法：是以生产同类型产品（或工序）的定额为依据，经过分析比较，类推出同一组定额中相邻项目定额水平的方法。（2）根据定额编制理论，确定人工幅度差。可以参照生产同类型产品（或工序）定额的人工幅度差，比如根据全国统一建筑工程基础定额砌筑工程人工幅度差率为 15%，脚手架工程人工幅度差率为 12%。2 2确定材料消耗量确定材料消耗量 材料消耗量的测定方法：（1）技术测定法：在施工现场，通过对产品数量、材料净用量和消耗量的观察与测定，进行分析和计算，181、从而确定材料消耗量定额的方法。（2）试验法：在试验室内通过专门的仪器设备测定材料消耗量的一种方法。（3）统计分析法：以现场用料的大量统计资料为依据，通过分析计算，获得材料消耗的各项数据，然后确定材料消耗量的一种方法。（4）理论计算法：通过对施工图纸及其建筑材料的研究，用理论计算公式计算出某种产品所需的材料净用量，然后再查找损耗率，从而制定材料消耗定额的一种方法。3 3确定机械台班消耗量确定机械台班消耗量 （1）拟定正常的施工条件，主要是拟定工作地点和合理组织和合理的工人编制。（2）确定机械纯工作 1h 的生产效率，是指在正常施工组织条件下，具有必须的知识和技能的技术工人操纵机械 1h 的生产率182、。（3）确定机械工作时间利用系数，除净工作时间之外，还包括其他工作时间，如机械操纵者或配合机械工作的工人在工作台班内或任务内的准备与结束时间、正常维修保养机械等辅助工作时间、工人休息时间等。方法二：借用法方法二：借用法 102 借用其他省计价定额或补充估价的人工、材料、机械消耗量。方法三：共同确认法方法三：共同确认法 组织业主、监理、施工方共同确定人工、材料、机械消耗量，乘以相应的人工、机械幅度差和材料损耗系数。103 附录附录 3 3：补充定额编制案例：补充定额编制案例 （一）工程简介（一）工程简介 某交通枢纽工程，主体结构大面积存在高度超过 8 米的情况，并因大跨重载构件较多，预应力构件大183、面积分布，不仅使超高模板支撑系统施工难度增加，架体自搭设至拆除时间长，而且现场实际材料用量及使用时间均远远超过了正常的定额消耗。鉴于工程特殊性，向市定额站报送适用本工程的柱梁模板及高架支撑补充定额。（二）补充定额文件组成（二）补充定额文件组成 包含不限于以下内容：1、高架支模补充定额编制说明；2、高架支模补充定额编制单；3、补充定额明细组成说明及消耗量计算表；4、典型区域高架支模施工布置以及消耗量计算明细；5、审批手续完善的高大模板支撑架安全专项施工方案；6、附件：施工图纸、现场实际用工签证资料及影像资料等。（三）补充定额文件具体编制（三）补充定额文件具体编制 1 1、高架支模补充定额编制说明184、高架支模补充定额编制说明 （1）编制依据 工程施工图纸、工程建设工程施工合同、*工程高大模板支撑架安全专项施工方案、现场签证资料等。中华人民共和国劳动和劳动安全行业标准 LD/T72.1-11-2008 建筑工程劳动定额（LD/T72.6-2008 模板工程）。现行XX 省建筑工程消耗量定额及相关规定。（2）补充定额组成说明 本补充定额由三个子目组成：满堂钢管支架、现浇砼有梁板高架支模、现浇砼框架柱高架支模补充定额。本补充定额适用于高度超过 8 米、搭设跨度超过 18m，施工总荷载大于 10kN/，或集中线荷载大于 15kN/m 的超高、超重、大跨度模板支撑系统。满堂钢管支架补充子目，以 1185、00m空间体积作为定额单位，工程量按净开间面积乘以板底高度计算；现浇砼有梁板、柱高架支模补充子目的计算规则执行现行XX 省建筑工程消耗量定额的规定。本补充定额模板按一次周转计算，如果不是周转一次，周转次数需根据现场签证按实调整。本补充定额中的支撑钢管及扣件均按一次性投入量、结算时按 90 天租赁 104 费计算。本补充定额仅针对本工程。2 2、补充定额编制单、补充定额编制单 工作内容：安底座、选料、材料场内外运输、搭拆架子、铺拆脚手板、整理等。模板制作、安装、拆除、整理堆放及场内运输、清理模板粘结物及模内杂物、刷隔离剂等。