1、房地产标杆企业人力资源管理介绍房地产标杆企业人力资源管理介绍2标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训与发展六、培训与发展七：新公司成立的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系3员工的满意与组织绩效关系员工的满意与组织绩效关系哈佛大学研究：哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在员工满意度与企业利2、润之间存在价值链价值链关系，员工满意度每提高关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。个百分点。”4人力资源管理框架人力资源管理框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理5标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责3、划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训与发展六、培训与发展七：新公司成立的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系6领导者领导者知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者员工服务者业务伙伴员工服务者业务伙伴专家专家人力资源管理角色模型人力资源管理角色模型71984-1997：行政管理到人事管理：行政管理到人事管理1998-2000：人事管理到人力资源管理：人事管理到人力资源管理2001-：人力资源管理到战略性人力资源管理：人力资源管理到战略性人力资源管理万科HR角色演变万科HR角色演变8基于经验的管理体系：基于经验的管理体系：1984-1997A4、M-PM：关注人事运营：关注人事运营万科主题年：与业务相关万科主题年：与业务相关1997：客户年：客户年1996：质量管理年：质量管理年1995：资金年：资金年万科HR角色演变万科HR角色演变9基于学习的框架体系：基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理：人力资源管理万科主题年：与人相关万科主题年：与人相关2000：职业精神年：职业精神年1999：团队精神年：团队精神年1998：职业经理年：职业经理年万科HR角色演变万科HR角色演变10整合的框架体系：整合的框架体系：2001HRM-SHRM：战略人力资源管理：战略人力资源管理万科主题年：与战略相关万科主题年：与战略相关5、2005：变革先锋 企业公民：变革先锋 企业公民2005：颠覆：颠覆引领引领共生共生2004：成就：成就生活生活梦想梦想2003：生活无限：生活无限2002：客户微笑：客户微笑2001：网络联盟：网络联盟万科HR管理角色演变万科HR管理角色演变11以客户为导向以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁做事情之前，定位的客户是谁股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？首先在首先在18类客户中找出了最重要的类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求类客户，明确需求业务和组织业务和组织全体员工全体员工外部有选择的服务对象高校、合作伙伴等外部有选择的服务对象高校6、合作伙伴等12客户需要什么客户需要什么业务和组织的需求业务和组织的需求获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；战略伙伴，变革推动者战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本建立有效的管理架构和流程建立有效的管理架构和流程职员的需求职员的需求发展空间和公平的机会发展空间和公平的机会健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化7、）健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化）具有竞争力的薪酬具有竞争力的薪酬潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等外部客户的需求外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境营建双赢的环境13万科人力资源部宗旨万科人力资源部宗旨改善个人和组织的效能改善个人和组织的效能加速员工和公司的发展加速员工和公司的发展14万科人力资源部定位万科人力资源部定位变革的推动者方法论专家HR职能专家变革的推动者方法论专家HR职能专家其他部门其他部门管理层管理层职员职员战略合作伙伴不可8、或缺的支持部门值得信赖战略合作伙伴不可或缺的支持部门值得信赖文化的总结和推广文化的总结和推广15战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长的最佳合作伙伴，与内9、外部合作伙伴共同成长战略目标战略目标16做到了吗？人力资源的专业成就衡量做到了吗？人力资源的专业成就衡量人力资源专业成就评估人力资源专业成就评估有什么启发？有什么启发？