1、碧桂园碧桂园集团人力资源管理集团人力资源管理 多年前，看到城市中心的房子越来越贵，我就有一个梦想，希望找到这样一个地方：有快速路与城市连接，20多分钟就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。碧桂园董事局主席杨国强2使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好 价值观：我们要做有良心，有社会责任感的阳光企业 服务理念：给您一个五星级的家 使命、价值观、服务理念3CONTENTSPart 1:薪酬与福利Part 2:组织管控Part 3:绩效管理Part 4:招聘与选拔Part 5:培训与发展Part 6:员工关系薪酬2、管理原则薪酬结构策略公司福利薪资发放4总薪酬固定薪酬变动奖金福利绩效奖金绩效奖金绩效奖金成就共享、旧项目激励、投资拿地佣金收入区域/项目营销板块集团总部 适用范围碧桂园总部所有部门员工（不含操作层员工）区域公司/项目公司所有员工（含区域/项目财务、人事等矩阵管理人员）总部营销中心营销管理管理类人员；各项目中销售人员Part 1：薪酬与福利 薪酬结构策略(1)三大板块51、年薪制2、绩效奖金=个人目标奖金*个人绩效系数*部门绩效系数3、原则上，固薪是要逐步到位的，目标奖金一步到位Part 1：薪酬与福利 薪酬结构策略(2)岗位级别主要档位各主要档位的一般标准8-9档l个人能力超出岗位要求，工作表3、现优秀具有晋升的潜力，可考虑晋升6-7档l个人能力略高于岗位的要求，工作表现优秀，具有指导其他同岗位任职者的能力5档l个人能力完全符合岗位要求，工作表现较好，能够独立完成本岗位工作3-4档l个人能力与岗位要求有一定差距，业绩表现一般但有一定潜力，需要指导1-2档l个人能力与岗位要求尚有一定差距，需要经过一段时间的培训和指导方能基本胜任薪酬18级9档职级对应职位；薪档对应绩效和胜任度。韬睿惠悦咨询公司的全球职等评估系统（GGS）对所有岗位价值进行评估，建立公司的岗位级别体系3档中位（5档）每个职位等级均适用宽带薪酬最高（9档）薪酬定位最低（1档）7档2档4档6档8档6 新入职员工新入职员工由人力4、资源部与部门负责人严格按照薪酬体系的年目标总薪酬标准定级、定档、定薪试用期薪资原则上按正式薪资的80%执行 校招应届毕业生校招应届毕业生由集团人力资源中心根据各年度人才市场情况及公司需求制定校园招聘薪酬方案入职满一年后入级套档 在职老员工在职老员工晋升3个月后经评估称职可提出定级定薪申请平级调动原则上不调薪每次薪资调整时间最少间隔6个月Part 1：薪酬与福利 薪酬日常管理7薪资发放时间工作时间上下班打卡一天工作8小时（部分楼盘7小时）每周分五天、六天两种工作制原则上每月10日发放上月工资，遇节假日可顺延，但不得晚于每月15日。Part 1：薪酬与福利 薪资发放8Part 1：薪资与福利 密薪5、制1.任何关于薪资的数据要求保密，如有疑问，和人力资源同事沟通，或与自己的直接主管沟通；2.做到薪酬保密，是职业化的一种表现。912w15w10wPart 1：薪酬与福利 人才梯队建设10岗位等级职业阶梯管理通道专业通道高管序列管理序列专业序列营销序列行政序列20E4集团总裁 19E3联席总裁 18E2集团副总裁 17E1助理总裁/区域总裁/中心总经理 16 15 M3部门总经理/中心副总经理 14 13 M2部门副总/部门总助/高级经理P5 总工程师业务总监S5营销总监12 11 M1经理P4高级工程师业务经理S4营销经理10 9 P3工程师业务主管S3营销主管A4行政主管8 7 P2助理工6、程师业务专员S2营销专员A3行政专员6 5 P1工程助理业务助理S1营销助理A2行政助理4 A1操作工3 基于岗位价值评估结构，分为管理通道和专业通道，搭建明确的员工发展职业通道CONTENTSPart 1:薪酬与福利Part 2:组织管控Part 3:绩效管理Part 4:招聘与选拔Part 5:培训与发展Part 6:员工关系组织演变历程三大基础平台定位集团“1+3”管理思路集团总部架构区域公司组织架构11组织战略组织管控体系绩效激励1234明确公司发展方向做什么？在哪儿做？以什么方式做？基于对战略的理解分析建立有效的组织管控体系管什么？谁去做？流程管理：梳理和完善业务流程管理体系如何管？7、如何做？绩效激励及人才发展的驱动体系管得如何？做得如何？流程效率薪酬福利绩效激励人才发展战略规划管控模式组织结构权责体系项目拓展项目策划设计管理采购管理工程管理营销管理商业营运组织管理体系运营管理体系人才引进IT服务支撑与绩效驱动体系支持指导客户服务12管理金字塔：由上而下，系统设计人才发展管理金字塔模型广东湖南198420072006年第一个省外项目启动，长沙项目1992年碧桂园成立“给您一个五星级的家”配套齐全、大盘高周转、低成本、精品质3家材料供应单位6家乙方建安单位4家配套服务单位1家设计院2000一年一个碧桂园珠三角无区域概念l项目发展在广东省内进行l总部集中管理配套：酒店、物业、楼8、巴、高尔夫球会材料供应：管桩厂、石材厂、家具厂建安单位：腾越建筑、腾安机电、雅骏装修、顺茵绿化、碧日能源、碧日安防设计院：博意设计院Part 2：组织架构 从业务扩张看组织演变13一年一块赚（转）一块碧桂园年资产周转率90%，ROE为126%一年几个碧桂园广东省+周边区域区域仅有区域负责人、办公室l迅速在全国范围内扩展l跨区域多项目运作成为挑战模式一模式二模式三广东湖南江苏安徽内蒙古湖北辽宁重庆浙江山东河南江西贵州甘肃黑龙江广西福建海南天津四川云南19842006年第一个省外项目启动，长沙项目2007年碧桂园上市项目：24个省份：8个2007200820001992年碧桂园成立2007年2009、7年0%20%40%60%80%100%90%66%资产周转率=确认收入/总资产均值20102008年金融海啸提出区域概念Part 2：组织架构 从业务扩张看组织演变1420132013年1069亿项目：196个区域：24个省份：22个海外2010年销售超百亿项目：84个区域：15个省份：11个20112011年430亿项目：103个区域：19个省份：12个20122012年476亿项目：118个区域：19个省份：14个海外2014年1288亿项目：238个区域：24个海外：3个2014管理幅度管理半径一年一个碧桂园珠三角无区域概念一年几个碧桂园广东省+周边区域区域仅有区域负责人、办公室一年几10、十个、一百个碧桂园全国+海外区域是总部职能延伸的平台l项目发展在广东省内进行l总部集中管理l迅速在全国范围内扩展l跨区域多项目运作成为挑战模式一模式二模式三l全国范围内急速扩展，甚至海外l跨区域多项目运作基本实现Part 2：组织架构 从业务扩张看组织演变15管理目标 1个目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。管理重心 3个中心：职能部门以服务项目为中心；项目工作以保证营销为中心；营销策划以项目利润和现金流为中心。管理举措4项抓手：123管理；资金管理；营销管理；物业管理。管理主线 3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。