定额编号定额编号 补补 1 1 补补 2 2 补补 3 3 备备 注注 186、项目项目 满堂钢管满堂钢管支架支架 现浇砼有梁现浇砼有梁板高架支模板高架支模 现浇砼柱现浇砼柱 高架支模高架支模 100m100m3 3 10m10m 10m10m 名称名称 单位单位 消耗量消耗量 人工 综合工日(土建)工日 24.53 2.81 2.85 材料 水泥砂浆 1:2 m 0.001 草板纸 80#张 3 3 镀锌铁丝 22#kg 0.018 镀锌铁丝 8#kg 2.214 胶合板模板 m 11.326 11.599 按周转一次计算并参考定额含量 对拉螺栓 kg 0.5 1.493 塑料套管 套 12.267 38.466 零星卡具 个 76.932 钢管48*3.25 m 10187、63.4 69.534 消耗量为一次性投入量，结算时按 90 天租赁费计算 扣件 个 875.2 木脚手板 m3 0.02 方撑木 m 0.027 0.029 隔离剂 kg 1 1 元钉 kg 0.17 机械 木工圆锯机500 台班 0.004 汽车式起重机 5t 台班 0.014 0.015 载货汽车 6t 台班 0.76 0.038 0.054 3 3、补充定额明细组成说明及消耗量计算表、补充定额明细组成说明及消耗量计算表 （1）满堂钢管支架 105 明细组成说明（单位：明细组成说明（单位：100m100m3 3）满堂钢管支架定额消耗量计算表满堂钢管支架定额消耗量计算表 名名 称称 单单位188、位 数量数量 计量说明计量说明 计算式计算式 人工 综合工日(土建)工日 24.53 根据测量部位架子所有用工*工日价格/合同签订定额人工费/测算部位体积*100（脚手架的人工幅度差12%）1644（实际签证用工）*300（市场工日单价）/76（定额省人工单价）/29635.2（测量范围总体积）*100*1.12 材料 支撑钢管 m 1063.4 测量范围所用钢管总米数/测量范围总体积*100 315141m（测量范围所用钢管总米数）/29635.2m（测量范围总体积）*100 扣件 个 875.2 测量范围所用扣件总个数/测量范围总体积*100 259378 个（测量范围内所用扣件数量）/2189、9635.2m（测量范围体积）*100 木脚手板 m3 0.02 测量范围所用垫木总体积/测量范围总体积*100/定额周转次数 61.44m（测量范围垫木计算体积）/29635.2m（测量范围体积）*100/8.475(1/1.18 定额周转次数)机械 载货汽车 6t 台班 0.76 测量范围所用钢管总米数*理论重量/测算部位总体积*100/定额钢管周转次数*定额载货汽车用量 315141（测量范围所用钢管总米数）*3.587（理论重量）/29635.2（测量范围体积）*100/50（定额钢管周转次数）*0.01（定额载货汽车用量）(一一)脚手架钢管钢管（脚手架钢管钢管（48*3.2548*3190、.25）序序号号 项目名称项目名称 单单 位位 长度长度(m)(m)100m100m3 3含量含量(m)(m)规格规格 总长总长(m)(m)1 梁侧竖向钢管 m 48 9943.00 2 梁下立杆、梁下水平钢管、梁下剪刀撑 m 48 135171.00 3 板底模主楞 m 48 7905.00 4 脚手立杆架、横向水平杆、纵向水平杆、水平剪刀撑、竖向剪刀撑 m 48 162122.00 钢管合计 315141.00 1063.4 106（2 2）现浇砼有梁板高架支模）现浇砼有梁板高架支模 明细组成说明（单位：明细组成说明（单位：1010）(二二)扣件扣件 序序号号 材料名称材料名称 单单位位 191、规格规格 个数个数 100m100m3 3含量（个）含量（个）1 梁模板 个 直角扣件 90239 2 个 旋转扣件 27340 3 个 对接扣件 8530 4 板模板 个 直角扣件 91014 5 个 旋转扣件 23848 6 个 对接扣件 12766 7 顶托 个 顶托 5641 扣件合计 259378 875.2(三三)脚手板脚手板 序序号号 材料名称材料名称 单单位位 规格规格 总数总数量量 体积体积 100m100m3 3含量含量 1 脚手板 m 20050 6144 61.44 0.21 脚手板合计 6144 61.44 0.21 注:1、以 12 轴 22 轴交 C 轴 G 轴所192、示区域梁板布置方式作为测算依据,长为 84 米，宽为 33.6米，高度 10.5 米,从而一个计算单位架体体积为 29635.2m3。