17标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训与发展六、培训与发展七：新公司成立的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系18万科集团一万10、科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一个部门人力资源属于三大强势部门之一总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部产品管理部采购工程部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室长三角区域总部珠三角区域管理总部环渤海区域管理总部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉19万科组织结构特点分析：优势万科组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰业务细分业务细分业务细分业务细分管理强势管理强势管理强势管理强势前后端控制为主前后端控制为主前后端控制为主前后端控制为主管理方式：集团在三个11、方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法12、(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线20万科组织结构特点分析：弱势万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高管理成本高管理成本高管理层级多管理层级多管理层级多管理层级多产品线管理能力弱产品线管理能力弱产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专13、业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。21万科HR结构现在万科HR结构现在人力资源部人力资源部营运营运培训培训开发开发流程服务人力资源信息化薪酬绩效讲师/课程管理战略HR规划员工招聘优才管理14、资质、职业生涯员工关系E学院培训组织企业文化建设人事审计物业物业HR督导督导物业HR管理2223未来的结构未来的结构人力资源部人力资源部人才服务中心人才服务中心人才发展中心人才发展中心万科大学万科大学流程服务员工招聘薪酬福利管理领导力发展中心高级人才管理企业文化建设和推广培训体系建设和规划人力资源信息化组织设计和HR规划政策中心政策中心HR审计和监察组织绩效管理政策研究和推广员工关系高级人才培训兼并收购HR整合合作伙伴培训知识共享平台24人力资源人力资源文化与价值观、人力资源规划、组织变革、合作并购、岗位价值评估与工作分析等人 力 资 源 部负 责 人人 事 运 营 中 心人 事 制 度 与 15、规范，劳 资 关 系，人 事 外 包行 政 主 管与 培 训 支 持人 事 运 营 中 心培 训 与 行 政 中 心人 才 发 展 中 心员 工 关 系、潜力 人 员 培 养招 聘、绩 效 管理 与 薪 酬培 训 与 行 政 中 心组 织 发 展 中 心人 才 发 展 中 心行 政 助 理前 台人 事 事 务，人事 档 案 与 信 息化总 经 理 司 机二 沙 岛 服 务 中心一线公司：人力资源一线公司：人力资源人事运营 人才发展 培训 等25对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P组织人员管控组织人员管控(People)战略规划人员编制战略规划人员编制招聘与录用招聘与录用新公司16、人员委派新公司人员委派人员任职人员任职人员发展人员发展高层管理编制集团总部审批下属公司编制高层管理编制集团总部审批下属公司编制TPP/MPP发展规划金牌员工制定本公司规划三年轮岗任期审计离任审计提名发展规划金牌员工制定本公司规划三年轮岗任期审计离任审计提名TPP/MPP人员其他人员部门经理助理以上人员部门经理助理以下人员集团总部新动力招聘高层录用三类人员（总经理、总办主任、财务经理）按照新公司成立指引执行一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名下属公司人员其他人员部门经理助理以上人员部门经理助理以下人员集团总部新动力招聘高层录用三类人员（总经理、总办主任、财务经理）按照新公司成立指引17、执行一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名下属公司指导体系：集团统一人力资源管理手册指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/601：1份程序份程序16：16分指引分指引60：60份表格份表格管控边界管控边界TPP(Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升MPP(Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养26对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P绩效管控绩效管控(Performance)组织绩效组织绩效人员绩效人员绩效专业绩效评估专业绩效评估管理绩效评估管理绩效评估特别奖励特别奖励通报评价下属公司18、通报评价下属公司 