3个中心3级管控4项举措1个目标“1+3”管理思11、路示意图“1+3”管理思路说明Part 2：组织架构 集团“1+3”管理思路（2010年）（2010年）16Part 2：组织架构“1+3”管理要求（2014年）1条主线：成就共享3个坚持：坚持提前售；坚持储光零、坚持5673项抓手：抓过程精品和完美交楼、抓资金周转和成本管理、抓人才培养和人才引进3种行为：合法合规、勤俭高效、低调朴实3个坚持3级行为3项抓手1条主线1718总部区域项目管控层级项目是完成任务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心区域是总部职能的前伸、创造市场的12、中心、对接政府的平台区域平台作为区域的管理中心，负责区域内所有项目资源的配置协调与整合核心定位Part 2：在三级管控框架下，区域定义为利润中心，作为独立的经营主体，承担集团的业绩考核要求，而项目部则是矩阵执行主体Part 2：组织架构 总部架构及区域设置19国内区域（10个一级区域）海外区域广清区域江西区域山东区域江中区域广西区域北京区域粤东区域福建区域惠深区域莞深区域佛肇区域江苏区域沪苏区域安徽区域湖南区域四川区域重庆区域湖北区域东北区域海南区域浙江区域津晋冀区域西北区域陕西区域河南区域云南区域内蒙古区域马来西亚区域澳大利亚区域印尼区域采购部审计部监察部流程与信息管理部行政管理部战略管理部13、工程招标管理部工程造价管理部 市政配套部石材成本管理部前期工程部国晟监理公司工程管理部成本管理中心工程管理中心营销中心信息管理中心审计监察中心投资策划中心人力资源管理中心财务资金中心客户关系管理中心采购中心运营中心人力资源部培训与发展部项目总办运营管理部客户关系管理部装修监控部研发设计中心设计管理部产品研发部规划设计部成本管理部金融部会计核算与税务部资本市场信息部资金部配套产业部定位策划部评审部风险控制部财税部发展研究部国内运营部海外运营部产品定价部销售管理部市场管理部营销人力资源部营销战略部前期策划部海外事业部法务部直属拓展部建安公司管理部集团办公室文化与品牌管理部秘书部综合部发展部管控部创14、新移动应用部预算管理部贵州区域董事局副主席杨惠妍联席总裁：朱荣斌首席财务官：吴建斌执行董事 莫斌、朱荣斌、吴建斌、杨子莹、杨贰珠、苏汝波、区学铭、杨志成、谢树太、宋军、梁国坤、苏柏垣副总裁程光煜、陈斌、王少军、黎晓林、彭志斌、樊杰、王志敦、伍碧君、张志远、杨翠珑、杨丽兴、黄宇奘董事局主席：杨国强总裁：莫斌第 20 页运营中心运营数据分析开发证照档案管理运营会议的会务统筹会议决策的跟踪协调中心内部培训及行政事务运营中心陈斌（兼）运营管理部项目总办计划管理会议管理知识管理项目综合协调项目后评估运营中心对接区域项目管理中心，负责计划运营监控、运营数据分析和区域运营监控等；为公司发展提供支持，监督并促15、进战略及经营目标的落实。区域项目管理中心运营职能第 21 页职责边界-运营管理总部区域项目1.审核区域年度经营计划；2.审核项目里程碑计划、主项计划；3.备案项目二级计划；4.备案区域公司月度运营分析报告；5.组织集团月度计划运营分析会；6.跟踪监控里程碑节点、一级节点（新项目）的执行，审核计划调整申请；7.每月对区域项目的计划达成情况进行排名。1.组织评审项目里程碑计划、主项计划(新项目)，审批项目二级、三级计划，备案专项计划；2.组织制定区域年度经营计划，月度计划；3.组织定期召开区域计划专题会议；4.负责区域内各项目计划进度的监控，跟踪监控计划执行情况，进行风险预警，并报运营中心备案；516、.按照1212管理要求，双周对项目计划完成率进行排名；6.组织项目后评估。1.编制项目三级计划、主项计划（新项目）、专项计划、并上报审批；2.参与计划评审；3.推动计划的执行，及时上报风险；4.编制项目管理月报；5.编制项目后评估报告，及时向区域、集团汇报运营情况，及时纠偏。第 22 页权力项总部区域项目集团年度经营计划负责区域公司年度经营计划组织评审负责区域公司月度经营计划备案负责项目里程碑、一级计划审批组织评审负责编制项目二三级节点备案审批负责项目启动会（含项目运营目标书）审批组织评审负责项目专项计划组织编制并评审负责计划运营分析会组织集团层面组织区域层面配合项目后评估报告备案组织负责权力17、边界运营管理第 23 页投资策划中心立项评审定案评审业务支持投资后评估测算评审成本评价税务评价风险把控合同审查行业分析投资研究信息管理项目拓展项目可行性研究项目投资测算项目合同谈判、签订财税部风险控制部发展研究部投资策划中心投资管理中心对接区域投资拓展部，负责组织土地市场研究、项目评审、土地资源获取、部分项目的深度定位策划等相关工作，为公司发展提供项目资源支持。评审部产品定位管理特殊项目深度策划盘活直属拓展部定位策划部集团副总裁王少军何剑标区域投资拓展部第 24 页职责边界-投资管理总部区域项目1.统筹集团投资拓展方向、目标；2.指导与协助区域新项目的推进；3.组织区域召开项目投资分析会；4.18、组织区域项目投资决策会，为集团投资决策出具意见及建议；5.协助区域土地合同谈判及签订。1.负责区域土地信息收集，对房地产市场的动态监测；2.区域内组织新项目会审；3.组织召开项目投资分析会议；4.组织区域各部门完成定案所需的各专业报告；5.编制项目投资决策会报告，并报集团评审；6.组织区域新项目土地合同谈判及签订。1.利用良好的政府关系网络，提供有效的土地信息；2.提前参与新项目的前期策划；3.协助区域投资拓展部开展项目前期准备工作。第 25 页权力边界投资拓展权力项总部一级区域非一级区域项目土地信息收集负责总部主导负责负责配合房地产市场动态监测总部层面监控区域层面监控区域层面监控配合立项会负19、责总部主导及非一级区域的编制立项报告，组织项目会审及立项审批编制立项报告投资分析会组织、评审编制、汇报编制、汇报投资决策会组织、评审编制、汇报编制、汇报项目合同谈判及签订协助、评审区域主导的地块负责总部主导的地块组织执行组织执行投资后评估备案组织组织负责第 26 页财务资金中心财务分析税务管理综合核算境外融资评级与风险管理公司秘书投资者关系管理上市报表信息化及内控资金运营管理融资管理按揭管理监控款管理全成本管理税务管理会计核算海外财务财务资金中心伍碧君（兼）会计核算与税务部金融部资本市场信息部资金部成本管理部配套产业部首席财务执行官吴建斌财务资金中心对接区域财务资金部负责财务标准体系建设、财务20、统筹管理、融资与资金调拨、全成本管理、法律文书的起草和修改等职责，为公司有质量扩张提供资金保障。法律事务管理法律专业支持法律文书起草及修订法务部预算管理绩效管理预算管理部区域财务资金部第 27 页职责边界-财务管理总部区域项目责任部门：集团财务资金中心1.规范财务制度及对外财务信息输出；2.集中统筹安排集团资金，制定资金管理方案；提供相关业务指导和监督；编制集团资金情况分析；实施资金安全风险预警；3.制订和完善集团税务管理基本制度，提供相关业务指导并进行监督；规划集团整体税务目标；负责集团总体税务筹划；编制集团税务统计分析；4.建立健全全面预算机制；制定财务分析工作方案，提供相关业务指导并进行21、监督；制定成本管理方案；5.制定财务内控及流程管理制度，提供相关业务指导并进行监督；6.统筹管理财务部人事管理、行政管理工作；组织部门培训；7.负责集团融资管理事务，拓展融资渠道。责任部门：区域财务资金部1.