名名 称称 单位单位 数量数量 计量说明计量说明 计算式计算式 人工 综合工日(土建)工日 2.750 依据全国劳动定额LD/T72.1-11-2008测算 详见附表 1 材料 水泥砂浆 1:2 m 0.001 定额量 定额量 草板纸 80#张 3.000 定额量 定额量 镀锌铁丝 22#kg 0.018 定额量 定额量 镀锌铁丝 8#kg 2.214 定额量 定额量 对拉螺栓 kg 0.500 测算部位内对拉螺栓总重量/测算部位模板面积*10/对拉螺栓定额周转193、次数 8855.62kg/3542.38(区域内的模板面积)*10/50 107 现浇砼有梁板高架支模定额消耗量计算表现浇砼有梁板高架支模定额消耗量计算表 (一一)木支撑木支撑 序号序号 材料名称材料名称 单位单位 数量数量 10m10m2 2模板含量模板含量 规格规格 长度长度 体积体积 1 梁底、梁侧木撑 m 40*80 28287.00 90.52 0.16 2 板底木撑 m 40*80 12558.00 40.19 0.07 小计 m 40*80 40845.00 130.70 0.23(二二)对拉螺栓对拉螺栓 序号序号 材料名称材料名称 单位单位 规格规格 单根单根 长度长度 套数套194、数 重量重量 10m10m2 2含量含量 1 水平对拉螺栓 kg 14 1.2 1112 1613.29 2 1.45 1297 2273.71 3 0.85 2850 2928.80 4 0.95 1776 2039.82 小计 kg 14 8855.62 15.44 注 以 12 轴-22 轴交 C 轴-G 轴所有梁板为测算依据，模板面积为 5734.98。塑料套管 套 12.267 测算部位内塑料套管总个数/测算部位模板面积*10 7035 根对拉螺栓/5734.98（测量部分模板面积）*10 方撑木 m 0.027 测算部位内方撑木总体积/测算部位模板面积*10/定额周转次数 130.195、704m（测量部位方撑木体积）/5734.98（测量部位模面积）*10/8.475(1/1.18 定额周转次数)隔离剂 kg 1.000 定额量 定额量 元钉 kg 0.170 定额量 定额量 机械 木工圆锯机500 台班 0.004 定额量 定额量 汽车式起重机 5t 台班 0.014 定额量 定额量 载货汽车 6t 台班 0.038 定额量 定额量 108（3 3）现浇砼柱高架支模）现浇砼柱高架支模 明细组成说明（单位：明细组成说明（单位：1010）名名 称称 单位单位 数量数量 计量说明计量说明 计算式计算式 人工 综合工日(土建)工日 2.850 定额含量 定额含量 材料 草板纸 80196、#张 3.000 定额含量 定额含量 对拉螺栓 kg 1.493 测算部位内对拉螺栓总重量/测算部位模板面积*10/对拉螺栓定额周转次数 6939.72kg/929.91(区域内的模板面积)*10/50 塑料套管 套 38.466 测算部位内塑料套管总个数/测算部位模板面积*10 3577 根对拉螺栓/929.91*10 零星卡具 个 76.932 测量范围所用零星卡具总个数/测量范围模板面积*10 7154/929.91*10 支撑钢管 m 69.534 测量范围所用钢管总米数/测量范围模板面积*10 6466m/929.91*10 方撑木 m 0.029 测算部位内方撑木总体积/测算部位模197、板面积*10/定额周转次数 22.8736m/929.91*10/8.475(1/1.18 定额周转次数)隔离剂 kg 1.000 定额含量 定额含量 机械 汽车式起重机 5t 台班 0.015 测算部位钢管、对拉螺栓每10 平方所用公斤量/钢管定额周转/定额钢管、对拉螺栓所用公斤*定额用量（74.628+249.42）（钢管、对拉螺栓每10 平方所用公斤量）/50/（4.594+0.673）（定额钢管、对拉螺栓所用公斤）*0.012（定额用量）载货汽车 6t 台班 0.054 钢管、对拉螺栓每 10 平方所用公斤量/6000（74.628+249.42）（钢管、对拉螺栓每10 平方所用公斤量198、）/6000 109 现浇柱高架支模定额消耗量计算表现浇柱高架支模定额消耗量计算表 （一）、钢管（一）、钢管 序号序号 材料名称材料名称 单单位位 数量数量 10m10m2 2模板含量模板含量 规格规格 长度合计长度合计 重量重量 1 水平横向钢管 kg 48 6466 23193.54 249.42 小计 kg 48 6466 23193.54 249.42(二二)、木支撑、木支撑 序号序号 材料名称材料名称 单单位位 数量数量 10m10m2 2模板含量模板含量 规格规格 体积体积 1 木支撑 m 40*80 木枋 22.8736 0.25(三三)、对拉螺栓、对拉螺栓 序号序号 材料名称材199、料名称 单单位位 数量数量 10m10m2 2模板含量模板含量 规格规格 单根单根长度长度 套数套数 重量重量 1 对拉螺栓 kg 14 1.25 405 612.06 2 14 1.65 3172 6327.66 3 小计 kg 14 6939.72 74.63(四四)、卡具、卡具 序号序号 材料名称材料名称 单单位位 数量数量 10m10m2 2模板含量模板含量 规格规格 个数个数 1 卡具 个 扇形卡 7154 76.932 注:以 12 轴-22 轴交 C 轴-G 轴 18 颗柱子为测算依据，模板面积为 929.91。