BSC钻石大奖黄金大奖对各部门绩效钻石大奖黄金大奖对各部门绩效BSC分解分解KPI集团内通报批评、表扬公司内部通报公司内部特别奖进度大奖质量大奖集团两项：信息管理集团内通报批评、表扬公司内部通报公司内部特别奖进度大奖质量大奖集团两项：信息管理HR管理评估同左集团总部评价第一负责人绩效集团年度：管理评估同左集团总部评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：（述职）区域年度：5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）以集团排名作为部门绩效考核一项指标季度逐级考核部门经理：项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核19、排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）以集团排名作为部门绩效考核一项指标季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力下属公司辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力下属公司注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度集团BSC见后27标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训20、与发展六、培训与发展七：新公司成立的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系28万科招聘的万科招聘的6项原则项原则-以德为先原则以德为先原则-亲属回避原则亲属回避原则-团队合作原则团队合作原则-注重专业原则注重专业原则-不拘一格原则不拘一格原则-科学测评原则一份面试表科学测评原则一份面试表29招聘与录用招聘与录用招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式外部招聘的流程5个步骤:外部招聘的流程5个步骤:-应聘资料初选、-应聘资料初选、-专业测试-专业测试-招聘专员初试（一面）-招聘专员初试（一面）-使用部门复试（二面）-使用部门复试（二面21、）-HR经理复试（三面）-HR经理复试（三面）-正式录用-正式录用过程中的测评包括：过程中的测评包括：-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-专业测试-专业测试-人才素质测评-人才素质测评30招聘与录用招聘与录用方法:结构化的面试工具:方法:结构化的面试工具:重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等关键岗位的确认:财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财22、务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用关键岗位的确认:财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用新毕业大学生需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习新毕业大学生需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习31几个结构化面试题范例几个结构化面试题范例1.你以前在完成一项工作时，有没有遇到过来自公司其他部门的阻力？你是怎么消除这种阻力的？你以前在完成一项工作时，有没有遇到过来自公司其他部门的阻力？你是怎么消除这种阻力的？2.开会的23、目的有哪些？开会的目的有哪些？3.一件必须做的工作在开始之前，你首先想的是什么？一件必须做的工作在开始之前，你首先想的是什么？4.你的下属在提交的报告中出现了几处错误，引起了客户的不快，但是你知道他为了这个报告花费了大量的精力和心血，并且作了系统而卓有成效的工作。当为下属这次工作的整体表现打分，优、良、中、差你会打什么分？为什么？你的下属在提交的报告中出现了几处错误，引起了客户的不快，但是你知道他为了这个报告花费了大量的精力和心血，并且作了系统而卓有成效的工作。当为下属这次工作的整体表现打分，优、良、中、差你会打什么分？为什么？5.如果你的部门新来一位同事，能力和威望都和你相当，你会有什么感觉24、？如果你的部门新来一位同事，能力和威望都和你相当，你会有什么感觉？6.在选择或接受工作任务时，你会考虑哪些因素（追问）？在选择或接受工作任务时，你会考虑哪些因素（追问）？7.你同意你同意“客户都是平等无区别的客户都是平等无区别的”这句话吗？这句话吗？32标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训与发展六、培训与发展七：新公司成立25、的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系33入职引导指引入职引导指引一、入职引导人确定一、入职引导人确定新员工的入职引导人由部门负责人指定，必须由主管（含主管）以上级别员工担任，且必须是新员工所在部门直属上级新员工的入职引导人由部门负责人指定，必须由主管（含主管）以上级别员工担任，且必须是新员工所在部门直属上级二、入职引导人名单申报及期限二、入职引导人名单申报及期限新员工入职当日即由部门负责人为其确定入职引导人，并报总经理办公室备案新员工入职当日即由部门负责人为其确定入职引导人，并报总经理办公室备案入职引导人期限为新员工入职之日起至该员工转正入职引导人期限为新员工入职26、之日起至该员工转正34入职引导清单入职引导清单35入职引导评估的入职引导评估的5项内容项内容新职员姓名 部门 入职时间 职务 工作态度 绩效评估 团队精神与 人际关系 学习能力 时间管理 综合评价 入职引导人签名 新职员签名 部门经理签名 人力资源部意见 36标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系权责划分四、招聘27、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系37万科员工的成长阶梯与培训提供万科员工的成长阶梯与培训提供新公司万科化新动力新员工员工发展新经理资深经理第一负责人核心价值观专业技能管理技能技能提升技能发展员工的职业生涯与培训的提供成长阶梯培训提供员工的职业生涯与培训的提供成长阶梯培训提供38培训类别与内容培训类别与内容培训课程类别：培训课程类别：-课程类-课程类-交流类-交流类-考察类-考察类-进修类-进修类课程专业设置:课程专业设置:（1）通用管理；（2）文化理念；（3）职业技能；（4）设计；（5）工程；（6）人力资源；（7）客户服务；（8）财务资金；（9）营销；（28、10）项目发展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物业管理、（15）审计；（16）其他。