解读财务制度规范，制定账务处理细则，配合项目管理需求编制经营报表；2.审核资金计划；银行监控账户管理；对区域资金状况进行分析；3.根据区域实际情况制定税务筹划方案，监督项目部实施情况；对区域税负情况进行分析，纳税申报审核；跟进税务稽查结果；4.复核年度财务预算，对区域预算执行情况进行分析；指导和复核项目部财务分析以及成本管理；5.监督内控管理制度的执行；根据集团制度和实际情况制定实施细则、22、指引；跟进财务检查发现问题；6.区域财务岗位分配、绩效考核，并组织辖区内项目部财务培训；7.负责区域融资管理事务，拓展融资渠道；8.负责区域成本数据库积累、目标成本和动态成本管理、提供分析基础数据。责任部门：项目财务资金组1.日常账务处理，提供基础数据；2.编制、执行资金计划表；资金日常管理；银行监控账户日常管理；资金收支控制；3.日常纳税申报；税企关系维护；实施税务筹划方案；配合税局稽查工作；4.按要求编制年度财务预算，监督预算执行；编制财务分析报表；整理提交成本管理数据；5.执行内控管理制度；6.配合上级人事、行政管理工作要求。第 28 页职责边界财务管理职责项总部区域项目财务管理制度负责23、执行执行投资者关系负责配合配合资本融资负责配合配合全面预算汇总并编制集团层面汇总并编制区域层面编制资金计划组织负责执行融资管理负责集团层面负责区域层面配合税务筹划规划集团整体目标负责区域层面方案执行财务分析报告汇总并编制总部层面汇总并编制区域层面编制成本制度建设负责执行执行成本数据库负责参与执行新项目成本测算组织评审负责执行目标成本管理审批审核负责全成本管理第 29 页人力资源管理中心人力资源规划组织管控绩效管理薪酬福利管理员工关系管理人力资源部培训管理人才发展培训与发展部人力资源管理中心彭志斌（兼）人力资源管理中心对接区域人力资源部，负责人力资源规划、组织能力建设、核心人力资源供给与培养等；24、为公司规模化扩张提供人力资源支撑，区域人力资源部招聘部招聘管理第 30 页职责边界人力资源职责项总部一级区域项目部人力资源规划负责总部层面负责区域层面执行架构、权责的调整负责总部层面审批区域层面负责区域层面配合招聘管理制度负责执行执行招聘1.负责总部层面招聘2.审批区域招聘需求负责区域层面招聘配合绩效考核方案负责执行配合培训管理制度负责执行执行三级培训管理统筹执行执行领导力发展项目统筹执行执行员工关系负责总部层面负责区域层面配合第 31 页招标管理供方管理合同管理标准件管理成本标准化管理建安类前期成本测算工程造价管理动态成本管理成本后评估招投标配合前期地块勘察设计优化量价管控外协主材、施工供方25、管理石材供方的分配石材外判合同及结算的终审石材的设计管理、造价管理石材工程质量的监督、指导和检查协助进行实地勘探原地貌及竣工测量审核大型土石方施工方案负责收方工程量计算审核进度款、结算款成本管理中心成本管理中心杨翠珑（兼）前期工程部工程招标管理部工程造价管理部市政配套部石材工程监督部成本管理中心对接区域成本管理部负责成本标准建设、招投标管理、造价管理、动态成本管理等，为公司降低成本与财务风险。区域成本管理部第 32 页职责边界-造价管理总部区域项目1.协助区域成本管理体系的建立；2.负责集团主导的、类工程招标清单及标底编制3.审核集团主导的、类工程预算、结算、设计变更；4.审核集团主导的、类工26、程合同付款（含进度款、结算款）；5.审核集团主导的、类工程保修金。1.执行集团成本管理体系；2.负责区域主导招标项的招标清单及标底编制；3.参与审核集团主导的、类工程合同付款（含进度款、结算款）审批区域主导的、类工程合同、其他类合同的付款（含进度款、结算款）；4.组织工程预结算编制及初审；5.市政配套造价一审；6.标准件、外墙挂石、前期土石方造价工作管理；7.配合集团造价工作管理。1.负责项目现场造价管理及资料收集；2.工程进度款申请资料初步审核；3.负责工程签证及设计变更管理；4.负责工程结算资料的完整性和真实性审核。第 33 页职责边界-工程招标管理总部区域项目1.建立集团工程施工合同结构27、体系；2.建立集团工程施工合同范本库；3.建立工程供方评价体系；4.建立集团工程供方信息系统；5.审批区域上报的项目合约规划；6.负责集团主导、类工程招标工作；7.监督区域工程招标的执行。1.执行集团工程施工合同结构体系及合同范本库；2.配合集团主导的、类工程招标工作；3.组织权限内的专业分包与零星工程招标工作（招标文件/评标/中标/合同）；4.供方考察及负责区域供方管理。1.推荐当地工程备选单位；2.参与工程总包、工程分包、零星工程的招标。第 34 页职责边界-市政配套管理总部区域项目1.部分特殊地块配合项目的前期勘察：2.负责市政配套框架协议谈判及起草；3.负责设备、主材供方管理，负责提供28、设备、主材招标指导价；4.负责市政配套工程的预（结）算审批（终审）；5.配合合同谈判工作；6.负责非零星工程的定价审批；7.负责标准合同推进；8.负责区域所有合同审批；9.负责非零星工程的竣工付款及非零星工程的一次性付款审批；10.对项目提供技术支持，对施工现场进行抽检；11.负责制定标准验收流程，并监督实施；12.参与供方后评估，对评估结果备案入库。1.负责公司新地块的前期勘察；2.组织开展市政配套框架协议谈判；3.组织设备、主材招投标；4.负责合同谈判；5.负责权限范围内的零星工程定价审批；6.负责权限范围内的零星工程合同终审；7.非零星工程的过程付款由区域终审（过程付款不包括竣工付款和一29、次性付款）；8.监督项目现场的市政配套工作并负责对项目施工管理进行普检；9.配合开展竣工验收及交付使用；10.结合市场及行业现状和发展，对项目进行总结评价；11.负责组织供方后评估。1.配合区域进行新地块的勘察；2.参与并配合谈判相关工作；3.配合规划设计和施工图设计过程中的相关工作；4.配合区域进行设备、主材招标；5.负责现场工程量的测量；6.提交设备、主材招标计划和清单；7.负责收集造价审核所需的相关资料，并配合区域进行造价预审；8.配合合同谈判工作；9.项目准备请款资料及发起付款审批流程；10.负责现场所有市政配套工程的施工，按节点要求及时提供可施工的工作面；11.负责验收流程，确保按时30、按质交付使用；12.配合并参与供方后评估。第 35 页职责边界招标、造价管理职责项总部区域项目供方库管理负责集团层面负责区域层面配合合同标准化负责执行执行招标立项及选择审批审核负责集团主导的总包及专业分包负责配合推荐单位投标单位入围负责总部权限内；对区域权限内的进行入围审查；审核总部主导的总包及专业分包；审批区域主导的专业分包及零星工程推荐单位招标文件编制负责集团主导的总包及专业分包负责区域主导的专业分包及零星工程配合招投报价比较表负责总部权限内的负责区域主导的专业分包及零星工程招标结果审批表审批总部权限内组织编制负责工程总承包合同审批审批总部跟进的审批区域跟进的参与总部跟进的负责合同签订负责31、总部主导的新项目首期总包及专业分包负责区域主导的专业分包及零星工程配合补充协议负责集团签订合同的负责区域签订合同的配合甲指材料三方合同审批成本中心：编制范本及备案采购中心：审批审核负责备注：1.总部权限内：总部主导的总包及专业分包；2.