4 4、典型区域高架支模施工布置以及消耗量计算明细、典型区域高架支模200、施工布置以及消耗量计算明细 （1）本补充定额选取地下某区域为测算依据。最大板跨 7.7*8.8m，梁截面尺寸 1000*1600mm，梁跨 16.8m，支撑架体高度 10.25m，支撑架体上部自由端高度 500mm。（2）工程量计算说明 1）满堂钢管支架、柱模板、有梁板模板消耗量计算、计算参数、平立面图、材料统计表等。（略）（3）选定区域材料用量汇总（略）5 5、高大模板支撑架安全专项施工方案（必须为审核手续完善的施工方案）、高大模板支撑架安全专项施工方案（必须为审核手续完善的施工方案）需体现高大支模概况、高支模部位描述、高架支模区域技术参数、施工进度计划、及必要的平、立、剖面示意图；6 6、201、附件部分、附件部分 110 附件 1：测算区域现场实际用工签证格式参考如下：地下空间某区域高架支模模板及支撑体系搭建和拆模时间及所用人工确认单地下空间某区域高架支模模板及支撑体系搭建和拆模时间及所用人工确认单 序号序号 部位部位 支模支模 拆模拆模 支模时间支模时间 架子工架子工 （工日）（工日）拆模时间拆模时间 架子工架子工 （工日）（工日）1 12-14 轴/C-H 轴地下空间一层 2016-12-25 至2017-3-3 259 工 2017-5-14 至2017-6-8 188 工 2 14-18 轴/C-H 轴地下空间一层 2016-12-25 至2017-3-3 374 工 201202、7-5-14 至2017-6-8 255 工 3 18-22 轴/C-H 轴地下空间一层 2016-12-23 至2017-1-18 394 工 2017-4-14 至2017-5-23 174 工 施工单位(签章):监理单位(签章):建设单位(签章):备注：根据劳动定额 LD/T72.6-2008 说明 3.4.1，模板场内运输运距包括地面30 米及建筑物底层和楼层的全部水平运输。测算时取定运距 100m，超运距 70m；其他辅助用工包括：看模板工、刷润滑剂工，不再包括模板场外运输用工。附件 2：现浇砼有梁板高架支模劳动力计算表现浇砼有梁板高架支模劳动力计算表 定额单位：10 工作 内容（1203、）模板制作、安装、拆除、整理堆放及场内运输。（2）清理模板粘接物及模内杂物、刷隔离剂等。施工操作工序名称及工作量施工操作工序名称及工作量 劳动定额劳动定额 名名 称称 数量数量 单位单位 定额编号定额编号 工种工种 时间定额时间定额 工日数工日数 劳 动 力 计 算 1 2 3 4 5 6 7=2*6 木模板制作 1 10 LD/T72.6-2008 AF0152 木 0.758 0.758 木模板安拆 1 10 LD/T72.6-2008 AF0152 木 1.337 1.337 木模板堆放-安装超运距 70m 1 10 LD/T72.6-2008 表 1 普 0.183 0.183 木模板204、拆除-堆放超运距 70m 1 10 LD/T72.6-2008 表 1 普 0.183 0.183 其他辅助用工 XX 消耗量底稿 0.216 小计 2.68 人工幅度差 5%：0.13 劳动定额调整水平差%：2.81 111 附录附录 4 4：项目管理大纲：项目管理大纲 项目管理大纲项目管理大纲开工前准备阶段开工前准备阶段 序序号号 工作内容工作内容 时限要求时限要求 相关流程或办法相关流程或办法 主管部门主管部门 1 管理机构组建 顼目经理部 工程中标后 3日内完成 组织机构建立流程 人力资源部 项目领导班子任免职流程 2 投标交底 投标交底 项目经理部组建后 4 日内完成 投标交底流程 205、投标管理部 3 总包合同 谈判策划 合同谈判前 2日内完成 总包合同谈判策划流程 合约法务部 合同签订 总包合同评审流程 合同用印备案流程 履约保证金审批支付流程 财务资金部 保函业务管理流程 合同交底 合同签订后 7日内完成 合同交底流程 合约法务部 4 施工策划 编制顼目施工策划 中标后10天内 项目施工策划管理流程 施工管理部 制定现场平面布置策划图 进场前一周内 平面管理流程 CI 策划 与施工组织设计同时 CI 策划 安全生产监督管理部 5 施工技术准备 技术资料准备 施工标准、规范、规程、图集管理流程 技术中心 图纸会审 图纸会审流程 附录附录 5 5：项目全生命周期商务管理时间图：项目全生命周期商务管理时间图