1）通用管理；（2）文化理念；（3）职业技能；（4）设计；（5）工程；（6）人力资源；（7）客户服务；（8）财务资金；（9）营销；（10）项目发展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物业管理、（15）审计；（16）其他。39培训与发展培训与发展新公司的培训：全员参加新公司的培训：全员参加新动力培训：所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训新动力培训：所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训新员工培训：采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网29、上学堂，即E学院“新职员课堂NEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，新员工培训：采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即E学院“新职员课堂NEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，员工发展培训：员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训员工发展培训：员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训员工发展培训还包30、括了双向交流的方式 通常要两周以上员工发展培训还包括了双向交流的方式 通常要两周以上新经理培训：新经理培训（NMO）主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。新经理培训：新经理培训（NMO）主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。40新员工培训新员工培训培训内容 培训讲师 课时 培训内容 培训讲师 课时 必修课 必修课 公司简介 1H 房地产业务流程介绍 1H 入职须知与公司制度介绍31、 1H 薪酬福利介绍 1H 绩效考核制度 1H 财务报销制度介绍 1H IT 应用技能培训 1H 总经理座谈 1H 新老员工交流 1H 培训调查与考试 0.5H 选修课选修课 发展史与企业文化宣贯发展史与企业文化宣贯 1H 演讲与自我表达 演讲与自我表达 2H 时间管理 时间管理 2H 职业礼仪 职业礼仪 1.5H 团队活动 团队活动 2H 41培训与发展培训与发展资深经理培训（SMO）：资深经理培训（SMO）：资深经理管理技能的发展，对象是分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训，有集团统一组织。资深经理管理技能的发展，对象是分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训，有集32、团统一组织。第一负责人培训：第一负责人培训：主要针对任命的各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。主要针对任命的各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。42培训课程体系培训课程体系培训课程体系培训课程体系33、某公司基于培训体系的培训规划某公司基于培训体系的培训规划43培训积分管理培训积分管理培训积分管理（课程积分系数课时数）培训积分管理（课程积分系数课时数）-普通员工每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分）-普通员工每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分）-部门经理级别不少于40分-部门经理级别不少于40分-一些公司规定部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定-一些公司规定部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定44内部授课要求内部授课要求级 别最少年授课时数级 别最少年授课时数部门经理以上级（包括部门经理级）部门经理以上级（包括部门经理级）3小时小34、时部门副经理部门经理助理部门副经理部门经理助理2小时小时地产公司的各专业主任师地产公司的各专业主任师各创新团队团长各创新团队团长讲师级别讲师级别年罚款数额（人民币）年罚款数额（人民币）总监级7000部门经理级6000部门副经理级5000部门经理助理级4000各专业主任师300045竞聘上岗竞聘上岗目的:选拔部门副经理及以下管理人员目的:选拔部门副经理及以下管理人员竞聘流程:竞聘流程:-人力资源部门发布竞聘上岗的职位-人力资源部门发布竞聘上岗的职位-公司内部所有人员都可以报名-公司内部所有人员都可以报名-专业测试、命题报告、现场主题报告及演讲、评委评价、员工评议、见习、见习述职到最终任命需要7个35、环节-专业测试、命题报告、现场主题报告及演讲、评委评价、员工评议、见习、见习述职到最终任命需要7个环节-竞聘过程通过引入竞争机制，体现了内部透明性和规范化，同时提供给员工更加公平的机会，也锻炼了相关的员工。