区域权限内：区域主导的专业分包及零星工程第 36 页职责边界招标、造价管理职责项总部区域项目预算管理审批总部权限内备案区域权限内审核总部权限内审批区域权限内配合结算管理审批总部权限内备案区域权限内审核总部权限内审批区域权限内配合工程总包及专业分包工程进度款支付（定案前进度款支付）审批总部权限内备案区域权限内审核总部权限内审批区域权限内配合工程保修金付款审批总部权32、限内备案区域权限内审核总部权限内审批区域权限内配合变更签证造价管理审批审核负责招标清单、标底负责总部权限内负责区域权限内配合合同会签参与参与配合备注：1.总部权限内：总部主导的总包及专业分包；2.区域权限内：区域主导的专业分包及零星工程第 37 页职责边界市政配套、前期工程、石材管理职责项总部区域项目市政配套的造价管理审批审核负责市政配套的方案优化审批评审结果组织评审参与评审市政配套的外协管理指导负责配合前期工程现场测量负责配合配合前期工程合同审批集团出具审核意见，由区域总裁最终审批业务部门审核区域总裁审批负责前期工程合同签订负责石材清单编制负责石材预算管理负责石材结算管理审核参与审核负责3833、控制型成本管理职能界面汇总区域成本管理部区域财务资金部成本管理中心成本组财务资金中心成本管理部审核汇总建安成本统筹全成本统筹项目部成本岗考核指导审核考核指导项目成本管理体系项目成本岗区域成本管理部区域财务资金部投资版目标成本-编制建安部分审核非建安部分汇总编制完整版方案版、定案版目标成本参与编制建安部分审核非建安部分汇总编制完整版设计成本优化-提供成本限额指标开展多方案成本比选-合约规划管理编制审核建安部分合约规划审核非建安部分合约规划汇总编制完整版招标成本管理-负责分解建安部分目标成本，便于动态成本管理-动态成本管理-提供建安部分的数据数据录入及监控成本过程评估与后评估参与负责建安成本过程评34、估与后评估除建安成本外其他成本、费用过程评估与后评估成本数据库建设开放权限建立维护区域成本数据库开放权限无效成本研究参与建安部分无效成本分析非建安部分无效成本分析第 39 页工程管理部工程制度管理工程技术标准化工程技术管理支持工程巡检工程后评估国晟监理工程监理管理工程管理中心工程管理中心工程管理中心对接项目管理中心，负责工程技术标准化建设、工程技术管理和工程巡检，为公司把控施工过程、有效控制产品品质。建安公司管理部建安公司战略及目标管理建安公司运营监控协调支持区域项目管理中心工程技术职能第 40 页职责边界-工程管理总部区域项目1.工程技术标准的制定；2.制定工程检查计划及标准；3.负责重大质35、量、安全事故的处理；4.四新技术（新技术、新工艺、新材料、新设备）的推广应用；5.对项目管理月报进行备案和分析，提出建议；6.精简装修施工支持/监控；7.土方施工支持/监控；8.石材采购及施工支持/监控；1.负责区域工程质量标准及工程管理制度的制定；2.组织区域月度质量检查，并督促落实整改3.帮扶督导落后的项目；4.组织并审核项目部制定的工程管理策划；5.负责工程质量、进度、安全管理，技术方案及权责范围内签证的管理；6.组织四新技术（新材料、新技术、新设备、新工艺）的推广应用；7.负责对总包和监理进行评估和管理；8.监督项目施工进度计划的实施，帮助项目协调推进工程计划工作；9.参与工程重大质量36、事故及安全事故的调查、处理；10.组织销售示范区、开放区联合验收等专项验收工作；11.审批工程设备付款。1.执行工程技术标准；2.接受集团、区域工程检查及各项评比工作；3.编制工程管理策划方案；4.负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理，确认现场签证的工程量；5.对竣工图纸及资料的完整性、真实性、合理性进行审核；6.参与对总包和监理方的评估；7.确认变更工程的执行情况；8.组织材料设备、工法样板验收封样及重点工序验收；9.接收并审核工程供应商的付款申请；10.每月编制项目管理月报；第 41 页职责边界工程管理职责项总部区域项目工程技术标准负责执行执行工程检查标准负责执行执行工程技术支持重大负37、责配合配合非重大指导负责配合工程管理规划审批组织负责工程巡检负责配合配合签证管理审批权限范围内审批权限范围内确认执行情况工程后评估备案组织负责工程供方评价备案组织负责项目管理月报备份分析，提出建议组织编制并汇总编制第 42 页工程材料、设备采购酒店设备及物资采购绿化苗木采购物业服务物资采购采购合同管理供方管理采购中心杨丽兴采购部采购中心采购对接区域项目管理中心，责建立和推行材料设备采购标准、组织集团战略采购、指导区域/项目采购等，为项目开发提供优质材料设备。区域采购部第 44 页职责边界-采购管理总部区域项目1.建立集团物资采购合同清单；2.建立集团物资采购合同范本库；3.建立集团物资供应商评38、价体系；4.建立集团物资和供应商信息系统；5.组织项目物资采购方式决策；6.组织集团战略、集中采购；7.审批重大区域集中、就近采购，监督执行。1.执行集团物资采购合同清单；2.执行集团物资采购合同范本库；3.执行集团物资供应商评价体系；4.按要求应用集团物资和供应商信息系统；5.负责项目物资采购方式策划；6.配合集团战略、集中采购；7.组织区域集中采购、就近采购。1.参与合同交底；2.参与物资验收。第 45 页职责边界采购管理职责项总部区域项目部采购制度清单负责执行执行物资采购合同清单负责执行执行物资采购合同范本库负责执行执行物资供应商评价体系负责执行执行物资和供应商信息系统负责执行执行项目物39、资采购方式组织、决策策划集团战略、集中采购及招标采购负责配合配合区域集中采购、就近采购指导负责配合第 46 页营销中心营销中心程光煜（兼）市场管理部销售管理部产品定价部营销战略研究营销新业务孵化会员管理渠道管理价格策略指导价格审核及分析价格管控产品规划定位产品标准化管理监控交付标准示范区策划营销中心对接区域营销管理部，负责产品/市场研究、产品定位、营销策划、销售管理及监控等营销战略部营销人力资源部海外运营部前期策划部海外区域营销管理法律文书管理销售后台管理销售监控费用预算管理系统开发、维护人力资源规划招聘管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理知识管理佣金管理重点项目策略支持预算审计宣传推广标准化40、监控广告、影视创作营销环境体验前期策划工作完善数据库后评估工作管控措施区域营销管理部国内运营部货量组织及销售数据管理业务统筹管理营销绩效管理营销流程管理第 47 页职责边界营销管理总部区域项目1.组织年度营销方案审批；2.管理、审批和监控区域年度销售费用计划；3.组织销售价格评审及销售过程监控；4.制定体验区环境标准、销售服务标准，实施项目巡检及监督整改；5.制定及审批销售管理标准；6.备案及分享销售动态信息和销售总结；7.权限内的销售变更管理；8.审批项目案名；9.备案营销活动类的营销供方的选择及合同签订；1.组织编制区域年度营销方案，审批项目月度营销方案并提交集团备案；2.组织编制区域年度41、销售费用，审批项目月度销售费用并提交集团备案；3.组织区域内销售价格的评审；4.监督落实集团体验区环境标准、销售服务标准；5.监督落实销售管理标准；6.组织编制销售动态信息和销售总结，报总部备案；组织学习相关销售动态信息与总结；7.权限范围内的销售变更管理；8.组织项目案名的评审；9.组织营销活动类的营销供方的选择及合同签订并提交集团备案；1.编制和执行年度项目营销方案；2.编制和执行年度项目销售费用；3.制定销售价格；4.执行集团体验区环境标准、销售服务标准；5.执行销售管理标准；6.负责编制项目月度销售动态信息及进行销售总结上报区域公司；7.权限范围内的销售变更管理；8.制定社区商业租售比42、例及价格；协助商业后期运营管理；9.提交项目案名；10.参与营销活动类的营销供方选择；第 48 页权责边界营销管理职责项总部一级区域项目部体验区环境标准、销售服务标准负责执行执行销售管理标准负责执行执行产品定位及户型配比审批负责配合非社区商业的市场定位审批审核负责区域年度营销方案组织评审负责项目月度营销方案备案审批负责项目案名审批组织评审负责营销广告媒体投放及推广组织配合配合区域年度销售费用计划审批负责项目年度、月度销售费用计划备案审批负责销售价格组织集团评审组织区域评审编制销售变更负责权限内销售变更管理负责权限内销售变更管理负责权限内销售变更管理销售动态信息和销售总结备案组织负责第 49 页43、集团战略管理行业战略研究对外公共关系及党委日常工作企业文化（品牌、CI、VI管理）媒体关系管理内刊管理行政管理内务、后勤管理外联管理公文管理集团办公室战略发展部文化与品牌管理部集团办公室集团办公室吕宏伟（兼）集团办公室对接区域办公室，负责集团战略管理、内刊管理及行政后勤管理等，为公司顺畅运行提供后台保障。区域办公室第 50 页职责边界行政管理总部区域项目1.负责对各区域、各项目行政管理工作进行指导，为各区域、各项目、各分公司提供管理指引和标准；2.负责总部行政及后勤保障的工作，如：集团会议会务相关工作、来宾接待、行政公关、公文管理、档案管理(非工程类文件)、图章管理、办公室管理、宿舍管理、食堂44、管理、行政车辆管理等；3.负责集团跨部门牵头协调工作。1.负责区域公司立项报批的各类证照的办理、变更、年检等；2.传达集团的重要指示、决议及文件精神，在集团管理制度及流程的基础上完善和优化与区域特点相关的内容并实施；3.负责区域会议会务相关工作、来宾接待、行政公关、公文管理、档案管理、办公室管理、宿舍管理、食堂管理、车辆管理、电脑设备维护等兼备行政及后勤保障的工作；4.区域突发事件的牵头处理；5.负责区域内的品牌文化建设。1.依据集团、区域各项政策，执行项目会务、车辆管理等行政后勤工作；2.负责项目开发阶段，物管分公司成立前的员工食宿管理；3.如果房产公司自行住宿和经营食堂，则负责项目食堂、宿45、舍管理。第 51 页职责边界战略管理、文化管理、行政后勤职责项总部一级区域非一级区域项目部战略管理负责配合配合企业文化负责配合配合配合媒体关系管理负责配合配合配合内刊管理负责配合配合配合行政管理负责执行执行执行后勤管理负责总部层面负责区域层面负责区域层面配合外联管理负责总部层面负责区域层面负责区域层面配合公文管理负责总部层面负责区域层面负责区域层面配合第 52 页客户关系管理房屋交付管理工程维修管理客户投诉处理客户满意度调查售后服务管理危机事件处理业主装修监控小区公共事务管理客户关系管理中心客户关系管理中心孙献忠（兼）客户关系管理部装修监控部客户关系管理中心对接区域项目管理中心，负责客服标准化46、建设、客服监控、客户满意度调查等，为公司持续提升客户满意度和品牌知名度。区域项目管理中心客服职能第 53 页职责边界客户关系管理总部区域项目1.指导和监督各级客户风险预防、客户投诉处理、交付组织、维修服务、社区文化建设、社区成熟度建设、客户关怀计划等基础业务；2.专业研究和标准制定；3.统筹集团客户资源，推动客户口碑建设，协助提升碧桂园品牌及形象；4.客户危机管理；5.负责集团年度客户满意度调查工作；6.推广一线优秀工作实践，负责客服专业人才培养，组织客服系统的专业培训；7.负责集团层面的“客户导向”的企业文化和理念的宣贯工作；8.统筹建设和维护专业管理平台。1.建立区域客户风险管控机制，定期47、开展客户风险检查和预防、预警工作；2.建立区域客户投诉处理的管控机制，制定标准管理流程；3.制定年度交付计划，并定期汇报工作进展预警风险；4.组织区域维修服务体系的建设；5.建立区域客户社文建设、客户活动以及客户关怀、社区成熟度建设的相关制度，制定年度工作计划并落实执行；6.负责区域内重大客户投诉、客户群诉以及客户危机的应对和处理；7.协助集团进行的客户满意度调查工作；8.负责区域内“客户导向”的企业文化和理念的宣贯工作。1.处理所在项目的客户投诉，定期汇报工作进展和通报异常情况；2.制定本项目年度楼宇交付计划，并执行查验和交付组织工作；3.负责项目的维修服务工作；4.配合开展项目年度客户社文48、建设的落实执行；5.协助集团、区域进行的客户满意度调查工作；6.负责项目交付前楼宇查验问题的整改实施；7.负责项目交付前的岗位及责任移交工作；8.协同项目客户服务组开展项目保修期内的工程返修管理工作；9.负责项目收楼办证工作。第 54 页职责边界客户关系管理职责项总部一级区域项目基础业务服务标准负责执行执行集团客户活动组织执行配合区域客户活动指导组织配合客户满意度调查负责非重大客户投诉备案负责配合重大客户投诉审批负责配合房屋交付管理负责标准编制执行执行非重大工程维修管理备案负责配合重大工程维修管理审批负责配合业主装修监控负责编制标准组织实施负责实施小区公共事务管理负责编制标准组织实施负责实施项49、目收楼办证负责编制标准监督执行第 55 页设计管理标准化生产调度、设计协调外判设计管理设计评审管理区域设计管理对接创新研究与设计方案设计设计成本控制效果图设计图档管理政策研究、产品研究规划设计设计配合图档管理设计管理部产品研发部规划设计部研发设计中心李焕端（兼）研发设计中心副总裁黄宇奘研发设计中心对接区域项目管理中心，负责产品线规划、标准化建设、概规设计、方案设计、施工图设计的全过程管理。区域项目管理中心设计职能第 56 页职责边界设计管理总部区域项目1.负责集团产品的研发与标准化建设；2.负责建筑方案设计；3.负责初步及施工图设计；4.各期经济技术指标确认。5.装修概念、方案、初步及施工图设50、计6.景观概念、方案、初步及施工图设计。1.组织相关部门提供所需的设计条件；2.组织本地化的产品研发与标准化的推进；3.组织区域层面的规划和方案图纸评审；4.组织区域层面的非标准化产品的施工图设计评审；5.参与图纸交底会审；6.组织项目部解决设计图纸中技术问题及定板定样；7.组织设计变更评审及对接设计院修改；8.组织设计后评估（户型、方案、设计经济指标等）。1.组织图纸交底会审；2.配合提出设计条件；3.参与设计成果评审并监督执行；4.组织施工图设计交底。第 57 页职责边界设计管理职责项总部一级区域/非一级区域项目部产品标准化负责执行执行建筑方案设计、初步及施工图设计负责组织评审参与评审装修51、/景观的概念、方案、初步及施工图设计负责配合执行外判设计管理主席审批执行新材料、新工艺、新设备、生态节能技术研究与应用负责配合配合设计优化负责配合配合设计错漏碰缺备案负责配合设计变更审批审核配合设计后评估备案组织配合123Part 2：组织架构 区域公司标准组织架构代表受矩阵管理：横向受区域管控，纵向受集团管控区域办公室工程技术部财务资金部营销管理部采购部人力资源部成本管理部投资拓展部客户关系管理部u省内区域公司不设采购部58设计管理部区域总裁对于新增区域：设计管理职能合并至工程技术部，优先配置规划设计、建造设计岗；同时运营职能归属工程技术部，建议配置；可暂不设立客户关系管理部，在区域首个项目52、交楼前6个月左右成立；为提高组织效能及组织配合度，建议将区域办公室及人力资源部合并；设置10(区域部门)+X(项目)的区域标准架构，规范省内省外及一级区域架构的区别。