-竞聘过程通过引入竞争机制，体现了内部透明性和规范化，同时提供给员工更加公平的机会，也锻炼了相关的员工。46竞聘上岗竞聘上岗深圳万科的做法:深圳万科的做法:-在深圳万科原先每年有三分之一的岗位空缺会安排竞聘上岗-在深圳万科原先每年有三分之一的岗位空缺会安排竞聘上岗-现在增加到三分之二的岗位安排竞聘-现在增加到三分之二的岗位安排竞聘-其余有总经理按照任职资格评价确定人员-其余有总经理按照任职资36、格评价确定人员-有时即使内部有非常合适的人选也会安排通过竞聘的方式最终确定人选-有时即使内部有非常合适的人选也会安排通过竞聘的方式最终确定人选47优才管理与发展优才管理与发展建立TPP/MPP人才管理体系:建立TPP/MPP人才管理体系:TPP:是指潜力人员，为总部业务经理以下及分公司部门副经理以下的优秀人员，未来可以培养成中层管理人员TPP:是指潜力人员，为总部业务经理以下及分公司部门副经理以下的优秀人员，未来可以培养成中层管理人员MPP:是指分公司部门副经理以上及总部业务经理以上的人员，未来可以培养成分公司的高层领导及集团的部门经理级领导的高层管理人员MPP:是指分公司部门副经理以上及总部37、业务经理以上的人员，未来可以培养成分公司的高层领导及集团的部门经理级领导的高层管理人员48优才管理与发展优才管理与发展TPP/MPP-每年各分公司及总部部门推荐 TPP不超过一线公司总数20%-每年各分公司及总部部门推荐 TPP不超过一线公司总数20%-有集团统一安排协助其规划个人职业发展-有集团统一安排协助其规划个人职业发展-提供更多的职业指导和培训-提供更多的职业指导和培训-提供更多的外部交流学习和岗位轮换的机会-提供更多的外部交流学习和岗位轮换的机会-指定内部教练和良师对其进行培养-指定内部教练和良师对其进行培养49公司职级图公司职级图薪金级别表薪金级别表50标杆企业的人力资源管理标杆企38、业的人力资源管理目录：目录：一、人力资源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训与发展六、培训与发展七：新公司成立的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系51组织结构根据组织的发展阶段进行设置组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段初始阶段总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部第一负责人初级阶段初级阶段:尚未开展实际运作阶段尚未开展实际运作阶段,前期准备阶段39、前期准备阶段设立设立5个部门个部门,采用比较精简的结构采用比较精简的结构总办含总办含:HR 行政 信息 公关行政 信息 公关财务财务:会计核算、资债管理，工程预算、成本控制会计核算、资债管理，工程预算、成本控制工程工程:准备工作前期准备工作 报批报建准备工作前期准备工作 报批报建设计设计:总部进行总部进行,前期准备前期准备销售销售:品牌推广品牌推广初始阶段初始阶段-第一阶段第一阶段52新项目对人员的配置要求新项目对人员的配置要求分公司第一负责人分公司第一负责人:集团高层及人力资源部门确定集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理总办主任及财务40、经理:集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定总办主任及财务经理必须在总部工作总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流年以上或者在总部交流1-3个月个月前期招聘人员组成前期招聘人员组成:项目发展人员项目发展人员:项目手续办理项目手续办理1人人设计人员设计人员:组织项目设计组织项目设计5人人工程管理人员工程管理人员:施工现场管理施工现场管理3-4人人审算人员审算人员:项目预算编制项目预算编制2人人营销人员营销人员:市场监控与研究市场监控与研究2人人财务人员财务人员:财务管理财务管理2人人行政人员行政人员:行政与人事管理行政与人事管41、理1人人53总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司第一负责人组织结构根据组织的发展阶段进行设置组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段初始阶段总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目部第一负责人初始阶段初始阶段-第二阶段第二阶段初始阶段初始阶段-第三阶段第三阶段54组织结构根据组织的发展阶段进行设置组织结构根据组织的发展阶段进行设置-发展阶段发展阶段总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目发展部营销部项目经理部1项目经理部2第一负责人55标杆企业的人力资源管理标杆企业的人力资源管理目录：目录：一、人力资42、源管理框架一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分权责划分四、招聘、录用四、招聘、录用五、入职引导五、入职引导六、培训与发展六、培训与发展七：新公司成立的组织管理七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系八：绩效管理体系56“If you canIf you can t measure it,t measure it,you canyou can t manage it.t manage it.”Robert