123Part 2：组织架构 区域项目管理中心介绍59为有效支撑项目开发，进一步做实区域，同时精简区域人员，建议设置项目管理中心，下辖运营、工程、设计、采购及客服职能，全过程对接项目开发工作设计管理组工程技术组客户关系组采购组运营组区域办公室项目管理中心财务资金部营销管理部人力资源部成本管理部投资拓展部区域总裁Part 2：组织架构 区域项目管理中心介绍602016年大运营年设计管理组工程技术组客户关系组采购组运营组区域办公室项目53、管理中心财务资金部营销管理部人力资源部成本管理部投资拓展部区域总裁运营管理部Part 2：组织架构 江西区域架构61专业职能线 Function Line业务流程线 Business Line组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置多维度检查与监控，实现风险管控定义A区域区域采购部区域成本管理部集团成本管理中心集团财务资金中心区域财务资金部集团营销中心区域营销管理部集团人力资源管理中心集团采购中心区域人力资源部B区域区域采购部区域成本管理部区域财务资金部区域营销管理部区域人力资源部矩阵管理 通过职能与业务的交叉管理，平衡企业运营中分权与集权的问题，从而更高效地解决企业工作目标的管理模式。目的a54、项目项目财务组项目综合部b项目项目财务组项目综合部62Part 2：组织架构 矩阵管理释义Part 2：组织架构 项目架构63项目造价合约组造价造价工程师区域成本管理部项目副总/总助项目总经理综合部项目秘书工程管理、监理开发报建资料员土建（监理）工程师水电（监理）工程师工程（监理）部开发部开发报建专员办证专员会计出纳财务人力/行政/仓管等仓管员景观工程师装饰工程师区域财务资金部项目财务组区域营销管理部项目营销组销售顾问/助理现场策划/助理现场行政专员/助理营销家政营销区域派驻人员子公司64碧桂园集团上市公司腾安机电公司物业服务公司国晟监理公司广东腾越建筑公司现代家居公司雅骏装修公司酒店管理公司55、地产开发公司顺茵公司高尔夫球会连锁学校非上市公司博意设计院商管公司创喜邦盛家居公司安徽腾越建筑公司沈阳腾越建筑公司注：地产板块中的清远碧桂园物业发展有限公司，以及酒店板块中的碧桂花城大酒店、均安碧桂园大酒店有限公司为非上市公司楼巴公司CONTENTSPart 1:薪酬与福利Part 2:组织管控Part 3:绩效管理Part 4:招聘与选拔Part 5:培训与发展Part 6:员工关系总体思路指标设置原则绩效管理方案65Part 3:绩效管理集团绩效考核工作组区域公司区域公司关键岗位经理人及员工项目公司关键岗位经理人及员工总部职能中心、部门职能部门关键岗位经理人及员工下属公司组织绩效员工绩效述56、职绩效面谈职能中心、区域绩效由集团绩效考核工作组负责评定项目绩效由区域负责评定6667职能中心/部门绩效得分计划运营指标（50%）通用绩效指标（50%）减分项年度重点工作（50%）财务（15%）学习成长（10%）内部客户满意度（25%）总裁半年度打分（20%）总裁年度打分（30%）培训管理执行（5%）知识沉淀（5%）项目总季度评分（5%）区域总季度评分（10%）述职会领导评分（10%）预算执行偏差率（5%）合同销售额（10%）Part 3:绩效管理 2014年职能中心/部门绩效管理方案Part 3:绩效管理 2014年区域绩效指标维度指标权重计算方法财务60%合同销售额20%五档递进法确定得分57、：根据区域实际得分排序进行换算，得分最高为120分，最低为60分经营净现金流20%签约净利润10%合同收楼净利润10%客户5%客户满意度5%以各项目原始得分根据套数/面积等加权平均计算运营30%计划完成10%工程质量10%成本控制10%学习成长5%人均效能5%五档递进法确定得分：根据区域实际得分排序进行换算，得分最高为120分，最低为60分2014年指标权重方案（偏重规模扩张）维度指标权重计算方法财务50%经营性净现金流20%五档递进法确定得分：根据区域实际得分排序进行换算，得分最高为120分，最低为60分合约销售额15%土地投资额10%结算净利润2.5%结算收入2.5%客户10%客户满意度158、0%五档递进法确定得分：根据区域实际得分排序进行换算运营30%计划完成10%工程质量10%成本控制10%学习成长10%人均销售额5%五档递进法确定得分：根据区域实际得分排序进行换算元均净利润5%2015年指标权重方案（规模与效益平衡）Part 3:绩效管理 2014年员工绩效考核结果强制分布方案员工绩效强制分布比例绩效等级等级分数员工比例绩效系数备注S优秀95-10010%1.2-1.5A良好85-9515%1.0-1.2B称职70-8565%1.0C有待改进70分以下10%0-0.6淘汰不低于6%的末位员工（总员工人数的6%）69权责项采购、财务投资人力、办公室、成本（含成本/造价/合约/市59、政）区域集团区域集团区域集团编制归属归属归属归属任 免提名权、罢免权任免权（沟通达成一致后）提名权、罢免权任免权（沟通达成一致后）提名权、罢免权任免权（沟通达成一致后）考 核40%60%40%60%*50%50%晋升/降级建议权审批权建议权审批权审批权审核、备案定薪/调薪建议权审批权建议权审批权审批权审核、备案绩效奖金建议权审批权无绩效奖金，专项激励由集团审批审批权审核、备案培 训日常培训专业培训日常培训专业培训日常培训专业培训业务指导及日常管理日常管理业务指导、监督及检查日常管理业务指导、监督及检查日常管理业务指导、监督及检查汇报关系矩阵汇报矩阵汇报矩阵汇报*备注：投资负责人的考核成绩=区域60、总裁评分（40%）+投资管理中心评分（30%）+联席总裁评分（30%）+加减分Part 3:绩效管理 2014年员工绩效区域矩阵管理专业第一负责人70Part 3:绩效管理 2014年员工绩效区域矩阵管理专业其他人员权责项采购、财务投资人力、办公室、成本（含成本/造价/合约/市政）区域集团区域集团区域集团编制归属归属归属归属任 免任免权任免权任免权考 核100%100%100%晋升/降级审批权审批权备案审批权定薪/调薪审批权审批权审核、备案审批权绩效奖金审批权审批权审核、备案审批权培 训日常培训专业培训日常培训专业培训日常培训专业培训业务指导及日常管理日常管理日常管理日常管理汇报关系向专业第一61、负责人汇报向专业第一负责人汇报向专业第一负责人汇报71区域组织绩效考核成绩职能部门组织绩效考核成绩区域/职能中心总奖金包=区域/职能中心绩效系数*区域/职能中心目标奖金员工绩效评估员工个人奖金=【（员工个人绩效系数*员工个人目标奖金）/(员工个人绩效系数*员工个人目标奖金)】*组织可分配奖金总额*（员工在职天数/365）ni=1分布等级分布比例绩效系数A10%1.2B30%1.1C50%1D10%0.8分布等级分布个数绩效系数A41.25B151.15C30.95分布等级分布比例绩效系数S10%1.2-1.5A15%1.0-1.2B65%1C10%0-0.6组织绩效考核并强制分布员工奖金区域、62、职能中心员工绩效评估并强制分布总奖金包区域、职能中心公司整体业绩每年将根据公司整体业绩情况对组织绩效系数进行调整72Part 3:绩效管理 绩效分解2015年区域绩效奖金方案优化原则绩效奖金包含的范围为区域全体员工(含区域总裁)区域绩效奖金与区域业绩挂钩，根据结算净利润、销售回款计提奖金每季度考核一次，公布经营业绩，发放过程奖金。年终发放剩余奖金为稳定员工队伍，区域绩效奖金按员工（不含区域总）目标奖金之和的80%设置保底；若销售回款达成100%，且人均效能高于区域P50，则按100%保底除成就共享、投资拿地、旧项目激励外，集团不再设立专项奖。区域可根据需要自行设立专项奖励，并在区域奖金池中列支63、。与奖金挂钩的区域考核不再排名，若需排名，仅为管理之需要设定区域总裁从区域奖金包中计提的比例范围区域做实做强区域总裁当家做主1234567Part 3:绩效管理 绩效结果与奖金挂钩74员工个人奖金=【（员工个人绩效系数*员工个人目标奖金）/(员工个人绩效系数*员工个人目标奖金)】*组织可分配奖金总额*（员工在职天数/365）区域可分配奖金总额=区域绩效系数*区域目标奖金计算方法导向体现员工个人业绩和岗位价值团队业绩决定可分配奖金总额职能中心/部门可分配奖金总额=职能中心/部门绩效系数*职能中心/部门目标奖金或ni=1CONTENTSPart 1:薪酬与福利Part 2:组织架构Part 3:绩64、效管理Part 4:招聘与选拔Part 5:培训与发展Part 6:员工关系招聘原则招聘技术招聘流程75Part 4：招聘与选拔 招聘原则与技术以德为本、德才兼备人岗匹配、择优录取一票否决内部优先录取原则招聘技术评价中心结构化面试行为事件访谈（BEI）76一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。直系亲属回避原则。为改良公司企业文化，同一部门避免出现直系亲属。内部优先录取原则。公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。77一致的用人标准与理念是做好工作配合的前提！用人部门&人力资源部Part 4：招聘与选拔 需明确的观点鞋子合不合适，只有脚知道业务精英65、也好。技术专家也好，对于人的认识，是做好工作的前提Part 4：编制管控人工成本=销售额*系数1+开发面积*系数2+常数c通过新的数理分析法，结合编制标准，控制人员规模，试行人工成本包干，实现实际人工成本比区域原上报数据减少24%。y=ax1+bx2+c11.3亿24%8.6亿原上报现实际预测房产人工成本注：以上人工成本不含高管，且不考虑奖金系数变化。78人员精薪酬优效能高公司财务目标实现人员素质和技能持续提升，人员结构持续优化建立区域基本固薪包干机制，鼓励员工多劳多得动态监控区域组织效能，协助区域实现人均效能提升组织效能的 持续提升组织效能管理目标：人员精、薪酬优、效能高影响团队和个人奖金包66、主要因素结算净利润销售回款决定区域整体绩效奖金包的大小人均效能决定个人绩效奖金的多少人员结构人员精干高效业绩越高越好绩效奖金分配到部门（编制与目标奖金分配法）区域部门/项目绩效奖金以编制人数、员工目标奖金为基数，按占比确定绩效奖金分配方案区域绩效奖金可分配总额区域部门/项目绩效系数区域部门/项目编制人数优势：使用编制人数作为分配因素之一，促使各部门精干高效。根据各部门/项目实际工作业绩核定奖金包，客观公正，总量合理可控。不足：同等看待区域职能部门与项目，前台与后台业务价值较难衡量。人均年目标奖金区域部门/项目绩效系数区域部门/项目编制人数人均年目标奖金ni=1注：1.编制人数按集团P50编制人67、数为参考；2.人均年目标奖金为绩效系数1时，按在职天数折算；3.区域部门/项目绩效系数由区域总裁根据区域季度考核核定。不提高劳动生产率的不提高劳动生产率的扩张是没有未来的！扩张是没有未来的！稻盛和夫阿米巴重要经营理念之一组织效能的持续提升组织效能的持续提升，是我们永久的工作目标CONTENTSPart 1:薪酬与福利Part 2:组织架构Part 3:绩效管理Part 4:招聘与选拔Part 5:培训与发展Part 6:员工关系战略概述领导力发展项目讲师/课程体系凤凰讲堂信息化平台垂直/三级培训人才评价体系83Part 5：培训与发展 人才战略:打造6支人才队伍84关键岗位6支人才队伍未来2368、年需求区域总裁15项目总经理250未来领袖400子公司【总经理、副总】50公司转型人才队伍【商业、产业、养老、互联网、金融】200专业高级人才85总数1000涅槃领翔未来领袖展翼新羽碧业生专业骨干、业务经理人才储水池现有后备人选2600人项目总经理人才储水池现有后备人选 400人区域总裁人才储水池现有后备人选26人70%将来自内部供应30%将来自外部招募注：支撑公司2000亿目标，按照新增300个项目进行预测Part 5：培训与发展 人才驱动业务的整体路径85关键组织能力要求公司要求人才战略员工诉求企业文化融合高效敬业的员工队伍持续健康的人才供应不断提升的组织能力战略发展目标绩效辅导培养发展评69、估选拔人才规划认可回报人才管理循环整合区域平台强化海外管控效能提升激励机制驱动梯队管理继任计划关键岗位领导力模型应用敬业度调查6支人才队伍评价体系人才盘点任用管理领导力提升驱动Part 5：培训与发展 人才管理结果总述86外部引进,98,32%内部供应内部供应 209209人人 68%68%外部引进,14,31%内部供应内部供应 3131人人 69%69%区域区域总部总部20142014年，关键岗位年，关键岗位68%68%来自内部人才供给来自内部人才供给人才梯队建设的成熟度人才能力评审的严谨度Part 5：培训与发展 打造人才供应链87Part 5：培训与发展 人才培养全景图Part 5：培训70、与发展 品牌化人才管理项目88领导力发展项目后备人才加速发展项目人才引进项目引凤计划锻剑行动未来领袖计划碧业生发展计划碧桂园未来事业发展的生力军一个高标准、定制式的成长计划基层骨干员工中层高潜经理人储备项目总储备区域总定向挖猎XX系统优秀人才Part 5：培训与发展 (2014年正式启动)89培养未来区域总裁六大中心高管联合出题、阅卷评分全球同步监考78人参加笔试，最终选拔26人，目前已有4人成为区域第一负责人用人部门推荐【符合硬性条件】人力资源管理中心评审【360、绩效】1-专业力评鉴【6大中心联合出题】笔试2-领导力评鉴在线测评FLA三堂会审【三位副总裁联合评审】纳入人才库 持续培养通过通71、过通过通过“入库入库”选拔流程选拔流程MR.MO亲临考场培养未来区域总裁Part 5：培训与发展90培养优秀项目总经理、部门总经理发文报名测评/初审360、管理能力测评公开竞聘三堂会审发文出库领翔小组讨论成果展示领翔小组讨论成果展示领翔学员进行小组讨论领翔学员进行小组讨论Part 5：培训与发展91培养优秀项目副总经理、职能高级经理主题式集中学习主题式集中学习根据学习主题，配置相应课程（内、外）轮岗轮岗建议在晋升前（或晋升后三个月内），根据专业需求，安排在集团相关部门轮岗作业作业 /答辩答辩对应主题出作业题，结业时安排答辩作业成绩、答辩结果与晋升挂钩导师导师项目总任导师，以实现人才发展为培养目72、标区域总定期座谈围绕方向：懂项目全盘运作N大学习主题Part 5：培训与发展 新羽 92培养优秀业务经理 中层经理（培养目标）专业知识综合素质Part 