Kaplan and David NortonRobert 43、Kaplan and David NortonAuthors of Authors of“The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard”57标杆企业的绩效考核有以下标杆企业的绩效考核有以下4个特点个特点基于战略采用基于战略采用BSC基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长四个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长四个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标简单可操作简单可操作采用相对容易获得的指标采用相对容易获得的指标,较少的指标数量较少的指标数量,主要采用直接上级评价主要采用直接44、上级评价强调过程沟通强调过程沟通关注事前事后的沟通关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈(至少至少1小时以上小时以上)充分的激励性同时给予改进机会充分的激励性同时给予改进机会评估结果分级评估结果分级,强制排序强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供58战略目标的分解战略目标的分解集团发展战略集团发展战略集团发展战略集团发展战略1建立战略地图建立战略地图建立战略地图建立战略地图2公司经营计45、划公司经营计划公司经营计划公司经营计划3二级计划二级计划二级计划二级计划4三级计划三级计划三级计划三级计划5公司绩效公司绩效BSC公司绩效公司绩效BSC3部门绩效部门绩效BSC部门绩效部门绩效BSC4岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效5一级指标一级指标一级指标一级指标3二级指标二级指标二级指标二级指标4三级指标三级指标三级指标三级指标5计划管理流程计划管理流程绩效管理流程绩效管理流程支持体系？支持体系？59集团集团BSC范例范例衡量下属公司衡量下属公司BSC 范例范例60BSC-KPI分解：分解公司绩效指标并对应责任部门分解：分解公司绩效指标并对应责任部门KPI序号一级指标监控部门KPA/二级指46、标部门指标序号一级指标监控部门KPA/二级指标部门指标是否BSC(1考核/2奖惩)责任部门管理部门责任部门管理部门销售金额3销售回款率1 营销、财务财务回款周期1 营销、财务财务销售金额3营销费用控制1 营销财务部门可控管理费用的控制1 财务、各部门财务质量成本1设计、营销、项目、工程成本、客服责任成本项目群成本竣工备案入伙节点完成(在里程碑考核里加大权重)4税务筹划税务筹划目标达成率1 财务财务融资结构3考核净利润3融资总额3资金计划准确率1财务/收付款部门财务项目现金流完成能力（已体现为财务指标/业绩指标,借款需4证齐全节点达成率,加大权重）4预售款解付(加大落架/开盘/开放等点权重)4集47、团资金管理排名1 财务财务4销售金额（按签约口径）3 营销财务占用总资源回报率全成本目标销售回款财务财务融资结构13考核净利润（07年换成销售创造利润)261客户投诉处理率1 客服客服投诉回复及时率1 客服客服维修回访满意度1 客服客服维修回访抱怨度1 客服客服二次返修率1 客服客服维修完成及时率1 客服客服销售回访满意率1 营销客服销售回访抱怨度1 营销客服销售服务有效投诉次数1 营销客服合同签署差错率1 营销客服总体规划满意度（年度）1 设计客服房屋设计满意度（年度）1 设计客服合同附图准确率1 设计/项目客服房屋质量满意度房屋质量满意度非业主会员转为业主会员比例1 客服客服非业主会员增长48、数量1 客服客服万客会员推荐及再购买比例1 客服客服10客户忠诚度维系与提升状况客户满意度提升计划完成率1 相关部门客服11工程管理质量工程工程2级指标见工程KPI表1物业管理客户满意度2物业管理费收缴率2管理质量事故数3投诉处理满意度投诉处理满意度客户忠诚度标准分9客户关系规划设计满意度销售服务满意度客服客户关系规划设计满意度销售服务满意度客服12物业管理质量总办维修满意度总办维修满意度62一级指标：基于战略分解用于衡量公司总体绩效的指标一级指标：基于战略分解用于衡量公司总体绩效的指标（集团直接指标公司战略分解）（集团直接指标公司战略分解）二级指标：一级指标分解可以用于衡量流程或部门绩效指标49、二级指标：一级指标分解可以用于衡量流程或部门绩效指标三级指标：二级指标分解可以用于衡量部门或者岗位的绩效指三级指标：二级指标分解可以用于衡量部门或者岗位的绩效指标标63绩效体系考核总体框架绩效体系考核总体框架下属公司总经理下属公司总经理区域内城市公司总经理区域内城市公司总经理部门 员工部门 员工年度考核年度考核季度考核季度考核管理层述职管理层述职+不做季度考核不做季度考核专业评价专业评价经营目标完成经营目标完成+年终KPI考核（BSC）年终KPI考核（BSC）五项基准指标五项基准指标+注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入客户满意度 员工满意度不做季度考核不做季度考核下属公司部门经理下属公司部门经理管理能力管理能力+部门KPI考核（BSC）部门KPI考核（BSC）行为指标行为指标+季度平均值季度平均值一般管理人员一般管理人员管理能力管理能力+计划目标计划目标行为指标行为指标+行为指标行为指标+计划目标计划目标季度平均值季度平均值季度平均值季度平均值64绩效考核绩效考核范例范例65绩效管理程序强调实现绩效管理程序强调实现PDCA管理管理 66绩效考核与奖金介绍绩效考核与奖金介绍季度绩效奖金销售收入季度绩效奖金销售收入年度绩效奖金利润年度绩效奖金利润范例说明范例说明67谢谢谢谢!