5：培训与发展 93博士简历数录用人数292录用比例21:12014年入职博士,130人,45%2015年拟入职,141人,48%2016年入职,21人,7%5233份941 宣贯沙龙会2 领导力测评3 情景模拟4 角色扮演5 主题演讲6 FBEI面试7 总部参观/团队答辩8 高管终面、最终录用Part 5：培训与发展 讲师95迄今，集团共有认证课程827门，其中2014年新增认证课程517门Part 5：培训与发展 ELN平台96Part 573、：培训与发展 学习平台9797Part 5：培训与发展 学习地图9899Part 5：培训与发展 垂直培训集团大型培训化整为零集团集中培训每季度举办职能中心组织培训(中心负责人主持，区域视频电话参与)每周/双周举办(至少每月一期)精准培训三前三后案例培训热点/短板培训对象总部中心人员区域分管领导涅槃/未来领袖监督评估主席/副主席/总裁/联席总裁不定期参与集团/区域人力监督匿名评估、每月排名垂直条线培训区域职能相关人员100 总部部门总上台授课 每季度 区域总区域内部讲课 每 月 项目总组织内部培训 每 周人力资源检查形成学习氛围人人都是老师，人人都是学生！Part 5：培训与发展 三级培训1074、1项目开发指引384个认证课程12大中心纵向培训 E-learning学习 知 识 库 学 习 领 导 力 培 训 集 团 大 型 培 训总 部区 域项 目成就共享案例把控投资风险投资经历分享 每 月 高 管 会 总 裁 半 月 谈区域总每月培训会每季度经营分析会每周项目内部培训区域专项培训会Part 5：培训与发展 三级培训102战略管理中心垂直培训人力资源管理中心垂直培训工程管理中心垂直培训垂直培训金海湾项目复盘：阮家声授课广清TOP50人才培养项目区域月度培训：黎晓林授课区域培训南京滁州项目：贺显武授课江中新会项目：何江授课湘渝川赣璧山项目：戴海明授课项目培训Part 5：培训与发展 三75、级培训Part 5：培训与发展 学习地图103Part 5：培训与发展 项目总任职资格104区域根据实际情况，可对权重、标准、要求、关注点等进行调整工程管理 营销管理运营管理 开发报建成本管理 设计管理财务管理 法律知识系统思考 团队建设计划执行 结果导向主动应变 主动负责协同共赢上年度绩效过往业绩、经历运营管理工程管理财务管理营销管理系统思考计划执行团队建设协同共赢上年度绩效过往业绩、经历业务水平业务水平管理潜力管理潜力经历业绩经历业绩任职标准任职标准核心要求核心要求供销存施工组织资金回笼营销策划全局思考统筹规划组织效能提升资源整合能力绩效S、A项目经历抢展示区经历关注点关注点50%50%376、0%30%2 20%0%SAMPLE*经历业绩情况可参与总体评分，也可只作为门槛条件Part 5：培训与发展 评估方式105类群业务能力管理能力绩效工程管理开发报建运营管理设计管理成本管理营销管理财务管理法务知识系统思考计划执行主动应变协同共赢团队建设结果导向主动负责上年度绩效过往业绩经历常用评价方式常用评价方式案例分享、复盘、主题答辩360评估、专业测评、公文筐、FBEI绩效评估新入职候选人新入职候选人主题论文撰写，并于三堂会审中进行陈述主要思路新项目快速策划与实施FLA测评（辅以背景调查报告）过往业绩经历新晋升候选人新晋升候选人主题论文撰写，并于三堂会审中进行陈述主要思路XX项目如何实现成77、就共享FLA测评（辅以360评估结果）绩效评估Part 5：培训与发展 晋升通道106综合评估晋级培养项目副总项目总区域副总裁/总裁助理公开竞聘三堂会审区域提名莫总审批任命发文晋升通道评审路径Part 5：培训与发展 公开竞聘、三堂会审1071.360度评估2.候选人过往工作业绩简述3.候选人未来工作开展思路4.对当前工作的见解1.问答互动2.评委会审3.拟定目标人选竞聘评委会审1.公开竞聘以项目总为例，必须在集团层面发文，以公开竞聘的方式进行选拔报名发文1.区域上报项目总岗位空缺2.集团发布公开竞聘通知3.区域收集简历并开展竞聘1.如果我是项目总，命题陈述2.评委互动问答3.一票否决1.通过78、：可以任命发文 试用期三个月2.不通过：半年内不可再次参与会审会审会审结果2.三堂会审提交资料1.360度评估数据2.简历及任职经历3.绩效数据4.区域总裁及区域HR负责人评语区域拟定人选后，上报集团参加“三堂会审”（运营、人力及工程3位副总裁）严把关59%108笔试现场三堂会审现场Part 5：培训与发展Part 5：培训与发展 人才盘点109109人才盘点，为人员调整提供有力依据CONTENTSPart 1:薪酬与福利Part 2:组织架构Part 3:绩效管理Part 4:招聘与选拔Part 5:培训与发展Part 6:员工关系员工社团幸福计划调职管理离职管理职称管理110Part 6:79、员工关系 员工社团 2011.4.6l组织碧桂园足球队参加广东企业机构足球挑战赛跨公司活动员工年度赛事l歌手大赛l象棋比赛l“拖拉机”比赛l羽毛球比赛l乒乓球比赛l篮球比赛l足球比赛l协会周年晚会l单身派对社团成立2010.8.30l碧桂园棋牌协会成立l碧桂园篮球协会成立l碧桂园足球协会成立l碧桂园羽毛球协会成立l碧桂园乒乓球协会成立2011.7.7l碧桂园舞蹈协会成立2011.8.30l碧桂园影视协会成立2012.11.1l碧桂园音乐协会成立2014.9.17l碧桂园摄影协会成立集团内活动目前已建立起8大社团，活跃会员总数达到1115人，保持员工活动平均每天120人次的员工参与量。1111180、2Part 6:员工关系 员工酒店幸福计划每间/晚 0元每间/晚 约200400元每间/晚 约200400元只要您在碧桂园工作满一年，享受每年4间免费房只要您是碧桂园员工，享受每月5间特价房 （每晚限2间）只要您携家属入住，享受每月5间优惠房 （每晚限2间）另：宴会优惠（婚宴、生日宴、满月宴会）免收布场费、场租全免！免收餐饮服务费，餐费、酒水折扣！Part 6:员工关系 调职管理 1/2调职管理原则5 51 12 23 34 4人尽其才，充分发挥员工的能力和潜质。公司不支持凭个人主观意愿的频繁调动申请。员工申请调动须征得所在部门负责人同意方可到意向部门面试。各公司、各部门之间不得进行非正当人才81、竞争。集团根据企业发展需要统一组织内部竞聘。113Part 6:员工关系 调职管理 2/2调职流程调职前公司/部门调职后公司/部门调出部门同意调出，并填写BIP流程调入部门同意，并经部门负责人签名确认人力资源部审批，并办理调职手续员工因工作调动申请在原公司购买社保的，在提交调职员工变动表的同时提交调职员工购买社保申请表，并附上个人身份证复印件。114Part 6:员工关系 离职管理原则1 1试用期内辞职：提前3天 （提供手写签名的辞职信）正式职员辞职：提前30天（提供手写签名的辞职信）2 2审批时间原则上不超过5个工作日项目总以上人员离任审计115Part 6:员工关系 职称评定执业资格证书职称证书从业资格证书进行职称评定可以帮助员工更好地开展职业发展规划，不断提高员工个人专业素质水平，进一步满足公司高速发展的需要。职称评定补贴标准在职员工参加职称证书或执业资格证等各类证书的考试、评审的有关培训费、考务费、职称评审费用等，取得证书者，可持证书到当地人力资源部申请报销。执业资格证在公司注册的注册费用，由公司报销。116